1、中国企业数字化转型 研究报告 网址： 电话： 邮箱： 微信： 清华大学全球产业研究院 关注清华全球产业院 了解更多前沿资讯 研究合作 目 录 20202020 中国企业中国企业数字化转型十大趋势数字化转型十大趋势 参评企业参评企业概况概况 企业数字化转型企业数字化转型进展进展 企业数字化转型动因企业数字化转型动因与目标与目标 3 3 6 6 1010 2020 4 巨变 重构 2 2020020 中国企业中国企业数字化转型十大趋势数字化转型十大趋势 回顾 2020 鼎革奖 中国数字化转型先锋榜评选， 我们在寻找和挖掘数字 化转型经典案例的同时， 也见证了中国企业数字化
2、转型的发展。 2020 年， 企业数 字化转型呈现出如下演进趋势： 趋势一：企业数字化转型整体成熟度进一步提升。趋势一：企业数字化转型整体成熟度进一步提升。 国内传统企业的数字化转型已经从部分行业头部企业的“可选项”转变为 更多行业、更多企业的“必选项”。中国企业数字化转型的整体成熟度，以及数 字化转型在企业的战略高度均有提升。众多企业在数字化转型的资金、人才等资 源方面的投入力度不断加大。 从管理者到员工都普遍参与到企业的数字化转型中， 且对数字化转型的认识和理解进一步加深。 趋势二：趋势二： 先行企业的数字化转型步入良性循环， 领先企业和滞后企业的差距先行企业的数字化转型步入良性循环， 领
3、先企业和滞后企业的差距 不断扩大。不断扩大。 国内众多行业头部企业的数字化转型， 已经从最初的探索尝试阶段发展到数 字化驱动运营阶段，转型效果显著。部分代表性的先行企业借助数字化转型，挖 掘企业的数据资产价值，发现新的业务价值点，助力产品和服务创新，衍生出全 新的数字化业务和商业模式， 使数字化持续为企业业绩做出贡献， 实现良性循环。 数字化转型领先企业和滞后企业的业绩差距进一步拉大。 趋势三： 数字化推动价值链的再造趋势三： 数字化推动价值链的再造升级升级， 进一步给产业生态带来变革与重构。， 进一步给产业生态带来变革与重构。 随着更多企业数字化转型的逐步深入， 数字化从企业个体转型上升到产
4、业协 同升级，加速产业生态的变革与重构。传统线性价值链正扩展为多节点立体价值 网，其中的竞合与依存关系也在发生改变，而价值创造的产业边界则不断模糊。 随着头部企业及协作者数字化转型的深入与联动， 头部企业基于自身的数字化转 型领先优势，普遍谋求价值网中的主导者角色。 趋势四：趋势四：疫情疫情加速推动加速推动企业数字化转型企业数字化转型进程进程。 对处于不同领域、 不同程度的数字化转型企业而言，今年突发的疫情对企业 5 中国企业数字化转型研究报告（2020） 近年来的数字化转型成果进行了检验。 已经上线的数字化系统全力支持和保障了 企业在疫情期间的生产和管理， 凸显出企业推动数字化转型在应对危机
5、中的价值。 同时， 疫情也向企业数字化转型提出了挑战，迫使企业强烈地意识到数字化转型 的重要性和迫切性，加快了各类数字化项目的建设和上线速度。 趋势五：人工智能和机器学习成为企业推动数字化转型中落地应用最多的趋势五：人工智能和机器学习成为企业推动数字化转型中落地应用最多的 新技术之一。新技术之一。 结合自身的数字化转型目标，众多走在数字转型前列的企业积极应用 AI、 IoT、RPA、区块链等新技术。这些企业的探索与实践为后来者们提供了宝贵的数 字化转型经验。其中，人工智能和机器学习在众多行业中找到落地场景，成为帮 助传统企业数字化转型的重要工具。 此外， IoT、 RPA 等新技术也在企业推动
