1、证券机构数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书1.证券行业数字化转型核心要素分析22.传统组织架构面临的数字化转型挑战53.数字化组织与机制是数字化转型的基础64.数字化转型下的券商组织架构规划建议85.结语：数字化组织机制赋能企业转型未来15目录1证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书随着数字经济时代到来，数字化逐步向各个行业乃至生活的方方面面快速渗透，加之新冠疫情爆发冲击全球经济，更进一步凸显了企业数字化转型的必要性。证券行业作为金融业重要组成部分也不例外。从外部环境来看，对数字化转型投入更多的机构在疫情之下更能凸显其韧性和弹性优势，灵活敏捷地响应市场变化。而疫情也会倒逼企业转型升
2、级，进而促生新模式、新业态以适应需求变化。从政策方向来看，“十四五”规划纲要、关于推进“上云用数赋智”行动，培育新经济发展实施方案等均对鼓励企业机构加快发展数字化建设、数字化转型做出重要部署。从行业竞争来看，深入发展数字化转型的银行、技术及流量兼备的互联网金融科技公司从产品更新、技术迭代、客户体验等方面对证券行业形成多维冲击。所以我们认为，加快推动证券行业数字化转型的核心要素为以下七个方面：以客户为中心客户多元化的数字需求是证券行业数字化转型的核心推动力。随着移动设备广泛普及、消费互联网发展愈发成熟，数字化进程改变客户的行为习惯和偏好。疫情之下客户倾向于以线上方式获取市场信息、管理账户，同时获
3、得定制化、实时化、全方位的金融解决方案。多元化的需求期望更高质量的服务。企业借助数字技术强化客户洞察、优化及提升客户体验和客户参与度、深化客户联系，从而更进一步加快企业数字化进程。证券行业数字化转型核心要素分析2证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书敏捷赋能转型敏捷能力赋能金融业务快速迭代。企业敏捷能力需要从思维文化、组织架构、技术体系等方面共同展现。传统业务思维模式难以实现业务、技术、数据全面转型。建立敏捷的工作方式以及数字化认知才能打破业务条线间的壁垒，形成跨部门、创新团队协作机制，进而推动组织、技术架构敏捷转型，实现业务快速迭代创新、降本增效，更敏捷地响应市场变化及需求，提高企业
4、核心竞争力。柔性团队建设在数字时代快速迭代的背景下，柔性团队将成为企业组织新常态，在助力企业决策优化的同时释放人力资源价值，领先于竞争者捕捉行业新机会。具备前瞻性的证券机构已意识到员工赋能数字化将会成为重要的竞争优势之一。证券公司通过数字化人力资源管理和投资，改革组织架构与协作、构建高效柔性团队，以更加灵活的管理培训方式完善员工在跨领域、跨业务线的知识技能储备，进而最大限度地满足客户个性化的需求。数据资产共享盘活数据资产是企业数字化转型的必经之路。内部数据共享与外部数据引入相结合能强化数据资产共享模式，进而打破数据孤岛，提升数据使用效率及协同能力、快速实现数据智慧赋能。企业通过数据中台强化内部
5、数据共享服务模式，同时充分利用人工智能、区块链、云计算、大数据等数字技术，在合法合规的前提下与可信外部机构合作构建数据共享平台，从“质”与“量”方面共同丰富数据维度和应用场景，真正做到降本增效、提质创收。金融生态共建随着云计算、区块链等前沿技术的发展，金融生态系统已逐步由传统机构扩展至科技公司、金融科技创新公司及云服务提供商。企业制定外部合作战略机制，与同时兼具科技实力和资源的核心企业合作，共同打造开放的行业生态平台，从数据、技术、客户和场景等方面构筑数字化多维金融生态系统，同时加强与监管机构协作，实现合作共赢生态圈，推动企业高效数字化转型。3证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书组织
6、架构重构数字经济时代下，消费升级、移动互联全面普及、人口结构变化驱动数字技术重构业务框架及流程、产品服务形式、用户体验以及商业模式。证券行业要以战略和效能为导向、以数字化为驱动重新构筑与自身数字化转型匹配的组织架构，提升组织效率以新的组织结构和形态跟上商业环境、业务场景、经营规则等方面的变化。技术人才驱动盘活人才是数字化时代下提高企业核心竞争力的关键要素，也是证券公司完成数字化转型和智能化升级的关键推动力。证券机构要凝聚企业数字化文化、聚焦企业数字化人才投入，健全数字化人才培养体系，并以创新型、知识型、复合型数字化人才助力组织重构、敏捷转型、柔性构筑，保障企业数字化转型成功。4证券行业数字化转
