1、国企人才领导力展望专刊稳中求进以进促稳先立后破Development Dimensions international,Inc.,2024.All rights 国企才领导展望专刊1国有企业是国民经济的重要支柱。当前正处于百年未有之大变局、改革攻坚的关键时期，人才已然成为推动国有企业持续创新、转型升级和发展新质生产力的关键要素。长期以来，如何通过吸引、培养以及用好优秀人才，以提升企业的核心竞争力，助力中国式现代化建设，一直是许多国有企业关注的焦点。DDI智睿咨询进入中国20多年来，服务过众多国企，在国企人才的 选育用留 这一主题上积累了大量的洞察与实践。为助力国有企业切实做好人才队伍建设，我们

2、对来自全国40家国有企业的人才和HR专业人士进行了调研，通过对987位国企人才调研数据的分析，并结合对中国近3,000位来自各大企业的人才调研数据以及HR专业人士的调研数据，产出九大数据洞察，希冀能够助力国有企业了解和探索当前的领导力现状和实践，总结提炼未来对国有企业至关重要的人才管理实践和领导力趋势，以期助力构建一个高效、创新、可持续的人才体系，支撑企业的战略目标和长远发展。国企人才领导力展望专刊 通过对调研数据的分析得出九项数据洞察（具体请参阅目录），涵盖以下三大领域：1 国企人才的核心挑战：在当前充满不确定的大环境中，业务与人才都是国企人才关注的核心议题，而应对业务挑战还是要靠人，然而数

3、据显示，国企人才在这方面信心不足。2 打造面向未来的人才：面对优质人才的短缺和人才流失的风险，如何从企业内部发现和培养未来人才？怎样通过打造后备人才来夯实人才队伍建设？如何助力人才快速成功起步？3 HR的角色转变：近十年来，HR在企业内部的角色发生了何种变化？为因应更加诡谲的商业环境，助力企业的业务成功，HR自身能力又该如何迭代升级？专刊中所呈现的九项研究洞察，不仅从调研数据分析出发，说明数据对于国有企业的意义及影响，并结合DDI智睿咨询半世纪以来与时俱进累积的领先企业的实践，提供了可立即采取行动的建议。希冀这份专刊能够切实为国有企业的人才管理实践提供更多的借鉴和参考。关于 国企人才领导力展望

4、专刊2Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊荐言稳中求进，是长期时空问题。对国有企业而言，稳是大趋势，是时间维度长远意义上的稳。进是小闭环，是空间维度的快速螺旋上升。长远看，国有企业的战略要稳；短期看，国有企业的业务要加速增长，模式要加速迭代，人才要加速优胜劣汰，核心人才的领导力要加速提升。以进促稳，是短期空间问题。只有一个个问题及时解决，一个个闭环加速形成，才能做到进，而这种空间上的进应该是基于系统改革的进，是基于数智转型的进，是基于关键人才力、卓越领导力、核心竞争力的进。进

5、的动力来源于改革，国有企业不改革无路可走，企业需要在产业市场中优胜劣汰，需要在人才市场上争夺资源，需要在领导力培育中激发团队的压力、动力、活力。换个角度讲，这是用一种间歇性、不连续、可控制的 不稳 来打破长期制约国有企业发展的旧平衡，创造一种新的平衡。进的表现形式，也是新平衡的最突出特点，那就是业务的快速发展，而这种发展的 持续高质量 才是以进促稳的集中提现。先立后破，是短期时间问题。如果说用来形成 进 的 不稳 是创造新平衡和 稳 的动力来源，那么怎样创造这种所谓的 不稳就存在立和破的先后问题。以终为始，稳定大局压倒一切，国有企业在这个过程中责无旁贷。所以打破平衡的前提是树立新的平衡，这个时

6、间顺序非常关键。国有企业要立 跳一跳够得到 的业绩目标，要立 市场化引用育留 的人才目标，要立 打破大锅饭 的机制目标，只有这些目标立准了、立好了、立住了，有可能、有深度、有效果的 破 才做得到。DDI智睿咨询是一家国际性的领导力咨询公司，创办五十余年以来始终致力于为全球领先企业提供领导力战略、领导者遴选、领导力发展与继任管理咨询服务。国有企业作为中国发展的支柱备受 DDI 咨询团队的关注。DDI 国企人才领导力展望专刊 围绕 改革、人才 两个关键词，关注国有企业转型发展和最佳实践，在稳中求进、以进促稳、先立后破 的中央经济工作总基调下，从领导力咨询的专业视角，预见保稳的方向、凝练快进的举措、

7、分享突破的方法，为国有企业从人的视角，以人为本、人尽其才，谋求变革提供了很多好的思路。真诚希望，中国的国有企业可以充分借助更多专业咨询力量，在 2024 年，谋新局、开新篇，在更复杂的国际格局下，顶住经济发展的放缓压力，砥砺前行、勇敢担当，走出中国特色经济主体富有韧性的发展步伐。国资智库 国企才领导展望专刊 国企人才的核心挑战国企人才的最大挑战：改革、人才两手抓留任核心人才：激励与留任并重，建设核心人才队伍国企转型任重道远：数字化与创新仍需再发力打造面向未来的人才领导力发展：改革转型背景下，国企人才发展的重点人才的学习体验：他们需要什么，又得到了什么？让成长在工作中发生：提升人才发展效能的最佳

8、实践人才胜任：助力国企人才转型就位势在必行蓄力后备人才：国企高潜人才发展的新征程 HR的角色转变HR的未来角色：成为 预期者，关注内外转变与提升自身能力是关键目录Contents04089334Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊国企人才的最大挑战近几年来，由于疫情以及全球经济形势的巨大变化，导致企业经营面对着更大的不确定性。尽管当下所有企业力拼复苏，且有政策支持，但对经济增长势头放缓的预期仍较为普遍，经济前景也仍面临着下行的风险。在这样的经济形势下，本

9、次调研中的所有中国企业高管对所面临的挑战做出了自己的选择他们认为自身所面临的前四大挑战分别是 超越主要竞争对手，吸引和留住顶尖人才，经济增长放缓，以及驾驭不确定性。由此可以看出，中国企业高管在此时高度关注外部环境对企业造成的影响，这也意味着多数企业正面对着 奋战求生 的巨大压力，而吸引及保留人才则是支持企业生存的重要元素。而在本次调研中，国企各层级人才对于这一议题的看法，与中国企业高管的整体趋势有明显差异。改革、才二手抓 国企人才面临的挑战 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.推动企业创新超越主要

10、竞争对手吸引和留住顶尖人才维持员工的高敬业度数字化转型全球经济衰退/经济增长放缓员工再培训或技能提升发展下一代领导者拥有令人信服的组织目标驾驭不确定性缺少多样化和包容性遵守新的政策法规4%12%22%23%26%31%36%36%38%47%50%52% 国企才领导展望专刊 对国企人才而言最重要的两件事：组织人才与高绩效文化 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.59%54%39%33%31%打造组织人才建立高绩效文化驱动产品创新提升员工敬业度驱动数字化转型众所周知，2022年是国企改革三年行动的攻

11、坚之年、收官之年。伴随三年行动主体任务基本完成，国企在提高企业活力和效率、推动国有经济布局优化和结构调整等方面不断取得新成效。而新一轮国企改革深化提升行动即将拉开帷幕，做大做强做优是多数国企持续追求的重要方向。如前图所示，本次调研结果显示，在这样的时代背景下，国企各层级人才更关注企业改革创新的推动，超越主要竞争对手，以及吸引和留住顶尖人才。对这三项的关注程度明显超过其他议题，可以解释为国企人才最大的挑战在于改革的推动进程，以及市场化的程度，与组织内推动落地这些改革举措的关键人群是否到位。数据显示，国企人才并不格外忧心外部环境的巨幅变动与不明确，这表明对于他们而言，坚定方向推动改革是最重要的使命

12、。与其他企业更关注大环境相比，国企更在意自身的体质优化与经营能力的提升。值得关注的是，这两年的整体大环境太不可预期，大大拉高了企业经营的难度。正如在过去两年的关键词中，稳成为了期待最高的现象，这打破了多年来企业主力追求快速增长的主流趋势，不论组织或个人都以求 稳 为主要诉求。在这样的氛围下，国企需要履行社会责任，各种用人条件与保障在这波大幅振荡的环境中尽显优势，对人才的吸引力大幅提高，也更有机会招聘到优秀的人才，对人才的保留也有相当程度的优势。因此，人才的关键点在于是否找到及留任能支持改革推动及落地的好人才，质的挑战远高于 量。国企人才的挑战明显围绕推动改革正如前文所提及的，吸引和留住顶尖人才

13、是国企各层级人才最关切的挑战议题之一；而当我们问及 哪些业务事项对所在组织最为重要时选择打造组织人才的国企人才占比最高，但更值得关注的是建立高绩效文化紧随其后。这与国企三年改革行动中特别强调能上能下、能进能出、能增能减有着高度关联，如何在提供员工保障的同时，也确保绩效的有效产出，是国企人才最关切的议题之一。推动改革必然会给所有人才带来压力。在本次调研中，我们也询问了他们应对各项业务挑战的准备度。数据显示：国企人才在 推动企业创新 方面信心明显不足推动企业创新是国企人才的首要挑战，而在与变革创新相关的行动中，他们却展现出极低的信心度。根据过往的调研，国企人才普遍强于落地执行，弱于主动求变与对外探

14、索，这与本次的调研发现较为一致，尤其这几年数字化技术影响业务至巨，这些都深度影响了国企在谈改革时的具体行动力。对国企人才最重要的两大事项：组织人才与高绩效文化吸引及保留顶尖人才，关键在 质 不在 量 应对业务挑战，国企人才准备好了吗？6Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊 在 人才 相关方面信心也不足在对各项挑战的准备度方面，表示有信心的国企人才占比大多都在40%以下，其中尤为值得关注的是，表示有信心应对与人才相关的几项业务挑战的国企人才普遍都在30%以下。特别需要留意的包括