6、财务 数字化转型、生产制造和供应链管理数字化转型等方面得到更广泛的应用。 趋势六：业务部门与技术部门在数字化项目建设和落地中结合更为紧密。趋势六：业务部门与技术部门在数字化项目建设和落地中结合更为紧密。 数字化转型对企业提出了业务和技术双轮驱动的要求。 众多企业 CIO 的角色 已经从单纯的“交付型”向“与业务深度结合”的方向转变， 其他的 CXO 们也相 应地完成了角色转换和能力提升。在企业推进数字化转型过程中，业务部门和技 术部门的结合更为紧密。企业纷纷调整组织架构和工作流程，并通过各种激励机 制和保障机制， 来推动技术部门和业务部门形成敏捷的 “积木型” 密切协同团队。 趋势七：跨国公司
7、的在华企业开始向海外输出数字化转型先进经验。趋势七：跨国公司的在华企业开始向海外输出数字化转型先进经验。 受益于中国更为庞大的生产数据、应用数据和用户数据，众多跨国公司在华 企业或制造工厂成为企业全球范围内数字化转型的“先锋” 。这些外资企业或合 资企业在总部数字化转型的统一规划及部署下， 创新地开发了众多本土定制化解 决方案，并将制造生产、工厂运维等方面的数字化工具和卓有成效的转型经验输 出到了跨国公司在其他国家的子公司。 趋势八：企业对数字化人才的需求趋势八：企业对数字化人才的需求呈现呈现爆发式增长。爆发式增长。 随着数字化转型推进的深入，企业对数字化人才的需求量大幅增长。在推动 数字化转
8、型过程中，多数企业选择“内部调动+外部引才”方式，组建“复合型” 数字化转型工作团队，并同步推进复合型数字化人才的培养。同时，随着企业转 6 巨变 重构 型的推进,人才需求结构也发生显著在变化。不仅是技术部门，企业的人力、财 务等传统职能部门的招聘目标也更多瞄准拥有数字化技术相关背景的复合型人 才。 趋势九：更多企业在推动数字化转型趋势九：更多企业在推动数字化转型过程过程中从自身需求和痛点出发，选择中从自身需求和痛点出发，选择 “量体裁衣” 。“量体裁衣” 。 数字化转型是一个漫长且循序渐进的过程。 不同行业间以及不同类型企业间， 数字化转型重点和路径差异非常大。相比于最初的困惑和盲目，更多的
9、企业从自 身需求和痛点出发，根据企业自身的行业特点和业务发展阶段，寻找到适合企业 自身成熟度及发展战略的数字化转型方案，并依照急用先行的原则，把握好自己 的节奏，有针对性地分阶段、分步骤地推进数字化转型项目开发和落地。 趋势趋势十十：新兴企业数字化建设更加兼容并蓄新兴企业数字化建设更加兼容并蓄。 相对于传统企业，对于如造车新势力等众多传统行业内的新兴企业而言，数 字化已经不再是“创新”标签。这些生而数字化的年轻企业致力于应用全新的技 术手段和商业模式颠覆传统行业的竞争对手。 由于没有传统企业数字化转型的历 史包袱，这些新兴企业在数字化建设方面更加兼容并蓄、海纳百川，将全球优秀 企业的数字化经验
10、快速复制，快速推动企业的数字化建设。 7 中国企业数字化转型研究报告（2020） 本报告统计样本为 2020鼎革奖中国数字化转型先锋榜评选活动中正 式提交报名资料的所有企业。 参评企业参评企业概况概况 行业分布情况行业分布情况 从所处行业门类看，参评企业共涉及 14 个行业门类。其中，排在首位的行 业为制造业，占比为 42.3%，其次为信息传输、软件和信息技术服务业务，占比 为 15.5%。批发和零售业位居第三位，占比为 11.3%。从产业层面看，各行业的 数字化转型已成为常态。在众多行业中，制造业企业，尤其是传统制造业企业成 为数字化转型的“先锋” 。 按国民经济行业分类标准（GB/T475
