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DDI智睿咨询：2023-2024全球领导力展望报告-CEO特刊（13页）.pdf

编号：160768

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DDI智睿咨询：2023-2024全球领导力展望报告-CEO特刊（13页）.pdf

1、DDI雹Global Leadership Forecast Series 2023-2024 全球领导力展望CEO 特刊2 I Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 关于2023-2024全球领导力展望CEO特刊DDI全球领导力展望调研始于1999年，是领导力领域持续时间最久的系列调研之一，旨在助力企业、HR专业人士以及领导者，了解和探索当前及未来领导力领域的最佳实践。本次调研是全球领导力展望调研的第10届，整合了来自全球1,556家企业的13,695名领导者（其中包含529位CEO）和1,827名HR专业人士的数

2、据，覆盖50多个国家和24个主要行业。为准确反映当下全球企业所面临的商业环境及挑战，DDI针对全球529位CEO的调研数据进行深入分析，带来2023-2024全球领导力展望CEO特刊，结合高管视角和HR视角分析企业当下及未来所面临的挑战，并给出行动建议。完整的受调研领导者人员统计细目如下图所示。领导者统计数据（全球）529 位 CEO2023-2024全球领导力展望CEO特刊前言被孤立的CEO让企业岌岌可危对于一家企业的CEO而言，迈向成功途中最大的风险，是与其他领导者和员工队伍脱节。当CEO将目光仅仅聚焦在高层，就非常容易让自己陷入狭隘的陷阱，进而组织也就越发缺乏直面未来关键挑战的能力。作为

3、全球领导力展望调研报告系列的特刊，我们通过对来自全球十多个行业的529位CEO和1,827位HR专业人士（参与调研企业的平均规模达16,000人）的调研数据进行分析，研究了组织各层级领导力对CEO落地战略和成功领导组织的能力有何影响。调研数据明确显示，CEO的成功与企业是否积极实施人才战略息息相关。伴随业务战略的变化与挑战日益加剧，人力资源部门必须助力各层级领导者做好准备，应对即将到来变革与挑战。通过对调研数据的分析，我们发现CEO非常仰赖企业基层领导者的力量，来应对几乎所有的业务挑战。与此同时，我们也看到，为中层领导者提供支持的组织，与那些想当然认为中层领导者自身足以掌控领导力的组织，在组织

4、的稳定性上也存在巨大差异。而当CEO对组织的领导力动态有整体认知时，组织中高层领导者的表现也会与那些CEO仅注重绩效表现的组织差异迥然。本特刊通过调研数据提供了CEO的视角和观察，而在这些数据的背后，始终离不开CHRO。在那些CEO对企业成功充满信心的组织中，CHRO往往也已经为组织的成功奠定了坚实的基础。相较之下，在CEO对领导力缺乏信心的组织中，CEO往往未能与拥有战略眼光的CHRO携手共赢。此时此刻，如果CEO应当投资一种关系并为之努力，那必然是与CHRO密切合作。那些CEO与CHRO成功建立起战略高管关系的组织，不仅将拥有更加一致且上下贯穿的领导力，并且还能为掌握未来所需的人才能力，做

5、好更加充足的准备。3 I Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2023-2024全球领导力展望CEO特刊目录 Contents1.基层领导力薄弱让CEO逐渐失去信心CEO对自身应对关键业务挑战的信心，很大程度上取决于基层领导者的领导力质量。2.对中层领导者的忽视影响领导层的稳定中层领导者深陷自身领导角色所带来的挑战，给组织的人才梯队带来风险。3.不灵活的办公模式瓦解领导者对高层的信任当企业努力吸引和留任人才时，那些拥抱灵活办公模式的企业更有可能在人才大战中获胜。4.低效的高管团队让CEO付出高昂代价在齐心协力共渡疫

6、情难关后，如今分裂的高管团队发现自身缺乏有效驱动战略的专注力和技能。5.意外被晋升的CEO考验组织的板凳实力完善的CEO继任计划和方案能让组织获益，即便那些继任者从未期待站上制高点。6.缺乏人才数据给CEO带来盲点当组织收集其领导者的相关数据时，CEO与其他领导者和员工的认知将更为统一。行动聚焦：顶尖企业如何做好继任计划？当人才议题成为业务挑战的重中之重，CEO们应当加倍努力地培养各层级领导者，以引领组织走向成功，确保企业蓬勃发展。4 I Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2023-2024全球领导力展望CEO特