15、网罗合适能干的人才加入组织，避免员工产生职业倦怠，吸引和留住顶尖人才，避免人才流失造成的知识断层。这几项如果普遍都缺乏信心，也就意味着虽然国企人才注重人才培养，却缺乏相应的技能来形成培养人才的有效闭环。来自上下和内外的压力，所带给国企人才的挤压感，难免影响到他们的信心程度，也使得他们的工作变得更具挑战性。因此，国企人才的状态就需要被关注，同时他们也需要更多的支持。那么，向国企人才提供哪些技能相关的支持，能够帮助他们获得更多的信心以应对挑战呢？针对国企各层级人才最关注的三项挑战推动企业创新、超越主要竞争对手以及吸引和留住顶尖人才，我们分析了对相关挑战有信心的国企人才与其他人才在各项技能上的差异。

16、最终发现：有信心面对上述三项挑战的国企人才，在 结果导向上表现突出，这与前文提及的国企人才关注 高绩效文化 有关，也体现了他们将组织带领至注重结果，而不是只看过程的努力程度。这也是支持国企人才面对挑战时最关键技能项。哪些技能给国企人才信心以应对挑战？Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才在 推动企业创新 方面信心不足对处理以下管理问题最为自信的国企人才占比引领变革寻求多元化视角的优势实施新想法和新解决方案发挥新技术对业务的影响力帮助他人接受变革3%3%3%2%8%理解并积极应对多变的客户需求

17、创造开放包容的职场环境不断创新迭代产品与服务对企业所面对的竞争大环境有所应对对快速发生的变化能做出预判并迅速回应开发新产品/服务以提升市场份额避免因人才流失（离职或退休）而造成的知识断层吸引和留住顶尖人才在驱动利润增长的过程中避免员工产生职业倦怠网络合适能干的人才加入组织能在高度数字化的商业环境中运营在高度模糊和不确定的商业环境中运营管理远程包公及分散程度更高的员工队伍善用新兴技术取得成功（如AI、区块链等）国企人才应对以下业务挑战的准备度Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.43%41%37%35

18、%35%33%33%29%29%28%27%25%24%17% 国企才领导展望专刊Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.综上所述，为了支持国企人才应对当前的关键业务挑战，在领导力的培养中，上文提到的这些能力都值得我们重点考虑。当然，为了确保对人才的培养和支持能够落到实处，仅仅识别出挑战和能力还不够，以下要点也值得我们参考：推动改革必须内外兼顾从本次调研结果发现，国企人才最看重且最挑战的业务是 推动企业创新，对应对这一挑战的信心程度也低，关注的技能项也大多围绕在 高度协作 及 同理心，可见更侧重将心力

19、投入在组织内部；相对地，在大环境如此多变的情况下，较少关注外部市场与技术趋势的改变，这可能对企业走向市场化及健全经营有不利影响，不宜偏废。善用吸引人才的优势，精准选才在整个大环境动荡不明之际，企业与个人均以 求稳 为主要诉求，国企的安定保障正是吸引人才的最佳要素，可 给予国企人才信心应对以下挑战的领导技能推动企业创新影响排名面对竞争环境有所应对吸引并留任顶尖人才结果导向制定决策高度协作辅导和发展他同理心结果导向高度协作制定决策同理心建立伙伴关系视为组织的竞争优势；但相对地，能否选对人则考验用人主管的识人之明。若选才质量无法把关，并且国企常见的 能进不能出、能上不能下 的窘境发生时，就会对企业的

20、健全经营产生极大隐忧，而这是必须严肃看待的议题。关注这个议题，必须从明确的人才标准，鼓励应用科学化的选才工具，以及正确辨识人才的技能上着眼。扎实培养人才的管理技能，将绩效导向落到实处国企改革，重在活力。着力提升国企活力、效率，就要扭住深化劳动、人事、分配三项制度改革这个牛鼻子。国企改革多由建立或优化制度入手，其中优化绩效管理制度更是影响能进能出、能上能下的重要举措。但若人才不具备相应的管理执行技能，徒有制度也无法将改革理念很好地落地，那么众所期待的结果导向终将成为空谈。领导力的培养绝非一蹴而就，国企培养体系当中不能只关注思想教育，更需要给予行为化的落地技巧培训，扎实培养人才相应技能，一步一脚印

21、地落实改革。行动聚焦：善用吸引人才的优势，提升领导技能，助力改革成功 除了结果导向以外，在各项挑战中表示较有信心的国企人才，在高度协作、同理心方面的表现也都较优异。而这些技能项都指向国企人才需要有极好的内部协调力才能有效推动任务。结果导向高度协作创造开放包容的职场环境同理心建立伙伴关系123458Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊留任核心人才为深入贯彻党的二十大报告和国家“十四五”人才发展规划，牢固确立人才引领发展的战略地位，强化和突出“市场化、专业化、年轻化”的人才导向，

22、着力建设“三支人才队伍”，对于所有国企而言，人才变得比以往更为重要。作为企业重要和稀缺的战略资源，经营管理人才、科技人才、技能人才的激励与留任也成为国企关注的重要课题之一。敬业度代表了员工对于工作的热情和投入程度，正如2023全球领导力展望中国报告 中所提及的，员工敬业度是人才留任率的最佳预测指标。敬业度与人才留任激励与留任并重，建设核心才队伍 敬业度影响中国企业人才留任意愿Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.25%12%7%14%敬业度高的人才其他计划明年离职的人才占比期望通过跳槽获得晋升的人才

23、占比来源：DDI2023全球领导展望中国报告 国企才领导展望专刊本次调研数据也显示，就中国所有企业的调研数据而言：敬业度高的人才有意于明年内离开所在企业的占比为7%，而其他人的离任意愿则是这一比例的2倍。敬业度高的人才期望跳槽去另一家公司，以求更高层级迈进的占比为12%，而其他人的跳槽意愿则是这一比例的2倍多。但与之相应地，在中国所有企业中，仅有35%的人才在留任人才的领导技能方面感到有信心。因此，持续地激励和保留人才仍然是摆在中国企业及其人才面前的巨大挑战。国企各层级人才的敬业度水平如何？在调研中，我们主要选取了四方面的表现，对他们的敬业度水平进行观察：意义：我认为我的工作很有意义且目标明确

24、 活力：工作使我充满活力 投入：我对自己在组织中的领导角色十分投入 努力：在工作中，我寻求额外的方式为公司做出要求之外的贡献如上方左图所示，超过一半的国企人才，能够感受到工作的意义，并积极投入到工作中去。就数据而言，与全国、全球人才的平均水平相比，国企人才更能感受到工作的意义，并对工作充满热情，也更具贡献精神。这可能与国企持续推进“人才发展和企业发展同步谋划，坚持以人才为本，优化人才生态”的举措有关。从所在层级来看（如下图所示），敬业度与国企人才的层级基本呈正相关。而值得注意的是，尽管与国企各层级领导相比，虽然国企普通员工的敬业度自评水平相对较低，但也达到了84%。不同层级的敬业度水平Deve

25、lopment Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企中国所有企业个贡献者基层中层高层C层级84%93%97%96%77%93%94%95%100%94%39%仅39%的国企人才在 留任人才这一领导技能方面感到有信心。相较而言，国企人才在留才上的信心略高于中国企业整体数据（35%）。国企人才的敬业度如何？国企人才的敬业度表现Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions Internati

26、onal,Inc.,2024.All rights reserved.我认为我的工作很有意义且目标明确工作使我充满活力我对自己在组织中的领导角色十分投入在工作中，我寻求额外的方式为公司做出要求之外的贡献选择完全符合的才占比56%61%44%54%58%37%53%58%50%41%45%43%国企中国全球47%近一半参与本次调研的国企人才，在结束每天工作时感到筋疲力尽。10Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊要做好核心人才的激励和留任，就必须始终坚持人才规划与企业发展同步共谋

27、，坚持以人为本，营造良好环境；聚焦核心人才，有针对性地建立及优化激励机制，将物质激励和精神激励相结合，进一步激发员工创新敬业的动力。正如2023年全球领导力展望中国报告中所提到的，以下这三大要素仍然可以帮助我们有效提升人才的敬业度：有意义的工作：我做的事情很重要 正向的工作环境：这是很好的工作环境 个人价值感：我受到赏识，而且公司也鼓励我成长那么，针对国企所注重的“三支人才队伍”，我们应当如何通过以上三大要素，来更好地进行激励与留任呢？经营管理人才 深化推进经营管理人员任期制和契约化管理。建立容错机制，鼓励落实创新战略任务。提供平台和土壤，让年轻人才有更多、更安全、更包容的机会去尝试、探索和成

28、长。除敬业度外，近年来的热门话题职业倦怠也是影响人才留任的重要因素之一。本次调研数据显示，就职业倦怠而言，国企人才的整体情况好于全国整体，但差异并不大。近一半的国企人才表示感到倦怠，其中 期望跳槽去另一家公司，以求更高层级迈进的占比为6%，有意于明年内离开所在企业 的占比为4%。虽然国企人才的整体敬业度高于全国、全球水平，对企业的忠诚度也高，但仍不能掉以轻心。如何能够让在岗人才发挥优势，持续激发队伍活力，促进员工与企业共同发展，需要投入精力在核心员工的激励与保留。行动聚焦：如何做好国企核心人才的激励和留任？给予机会和认可，通过表彰、奖励、晋升等，最大程度释放年轻人才潜能。科技人才 设计职业发展

29、路径，规划各层级角色定位和关键职责，为队伍建设打下基础。突出人才使用的有效性，助力组织取得突破性业务成果。明确岗位职责，依责授权，依岗定薪，强化保障，促进责权利相统一，扩大专家影响范围。着力建设创新工作室、专家工作室，构筑人才集聚高地。技能人才 充分利用各方面政策资源，加大对高技能人才的激励和吸引，增加技能补贴类灵活薪酬，为高技能人才立项攻关设置专项奖励。加大力度投入技能人才队伍培养，强化自主培养、职业技能鉴定力度，借助产教融合、校企合作、技能大赛等方式，为技能人才发展提供舞台和机会。发挥评选表彰的激励引导作用，使技能人才在政治上有荣誉、经济上有待遇、社会上有地位、工作上有保障。国企人才的职业

