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3-成龙-湖南兴湘集团：数智司库提效树立国企新标杆.pdf

编号：161293

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1、数智司库提效树立国企新标杆兴湘集团财务数字化项目负责人：成龙2 0 2 4 年 4 月 2 5 日目录财务数字化转型背景01财务数字化建设成果02财务数字化司库实践03财务数字化转型背景兴湘集团财务数字化转型内在驱动01 01兴湘集团简介12,535从业人数1,032亿总资产553亿净资产主业定位股权管理与金融服务国有资产管理与国企改革服务科技成果转化与产业投资人才服务于国资国企智库湖南省唯一省属国有资本运营平台2005年3月成立湖南省唯一省属国有资本运营平台主体信用等级为AAA 控股或为单一第一大股东的上市公司4家（华升股份、中联重科、博云新材、湘电股份）打响国有资本运营平台“

2、兴湘品牌”、打造国有资本运营平台“湖南样板”，为实现“三高四新”美好蓝图、建设中国式现代化新湖南贡献兴湘力量。兴湘集团财务数字化转型内驱力财务管理跨度大、财务核算标准存在差异、财务软件分散、集中化不足，影响对集团内资源调配、内部管理等要求；也不利于集团内财务报表合并、分析、管理决策支持，形成信息孤岛，无法实时监控各层级单位。随着数字经济时代浪潮和业务不断发展，现有的财务系统已经难以支撑兴湘集团财务管理战略。概括为：说不清“现在”、讲不透“问题”、接不上“数据”、跟不上“节奏”、算不到“未来”01财务标准不统一集团内会计科目和辅助维度设置不统一大量人工制单的作业难以规范化核算做账规则020304

3、05自动化效率低大量重复工作靠手工作业；财务报表、预算报表靠excel编报资金管控不足仅通过系统进行简单的资金流水登记；资金结算、资金集中、投资融资等资金活动管理完全依赖手工；预算费控未闭环预算管理、报销标准、费用分类未统一；费用报销填报和审批均线下执行；预算执行未闭环，费用报销没有利用预算进行管控；财务系统分散7大类系统，23个版本大部分只能简单的记账业务与财务的流程与数据处于完全的割裂状态；兴湘集团财务数字化转型建设阶段建设集团管控型财务数字化平台夯实财务基础（兴湘数智化1.0）实现业、财、税、资、档融合一体化推动财务转型升级（兴湘数智化2.0）建立智慧财务大数据利用、智能机器人应用（兴湘

4、数智化3.0）核算型财务价值创造型财务财务数字化建设成果兴湘集团财务数字化转型主要内容0202兴湘集团财务数字化转型实施历程060504020312023.04-2023.10司库管理全面上线资金调度资金计划回单管理及RPA内部存款及内部贷款2021.06-2021.09业财资一体化上线费用管理及移动报账收付款合同及应收应付税务云及影像管理资金管理及银企联投融资管理及融资报表供应链管理2021.04-2021.05财务核算全面上线总账管理固定资产报表及管理报表合并报表2020.12项目启动组建团队制定计划2021.11-2022.05全面预算上线全面预算编制预算执行及分析

5、全面预算控制智能分析看板2022.09-2023.06项目二期兴湘集团合并国资公司项目上线兴湘集团合并国资集团兴湘集团合并湘江研究院完成62家公司系统整合全模块上线应用管理驾驶舱全面预算管理电子影像费控管理税务云“9+1”财务管理系统模块运用电子会计档案上线财务管理系统模块9个RPA机器人运用凭证、电子回单自动打印机器人财资管理财务报表财务核算全面预算管理体系财务标准化体系运营管理体系司库管理体系01020403“四大”体系保障系统有效运行统一了集团财务主数据标准、会计科目体系、网报业务表单，统一了核算规则，制定并印发了兴湘集团会计核算手册，并将标准化体系嵌入到了财务系统中，极大提高了集团财

6、务信息质量。建立了预算管理组织架构，完善了预算编报流程；结合集团业务特征，建立了全面预算管理套表体系；上线全面预算管理系统，统一了预算编制平台，实现集团预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等全面管理。建成了以资金集中管理为核心、资金预算管理为抓手，内部金融资源统筹管理为重点，银行账户管控为基础，资金信息系统为支撑的司库管理体系。一方面建立了详细的系统操作手册、培训视频及问题答疑集等知识库，另一方面建立了两级系统管理员体系，即集团总部与子公司系统管理员，充分保障了系统持续使用的便利性。数智司库建设实践对标国资司库建设指导意见兴湘司库建设实践0303关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资

7、金管理的意见（国资发财评规20221号）关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见（国资发财评规202223号）关于加强监管企业银行账户及资金管理的指导意见（试行）（湘国资资财202339 号）关于持续深入开展降成本增效益活动的通知（湘国资资财2022139 号）司库管理体系建设背景:政策要求01020304什么是司库管理体系？定义：是企业集团依托财务公司、资金中心等管理平台，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。银行账户

