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华能集团信息化项目概算管理体系建设实践-谢佩辉.pdf

编号：136481

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华能集团信息化项目概算管理体系建设实践-谢佩辉.pdf

1、中国华能集团有限公司信息中心中国华能集团有限公司信息中心谢佩辉谢佩辉华能集团信息化项目概算管理体系建设实践华能集团信息化项目概算管理体系建设实践一、背景与问题二、项目整体规划三、应用与实践四、下一步探索目录PART 01背景与问题华能信息中心是华能集团非法人直属机构，于2005年10月注册成立。现有综合处、党建工作处、规划处、技术处、资源处、运维处、项目处和网络安全处8个处室，正式职工41人。主要承担集团公司信息化工作管理职责，包括：集团公司信息化规划、计划、预算、考核等工作的管理；网络安全监督管理、信息技术管理；信息化应用系统建设和运维方面的管理；信息化基础资源建设和运维方面的管理；对外负

2、责对接国家相关信息化管理机构，落实信息化相关要求；负责信息公司业务的归口管理工作。华能信息中心简介集团公司信息化业务管理优化升级企法部信息化管理处规划、计划、预算、考核、需求管理等信息中心规划处与ERP相关的项目建设和运维技术处网络安全，信息技术管理资源处信息系统应用开发和运维，工业互联网运维处机房、桌面运维等2018年信息中心业务关系梳理信息中心业务职责划分信息中心规划处规划、计划、预算、立项、考核、外联等技术处信息技术管理资源处应用建设、数据管理、工业互联网运维处应用系统运维管理项目处基础资源管理网络安全处网络安全管理、信创“1+7+N”制度体系“1”：中国华能集团有限公司信息化管理规定“

3、9”：网络安全管理办法信息化建设项目需求和前期工作管理办法信息化计划和预算管理办法信息化项目立项和建设管理办法信息化应用系统运维管理办法数据管理办法信息化技术规范管理办法信息化基础资源管理办法信息化工作考核管理办法“N”：机房管理、网络地址编码管理、软件正版化、云资源管理等信息化项目管理办法概算管理的主要问题概算编制责任不明确概算审查能力不足概算审查依据不充分业务与IT缺乏“共同语言”询价困难为什么是这个数？信息化项目费用评估标准化是大趋势工信部行业标准软件成本度量规范2013年正式发布，2018年12月正式升级为国家标准。工信部颁发软件工程造价师人才资格证书，目前全国已有近

4、万名软件工程造价师。一些单位信息化项目采购已将是否拥有软件工程造价师作为企业准入标准。北京软件造价评估技术创新联盟每年都会联合工信部标准化研究院发布中国软件行业基准数据用于指导软件费用测算国家审计署参与国标、行标的制定，采用国标进行信息化项目费用评估降低合规风险。审计署以往审计重点是“财政资金”，后续会继续扩大审计范围，国有资本投资需纳入审计；审计也会从“事后审计”前移到“事前审计”。国资委对于国央企的“集团化管控”要求在逐步加强。集团要对下属子分公司统一监督、管理。能源行业很多兄弟单位也都依据国标、行业基准数据发布了信息化项目费用评估的企标，来规范信息化建设的费用投资，保障合规性，规避审计

5、风险。PART 02项目整体规划项目目标项目目标本期目标：体系建设建立操作性强、科学规范、合规统一、符合集团管理现状的华能信息化项目工作量/费用评估、计价和取费标准对不同类型的信息化建设项目的概算管理提供确切依据，对信息化建设项目的造价做到合理有效的管控，逐步提升组织精细化管理水平目标1：人员初步建立30人左右规模，具备功能点计数能力与实践经验的专业信息化费用评估团队；初期引入外部专家实施第三方评估目标2：方法基于国家及行业相关标准，引入功能点方法并适度优化，建立适用于华能集团的、基于功能规模的费用评估模型目标3：过程建立华能集团信息化项目费用评估体系，并应用于2022年立项信息化项目的工作量

6、评估目标4：资产确定项目分类及各类产品生产率基线；建立典型系统功能点计数样例/字典/常见问题FAQ等主要工作策略主要工作策略0102030405改进策略充分借鉴同业优秀实践并结合华能管理要求，以估算场景为突破口，进而逐步拉动科技管理水平整体提升与已有管理流程充分结合，平滑过渡应用成本最小化在引入新的规模估算方法的同时，不忽略相关过程（例如数据审核、评价机制、功能点小组机制）的建设及知识转移与指导方法、过程、人并重通过历史数据分析及交叉验证，对项目合理分类，宏观方法与微观方法相结合提升方法适用性及使用效果以同业对标促管理水平提升关注数据根据试用情况对方法及估算模型进行适应性调整，通过定期审核

7、及指导活动充分保证基础数据的有效性，并择机扩展、深化应用场景，逐步形成管理闭环循序渐进，持续改进项目主要工作内容组建内部评估专家组（可选）软件造价师认证培训历史数据采集、分析制定流程规范及实施细则数据分析及模型建立建立典型功能点字典、指南等项目策划现状调研与分析项目启动会试用与持续优化推广培训（知识转移）第三方评估项目总结PART 03应用与实践华能的改进示例1：现场调研文档检查-问题及改进1.个别项目的需求书写过于简单，五百万的软件定制开发项目的需求功能描述不到10页。输入信息少的情况下，费用评估不准确，项目范围不确定，项目实施风险较大。2.升级改造类项目在可研报告中未明确标注哪