30、倦怠情况如何？6%19%4%12%感到倦怠的人才的离职意愿Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企中国所有企业我期望跳槽去另一家公司以求向更高层级迈进我有意于明年内离开目前所在企业 国企才领导展望专刊国企转型任重道远党的二十大报告指出，深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。完善中国特色现代企业制度，弘扬企业家精神，加快建设世界一流企业，这为我国国有企业的改革与发展指明了方向。国有企业要认真学习贯彻习总书记重要指示批示精神，深入贯彻

31、落实党中央、国务院有关决策部署，进一步增强加快推动数字化转型工作的责任感、使命感、紧迫感，加快推动国有企业组织创新、技术创新、融合创新、跨界创新，深入推进数字化转型工作，促进质量变革、效率变革、动力变革，提升产业基础能力和产业链现代化水平，培育具有全球竞争力的世界一流企业，加快构建高质量发展新格局。国企创建世界一流企业的核心是 持续创新，在新时代的新征程中，通过 数字化转型赋能国企持续创新和提质增效是创建世界一流企业的必经之路。本次调研数据显示，如何转型提速，国企仍需再发力。数字化与创新仍需再发 国企人才应对以下企业所面临的业务挑战的准备度 Development Dimensions Int

32、ernational,Inc.,2024.All rights reserved.17%24%25%27%28%29%29%33%33%35%35%37%41%43%理解并积极应对多变的客户需求创造开放包容的职场环境不断创新迭代产品与服务对企业所面对的竞争大环境有所应对对快速发生的变化能做出预判并迅速回应开发新产品/服务以提升市场份额避免因人才流失（离职或退休）而造成的知识断层吸引和留住顶尖人才在驱动利润增长的过程中避免员工产生职业倦怠网络合适能干的人才加入组织能在高度数字化的商业环境中运营在高度模糊和不确定的商业环境中运营管理远程包公及分散程度更高的员工队伍善用新兴技术取得成功（如AI、区块

33、链等）12Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊如前图所示，本次调研中，国企人才最不具信心的四项业务挑战，大部分与数字化转型和新技术相关。能否在高度数字化的商业环境中运营是其中关键的一点，即人才是否会应用数据，从数据的角度思考，如何搜索、解读、管理、应用和提高数据的价值，反哺在设计、研发、制造、销售等各个价值链上。而 善用新兴技术取得成功，是指对新兴技术的认知可以结合业务，了解数字化相关的信息和技术，并理解其所可能带来的影响。从而调整现有流程和运营方式，不被已有的方法和观念所限

34、制，促进数字化技术的落地，并用于顶层设计及布局中。对业务挑战不具信心的背后，与人才自身相关能力水平如何有关联性，其中比较重要的一项能力是数字化敏锐度，即了解数字技术所带来的机遇、挑战和影响，结合技术洞见和对业务的理解，引导团队采取有效的措施来应用数字技术，以获取并创造更大的客户价值。如下图所示，通过调研数据，我们可以看到在这项领导技能方面，不论是国企人才对于这一技能对自身的重要性排序（12），还是当前企业提供的培训量排序（14），抑或是当前国企人才自评的成效和成熟度排序（13），都排名较低。与此同时，国企人才需要具备推动创新的能力，有效地营造组织的环境或文化，能够启发员工提出对现有及潜在客户（

35、内外部）有重要价值的创新性解决方案，又或者鼓励尝试采用新方法来解决工作问题，抓住机会产生独特而新颖的解决方案。在鼓励创新过程中需要有一定的容错率，而非追求财务指标的达成。毕竟，缺乏败中求进及包容的文化，是创新最大的破口。如下图所示，就 创造开放包容的职场环境 这一领导技能而言，国企人才对其重要性的排序为13，当前企业提供培训量的排序为11，排名均较靠后。无论是数字化敏锐度，还是创造开放包容的职场环境，这两项对于数字化转型及创新较为重要的技能，却并未受到重视。其重要性均被国企人才排在末尾，并且当前企业提供的培训量也相对较少。国企人才缺乏对数字化转型和新技术相关的信心结果导向同理心创造开放包容的职

36、场环境高度协作授权委责制定决策辅导和发展他人建立伙伴关系识别并发展未来的人才影响他人留任人才战略思维数字敏锐度领导虚拟团队或混合办公团队引领变革 国企人才被低估的需求 vs.被错配的资源 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.151排序当前成熟度发展重要度企业提供培训量 国企才领导展望专刊为什么会产生上述这些现象？DDI 人才强企青干跃升：国企人才队伍建设专刊中对于国企人才的测评数据分析显示（如上图所示），国企中基层人才在 面对改革转型 的相关个性特质测试中，工作好奇心 这项特质的高分仅占24%，也

37、就是具备自身渴望通过探索新颖、复杂且宽泛深入的观点与挑战，从中得到学习成长的这一个性因子的国企人才占少数，大多数的人才更加务实，更倾向于解决实际问题，把重心放在更得心应手的挑战上，而非跳出固有模式去思考。中基层人才中主动求变者是少数与此同时，开放心态 和 鼓励试验 这两项个性特质获得高分的仅占31%，这也意味着乐于接受新事物，抑或乐于尝试用新方法解决问题，并积极需求或创造试验新想法的机会都是少数人。这代表在日常工作中，国企人才平日不习惯于探索新方法，较少做尝试。上述测试结果显示，在国企中，中基层人才自身是创新者且敢于主动求变的是群体中的少数。如下图所示，根据对国企中基层人才能力评鉴的结果，推动

38、创新 这类需要较高主动性的能力就成了明显的短板。国企中基层人才在 面对改革转型 相关个性特质测试中，不同得分区间的人数占比Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.适应变化工作中的好奇心开放态度鼓励试验自主掌控自信果断高分中间分低分 国企中基层人才在 经理人成熟度评鉴 中各项能力的平均得分 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.17%24%31%31%26%27%38%24%30%28%29%31%45%52

39、%39%41%45%42%2.962.752.582.532.532.502.492.402.402.011.001.502.002.503.003.50计划与组织 授权委责 促进变革辅导引导互动客户导向影响他人推动创新制定决策管理人际关系14Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊行动聚焦：明确角色站位，不断推进数字化创新国企需要不断创新，不断推动数字化创新，才能赢得竞争优势和市场份额。数字化创新可以从产品、技术、服务等方面展开。例如，以物联网为基础，利用大数据和人工智能技术开

40、发智能产品，打造智慧城市等。在关注组织战略同时，也需要从人力资源的微观视角出发，重点关注高层领导、中层管理者和基层员工在组织中的角色优势，联合打造培养契合数字中国战略需求的人才 蓄水池。高层领导、中基层人才在组织中的角色站位如下：高层领导担任着决策者的角色一流的领导力对数字化转型的成功至关重要，人才对数字化的正确认知是让企业在快速变化的环境中取胜的关键。因此，国企的高层领导要制定数字化愿景并支持变革，以全面提升组织能力为根本目标。首先，高层领导应当参与公司战略生态化探索，牵头构建基于战略目标的价值管理体系，打造具备数字化、商业生态思维的高管团队，营造高效协同，充满价值活力的组织生态。其次，高层

41、领导需要对数字时代下组织架构实行扁平化、去边界化的改革，构建共担共享的组织权责激励和平台机制，并建设多层次的企业人才梯队，储备关键岗位、管理岗位及储备人才梯队资源库，开展关键人才培养项目，提升人才作战能力，为企业培育供应高素质数字化人才。再者，高层领导要牵头打造学习型组织，让企业全员认识到数字化转型挑战，主动学习和掌握数字化人才所需技能。让人才们从意识上自我觉察，心态上调整，打破固化思维，培训上注重与数字化转型创新相关技能，自发意愿改变技能上的历练，打造数字化桥梁及复合型人才即拥有数字化思维，读懂且善用数据转换为有价值的信息和知识反哺业务。最后，高层领导应重视人才活水化，基于人才岗位画像进行数

42、字化人才内部盘点识别、外部招聘、人才培育，为员工职业全生命周期的能力学习发展提供方向指引和资源支持，最大限度地赋予人才持续成长的能量与能力，实现人才自驱动、活水化。中基层人才在组织中担任承上启下的枢纽角色数字化的实施，中基层人才作为员工的密切接触者以及组成创新环境的重要塑造者，他们的行为风格与员工的绩效创新和数字化决策的执行息息相关。因此，中基层人才需要在组织的人才培养模式和助力员工自我价值的实现中获得平衡，以挑战型的愿景目标，发展型的辅导反馈，由内而外地激发人才的创造力，为组织贡献持久、稳定的力量。总而言之，数字化是国企的必然趋势，国企人才需要主动适应数字化的变革，加强数字化能力，不断推进数

43、字化转型，才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，做强做优做大。 国企才领导展望专刊领导力发展国企改革在过去三年间实现了高质量圆满收官，但改革的脚步不会多做停留。结合当前需求收缩、供给冲击、预期转弱的三重压力，以及国内经济恢复基础仍不牢固的背景下，新一轮国企改革深化提升行动已经拉开帷幕加快打造现代新国企，完善中国特色国有企业现代公司治理是其中的因应之策。提升国有企业公司治理现代化水平离不开人才的管理与培养，国企作为国家经济的四梁八柱，打造高素质人才队伍自然是重中之重。解放思想 干而论道 完善新时代国资国企人才教育培训对国企人才培训的方向和整体框架提出了诸多建议。改革转型背景下，国企才发展的重点55

44、%53%52%51%50%49%48%47%45%41%39%38%34%31%28%50%50%50%47%47%44%44%43%41%36%35%35%33%27%25%国企人才对各项领导技能的信心程度Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.结果导向同理心创造开放包容的职场环境高度协作授权委责制定决策辅导和发展他人建立伙伴关系识别并发展未来的人才影响他人留任人才战略思维数字敏锐度引领变革领导虚拟团队或混合办公团队国企中国所有企业16Development Dimensions Internati