11、4-2017）20 个门类划分 从制造业企业所处行业大类看，化学原料与化学制品制造业占比最高，为 20%，其次为汽车制造业，以及和计算机、通信及其他电子设备制造业，占比均 为 16.7%。相比于面向企业用户的制造业企业，面向个人消费者的制造业企业， 例如手机、汽车、家电、家居等行业的企业，数字化转型的紧迫性更强，转型也 更为迅速。 8 巨变 重构 按国民经济行业分类标准（GB/T4754-2017）97 个大类划分 企业营收规模企业营收规模 据公开资料整理 单位：人民币 从营收规模 （2019 年营收数据） 看， 参评企业中营收规模在 100 亿至 500 亿 区间占比最高，为 19.7%，其
12、次为 10 亿至 50 亿，500 至 1000 亿，以及 1000 亿 至 2000 亿，各占到 9.8%。参评企业中既有年收入 500 万以下的小企业，也有年 收入过万亿的“巨无霸”企业。虽然大企业、中小企业数字化转型路径、目标、 模式等有所不同，但数字化转型已经不是选择题，而是必答题。 9 中国企业数字化转型研究报告（2020） 企业性质企业性质 企业成立年限企业成立年限 从成立年限看，参评企业创办时间在 20 至 25 年间占比最高，为 23.9%，其 次为 5 年至 10 年，16.9%。创办时间在 10 年至 15 年，以及 35 至 40 年区间分别 占比 11.3%。成立时间在
13、 10 年以下的企业主要为数字化转型技术服务企业，以 及传统大企业近几年来新成立的科技子公司。 从企业性质看，参评企业中民营 企业占比为 53.5%， 国有企业 （国有独 资和国有控股） 占比为 21.1%， 中外合 资、 外商独资等其他企业占 25.4%。 当 前，数字化也推动国有企业与民营企 业所形成的传统产业生态的重构。国 企和民企需要在全新的数字化产业生 态中找到各自的定位。 10 巨变 重构 企业员工人数企业员工人数 从员工人数看，参评企业员工规模在 1000 人至 5000 人区间最为集中，占比 为 22.5%,其次为 1 万至 5 万人，占比为 18.3%，以及 5000 至 1
14、 万人，占比为 11.3%。人数在 500 人以下的主要为数字化转型技术服务企业，以及传统大企业 近年来成立的科技公司。 企业上市企业上市情况情况 参评企业中， 上市公司占比 为 45.1%，非上市公司占比为 54.9%。 11 中国企业数字化转型研究报告（2020） 企业数字化转型企业数字化转型进展进展 数字化转型战略规划数字化转型战略规划 组织架构调整组织架构调整 企业实践企业实践分享分享如何如何组建数字化团队组建数字化团队 避免谈资论辈、为亲任用、主观片面等条条框框的制约，以数字化人才队伍 的开发能力、创新思维、团队协作等综合素质，采取分批选拔、定期考核、 动态管理、优胜劣汰的方式，建立
15、优胜劣汰的选人用人机制。 在一定的范围和岗位，引入竞争上岗制度、任前公示制度和引咎辞职制度， 从而建立科学合理的数字化人才队伍选拔机制。 参评企业中，六成左右将数 字化转型工作视为重中之重，并 制定了清晰的数字化转型战略规 划。不足四成的企业目前暂未提 出明确的数字化转型战略。 超过半数的参评企业因推进数字化 转型而调整了组织架构和人员结构，如 对原部门进行整合或拆分，增设专门负 责数字化转型项目推进的部门，打造业 务和 IT 等跨部门的敏捷团队，等等。另 有近半数的企业未明确表示是否进行了 组织架构调整。 12 巨变 重构 数字化转型数字化转型团队人员数量变化团队人员数量变化 数字化转型为企