8、些是本期新开发功能、哪些是本次升级改造类功能等等，影响域分析不够全面；需求分析功能描述有遗漏；需求分析人员不掌握FP的需求定义方法.应对：1.改进可研报告、投资需求表模板以便支持FP方法。2.为需求书写人员、费用评估人员安排了FP方法培训、可研报告书写培训。3.在可研报告评审checklist中添加审核FP书写内容等。华能的改进示例2：历史数据考古人月费率调整项目编号项目编号预算费用预算费用评估费用评估费用预算预算/评估费用评估费用T2.16T2.16T21008-10-15964881.22T21012 875509.281.72T21019 1

9、30.478.071.67T21025 300157.011.91Z21001 2602910.89Z2.99Z21043150120.121.25Z21057 64.2542.041.53Z21058 54.2540.611.34Z21059 4039.011.03总计总计/平均平均3282.92481.141.321.321.项目的预算/评估费用的比率均值为1.322.项目预算费用与功能点数量的相关系数为0.95强相关3.项目组核实、修订历史数据确保其合理。4.在以上基础上，不考虑方程法中其他因子的调整。对人月单价调整为原人月基准单价的1.32倍，形成华能新人月单价，

10、华能新人月单价符合华能政策性人月费率要求。5.通过其他历史项目、新项目测算验证，该人月单价设置相对合理6.通过历史数据考古，最终实现人月费率的基准比对、转换选择典型历史项目，对历史数据进行考古。收集企业历史项目历史数据，针对这些历史数据进行费用评估。数据分析如下：实操演练-典型项目审核序号序号项目名称项目名称评估类型评估类型首次申报费用首次申报费用（万元）（万元）审核后费用审核后费用（万元）（万元）1项目1软件定制开发评估580.99176.86 2项目2软件定制开发评估800.57281.42 3项目3软件定制开发评估304.9541.82 4项目4软件定制开发评估1570 603 汇总32

11、56.511103.1581 801 305 1570 177 281 42 603 0200400600800016001800华创空间网络学院总部内网站统一智慧平台首次申报费用 vs 审核后费用首次申报费用（万元）审核后费用（万元）针对一些典型项目进行费用评估，在实践中通过实操演练，培养内部专家、项目组成员不熟悉方法的项目组首次申报费用，与外部专家审核后费用，差异较大华能人员培训1.人员培训宣贯：开展了1次软件造价评估的培训，通过率在80%以上2.针对被评估对象，开展FP方法普及培训及需求文档书写培训3.针对内部专家，通过项目的实操演练，来加大培训效果信息化建设项目概

12、算管理体系华能集团信息化建设项目费用评估模板，针对功能点方法进行了案例剖析，重构投资需求表模板，制定了项目费用评估表及华能集团功能点计数指南。完善华能集团有限公司信息化项目管理办法。统一了项目分类、费用构成与计算规定，明确各单位/部门职责、费用评审工作流程等。华能集团信息化建设项目费用评估指南，对投资需求评审、费用估算、评估等具体工作开展起到指导作用。规范操作指南模板/样例/工具华能信息化建设项目概算管理体系信息化建设项目概算管理体系软件造价评估结果流程规则方法基准数据行业数据历史数据机制功能点字典定制规则评估模型模板形成了以数据为基础，以标准、规则、方法、模板为工具，以评估模型、定制规则为依

13、据，以流程、机制为支撑，以合理、科学、规范的结果为导向的信息化建设项目概算管理体系。应用指南标准主要工作成果示例华能实施后收益1.解决预算合理性、合规性的问题，满足监管审计的要求。2.统一信息化建设项目“沟通语言”，降低业务部门、信息化相关部门、乙方的沟通成本。3.提升需求文档的质量。在项目前期尽可能地明确项目范围、实施内容，降低项目实施风险。4.降本增效。借助于第三方的力量，节省了项目预算。项目预算由超过上限趋向于中值。5.提高了议价能力。提升华能与大型科技公司的议价能力，最终项目预算均在软件造价评估的范围之内。PART 04下一步探索下一步探索1.加强概算管理体系的推广实施、外部专家审核、第三方评估等工作，打好基础。“管理无需惊人之举”！2.针对管理体系体系进行持续优化。进一步完善费用评估流程、模板、指南、示例等文件，优化投资需求表、可研报告等模板。3.基于历史数据，优化概算管理-信息化建设项目费用评估模型，针对特定项目进行规则定制。4.加大概算管理相关干系人的培训、实操演练等，使得相关干系人掌握概算管理体系、需求书写方法等。5.与行业基准数据进行对标，发现企业的改进区域，有针对性的进行改进，最终提升企业过程管理能力。谢谢！中国华能集团有限公司信息中心中国华能集团有限公司信息中心

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