45、onal,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊对于国企人才的发展的重点，我们首先应该意识到，国企人才既是企业家也是政治家，坚持政治第一这项根本属性是基本意识；第二，是要更加贴合国企改革的时代主题，具备系统观和全局观，充分发挥原有优势整合资源；其次，还要面向国企改革中遇到的现实问题，围绕国企改革和发展的重难点问题，做到干什么训什么、缺什么补什么，以组织需要和岗位需求为核心，发挥好培训发展对国企改革促进的 裂变作用。面对国企深化改革汹涌的浪潮，加之当前的市场环境不确定性增加，国企人才在提升企业管理水平，促进企业经营能效等方面也面临着新的挑战。结合 DD

46、I 50 多年来对领导力的探索研究，我们在上图中列举了应对挑战的15项常见能力，来了解国企领导人才对哪些技能感到非常有信心。从上图能力的排序体现出，国企领导人才通常在同理心、结果导向、创造开放包容的职场环境 方面自评较高；然而，在 领导虚拟团队或混合办公团队、引领变革、数字敏锐度方面则普遍认为自己不太擅长。这与我们对国企人才特点的认知一致，在处事上通常以执行为主，注重结果；在带人上则长于人文关怀，兼具营造开放包容的环境。但不容忽视的一点是，国企改革的进程中领导人才要起到引领作用，以身作则主动推进，从 干什么训什么、缺什么补什么的角度来说，引领变革和与数字化转型相关的数字敏锐度 这两项技能的差距

47、就尤其值得关注了。针对这15项能力，我们将国企人才的当前成效，认为的重要程度，以及当前企业培训的投入度进行了分类，以观察其供需匹配的情况到底如何。下方左图呈现出一个倒V型排列的状态，表明国企人才认为战略思维、识别并发展未来的人才两项能力亟待提升，但成效不显且较少获得培训资源，这些被低估的需求要引起更多关注。而高度协作这项能力，目前处于一个相对平衡的状态，建议继续保持。下方中间的图则是呈现出V型排序的能力项，即在同理心、结果导向上国企人才通常能取得较好的成效，但对目前而言相对不重要，且培训投入资源多。这些能力的高成效可能与以往的持续投入有密切关联。但对于当下而言，其重要性已经发生了变化，由此可能

48、会带来资源的错配，导致持续投入不能带来如期回报。当前国企领导人才队伍的技能准备情况如何？发展资源真的用到刀刃上了吗?435904515 国企人才被低估的需求和被错配的资源当前成熟度低估的需求错配的资源未足够重视的需求高度协作结果导向数字敏锐度领导虚拟团队引领变革同理心战略思维识别并发展未来人才创造开放包容的职场环境发展重要度企业培训量当前成熟度发展重要度企业培训量当前成熟度发展重要度企业培训量排序Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 国企才领导展望专刊

49、Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.前下方右图则体现出了可能的盲区，这一点需要结合国企改革的背景和要求来看待，国企数字化转型是一个系统性创新的过程，应对转型和创新引发的高度不确定性，国企人才最迫切需要提升的是应对挑战、抢抓机遇的新型能力。因此，显而易见的是 数字化敏锐度、引领变革 这两项能力是应对未来挑战的关键，需要获得更多的关注。如下图所示，从国企领导人才技能提升的需求矩阵视角来看，我们将能力项的成效和重要程度结合划分出以下四个象限。从左往右看，左上角第二象限体现出了当前的领导技能成效较低，且发

50、展需求较高的能力，并且因其存在持续的发展需求而值得被关注，处于此象限中的能力需要获得更多入门级培训资源投入。再者，右上角第一象限则体现出在取得一定成效的基础上，大家对这些能力仍存在较高的发展需求，培训资源可以更多向进阶方向倾斜。其次，左下角第三象限是未被重视，且较难提升的维度，要适当增加投入，以帮助国企人才获得更好的能力提升。最后，右下角第四象限就体现出国企人才技能提升的需求矩阵了高成效、低紧迫度的特点，意味着国企领导人才当前在这些能力上具备较好的胜任力。结合DDI人才强企青干跃升：国企人才队伍建设专刊 中对国企人才测评数据的观察，我们也发现国企两种人才队伍存在着不同的特征。基层人才通常人数多

51、，领导力素养薄弱，且处于亟需扎实基本功的阶段，因此基层人才的培训更依赖统筹资源覆盖，以提供适用范围广且基础的培训。相比而言，青年干部队伍则人数相对较少，责任重任务急，且有一定领导素养基础，故而青年人才的提升更需采取学练结合，能提供实践经验的进阶培训。虽然从能力上和人才队伍上都体现出了需求分层的特点，但这并不意味着可以简单将两者直接匹配，而是要根据不同人才的情况，因人因地制宜。综上所述，当前的国企人才技能培训存在一定程度上的资源供需错配，这启示着我们对于国企人才的培养发展不仅要关注领导技能发展的重点，还要关注不同人才队伍的需求，将人才培训教育的普遍性要求，与不同层次人才的特殊需求结合，为国企人才

52、的成长与发展提供有利条件。国企人才技能提升的需求矩阵Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.最值得被关注的技能战略思维留任才影响他当前能成熟度低当前能成熟度高未来三年发展的重要程度低未来三年发展的重要程度高最可能被忽视的技能引领变革数字敏锐度领导虚拟团队或混合办公团队具备良好胜任度的技能创造开放包容的职场环境同理心需要持续发展的技能识别并发展未来才高度协作授权委责制定决策辅导和发展他建立伙伴关系结果导向18Development Dimensions International,Inc.,2024.A

53、ll rights reserved.国企人才领导力展望专刊 检查惯性错配定期回顾培养发展资源投入与需求是否匹配，充分利用多种方式开展调研，例如专题调研、问卷调查、个别访谈等形式，及时掌握国企人才发展新需求，做到动态调整，减少惯性投入，防止 供需错位 频频发生。分类分级培训解决供需错配的良方是倡导分类分级的精准培训，处理好培训需求的普遍性和特殊性矛盾，增强针对性的同时实现资源的全方位覆盖。对于基层人才，可以采用总部牵头，送教上门的形式，将基础课程快速覆盖广大人群。而对于青年干部，则更需学练结合，在实践中促进快速成长。提升知识赋能能力善用信息化平台和数字资源，快速提升广大人才队伍的胜任力。并且，

54、在此基础上结合进阶课程，利用好线上线下资源，培养国企人才所需的差异化技能，并充分整合资源，发挥原有优势提升知识赋能效率。行动聚焦：导正错配，精准培训，提升效率 国企才领导展望专刊人才的学习体验他们需要什么，又得到了什么？抓人才就是抓发展，谋人才就是谋未来。向着打造具有吸引力和国际竞争力的人才制度体系的目标，国企人才的培育手段、培育内容和培育体验，都正在经历进化升级。尤其近年来随着数字技术的发展，诸如数字学习、在线平台、人工智能等新兴人才发展手段，都在国企人才培育过程中散发活力。那么，国企人才对此的反馈如何呢？在调研中，我们遗憾地发现，只有约1/3（32%）的国企人才，评价所在企业提供了高质量的

55、领导力发展项目。虽然，这一数字相较于全球数据的22%和中国数据的26%略胜一筹，然而依旧不容乐观。对于大多数国企人才而言，他们所经历的领导力发展项目，都仍有改善的空间。人才工作的基础在培育，难点也在培育。一边是对国企人才培育的高期待、高要求，另一边却是不如预期的反馈。面对如此局面，我们有哪些值得关注的培育盲区，又有哪些值得投资的培育手段？对企业提供的发展项目做出高评价的领导者占比Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.40%34%32%32%28%28%26%22%33%28%26%25%24%20%

56、22%18%23%20%22%14%19%10%14%18%学习工具和平台绩效管理项目领导力发展项目内部辅导(如非上级主管的辅导)诊断领导力优势和发展需求的评鉴正式的导师项目外部辅导/教练多元、平等和包容相关项目国企中国全球20Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊如下图调研数据所示，国企人才具有更强的走出去向外看以及在实践中学习真本事的学习偏好，这使得在未来三年，对外部辅导/教练（72%）和发展性任务指派（51%）这两项学习发展方式的期待值，遥遥领先于其他发展方式。这恰恰呼应

57、了党中央对于国企人才的发展提升要求在见世面、经风雨中长才干、壮筋骨；一切以用为本、以实为要。同时国企人才也渴望获得现任上级主管的辅导（47%）。此外，正式导师（28%）和内部辅导（27%），也是国企人才颇为看重的发展手段，他们期望得到个性化的指导和发展建议。不过，当前这类培育模式的现状并不如人意。调研结果显示，让国企人才体验最为不佳的发展项目正是正式的导师项目和来自外部的专业辅导，给出高评价的国企人才仅约1/4。即便这一数字略高于中国整体数据，但仍有很大的提升空间。这可能是由于外部专家具备专业，但无法贴近国企业务和文化；而大部分内部人才、导师或教练虽然懂业务，但缺乏专业辅导能力所致。及时、平衡

58、、具体的领导力诊断和反馈有助于更精准有效的发展，然而当前诊断领导力优势和发展需求的评鉴的体验度不佳，对其做出高评价的国企人才占比仅28%，这可能与国企人才的自我高评价有关，抑或是他们不希望以得分论英雄。正如前文所述，国企人才渴望个性化的辅导和发展计划。正确的个性化发展离不开正确的领导力现状及长短板评估。本次调研显示，仅有20%的国企人才认为 诊断领导力优势和发展需求的评鉴有其必要性。这可能导致个性化发展陷入死胡同，一方面内外部辅导难以准确到位，另一方面又不认为评鉴对此有所助益，导致后续发展难以精准定位到正轨上。国企人才期待更加个性化与贴近实务的辅导和发展国企人才需要科学认识领导力诊断及反馈 国

59、企人才期待的发展方式Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.外部辅导/教练发展性任务指派获得现任上级主管的辅导面对面的培训课程和研讨会正式的导师项目内部辅导(如非上级主管的辅导)沉浸式学习体验自主学习同侪互助诊断领导力优势和发展需求的评鉴社交学习(如通过社交网络、博客等学习)在线讲师引导课程数字化学习（如按需访问的在线图书馆）国企中国全球72%51%47%39%28%27%24%19%20%20%18%17%72%51%47%41%31%30%23%22%22%21%19%16%16%53%43%26