16、业团队成员结构带来较为明显的变化。一方面，更多标准化 工作由数字化系统代为处理，进而释放出一定的劳动力；另一方面，由于数字化 转型需求，企业对数字化人才的需求量大幅增加。为推动数字化转型项目实施落 地，企业纷纷打造由 IT 部门和业务部门组成的数字化转型团队，在转型前后人 员数量变化方面，国有企业和非国有企业的变化趋势基本一致。参评的国有背景 企业中没有出现转型后人员增长超过 2 倍的情况，而有 25%的非国有背景企业转 型后人员增长超过 2 倍。 注：折线分别表示两类企业转型前后人员数量变动情况的占比分布，比如，非 国有背景企业中有 31.25%的企业转型后人员增长在 0%-50%（含）的区
17、间。 13 中国企业数字化转型研究报告（2020） 超过 40%的企业在数字化转型之前，IT 人员在全公司人员中占比低于 5%。 数字化转型之后， IT 人员不足 5%的企业占比从 42.86%下将至 32.14%。与之相对 应的，IT 人员占 5%-80%的企业数量有所增加，占比上升。 个别企业对 IT 人员数量占比减少的解释为：因引进了更多的业务专家和业 务骨干（非 IT 专业人员）参与流程再造或业务创新，导致 IT 人员占比减少。 在薪酬方面，绝大部分企业表示与数字化转型项目相关的业务和 IT 团队薪 酬成本总额增加 5%-20%，也有少量企业表示薪酬成本总额有所下降。增加的原 因是团队
18、人数增长，以及 IT 人员及数字化转型高级人才成本较高；降低则是因 为企业加大了对员工数字化技能培训的投入，单位人效大大提升，人员数量有所 减少。 数字化转型培训数字化转型培训 在员工数字化技能培训方面， 与 2019 年相比， 有超过 85%的参评企业在 2020 年对员工的数字化培训预算有所增加。 其中， 预算增加 40%-60%的企业占比最多， 达到 30.43%。培训支出持平或减少的企业占比为 13.04%。 14 巨变 重构 随着数字化转型项目推进节奏的变化， 企业对员工数字化技能的培训时长也 相应发生变化，超过 85%的参评企业在 2020 年对员工数字化转型相关培训的时 长有所增
19、加。 其中， 29.17%的企业培训时长增长 50%-75%， 25%的企业培训时长增 长 25%-50%。少量企业培训时长与 2019 年持平或减少。 数字化转型数字化转型绩效绩效考核考核 在调研过程中研究团队非常关注企业如何对数字化转型团队进行绩效考核。 企业实践企业实践分享分享绩效考核方式绩效考核方式 以项目为基点，设置考核周期，分阶段进行绩效管理，从“工作成绩” 、 “工作能力”和“工作态度” ，定性与定量指标的结合进行目标制定。对 参与项目的所有人员日常工作表现， 纳入其个人和部门的月度/季度/年度 绩效考核。 集团总部促进分子公司数字化推进时， 将重点建设任务作为企业管理考核 指标
20、下发各成员单位，考核结果与公司薪酬总额直接挂钩。 就财务方面， 自动化流程带来的是大量的基础核算、 基础审批人员的释放， 大量员工转入非标准业务处理工作，企业需进行全面的绩效改革。例如， 针对标准化业务，开展标准耗时测算，形成标准业务处理耗时规范；对非 标准业务进行耗时转换， 同时进行进度监督和结果汇报评测， 形成一套类 似标准业务的耗时评价标准。 激励措施：以市场为导向，制定有利于创新人才的分配激励、专业技术资 格评价、成果转化等方面的管理制度，促进创新人才充分发挥作用。项目 成功运行并验收合格后， 项目负责人可向公司申请为表现突出的项目组成 员升职、上调薪资级档和发放项目奖金。 约束措施：