7、刊基层领导力薄弱让CEO逐渐失去信心基层领导力薄弱动摇CEO的信心创造开放包容的职场环境对企业所面对的竞争大环境有所应对对快速发生的变化做出预判并迅速回应在驱动利润增长的过程中避免员工产生职业倦怠避免因人才流失（如离职或退休）而造成的知识断层善用新兴技术取得成功（如AI、区块链等）拥有高质量基层领导者的组织表示有信心应对各项业务挑战的CEO占比当对基层领导者缺乏信心时，CEO们会更悲观总体而言，CEO对企业应对关键业务挑战的能力充满信心。然而，对基层领导者是否有信心，是影响他们信心程度的关键因素。如上图所示，在避免因人才流失而造成的知识断层这一项挑战方面，拥有高质量基层领导者的组织的CEO

8、与拥有低质量基层领导者的组织的CEO，信心差距最为明显。当经验丰富的员工退休或离职时，CEO往往会担心基层领导者无法在这些员工离开之前，保留住他们的宝贵知识和经验。事实上，在许多组织正面临着员工职业倦怠挑战的当下，CEO甚至可能认为，是上级主管的压迫造成了这些员工的离职。即使在那些CEO对基层领导者充满信心的组织中，领导者们也往往不会对应对挑战持乐观的态度。虽然CEO对创造开放包容的职场环境充满信心，但全球也仅有24%的基层领导者表示，对不同观点的包容是其上海品茶和价值观的重要组成部分。5 I 同样，虽然大多数CEO表示他们能够预防员工产生职业倦怠，但全球也仅有27%的领导者表示他们的组织致力

9、于员工的身心健康。在所有业务挑战中，CEO对于善用新兴技术取得成功最为缺乏信心。组织通常依靠具备娴熟技能和丰富知识的基层技术人员来引领和落地人工智能（AI）战略。也正因如此，CEO如何看待这些基层领导者的能力，造成了他们对于这项挑战的信心程度千差万别。显而易见，CEO们深知如果没有技术娴熟的基层领导者，企业的业务战略将无法实现。他们需要依靠组织中的HR伙伴来协助进阶基层领导者的领导技能，进而扭转局面。Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2023-2024全球领导力展望CEO特刊 Development Dimens

10、ions International,Inc.,2024.All rights reserved.拥有低质量基层领导者的组织对中层领导者的忽视影响领导层的稳定中层领导者的质量影响企业的板凳实力可立即填补的关键岗位占比（平均）中层领导者质量尽管中层领导者是人才梯队的中坚力量，但仍然处于挣扎之中虽然中层领导者的价值常常会被忽视，但他们却时常被考察。通常，CEO会直接与企业的高层领导者对话，他们也深知基层领导者所扮演的关键角色，但却很容易忽视或误解中层领导者在化战略为执行的过程中，所起到的关键作用。正如在2023年全球领导力展望中国报告中所提及的，全球CEO最关心的两大议题分别是吸引和留住顶尖人才以

11、及发展下一代领导者。全球仅有12%的企业表示自身拥有强大的板凳实力，随时准备应对各项挑战。我们的调研数据显示，中层领导者是组织中至关重要的人才骨干和中流砥柱。拥有高质量中层领导者的企业中，平均有65%的关键岗位可以被立即填补；在中层领导者质量中等的组织中，只有46%的关键领导岗位能够立即被填补；而在中层领导者质量较差的组织中，这一数据仅为28%。与中层领导者质量较差或一般的企业相比，拥有高质量中层领导者的企业入选最佳职场的可能性也高出3倍。6 I 中层领导者领导力不佳不太可能仅仅是绩效不好，而是伴随他们越发远离日常运营，许多中层领导者都在挣扎着适应自身角色所带来的更高层次的领导挑战。全球65%

12、参与调研的中层领导者均表示，他们迈向当前岗位后的工作压力大大增加。更值得关注的是，他们中的60%均表示，自己在一天工作结束后感到筋疲力尽，处于职业倦怠的风险之中。我们发现，在中层领导者的转型适应过程中，导致压力增加的三大直接因素分别是：岗位复杂程度大大增加承担部门盈亏责任管理更多直属下级当HR和高层领导者专注于更为紧迫的挑战时，忽视对中层领导者的支持和发展不足为奇。然而，作为企业竞争战略的重要一环，明智的CEO和HR伙伴正在加大力度提升和赋能中层领导者，以增强组织的稳定性和敏捷性。Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights

13、 2023-2024全球领导力展望CEO特刊 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.不灵活的办公模式瓦解领导者对高层的信任灵活办公模式能够改善领导者对高层的看法表示信任高层的领导者占比对高层领导力做出高评价的领导者占比伴随越来越多的组织将员工召回办公室，CEO们需要做好准备，应对员工对领导层信任度的下降。根据我们的调研数据，36%的全球CEO表示灵活办公在他们所在的企业是普遍且被支持的。并且，在那些支持灵活办公的企业，领导者表示信任高层领导者的可能性要比其他企业高出5倍。与此同时，他们对高层领导者做

14、出高评价的可能性也比不支持灵活办公的企业高出2.9倍。此外，那些支持灵活办公的CEO，也更有信心应对企业所面临的重大业务挑战。例如，支持灵活办公的CEO所在的企业，有信心吸引和留任人才的可能性高于其他企业3.3倍，有信心为组织网罗合适人才的可能性也高出其他企业2.6倍。要想成功打造灵活办公的职场环境，CEO们需要具备正确的思维方式和技能组合，包括：7 I Development Dimensions International,Inc.,2024 4.All rights reserved.建立基于信任的伙伴关系：与他人建立牢固的伙伴关系，可以帮助CEO了解灵活办公是员工期望的，还是需要的。有

15、效引领变革：能够有效引领变革的CEO可能更愿意接受灵活办公成为新常态。战略性思考人才议题：具备战略思维的CEO可能会思考更灵活的办公模式对于人才的长期影响。当一家企业的CEO熟练掌握以上三大技能时，他们所在企业支持灵活办公的可能性，比那些未能掌握这些技能的CEO要高出2.7倍。对于那些有选择的组织而言，灵活办公模式不仅可以成为组织避免人才流失的一大有效策略，又能够加强所有员工对于领导力的认知。支持灵活办公的组织不支持灵活办公的组织2023-2024全球领导力展望CEO特刊拥抱灵活办公模式的企业正在赢得人才大战 Development Dimensions International,Inc.,

16、2024.All rights 低效的高管团队让CEO付出高昂代价越来越多的领导者表示他们的高管团队并不高效中层领导者高层领导者 CEO认为所在企业高管团队未能有效驱动战略不断向前的领导者占比分裂的高管团队给组织带来了深层次的裂痕企业的最高管理层中往往汇集了组织中的杰出高管，但组织却鲜少关注他们如何作为一个团队来驱动战略不断向前。事实上，全球超过三分之二的CEO都认为所在企业的高管团队未能有效驱动战略。而这一数据在紧密团结在高管之下工作的中高层领导者中，甚至更高。尽管高管团队的一举一动长期让CEO忧心，但自2020年以来这一紧张态势正愈演愈烈。这种信心的下降可能是后疫情时代所带来的。毕竟，在

17、危机最为严峻时，许多组织团结一致，通过明确共同的目标和业务重点，以应对短期内的严峻挑战。然而，危机后的商业格局已然发生了重大变化，大多数企业的成功之路更为模糊和不确定，这就可能会让高管团队成员之间产生分歧。有分歧的高管团队很有可能会在整个组织中引发不安。与那些拥有高效高管团队的企业相比，表示所在企业高管团队效率不佳的领导者们：8 I 认为组织为他们设定了清晰绩效预期的可能性低6.5倍。认为组织有效引领变革的可能性低5倍。有信心在高度模糊和不确定的商业环境中运营的可能性低2.3倍，这可能成为他们获取业务成功的最大风险。一位优秀的CEO与其他身陷于各种日程中的CEO的最大差别，在于他能够打造一支高

18、效的高管团队。CEO不仅应当关注高管团队成员的个人表现，还应当聚焦他们作为高管团队中的一员表现如何。那些拥有高效高管团队的组织，吸引和留住顶尖人才的可能性要比其他组织高出2.4倍，财务表现跻身行业前10%的可能性也高出2.9倍。Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2023-2024全球领导力展望CEO特刊 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.意外被晋升的CEO考验组织的板凳实力意外被晋升的CEO画像1.SX1.6X5岁

19、拥有强大后备人才库的企业能够迅速完成CEO换届在许多组织中，被晋升为CEO的往往是企业的法定继承人，通常是多年来一直在为这一岗位做准备的首席运营官或首席财务官。然而，我们的调研数据显示，全球约有20%的CEO对自己被晋升至这一职位感到出乎意料。这也许反映了许多组织未能提前给继任者足够的缓冲时间，就迅速提拔他们上位。通常，在需要快速晋升一位新的CEO，并且这位候选人甚至没有料到自己会当选的情况下，组织应该敲响警钟。然而，我们的调研数据表明，这些迅速采取行动的组织往往具备完善的继任计划和方案。那些表示自己意外被晋升的CEO所在的组织，将这些继任者作为高潜人才进行考察和培养的可能性，比其他组织高1.