60、%34%35%24%18%23%27%37%14%19%21%13% 国企才领导展望专刊 立足当下和长远，建立和强化导师帮带文化在人才成长过程中，上级主管、教练或导师的辅导，始终发挥着重要的助力。拥有优秀的导师，不论是对于政治素养、理论水平、专业能力或是实践本领的提升而言，都大有裨益。如此不仅训练有榜样，而且有监督、有评价，能够加快人才成长的速度。因此，提升领导人才的教练技术与能力，并鼓励承担教练和导师的角色，将是提升学习体验与发展成效的绝佳路径。当然，在打造内部人才库时，善用外部教练的参与，也是有助于国企人才打开视野、加速成长的好方法。构建 真一体化 的评鉴与培训机制人才发展在 准 不在 多

61、。全国人才教育培训规划（20232027年）中，也再次强调了 增强人才教育培训的针对性和实效性的要求。在DDI的观察和实践中，发现很多企业的胜任力模型、评鉴与发展机制并未拉通，导致在评鉴与发展时无法有效对标、建立企业统一的管理语言。因此，建议企业能构建以能力为核心的真一体化评鉴与培训机制，以提升发展效能。比如，针对青年人才，就可依循习总书记提出的青年人才七大能力要求进行能力行为匹配建模和评鉴、发展，让测学练考用 这几个环节形成闭环，以利于数据沉淀，为后续深化发展、千人千面、学以致用，奠定基础。塑造国企年轻人才的自我学习与发展生态环境在国企众多的人才队伍建设任务中，国企的年轻人才队伍建设作为一项

62、基础性、战略性、长期性工程，更需有时间上的紧张感和快节奏，激发自主学习动力。建议同时考量五个维度以确保学习体验，包括：1.提供优质的发展元素，包括理论扎实、专业性高、实用性强、贴近时代且多样化的学习资源。2.重视学习体验与交付，尤其是个性化的学习体验。3.充足的学习支持，包括及时的技术与答疑支持，精心设计的社群环境以及针对HR及内部专家的赋能支持，以利企业内化等，课后实践形式轻薄，结合实际，不添加额外负担。4.良好的学习运营与成效评估，包括进度提醒、跟踪、报告与数据分析、成就与奖励机制等。5.善用技术与平台功能，包括拥有好的平台与界面设计、系统集成与数据保护措施等。更加积极、开放、有效的人才发

63、展体验，有助于培养和造就更多更优秀的人才，我们看到那些能够提供优质发展体验的组织，不仅员工得到更好发展、人才密度更高，这样的企业也更易于 聚天下英才 引得进、留得住，赢得竞争主动的战略资源。行动聚焦：打造优质的发展体验在不同的学习方式中，国企人才对于 正式学 有更明显的偏好，在调研数据上表现为对 面对面的培训课程和研讨会 的期望值更高；相比之下，对数字化学习、在线讲师引导课程、自主学习（利用音频播客、微课、多媒体课程等）、同侪互助学习、社交学习 的期待值较低。相较于中国数据，国企人才对于数字化学习的接受度更高，这或许与企业所采购或使用的 学习工具和平台 质量有关。本次调研显示，对 学习工具和平

64、台 做出高质量评价的国企人才，其有效学以致用的百分比，相较于对 学习工具和平台 做出低质量评价，要高出31%。面对数字技术的飞跃进步、培训预算的缩减，以及脱岗培训时间的减少，外加国企对培养广大年轻基层人才的重视度持续提升，未来发展资源持续往在线倾斜是不可逆的趋势。结合国企人才当前对 自主学习 期待较低的现状，数字化学习带来便利和降本的同时，其完成率、投入度、转化率，都需要特别关注。如何选择高质量的在线学习，如何将数字化学习与应用实践，与辅导、反馈和诊断更紧密地结合，将是未来年轻人才培育绕不开的重要议题。自主学习及社交互动尚有待提升22Development Dimensions Interna

65、tional,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊让成长在工作中发生千秋基业，人才为本。党的十八大以来，以习总书记为核心的党中央就加强和改进人才教育培训工作提出了一系列新理念、新思想、新要求。其中特别指出，只有坚持把提升人才履职能力，全面增强执政本领作为人才教育培训的关键环节，才能不断提高人才推动高质量发展本领、服务群众本领、防范化解风险本领，培养造就政治过硬、适应新时代要求、具备领导社会主义现代化建设能力的高素质人才队伍。新时代人才教育培训的时代性、系统性、针对性和有效性，亦需同步提升。本篇我们将剖析国企人才当下与未来的关键技能，并找寻让人才培训

66、提质增效，强化力度、精度和准度的方案，供企业参考。在本次调研中，我们请国企人才对常见的14项能力当前的培训成效以及未来三年进一步发展这些能力的重要性做出回应，从而分析出如下需求矩阵，以指引我们的思考，并根据新时代的要求和企业状况来规划未来发展的侧重点。提升才发展效能的最佳实践Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才技能提升的需求矩阵最值得被关注的技能战略思维留任才影响他未来三年发展的重要度当前能成熟度最可能被忽视的技能引领变革数字敏锐度领导虚拟团队或混合办公团队具备良好胜任度的技能创造开放包容

67、的职场环境同理心需要持续发展的技能识别并发展未来才高度协作授权委责制定决策辅导和发展他建立伙伴关系结果导向哪些领导技能对未来成功至关重要? 国企才领导展望专刊 最紧迫需要发展的技能为：战略思维、留任人才、影响他人 需要持续发展的技能为：识别并发展未来人才、高度协作、授权委责、制定决策、辅导和发展他人、建立伙伴关系、结果导向 最可能被忽视的技能为：引领变革、领导虚拟团队或混合办公团队、数字敏锐度 相对最不紧迫的技能为：同理心、创造开放包容的职场环境就紧迫需要发展的能力而言，战略思维能协助国企人才穿透迷雾看清战局，但相对而言难以快速发展，需要在历练中累积和成长；影响他人 能有效促进和推动任务完成，

68、留任人才 有利于稳定组织环境、积蓄组织力量，这三项能力相对而言都较易发展和提升。其余三个矩阵中的能力，虽然紧迫性与当前能力缺口不如前者，但仍然值得注意。例如，右上角虽然目前发展成效较好，但在当前多变的市场环境中，对于这几项能力的要求会更高，如跨职能跨团队的协作，与客户的深化协同共赢；再如高效地在日常管理工作中懂员工、育员工、抓重点，除了与提升团队战力完成任务有关外，也对发展与留任人才具有高度影响性。左下角中的能力虽未列入第一梯队，但面对企业数字化转型和后疫情时代远程办公成为常态，数字敏锐度 和 领导虚拟团队或混合办公团队 现今也已成为对国企人才新的挑战与要求。此外，右下方创造开放包容的职场环境

69、 近年也正逐渐成为潜在的热门议题。上述列举的15项常见能力的当前成效和三年内需提升重要性的排序，对于未来青年人才领导技能的培养，具有前瞻性的指引。首先是位于右上角的 制定决策 能力，根据国企中基层人才在DDI 经理人成熟度评鉴 中各项领导力评鉴数据的排序结果，虽然中基层人才行动高效，但是缺乏明智判断，导致落实组织任务时易产生偏差。结合国企中基层人才在DDI英跃-决策课程情景模拟中各项行为的得分表现（如下图所示），找出问题或机会 是待提升的重中之重。青年人才的领导技能成熟度如何？国企中基层人才在 DDI英跃-决策 课程情境模拟中各项行为的平均得分Development Dimensions In

70、ternational,Inc.,2024.All rights reserved.搜集资料解读信息付诸行动找出问题或机会发展可行方案选择适当的行动邀请他人参与1.191.441.661.773.123.101.561.001.502.002.503.003.5024Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊43%68%57%65%53%72%71%73%72%85%76%78%65%81%Development Dimensions International,Inc.,2024

71、.All rights reserved.国企中基层人才在DDI英跃各课程中与 参与他人 及 展现同理 相关行为的前后测得分变化参与他人展现同理 谋求协助，促进参与领导力精要领导力精要解决冲突协作决策驱动变革影响力邀请他人参与澄清现况沟通变革的内容和原因 仔细聆听，表示同理对各方展现出同理心以达成共同的目标为优先前测均分后测均分从前文可知，广大国企人才，在能力素养上均具备一定基础，但在一些与时代发展息息相关的能力行为上，需要持续耕耘和提升。通过调研数据，我们看到，提供优质发展项目的企业，其人才能够学以致用的比例，比提供低质量发展项目的企业至高可以高出将近20%，然而只有1/4的国企人才认为，企

72、业为他们提供了高质量的发展项目！为了提升培育的针对性和实效性，以促成学以致用的成果，在多年实战经验与深度积累后，结合国企人才培育特色，DDI汇总提炼了如下最佳实践供您参考：测训一体充分应用大数据、人工智能等技术精准把脉培训需求。与发展体系一脉相承的评鉴有助于实现精准调其次是左下角的 引领变革，正如本专刊前文所述（详见第13），通过国企中基层人才在面对改革转型相关的个性特质中，不同得分区间的人数比例，我们能够推测，在面对改革的过程中，中基层青年人才少见主动求变，难于踏出舒适圈。因此，在未来的培养过程中，应当注意如何提升国企青年人才带团队和拥抱变革的积极主动性，实现从被动应变到主动应变。行动聚焦：

73、让成长在工作中发生最后是国企青年人才的待人表现，右上角对 高度协作、建立伙伴关系 提出了高期待，结合DDI英跃课程中与 参与他人 和 展现同理 相关行为的前后测得分变化的数据来看，青年人才虽然具备合作意识，但疏于 参与他人 及 展现同理。因此，企业应当关注助力他们在态度上避免本位主义，并在技巧上有效展现促进合作的技巧。 国企才领导展望专刊训、按需施教，兼顾共性短板与个人挑战，逐个击破。同时，科学的第三方评鉴数据有助于国企人才在工作中自查、自觉、自行，增强自我提升内驱力。训战结合刀要在石上磨，人要在事上练。人才培养应加强实践锻炼，秉承实践导向、问题导向，把专业化能力培训与中心工作、重点任务相结合

74、，与岗位特点、工作职责相贯通，与弥补知识弱项、能力短板相契合，使人才始终顶起该顶的那片天。同时，也要关注练习后的反馈，及时有效的反馈有利于人才及时调整。练习与反馈如果都通过人力进行，通常会需要耗费大量的时间和精力，但若能善用技术与人工智能，将能以虚拟照进现实的方式来进行演练和提供及时反馈，这样不仅能够规避在工作中练习的风险与代价，还能降本增效。追踪闭环构建人才 学思践悟的全周期学习体系，学中思、思中践、践中悟、悟中优秀。每一环节透过追踪收集到的数据，确保个人发展的落地，也利于在工作实践中针对性地予以持续性的反馈与提升。构建体系培训体系是人才教育培训的保障，决定着人才教育培训的力度。在当前数字技

75、术飞速发展的时代背景下，应当巧用数字化牵引，实现对人才教育师资教材、课程的全方位融合把控力；通过人才教育培训的全面数字化转型，建设起具有开放性、互动性的人才网络课程库，让广大人才共享优质教育资源；同步以孵化精品为抓手，打造内部高水平师资队伍、建设一批人才教育好课程、好教材、好案例，不断提升人才教育活力、推进人才成长。若能有效运用上述实践，将能大幅提升人才发展的效能。联系实际，学以致用，是一直以来人才培育的共同宗旨，最好的发展在工作中，最好的工作令人持续成长。26Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.