21、对于项目期间不能按要求掌握系统操作的关键用户项目组成 员；对屡次出现工作失误，影响相关业务模块运行的车间或部门负责人， 薪资下调一级，情节严重者降职。项目期间定期考核，采用末位淘汰制。 15 中国企业数字化转型研究报告（2020） 数字化数字化文化文化建设建设 企业实践企业实践分享分享万华化学万华化学 1.1.文化引领，强化意识。文化引领，强化意识。自 2019 年 2 季度以来，万华化学先后组织开展 了 “文化故事讲堂” 、 “正向行为指引研讨” 以及 “赋能业务、 创造价值研讨会” 等多次活动，通过引领、宣贯，深化、强化数字化文化理念。 2.2.关注前沿，服务战略。关注前沿，服务战略。每一
22、项新技术的诞生都会对企业产生深远影响。 对于 5G、区块链、3D 打印、AI 等前沿技术，万华化学成立了相应的研究小 组，每周对相关领域进行分享，激发员工创新意识。 3.3.价值导向， 讲好故事。价值导向， 讲好故事。 在职能部门向价值部门转变的过程中， 万华化学 对每一个项目都进行 ROI 分析，对高 ROI 的项目优先实施。同时，为转变员 工对信息中心的“定位” ，万华化学信息中心成立了文化宣传小组，从专业技 术、项目成果、IT 文化建设等维度对企业信息化建设进行全方位的宣传，加 深员工对数字化的理解。 建立并发展企业的数字化文 化是企业推进数字转型至关重要 的一步。大部分企业已经意识到
23、数字化文化建设的重要性，但目 前只有约两成的企业能够制定数 字化文化建设方案并推进落地。 16 巨变 重构 数字化数字化设施设施建设建设 企业实践企业实践分享分享四川长虹四川长虹 长虹的数字化转型基于公司智能战略，塑造以用户为中心的数字思维和 文化。长虹针对各业务线条员工提出不同思维： 面向管理人员面向管理人员, ,树立树立“绩效与革新绩效与革新”思维，思维，倡行事业为先、责任在我，绩 效为上。 面向研发人员， 树立面向研发人员， 树立“体验与迭代体验与迭代”思维，思维， 倡行专注用户体验、 简约易用 设计，追求极致完美，坚韧执着，耐得住寂寞。 面向制造人员，树立面向制造人员，树立“有我就能有
24、我就能”思维，思维，倡行细节精湛、精益求精，适应 变化、迅速响应，勤奋敬业、认真不倦怠。 面向营销服务人员，树立面向营销服务人员，树立“体验与沟通体验与沟通”思维，思维，倡行专注消费体验、互 联网化沟通方式、服务快速响应。 长虹致力于让每位员工自觉围绕用户需求，以自己的亲身体验重新构思 用户旅程，推动全方位转型。如长虹的财务共享、供应商/客户管理、人力资 源管理等逐步实现向技术转型，均由各业务线条员工推动。 在数字化工作环境方面， 45%的参评企业通过 OA 办公系 统、 企业微信、 钉钉等办公工具， 建立了移动办公能力，实现了无 纸化办公。 17 中国企业数字化转型研究报告（2020） 受疫
25、情影响， 企业对运营中员工随时随地连接办公的能力的重要性和紧迫性 有了更深刻的认识，加速各类企业推进打造数字化工作环境，例如制造业企业对 厂区内无线网络进行全覆盖；扩大 5G 网络覆盖率；实施推广多种移动数字化终 端，如智能平板，工业平板，PDA，智能扫码枪，指环扫码等终端，助力员工高 效开展各项业务。 在基础设施建设方面，随着生产相关数据的海量增加，制造业企业对 IT 服 务器的运行速度及稳定性提出了更高的要求。很多企业对核心硬件设备，包含应 用服务器、存储、防火墙、网络设备等进行评估，根据业务实际需要及未来发展 趋势，对设备扩容升级，确保提供高可用高稳定的 IT 基础设施。 在 2020