8、资金集中资金预算授信融资担保管理内部资金拆借资金结算票据管理应收款项清收境外资金供应链金融加强战略决策支持司库管理体系兴湘集团数智司库“三位一体”组体架构保障兴湘集团数智司库核心建设内容优化集团资源配置、提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险，实现对资金等金融资源“看得见、管得住、调得动、用得好”数智司库核心建设内容12345银行账户实行集团统一管控，规范开户、销户审批流程，子企业开户纳入集团审批，实现银行账户全生命周期管理。统一银行账户管理以年度资金预算确定总盘，细化分解至各月度，按月动态管理。加强业务与财务融合，切实有效控制资金头寸,提升资金使用效率，防控资金风险。统一资金计划管理集

9、团各成员单位资金实现归集统一管理，但权属、权责不变。存贷计息管理，有偿使用。资金集中与内部拆借管理分离。统一资金集中管理依托司库平台建立集团结算中心，统一对外接口，实现业务结算全流程线上审批和电子结算，自动核算校验，实现业财信息共享和合规管控。统一资金结算管理建立全集团债务融资统筹管理，直融债券，银行融资，内部借贷，投资、理财等金融资源实现全线上化的流程管理，并建立金融市场风险管理。统筹金融资源管理统一银行账户管理银行账户管理银行账户实行集团统一管控，内部户和外部户；规范开户、销户审批流程，子企业开户纳入集团审批，实现银行账户全生命周期管理；新开账户选择原则上是银企直联合作银行；定期清理闲置

10、账户；银企直联加强银企合作管理，提高银企直联账户数量覆盖比例；提高银企直联银行资金支付比例；银企直联合作银行14家在银企直联范围内的必须开通银企直联；银行账户分类根据“收支两条线”的管理原则；将银行账户划分为三大类，即收入户、支出户、收支户，其中支出户只允许有一个；合作银行评价建立合作银行综合评价体系，评价结果作为账户清理以及与银行合作的重要依据；逐步养成月度资金计划习惯，未来以月度资金计划强控作为目标统一资金计划管理构成：资金计划+下拨计划（1）资金计划：资金含账面和归集，看好本单位资金大盘（2）下拨计划：补充，影响司库管理下集团资金使用效率下拨报少了满足不了经营需要下拨报多了削弱

11、集团流动性管理注意：（1）一级单位应承担管理责任，不能做二传手。（2）转变计划思维，按每月通知的时间要求及时提交（3）初次提交的下拨计划与资金计划必须匹配月度资金计划管控方向：对标年度预算执行情况，定期监控计划准确性，按季通报。统一资金计划管理-资金下拨计划充分挖掘、利用集团内沉淀资金，实现货币资金时间价值最大化。1.资金池余额=归集资金余额2.资金池余额归集资金余额3.资金池余额归集资金余额资金大小错配资金期限错配资金对象错配资金集中管理产生效益的隐含条件。资金集中管理如何产生效益统一管控实施扁平化层级管理，即所有子企业直接纳入集团司库管理有偿占用活期是1.35%，定期是2.0%权责不

12、变资金归集至集团总部后，对资金管理的权责没有变化；资金集中与内部拆借管理分离统一资金集中管理：管理原则和模式资金归集定时自动归集+手动归集每工作日17:00系统自动14家银行同行归集；特殊情况手动归集补充资金下拨资金计划驱动下拨+临时下拨“月申报、周下拨”，周计划可每周集中调整特殊情况允许临时下拨下拨资金以集中的资金余额为限额计息与结息活期+定期活期每季度21日结息一次；定期到期结息按“收支两条线”实施资金集中管理资金集中管理原则统一资金集中管理：分阶段建设管理第一阶段:建设期完成资金集中管理体系搭建；资金归集与下拨运行正常；归集的资金存放于集团总部，提高存款利率，减免相关银行归集、下拨手续

13、费；提高集团融资议价能力；第二阶段:运营期一、加强运营管理加强各入库公司资金集中度，资金能归尽归，考核资金集中度。提高资金计划准确性，逐步减少临时性资金下拨，集团总部做好资金统筹管控，发挥好司库管理优势，利用集团沉淀资金，满足集团主业资金发展的需要。二、正式运行期目标构建集团总部资金存量模型，在保障集团资金链安全的情况下，利用集团沉淀资金，满足集团主业发展和内部资金拆借，保持集团司库适度负债（集团总部归集户资金余额各入库公司归集余额）运行，降低对外融资规模，减少财务费用。一、子公司涉税收到的归集资金利息，按相应税率计提、缴纳增值税，并向集团总部开具增值税普通发票。二、集团涉税集团资金内部拆