76、国企人才领导力展望专刊人才胜任在国企市场化改革的浪潮下，从外部招聘职业经理人的数量增多，同时，越来越多青年国企人才也逐渐走向前台，这些人才到达新的岗位后，需要一定的时间来适应新的角色和职责。这一过程可能会面临一些挑战，例如与内部团队建立良好的关系，掌握国企的工作流程等。适应过程中的挑战不仅仅是个人层面的问题，还涉及到组织层面的变化。需要人才理解并适应新的组织目标，以便更好地发挥自己的作用。他们可能需要重新评估并调整团队的目标和任务分配，以适应新的职责和挑战。根据数据显示，这个适应过程平均需要消耗3.7个月，超过了一个季度。同时，越高层级的领导岗位适应周期越长。助国企才转型就位势在必行 国企人才

77、的适应新岗位的时间（单位：月）适应周期大于一个季度，组织需要积极提供支持4.34.24.03.6基层中层高层C层级高管国企人才完成新岗位角色转型的平均时间Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 国企才领导展望专刊随着全球宏观经济进入慢增长时代，激烈的市场竞争使人才任用的容错率逐渐降低。过长的晋升适应时间可能导致决策延迟与团队协调不畅，带来额外的负担和沟通成本，这不仅会导致组织的运作效率下降，可能在关键时期缺乏有效的领导力，甚至错失有限的市场机会，从而影响组织的整体绩效。所以，组织需要积极思考，如何助力新晋人才，扶上马，

78、送一程。根据国企人才对自身领导力经验的陈述和新岗位转型时长的数据比对（如下图所示），我们不难发现，对自我与岗位需求的清晰认知能大幅度缩短国企人才的适应周期，在 了解自身的领导力优势和发展需求，经常自我反思如何提升，了解在企业内的职业发展路径 等方面有较高认同者，在新岗位的适应周期能缩短半个月以上，这给我们带来一些启发：国企人才需要深入了解自己的能力优势，以便更好地发挥自己的潜力，并在新的工作岗位上展现出色的表现。同时，认知自己的劣势也是至关重要的，因为这将帮助人才意识到自己与新角色之间的差距，减少不确定带来的迷茫和焦虑。帮助新晋领导人才拨开迷雾，扫除盲区，离不开组织与个体的共同努力。一方面需要

79、人才积极自我反思，另一方面则需要组织的人力资源部门或相关部门提供支持，帮助人才认识自我，同时结合岗位特点制定有针对性且个性化的发展措施，帮助其了解在企业内部的职业发展路径，以提升在新工作岗位上的适应能力。提升自我认知，理清发展路径，需要组织与个体共同努力2.473.51-1.04 2.953.65-0.70 2.993.68-0.69 3.073.67-0.60 3.093.55-0.45 3.373.69-0.32 国企人才对自我与岗位需求的清晰认知能大幅度缩短人才的适应周期我很了解自身的领导力优势和发展需求我经常自我反思，以确定如何提升自我我相信我的上级会做正确的事我了解自己在企业内的职业

80、发展路径我拥有做好工作所需的信息和工具我在企业内的晋升速度可以接受自评陈述项选择非常同意、同意国企人才所需转型时间（单位：月）其他国企人才所需转型时间（单位：月）两者差值（单位：月）Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.相较之前岗位，当前岗位工作压力大大增加相较之前岗位，直属下级或员工数量增多相较之前岗位，当前岗位的困难或复杂程度大大增加我承担部门的盈亏 国企人才适应

81、新岗位的感知72%70%63%62%28Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊在实践中，有诸多有效手段可以帮助国企人才顺利转型过渡：从认知层面看（如下方左图所示），组织可以做的第一件事就是为绩效设定切合实际的清晰预期，对绩效目标的衡量标准、成功时的样貌有清楚的描述。其次，就是要丈量实现目标所需要的能力要求与现状之间的差距。这一逻辑不难理解，但关键在于如何运用多样化的手段提升鉴别的准确率。从数据中我们观察到，接受正式评鉴来诊断领导力优势和发展需求的人才能更快适应转型，其核心在于评

82、鉴对于自身领导力理解的准确率更高，内涵和颗粒度也更加丰富。同样，评价方法也不局限于科学工具，来自上下级和平级同事的360反馈也具有显著的作用。从助力能力发展的手段上看（如下方右图所示），可以结合评鉴数据和360反馈结果，实施有针对性的领导力或人际关系培训。除此之外，可以由更有经验的上级和内部导师或教练进行带教，有前辈的指导和成熟经验输入，相比于摸着石头过河，能大幅度提高新晋领导人才的转型成功率。根据过往的经验来看，内部导师的帮助可能更优于来自直接上级的指导，非直接关系或没有立场上的顾虑使得导师的意见更加客观公正，也更容易被接受。然而，在国企人才的调研数据中，被分配导师或教练的人才并不多，仅有5

83、3%，相比于其他支持手段依然不够，仍具有改善提升的空间。行动聚焦：助力新晋国企人才转型过渡，组织可以做些什么？我从现任上级主管处获得了充分的领导力转型辅导我接受了领导力培训来发展新岗位所需的技能我接受了正式的评鉴来诊断我的领导力优势和发展需求我接受了与技能相关的360反馈我被分配了正式的导师或教练（非上级主管）来帮助我实现领导力转型组织为我的绩效设定了切合实际的清晰预期我从现任直属上级那里获得了充分的领导力转型辅导我接受了领导力/人际关系培训来发展新岗位所需的技能我接受了正式的评鉴来诊断我的领导力优势和发展需求我接受了与技能相关的360反馈32%29%29%27%29%Development

84、Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.组织提供的支持影响关国企人才的转型时长转型时长3个月与转型时长3个月在转型体验上的差异 人才成功转型仰赖组织提供的支持79%72%80%70%77%68%76%65%53%42%国企中国所有企业 国企才领导展望专刊蓄力后备人才育才造士，为国之本。随着国企改革进程的持续推进，国企的人才管理工作也在不断朝着科学化、专业化、制度化、规范化的方向发展。自2013

85、年习总书记在全国组织工作会议上强调了选拔培养年轻人才的重要性之后，国有企业对人才梯队建设的重视度显著提高。在本次调研中，我们邀请参与调研的近千位国企人才，选出对组织最重要的业务事项，最终结果如下图所示。可以看出，国企各层级人才均秉持着长期主义的经营思维。其中，打造组织人才 高居榜首，足以见得，人才是取得持续竞争优势的关键所在。国企高潜才发展的新征程竿头日进：任用初见成效，发展尚待提高 对国企人才而言最重要的两件事：组织人才与高绩效文化59%54%39%33%31%打造组织人才建立高绩效文化驱动产品创新提升员工敬业度驱动数字化转型Development Dimensions Internatio

86、nal,Inc.,2024.All rights reserved.30Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊观念如此，行动如是。调研显示，国企30岁以下的青年人才占比（11%）已超过国内平均水平（7%），40-50岁的人才占比（30%）则低于国内平均水平（33%）。可见，国企人才年龄结构调整已初见成效，有潜力的年轻人才得到了更多任用机会。然而，DDI在于诸多国企的合作中发现，国有企业面临的人才挑战依然严峻。在DDI提出的系统性人才挑战之中（如下图所示），断层类问题高居榜首。为

87、何人才年龄结构有明显改善，用人时仍会断层？经过深入了解，高潜人才的确得到比从前更多的升迁机会，但时常出现提拔后不胜任，未做好转型准备，缺乏持续动力，以及留任困难等情况。这些问题都将直接影响到人才梯队建设的提质增效。此外，调研数据显示，仅43%的国企人才认为自己曾是公司的高潜人才，并有34%表示该问题不适用。这从侧面说明了很多国企组织中并没有明确的高潜人才标准和培养项目，这也导致了高潜人才的选拔、培养与任用之间出现断链。欲知平直，则必准绳；欲知方圆，则必规矩。清晰的人才标准，一方面可以为精准选拔提供依据，另一方面可以为培养发展提供指引。然而，许多企业在选拔高潜人才时仅以绩效表现做依据，还在走学而

88、优则仕的老路。本次调研中，仅有3%的国企人才对于做出正确的雇佣决策充满信心，大部分企业缺少有效的高潜识别流程和方法，导致了选拔高潜人才时的盲目和无措。绩效结果仅代表一名员工过去的行为表现，可标准为先：为选拔指路，为培养铺路老化类问题断层类问题流失类问题错配类问题人才老龄化腰部人才断层全球化人才缺口团队班子频繁错配中层流失严重数字化人才缺口关键岗位流失严重关键人任用失误频繁技能普遍老化关键岗位断层高潜人才发展乏力复合型人才缺口新人水土不服 企业组织常见的系统性人才挑战4大类13小类 系统性人才问题Development Dimensions International,Inc.,2024.All