26、年数字化设施投入金额同比变动方面，国有背景企业和非国有背景 企业表现差异较大。国有背景企业中，投资金额增长区间为 0%-25%的企业占比 最多，达到 45.45%。而非国有背景企业中，投资金额增长区间为 75%-100%的企 业占比最多，达到 33.33%。 新技术应用新技术应用情况情况 参评企业积极应用 AI、IoT、区块链等新技术。其中，应用比例最高的是机 器学习与人工智能技术，占比为 25.4%。其次为物联网技术，占比为 19.7%，第 三位为 RPA 技术，占比为 18.3%。AI 在众多行业都能找到落地场景，与企业具体 18 巨变 重构 应用场景相结合，成为帮助传统行业数字化转型的重
27、要工具。应用物联网技术的 企业主要是制造业，其中占比最高的为汽车制造业企业。RPA 技术主要应用于企 业财务领域数字化转型项目中。 数字化项目实施周期数字化项目实施周期 从参评企业申报的各数字化转型项目实施周期来看， 近七成企业的数字化项 目实施周期集中在 0.5 年至 1.5 年。其中，0.5 年至 1 年占比为 37.2%，1 年至 1.5 年占比为 31.9%。总体看，实施周期在半年以下的项目应用场景相对简单， 复杂性小。实施周期在 2 年以上的项目，涉及的企业普遍规模较大、下设分子公 司较多、系统复杂性较高，实施难度较大。绝大多数参评企业按照预期完成了项 目开发和上线。 有效沟通和清晰
28、的视野成为企业加快数字化转型项目推进的关键。 注：实施周期为项目启动建设到系统上线时间 19 中国企业数字化转型研究报告（2020） 商业模式创新商业模式创新 我们将数字化转型中的商业模式创新归纳为四类： 平台型商业模式。平台型商业模式。 大企业积极地搭建数字化平台， 让各种信息跑到平台上来， 一方面考虑将集成的信息供企业自用挖掘新价值， 另一方面也可以供其他组织使 用， 通过合作共享数据价值。平台模式是各利益相关者通过共同建立一个价值平 台，实现价值的聚合、流转和指数增幅。 生态圈模式。生态圈模式。 通过物质、 能量和信息的交换， 使所有生态圈的成员共同受益， 从而形成生态圈的良性循环，使每
29、一个企业都得以持续健康发展。也可以认为生 态圈是平台的更高级模式。 传统企业转型解决方案供应商的商业模式。传统企业转型解决方案供应商的商业模式。 基于自身数字化转型实践经验探 索新的业务模式，并为其他企业提供解决方案。 自身微自身微创新。创新。 主要是指通过改变与利益相关方的交互方式， 或者通过重新定 位用户价值，对已有的商业模式进行微创新。 目前，大部分企业仍处于解决企业自身痛点的阶段，已经实现商业模式创新 的企业占比不高，仅为 27%。而四类商业模式创新的占比差异不大，开拓业务模 式，成为解决方案供应商的传统企业占比略高。 20 巨变 重构 应对新冠疫情的措施应对新冠疫情的措施 受疫情影响
30、，远程办公成为大部分企业的“刚需” 。绝大多数企业都能够高 效应对不同规模的员工远程办公需求。疫情冲击下，众多企业加速了数字化项目 的建设和上线，并提升了数字化转型在企业的战略高度。一部分企业在疫情期间 借助数字化工具积极拓展与生态圈其他企业的合作，尝试拓展新业务，并探索新 的商业模式。小部分行业领军企业基于自身的数字化转型，积极推动数字化生态 圈建设，带动其所在行业产业生态变革。 21 中国企业数字化转型研究报告（2020） 企业数字化转型动因与目标企业数字化转型动因与目标 财务数字化转型动因财务数字化转型动因 申报财务数字化转型单项奖的企业中，大多数为大型企业。企业集团化发展 要求、 财务