14、借涉税1.统借统贷2.非统借统贷考核统一资金集中管理：资金流、核算与披露与涉税管理子公司外部银行户集团外部银行户子公司内部虚拟户归集下拨子公司内部虚拟户增加减少增加减少增加减少01 资金流02 核算（凭证自动化率100%）与报表披露03 涉税管理一、上收与下拨子公司体现为内部户与外部银行户之间调拨集团总部体现在其他应付款增加与减少二、内部计息、结息子公司计提利息体现增值税，冲抵财务费用集团总部体现财务费用增加三、报表披露子公司归集资金余额重分类至应收资金集中管理款集团披露在其他应付款合并层面内部抵消统一资金集中管理：内部上收凭证与会计凭证、银行流水自动打印一、考核集中度考核集中度

15、=3 月 31 日时点集中度*10%+6 月 30 日时点集中度*20%+9 月 30 日时点集中度*10%+12 月 31 日时点集中度*20%+内部存款专户日均存量/本单位货币资金月末平均数*40%二、时点集中度时点集中度=内部存款专户余额/本单位货币资金余额三、本单位货币资金月末平均数本单位货币资金月末平均数=全年月末资金余额之和/月份数成员单位在司库体系下资金流动性的管理水平+=资金下拨计划偏率=资金下拨月末执行数/资金下拨月初计划数月末资金集中度=月末快报货币资金余额/（月末内部账户余额+月末快报货币资金余额）统一资金集中管理:资金集中度计算公式管理效益1.满足省国资委的监管要求，

16、是落实省国资委“双监管”政策的重要举措。2.有效促进资源优化配置，加强对子公司财务管控，有效防范资金风险，推动集团可持续发展。经济效益1.有效调剂资金余缺，充分利用货币时间价值。2.增强集团对银行的融资议价能力，降低公司融资成本。3.提高集团银行存款利率，减免银行相关交易手续费。司库管理体系建设效益资金集中管理风险01流动性0203核算04合规司库管理：银行账户与流水管理驾驶舱司库管理：银行账户与流水管理驾驶舱司库管理：银行账户与流水管理驾驶舱依托集团司库管理体系，建立集团电子结算平台统一对外接口，以集团银企直联端口为统一对外接口,实现业务结算全流程线上审批和电子结算。提高外部客商账户信息

17、准确性，提高资金支付成功率。推动大额资金、大量资金向战略合作银行集中支付，加大对大额资金的监管力度，消除资金风险隐患。统一资金结算管理资金内部拆借管理发挥司库管理效益，实现资金在集团内部调剂余缺，防止资金低效配置导致存贷双高，同时降低融资成本。债务管理全集团债务融资从融资计划到融资合同签订，从多品种融资放款到授信占用，从还款预测到还本付息的业务全生命周期管理。风险管控1.建立内部单位信用评价体系，综合考量各单位财务性指标和非财务性指标，对集团成员单位综合实力进行科学评价，确定各单位授信额度及拆借利率；2.建立贷款到期预警机制，加强风险防控能力。统一资金结算管理与统筹金融资源管理机构组织是否单

18、独设立“资金管理中心”是做实体资金池，还是做虚拟资金池用银行的系统还是用第三方系统建一个池还是建设多层池司库管理问题探讨01 0204 03司库管理建设提醒事项3.做好司库管理组织分工司库建设提示1.提前做好配套的管理制度建设2.做好司库管理体系规划实施方案3.做好司库管理组织分工4.做好资金管理安全保障措施兴湘财务20233号文件关于加快推进集团司库管理体系建设的通知兴湘集团数智司库建设实践经验分享通过近两年的项目推进，兴湘项目组总结出一套行之有效的财务信息化建设经验；在建设过程中，财务信息化创新了建设模式、应用了先进技术，为集团整体财务信息化建设奠定了坚实的基础、指明了方向。顶层设计是总纲

19、根据兴湘集团财务信息化建设项目整体实施方案，推动各项工作稳步开展；1领导重视是推力集团财务信息化建设是集团做出的重要战略决策，集团领导高度重视是最大的推动力量；2组织保障是关键各公司均需成立以主要负责人为组长的工作推进小组，分工明确、责任清晰、相互协同才是确保成功实施的关键；3技术创新是动力利用大智移云物等先进技术，推动系统平台数字化、智能化升级，实现集团数字化转型4司库建设后集团总部应提升四种能力集中统一的对外融资能力集团总部的资金控制力集团总部的资金调度能力集团总部对下属企业高质量的服务能力财务数智化建设贯穿了建设世界一流财务管理体系，为“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”的财务管理目标实现提供了手段和平台，往往也起到了引领的作用。财务数字化建设永远在路上兴湘集团财务数字化转型之路财务数智化建设不仅仅只是上系统工具，建设的过程更是促进了管理的变革；

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