20、6倍；并且，这些组织通过评鉴来收集关于领导者成熟度数据，以根据假设场景和应急计划来预测未来人才需求的可能性，也高出其他组织2.8倍。这种方式也给高潜后备人才库带来了多元化。表示自己意外被晋升的CEO中，女性比男性的可能性高1.8倍，来自多元背景的可能性高1.6倍，并且他们的平均年龄也比9 I Development Dimensions International,Inc.,2024 4.All rights reserved.那些晋升是意料之中的CEO年轻5岁。尽管这些CEO被快速提拔，但他们却往往出人意料地谦逊。与其他CEO相比，这些CEO往往对自身的外向和抱负方面评价较低。在意外获得晋升

21、的CEO中，仅53%表示他们在被问及之前希望成为领导者，而这一数字在希望被晋升的CEO中高达82%。关键问题在于，这些意外被晋升的CEO注定会失败吗？虽然我们无法通过调研数据明确评价他们是否成功，但我们发现，这些CEO更注重通过同理心建立牢固的伙伴关系。他们所在组织中的领导者对高层领导者做出高评价的可能性，比其他组织高1.4倍，并且信任高层领导者的可能性也高出1.6倍。那些在打造多元高潜人才库方面表现突出的组织，能够更明确地了解谁将能够胜任CEO这一关键领导角色。这些组织往往也更有可能找到那些善于通过网罗优秀领导者来取得成功的杰出高管，而非全靠自己达成业务目标。更可能是女性平均年龄更年轻（即4

22、6岁）更可能来自多元背景2023-2024全球领导力展望CEO特刊 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 缺乏人才数据给CEO带来盲点当组织拥有客观人才数据，CEO与其他领导者的认知差距缩小职业倦怠（一天工作结束后经常感到筋疲力尽的领导者占比）离职（明年内将离开所在企业的领导者占比）包容性（表示包容性是上海品茶和价值观重要组成部分的领导者占比）CEO与其他领导者的占比之差因缺乏客观人才数据，CEO无法了解其他领导者正如前文所述，CEO往往对组织中各项事务的进展及其应对未来挑战的能力高度乐观。然而，通过我们的一些调研数

23、据中，我们看到了这种乐观与其他在前线直面挑战的领导者的认知并不相同。尽管CEO与其他领导者在上图所示的许多方面存在认知差异，但我们看到，在那些依靠客观人才数据（如通过测评和评鉴来制定决策）的组织中，CEO与其他领导者之间的认知差异明显缩小。例如，在拥有客观人才数据的组织中，CEO更有可能与其他领导者对职业倦怠、离职和包容性的挑战看法一致。CEO与其他领导者认知的最大差异之一，在于他们对组织里高层领导者的看法。大多情况下，CEO主要与高层领导者接触，对他们有着积极正面的看法。然而，中基层领导者却往往对高层领导者的评价较低，这就导致了如离职率居高不下和职业倦怠频发等问题。10 I 掌握高层团队客观

24、数据的CEO，更有可能了解这些关键领导者对其组织的影响，并就如何选拔和发展这些领导者做出明智的决策。在那些收集领导者客观数据的组织中，不仅CEO的认知与组织中其他领导者更为一致，组织中的高层领导者被评价为高质量的可能性也高出2.2倍。即使手握客观的人才数据，CEO们仍然与其他领导者无法统一认知的领域，在于包容性。绝大多数CEO都表示，他们已经做好了创造开放包容职场环境的准备，但组织中其他层级的领导者则表示，他们对创造开放包容的职场环境缺乏信心。虽然在大多数情况下，CEO可以通过更有效的数据来减少认知盲点，但至关重要的是，他们也需要定期寻求反馈，并在做出每一个决策时都要考虑其他领导者及员工的体验