31、核算标准不统一、财务系统集成性差成为推动企业财务数字化转型的 前三位的因素。这些原因也是大型企业尤其是业务多元、分子公司众多的集团型 企业财务管理的普遍痛点。 财务数字化转型目标财务数字化转型目标 基于上述分析的企业财务数字化转型驱动因素， 参评企业财务数字化转型的 目标也相应集中于统一财务数据核算标准、实现集团统一管控、实现信息共享和 数据价值管理等几个方面。在着眼于财务领域提质增效的同时，近半数的企业也 同时将财务数字化转型目标定位在对整个企业的支撑和赋能， 包括对财务数据价 值的挖掘，对管理及决策的支撑等。 22 巨变 重构 人力数字化转型动因人力数字化转型动因 申报人力资源数字化转型单
32、项奖的企业中，大多数为大型企业。人力管理系 统数据不完整、 人力系统数据框架不统一、企业集中化人力资源管理要求成为推 动企业人力数字化转型前三位的因素。 大型企业在人力资源管理方面一直有考勤、 薪资计算复杂，分、子公司集中管控难度大等痛点，同时也面临下属企业业务管 控模式差异大、业务发展变化快等带来的人力资源管理方面的挑战。 人力数字化转型目标人力数字化转型目标 超过半数的企业将人力数字化转型的目标集中在统一人力资源数据口径、 建 立集中化人力资源管理平台、提升人才数据分析能力三个方面。总体看，绝大多 数企业人力资源数字化转型目前仍处在打造数字化人力资源运营模式阶段， 包括 打造运营管理平台、
33、为员工提供智能化服务，并在此基础上尝试基于数据和分析 提高对人力管理的洞察，等等。少数领先企业已开始探索打造符合数字化人才体 验的数字化人力资源产品，将企业打造成数字化人才的理想雇主。 23 中国企业数字化转型研究报告（2020） 供应链数字化转型动因供应链数字化转型动因 行业发展要求是推动企业供应链转型的首要因素， 其次为企业发展及业务拓 展需要，以及竞争对手供应链管理方面的创新。可以看到，供应链的数字化已不 再局限于企业内部，而是向供应链上下游的产业链延伸。数字化促进全产业链的 供应链协同。很多行业内的龙头企业主动变革、积极创新，制定符合行业发展的 标准化供应链流程，致力于成为连接上、下游
34、生产企业的最佳合作伙伴。 供应链数字化转型目标供应链数字化转型目标 和痛点相对应， 企业推动供应链数字化转型的首要目标为满足行业发展要求 和监管要求，其次为实现供应链降本增效，提高利润率，以及实现产品和信息追 踪追溯。 供应链数字化转型特殊性在于企业无法单独通过自身供应链的变革来实 现，需要主导企业带动上下游合作伙伴，打通数据信息，通过协作实现优化和共 赢。 部分企业也将实现产业链和生态链的协同创新，成为数字化供应链标杆引领 业界等作为供应链转型的目标之一。 24 巨变 重构 营销数字化转型动因营销数字化转型动因 业务快速增长及全球化发展需求，缺乏协同营销的整体规划， 市场竞争更激 烈成为企业
35、推动营销数字化首要考虑的三大因素。可以看到，不同行业、不同类 型的企业其营销数字化转型的驱动因素和目标差异较大。 集团化发展的大型企业 更偏重于营销协同方面； 面向个人消费者的制造业企业更偏重于与消费者建立连 接等。 营销数字化转型目标营销数字化转型目标 企业营销数字化的目标主要集中在提升销售率和利润率、打通客户数据，加 强营销协同管理，构建全景用户画像，助力精准营销几大方面。数字化时代，更 多企业， 尤其是面向个人消费者的制造业企业将营销的中心转移到如何与消费者 建立更高频的互动， 让消费者作为主体更多地参与到营销价值的创造中来。 同时， 部分企业也更加重视通过营销数字化为业务洞察和销售策略调整提供支撑。
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