89、 rights reserved.组织内30岁以下青年人才占比国企中国所有企业 国企30岁以下的青年人才占比已超过全国企业平均水平7%11%Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 国企才领导展望专刊以说明他们是否能够继续向前走；而有效的人才标准可以帮助判断他们是否拥有 向上走的潜力，这恰恰是高潜人才与非高潜员工的分水岭。本次调研邀请每位人才对自身的领导技能进行了自评，对比国企高潜人才与非高潜员工的选择结果，可以发现，国企高潜人才需要在以下方面更加出众：更执着于目标 善于成就他人 互动协作，长期共赢 承接战略，有大局观建

90、立了人才标准，就可以借助科学的测评工具来对人才的能力和潜力进行综合、客观的评估，更加精准地选拔出高潜人才。需要注意的是，每家企业的人才成熟度不尽相同，即使是同业的人才标准也不可简单复制粘贴，而应该结合自身企业的战略和文化重点 量身定制。高潜人才与非高潜员工对自身领导技能在信心程度上的差异排序Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.领导力技能高潜与非高潜技能自评差值排名结果导向辅导和发展他高度协作战略思维建立伙伴关系12345高潜人才是宝贵的财富，企业必然希望他们可以胜任且留任，创造持久收益。然而正如前

91、文所述，高潜人才提拔后不胜任、转型失败、留任困难等问题时有发生。有清晰的人才标准做指引，看走眼 的概率不大，所以这些问题背后真正应该引发我们反思的是：组织有提供及时、有效的培养吗？正如习总书记指出，好人才不会自然而然产生，一靠自身努力，二靠组织培养。企业对高潜人才的发展肩负着重要使命和职责。很多人认为留任高潜人才，主要还是靠 砸钱，其实不尽然，薪酬只是基本的保健因素，高潜人才更看重的是个人的发展和价值体现。本次调研中，我们对计划一年内离开当前企业，以及愿意继续留在当前企业的高潜人才进行了分析，最后发现影响高潜人才留任与否的前三大要素分别是：了解自己在企业内的职业发展路径 有明确的提升自我的途径

92、 知道在本岗位应该如何产生良好的绩效可见，真正能够激励和保留高潜人才的因素，是他们的个人发展。也正是因为对自身发展的高期待，才让高潜人才有不断向上的动力。那么，如何使高潜人才的发展更有效呢？根据DDI过往的实操经验，提供以下几点建议：高潜人才的培养需要团体发展与个人发展并重。结合高潜人才的特点和需求，与即将继任的层级能力标准之间的差距，制定针对性的发展计划，并遵照7-2-1 学习法则搭配多样化的学习方式。行动聚焦：发展是最好的激励，留任是最大的认同32Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领

93、导力展望专刊 个体发展方面，根据未来需要的关键能力及能力现状水平，明确一个可以善用的强项和一个需要发展的弱项。发展是做出行为改变，养成新的行为模式的过程，切忌 贪多求全。单纯的理论知识并不足以促成行为改变，必须明确应用机会，通过实践任务达到知行合一。中国有过半的高潜人才（53%）表示，最期待的发展方式就是发展性任务指派。赋能高潜人才的直属上级，或指定导师/教练，关注其发展进程，提供持续、及时的指导、反馈和建议，同时给予激励和认可。人才强企作为国有企业的战略性任务，已取得阶段性进展，但对高潜人才发展的意识形态有待进一步完善。在大胆任用条件成熟的年轻人才的同时，还需要进一步做好高潜人才的培养发展工

94、作，既要扶上马，也要送一程。唯有如此，才可持续保持高潜人才的活力和战斗力，形成结构合理、接续奋斗的良好梯队。 国企才领导展望专刊HR的未来角色正如前文所述，2022年是国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年。随着三年行动主体任务基本完成，国企在提高企业活力和效率，推动国有经济布局优化和结构调整等方面不断取得新成效。而新一轮国企改革深化提升行动即将拉开帷幕，做大做强做优是多数国企持续追求的重要方向。而在后疫情时代，全球经济面临混乱和不可预测，劳动力的变化更是前所未有。面对着内外部的双向改动，HR面临的压力也与过往有很大差异，普遍关切的议题如下：求才易，选才难：面对市场普遍对经济下行的走向预期，不管

95、组织或个人都以求 稳 为主要诉求。在这样的氛围下，国企需要履行社会责任，各种用人条件与保障在这波大幅振荡的环境中尽显优势，对人才的吸引力大幅提高，带来了众多求职者，而能否精准正确选才成为更大挑战。成为 预期者，关注内外转变与提升自身能是关键Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.近十年中国企业HR的角色转变34Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊国企人力资源部门的未来角色 能上能下、

96、能进能出、能增能减的落地实践：这三项制度改革在前几年中环绕在体系、流程与制度的优化与完善上，多数企业也完成了这些基础建设。但落地及成果却需要依赖人才的正确判断与敢于做为，这也将是HR需要持续发力之处。备齐企业战略所需之关键人才：做大做强做优 是国企未来明确走向，为了做到这一任务，多数企业有着 走出去 的明确战略，可能是走出海外，或是往新领域、新市场发展。而面对这些新的任务，如何在企业内部或外部找到合适人才，尤其国企讲究稳定及公平的整体氛围下，如何激励人才及员工走出舒适圈，承担风险敢于冒险，是个巨大挑战。加速追赶数字转型与科技应用：数字转型风潮已袭卷企业多年，这两年则转移到AI及云端的议题。企业

97、中的HR除了支持推动数字化转型外，更应关注如何运用数据或科技解决人力资源本身的问题，包括引入科学化的数据分析、人工智能和自动化技术，以提高效率和竞争力。要同时面对上述诸多挑战，HR所扮演的角色就更加重要。DDI多年来关注HR角色的转变。自2014年来，我们根据以下三大角色分类追踪了人力资源部门在企业组织内的角色定位：反应者：制定并确保员工遵守政策；响应业务需求；部署基本举措来管理人才。可被视为被动的响应业务主管或环境的要求而作出相应举措。合作伙伴：与业务部门协同达成共同目标；与业务部门分享有关人才缺口的问题；提供人力资源解决方案。预期者：利用分析和数据提前预测人才需求，深入洞察并提供解决方案，

98、以确保高水平的人才供给；提供人才质量与业务目标相关性的见解。这三类角色在长达十年期间所占的比例变化，反映了时代的转变。疫情发生前后HR角色的角色转变明显，在后疫情时代有些微变化，但尚未找回信心或形成新的常态（如前图所示）：反应者 角色的占比居高不下：疫情以来，不足30%的HR面对不断的改变依然疲于奔命。对比十年前，甚至更无法主动应变。合作伙伴 角色的占比较高：无论疫情前后，均有约六成的HR能与业务部门并肩作战，并努力与业务部门保持紧密连结。提前排兵布阵的 预期者 比例持续偏低：近两次调研都维持在9%，这意味着近几年快速发展的数字化转型及科技应用，尚未在人力资源领域发挥作用，人力资源在组织内并不

99、能提前做出预期准备，应对改变。当然，环境改变太快导致HR所承担的职责和任务越发挑战，这也是调研数据呈现如上趋势的主因。疫情期间，无论是对员工身心的关注，还是办公模式的改变，抑或是业务推进的不确定性，都促使HR需要为业务部门提供更紧密及时的支持。而过去几年中，由于受到新冠疫情、地缘政治形势变化和经济变革的影响，科技的革新使得未来就业充满了不确定性，也加深了HR对未来人才需求预测的难度。让我们进一步分析，那些HR担任着 预期者 的企业特别聚焦在哪些人才管理举措上（如下图所示）。疫情以来，HR在环境巨变中尚未重拾信心找到新常态成为 预期者 的人才管理举措 国企才领导展望专刊 预期者 在人才任用上与

100、反应者 最大的差异在于，外部选才时采用结构化面试流程，对候选者能力及文化契合度做好人才入口关的把关。此外，这些企业也会雇用多元人才扩大人才池，激发组织创新与活力，以更好因应BANI时代的挑战。研究发现，多样化的企业领导力与更高的收入和盈利能力密切相关。在继任管理方面，预期者与 反应者最大的差异在于，制定与业务发展相匹配的人才战略，识别支撑未来业务增长所需人才的数量与质量，利用系统机制流程对人才现状进行盘点，做好排兵布阵，实现人才池多元化的目标，不仅有助于更多的创新，对于人才获取与保留，尤其是千禧一代和更年轻的员工尤为重要。在领导力发展项目上，预期者 会计划性地进行领导力发展项目设计，利用诊断工

101、具更精准识别发展需求，进而制定个性化发展；此外，为组织内各层级人才都制定发展计划，对于战略落地推动形成更好的合力。根据DDI的研究，大多数企业将领导力发展项目重点放在首次担任经理的人身上或是某个层级上。然而，我们在整个研究中发现，企业为各个层级人才持续提供高质量的领导力发展，跨越各个层级打造具有凝聚力的领导文化，可以获得显着的优势，它们的财务回报越来越好。根据2023年5月1日在瑞士日内瓦世界经济论坛发布的2023年未来就业报告数据，近四分之一（23%）的工作预计将在未来五年持续发生变化，其中新的工作机会将增长10.2%，而消失的工作岗位占比将达到12.3%。而根据DDI本次调研的结果，我们发

102、现HR认为未来五年发生变化最大以及预期不会变化的事项。若将国企数据与国内其他企业相比较（如下图所示），有共性也有相异性，就共性而言，所有中Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.表示企业采用了以下相关实践的中国HR占比70%72%76%42%42%54%22%30%28%反应者预期者人才任用实践继任管理实践领导力发展项目关注内外的转变，有利转型成为 预期者36Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领

103、导力展望专刊国的企业普遍认为未来变化最大的议题集中在员工及领导力的技能都需要提升，而多数企业认为工作型态转变会持续发展，但国企对于退休年龄则显得更敏感一些。进一步分析如下：员工技能未能符合现实所需，生产力需要再提升技能差距和难以吸引人才是企业转型的主要障碍，员工技能再培训的需求大幅提升，各行各业都切实需要开展员工培训，重塑职业技能。2023未来就业报告的资料也印证了这一发现，2027年之前，60%的员工需要接受培训，但目前来看只有半数员工能够获得足够的培训机会。同时报告指出，每位员工平均约有44%的技能需要升级。退休年龄的持续增高将使国企老龄化议题雪上加霜众所周知，国企对于员工工作的保障远高于