25、。高层领导者的质量（对高层领导者做出高评价的领导者占比）Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2023-2024全球领导力展望CEO特刊 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.未依靠客观人才数据的组织依靠客观人才数据的组织顶尖企业如何做好继任计划？打造强大的人才梯队是CEO的使命所在参与本次调研的CEO们非常了解，自身对人才的担忧比其他任何事项都更让他们夜不能寐。在他们面临的所有业务挑战中，他们最关心的前三大议题分别是：

26、1.吸引和留住顶尖人才2.发展下一代领导者3.维持员工敬业度要攻克这三大挑战，CEO们需要专注于如何在组织的各个层级识别、晋升和发展领导者。他们必须将高潜后备视为组织整体健康度的战略要务，而非仅仅是填补高管职缺的方式。至关重要的是，CEO应当与CHRO紧密合作，系统化地制定人才梯队战略。参与本次调研的组织中，拥有强大继任梯队的组织都很好地践行了以下几大最佳实践：为高潜人才提供诊断优势和发展需求的测评。无论对于哪个层级的领导者而言，始于测评都是获取对他们能力客观评价的关键。同时，测评及评鉴工具能够通过发掘组织中隐藏的、多元的领导潜力，进而为人才梯队带来多样性，并且有助于组织更加公平客观地评估领导

27、者。将测评结果与关键领导能力进行对标，以确定最紧迫的发展需求。关键在于不仅需要了解个人层面的优势和发展需求，还要将这些结果与关键领导角色的能力模型（如成功典范）进行对标。通过以领导力最佳实践为基础的培训，加强待发展领域。这包括将在培训项目中新学习的概念应用到现实工作场景之中。通过高潜人才库填补岗位空缺，并为领导者转型提供辅导和指引。这些人才库中的领导者已经被确定为空缺岗位的潜在候选人，并且组织也为他们提供了相应的机会以做好准备。在成功完成岗位转型后，通过发展性对话持续追踪继任计划是否奏效。通过追踪相关继任数据并确定潜在的发展需求，能够有效确保继任计划带来积极的成果。一个健康的继任计划流程可以提

28、升组织的板凳实力，不仅可以让领导者为下一个机会做好准备，还可以为组织在未来不确定的市场中的蓬勃发展奠定坚实的基础。11 I 行动聚焦 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2023-2024全球领导力展望CEO特刊高级内容编辑Beth Almes研究顾问Sage Krombolz,Verity Creedy,Liz Hogan,Adam Taylor图表设计Janet Wiard,Susan Ryan,Stacy Infantozzi,Ben Shulman编辑Rachel Friedrick,Carly Barry

29、,Helene Michael项目贡献者Beth Gillen,Laura-Nelle Hurst,Amy Nagler翻译Anita Xu,Andrea ZhangStephanie Neal,M.A.DDI分析与行为研究中心（CABER）负责人，全球领导力展望调研项目负责人Rosey Rhyne,M.A.DDI高级研究员Matthew J.Paese,Ph.D.DDI高级副总裁Bruce Watt,Ph.D.DDI高级副总裁Mindy Yeh,M.A.DDI高级副总裁关于作者鸣谢12 I Development Dimensions International,Inc.,2024.All

30、rights 上海地址：浦东新区企荣路 90 号前滩国际广场 1603-1604 室电话：021-2329 5000 北京地址：朝阳区建国门光华东里 8 号中海广场中楼 29 层电话：010-6566 5526 深圳地址：福田区深南大道 7888 号东海国际中心 B 座 1801C 室电话：0755-8286 9600台北地址：信义区信义路五段 7 号 101 大楼 46 楼 B 区电话：+(8862)8101 0468关于DDI智睿咨询DDI是一家国际性的领导力咨询公司，自1970年创办以来始终致力于为全球领先企业提供领导力战略、领导者遴选、领导力发展与继任管理咨询服务。我们矢志陪伴领导

31、者走向卓越，助力企业走向成功。DDI的两位创始人 William C.Byham博士与Douglas W.Bray博士是率先将人才评鉴技术引进商界的心理学家。在其引领下，DDI基于半世纪的领导力科学研究、学术著作及实践经验，不断开发与时俱进的领导力评鉴及发展产品，如今足迹已遍布全球。近年来，DDI整合庞大数据库与研究成果积极研发线上测评与培训产品，连续推出数字时代领导力及企业数字化转型解决方案，获奖无数，广受客户肯定。业务咨询:400 969 7622 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.HR知识派商城DDI官方微信

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