104、一般企业，若在退休年龄上再持续提高，将会使企业年轻化的转变之路更显艰难，如何让老龄员工拥有新技能，以及高动能；同时不会影响年轻员工的发展空间，成为国企HR的极大挑战。警讯：对外环境的改变较不敏感，少见主动思变在对未来改变的预期这一调研数据中，最值得关注的是国企HR们对于人力资源改变的趋势预估上显示的无感，在多数可能的转变中，认为不会有变化的占比落在40%-60%之间，高出中国整体企业10%-20%。这意味着，无论是否有感知到环境变化，国企HR都觉得自己身处的企业不会改变，或者没有信心改变。这样的态度将会使人力资源一直扮演着 反应者 的角色，而无法加速转型。平均退休年龄国企中国所有企业灵活的工作

105、安排（灵活用工）远程办公的员工数量员工技能再培训/提升的需求发展新的领导技能和能力的需求 预计未来五年大幅上升的趋势项Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.15%8%15%10%21%10%23%25%26%25% 国企才领导展望专刊平均退休年龄职场多元化国企中国所有企业远程办公的员工数量雇佣合同工或兼职/零工的数量承担高管领导角色的女性数量外部招聘填补领导岗位员工忠诚度和与组织的关系 预计未来五年没有变化的趋势项Development Dimensions International,Inc.,2

106、024.All rights reserved.48%42%34%54%40%36%42%37%56%48%44%29%46%38%杰克韦尔奇曾说，当外在改变的速度超过内在改变速度之时，终点就在眼前。面对前所未有的挑战，HR要有引领企业转型升级，从自身开始的急迫感与使命感，清楚认知不明确时代下来自CEO、各层级人才和员工对于HR的期待，将期待提升成为HR的使命与价值。提升外环境洞察力，以开放的心态拥抱改变HR要更好地了解外在环境变化，理解业务战略的内涵，以及对未来人才的需求，做好必须大幅调整的准备。不仅要了解外在人才市场的变化与趋势，也要了解企业所处行业面临的挑战与发展趋势，参与业务战略形成与

107、拆解的过程，深度思考各层级人才的角色与核心任务的改变，制定与业务战略相匹配的人才策略。人才议题也如同业务议题，当资源不充分时就必须要更开放地思考不同方案，同时勇于尝试，增加破局而出的可能性。影响业务主管提高对于人才议题的关注度与责任感惟有业务主管成为组织内部人才识别与任用发展的主要责任人，才能真实地解决重要人才问题。尤其国企面对人才能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减的各项人才管理议题，在制度办法都建置了以后，各级领导人才是否有正确的判断以及承担结果的勇气会是落实的关键。HR很重要的责任之一，就是如何在日常活动中潜移默化地传达正确的管理理念与培养主管的领导力，让组织氛围可以逐渐往绩效文化方向发

108、展。掌握数据分析技能，科学化地解决人才问题HR要建立以数据驱动的人才管理体系，利用人才数据提升人才管理决策质量。运用数据及科技的力量更快、更精准地洞察根因从而对症下药，是迈向预期者最关键的要素之一。数字化转型正好提供了这样的思维与基础建设，HR要先思考选、育、用、留各项人事决策的标准与流程是否指向未来人才要求。并且，通过人才标签与行为数据，建立数据驱动的人才评估与发展系统的核心，进而利用人才数据提高人才决策质量。推动国企改革给国企高层领导带来了高要求与高挑战，这正是彰显卓越领导力的时刻，也是绩优企业与绩差企业拉开差距的关键期。当时代和期望发生变化时，人力资源部门要更敏捷地推动组织吸引及留住优秀

109、人才，夯实领导梯队的板凳实力，以支持企业改革成功，并打造多元包容的组织文化及韧性，助力企业穿越市场周期，成就基业长青！行动聚焦：HR能力升级的三大维度38Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊冯昳莹冯昳莹女士现任DDI高级顾问及数字化学习发展战略负责人，在混成式人才发展项目的设计与交付上拥有丰富的实践经验。在近十年的领导力咨询生涯中，她不断探索更创新、更高效、更落地的学习产品与方案，始终践行学用结合、心行合一的发展理念，以扎实的内容辅以多元的发展手段，不仅为客户带去贴战略、切痛

110、点、能落地的人才发展方案，更致力于协助企业实现人才发展的数字化转型。陈晨陈晨女士现任DDI高级顾问，拥有十余年甲方企业组织及人才发展经验，曾任职于大型汽车零部件上市公司组织发展负责人、人才发展负责人。陈晨女士擅长人力资源规划、组织人才盘点、人力资源诊断和体系建设、胜任标准构建、领导梯队系列发展项目、专业人才学习路径图项目、内部培训师发展项目等；并擅于运用组织发展、心理学等学科知识，结合组织实际需求，搭建企业人才管理体系。关于作者姚德瑜姚德瑜女士现任DDI全球董事顾问，拥有超过30年的人力资源管理经验，包括20多年乙方经验和10多年甲方经验。作为DDI全球仅有的五位董事顾问中唯一一位大中华区顾问

111、，姚德瑜女士擅长人才发展体系的建立，包含以终为始的人才标准建立、测评、人才盘点，到后续的团体发展与个人发展，以及协助企业战略落地的转型方案。她是DDI高端、复杂项目的核心人物，也是企业高管常年的合作伙伴。范史炜范史炜女士现任DDI咨询总监，不仅拥有近20年咨询服务项目管理经验，更在职业经历中不断地开拓新领域。范史炜女士的专业领域包括：企业治理结构和管控模式建设，诊断及分析企业人力现状，有效解码企业战略至运营指标，以业务为导向，结合企业战略，主导组织变革管理或运营管理、转型与文化变革、人才盘点管理、干部梯队搭建，建立组织的敏感性及弹性，擅长实战。她曾担任香港大学、上海交通大学、苏州大学等大学特邀

112、讲师。韩冰莹韩冰莹女士现任DDI大中华区数字化产品内容研发总监，负责数字化产品及测评内容的设计和研发。韩冰莹女士从事人力资源相关工作十数年，既有企业内部人力资源管理的实践经验，也有多年人力资源管理咨询经验及相关方法论、产品的研究和设计经验，兼具对HR业务实践的理解和对通用方法及流程的抽象洞察。她善于运用数据分析工具，结合企业实践，综合运用各种专业工具，通过分析、研讨等形式，帮助不同行业、不同性质的企业识别并解决人才及组织发展方面的问题。吴霜吴霜女士现任DDI大中华区产品研发专员，专注于各类测评产品的开发与运用，并在测评产品的内容设计上拥有丰富的经验，并擅长从数据出发进行人才研究和洞见挖掘。自加

113、入DDI以来，负责多支测评产品的开发，参与并研发了DDI情境式领导力测评、全面个性测评、动机与价值观测评等产品。吴霜女士是国家二级心理咨询师，她还拥有丰富的金融、互联网、工程制造、教育等行业的测评经验。 国企才领导展望专刊合作伙伴培训杂志创刊于2005年，由新华报业传媒集团主管主办，是中国企业培训行业和人才发展领域品牌专业媒体和产业服务平台。培训杂志秉承“构建组织学习与人才发展事业共同体”的使命，以前瞻性、权威性和创新性的媒体资讯、行业研究、案例研究、标准建设、专业培训和会议会展等服务，推动企业学习和人才发展事业健康持续成长。以线上线下相融合的媒体宣传推广、平台展示交易和创新创业孵化，搭建行业

114、高效对接、精准匹配的资源平台和共生共赢的产业生态。上海国有资本运营研究院创建于2010年，是由上海市国资委主管，上海国盛（集团）有限公司、上海社会科学院共同发起成立的新型特色智库。2024年1月，被上海市委宣传部评定为上海市重点智库。成立以来，上海国资院始终聚焦国资国企改革发展提供治理智力支持和决策咨询服务，成为全国国有资本咨询服务领域的头部机构。上海国资院坚持以智库立院，旗下“国资智库”公众号、视频号已成为国资国企领域重要资讯平台，吸引数十万粉丝关注，在新榜国资相关政务类公众号影响力排名长期位居前列。近年来，上海国资院坚持平台思维，通过整合各方优质资源，围绕国资国企组建（改组）、成长、发展在

115、内的全生命周期，提供集智库研究、咨询服务、培训授课、媒体品牌、活动论坛、产业资本、人力资源等于一体的系统化综合服务。40Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.国企人才领导力展望专刊主办机构DDI国企人才管理解决方案工作组出品人姚德瑜、朱伟数据分析吴霜、韩冰莹致谢感谢所有为本专刊投入时间、贡献洞察的人士（排名不分先后）杨泽华、曾哲珣编辑徐琦蓉、张慧平面设计徐梓峪国企人才领导力展望专刊上海地址：浦东新区企荣路90号前滩国际广场 1603-1604 室电话：021-2329 5000 北京地址：朝阳区建国

116、门光华东里8号中海广场中楼 29 层 电话：010-6566 5526 深圳地址：福田区深南大道 7888 号东海国际中心 B 座 1801C 室电话：0755-8286 9600台北地址：信义区信义路五段 7 号 101 大楼 46 楼 B 区电话：+(8862)8101 0468关于DDI智睿咨询DDI是一家国际性的领导力咨询公司，自1970年创办以来始终致力于为全球领先企业提供领导力战略、领导者遴选、领导力发展与继任管理咨询服务。我们矢志陪伴领导者走向卓越，助力企业走向成功。DDI的两位创始人 William C.Byham博士与Douglas W.Bray博士是率先将人才评鉴技术引进商界的心理学家。在其引领下，DDI基于半世纪的领导力科学研究、学术著作及实践经验，不断开发与时俱进的领导力评鉴及发展产品，如今足迹已遍布全球。近年来，DDI整合庞大数据库与研究成果积极研发线上测评与培训产品，连续推出数字时代领导力及企业数字化转型解决方案，获奖无数，广受客户肯定。Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.DDI知识派DDI官方微信