7、型中的组织与机制流程建设白皮书固有组织架构、流程机制敏捷度无法适应数字化转型要求。数字化转型是企业在业务、技术、数据层面的一体化转型。证券行业的传统组织架构缺乏多样化的配套机制来全面推行数字化转型战略落地，包括缺乏相应数字化转型委员会或协调部门进行决策统筹工作，建立数字化转型绩效评估体系等配套机制。传统组织架构缺乏创新合作及协同能力。传统证券公司以业务为中心展开的组织架构强调各业务条线分工、各部门间存在壁垒、事务流程冗余复杂，再加上面对不同级别的监管与风险管理进一步拉长了各部门间协调时间，导致难以建立有效、高质量的协同合作关系。专业技术人才投入不足无法适应数字化转型的需求。技术人才在以业务为主
8、的证券行业占比低，因此招聘、培养且留住数字化人才对证券行业数字化转型至关重要。证券行业在数字化人才及领导力发展体系上投入不足，无法短期内适应因金融机构数字化发展而改变的人才结构及需求。传统组织架构面临的数字化转型挑战5证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书数字化转型的终极目标是对业务的全面重塑，对企业而言是二次重生。相较于重构现有的业务和系统，从0到1的全新规划建设，具有更大的难度和更高的复杂性，因此推进过程中也会遭遇更大的阻力。转型之路任重道远，不是一朝一夕可达成的事，而是一个数年工程。为保障数字化转型顺利、有序推进，组建数字化组织是必不可少的基础工作。没有适应的组织架构作为保障，随
9、着转型的推进，组织间协同难度上升，混乱度将逐步增加，最终使数字化转型陷入僵局。数字化组织与机制对企业数字化转型的重要性体现在以下几个方面：数字化转型需要成立具有愿景规划职能的组织，由该组织制定企业数字化转型的愿景与使命。缺少此职能，企业的数字化转型规划将以解决当下困难为主，无法建立一个具有前瞻性的商业战略。数字化转型需成立具有路径规划职能的组织，由该组织根据转型战略目标设计具体的转型路径。企业转型投入资源有限，内部各部门都有资源投入需求，需要从转型战略目标出发，识别最核心、最迫切的需求进行优先建设。若缺少企业级路径规划，数字化转型落地实现将面临各部门无序建设、能力建设结构失调、步骤不一致等问题
10、，最终使企业偏离预设的转型战略目标。转型战略制定数字化组织与机制是数字化转型的基础6证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书转型路径规划数字化转型实施阶段，需成立具有建立统一企业架构职能的组织设计企业级业务架构、应用架构、数据架构，并确保企业级架构在各个应用系统中顺利落地。若无该职能的数字化组织进行架构管理与控制，项目组在系统建设过程中，可能会出于资源、工期等因素的考虑，放弃遵循企业级架构进行系统实施，最终导致企业架构落地走形、失效等问题。数字化转型实施阶段，需成立具有建立数据治理体系职能的组织发布统一的企业数据标准、数据治理工作流程和数据管理制度，推动数据标准落地。若无该职能的数字化组
11、织进行跨部门的协调统筹，则难以统一各部门数据标准的差异。企业数字化转型运营阶段，需成立具有数字文化建设职能的组织，由该组织推动全员数字文化宣导数字应用培训和对数字化运营效果进行评估，通过体系化运营，持续加深数字化在企业各个业务领域、各个业务场景的应用深度。缺少相应职能的数字化组织，会导致不同层级员工对数字化工作的重要性和必要性产生认识偏差，削弱数字化转型的效果。综合以上几点，证券行业数字化转型需要同步进行数字化组织的建设和相关流程机制的设计，确保公司在数字化战略目标制定、数字化实施路径规划、数据治理体系建设、企业级架构设计、企业数字文化建设等方面，可以跨业务线、跨部门、跨项目组、跨系统进行统筹
12、、协同与合作，最大程度保障数字化转型效果。7证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书企业级架构设计数据标准协同企业数字文化建设随着数字化转型的深入，未来数字化组织最重要的功能将是业务赋能，而重点不再是需求承接，因此进一步推动了企业内专业数字化组织的产生。近年来，我们发现，越来越多的证券机构选择成立数字中心或金融科技中心来具体负责推动数字化转型，组织架构的设计大都围绕科技治理、架构管理、数据研发中心、数字化转型PMO组织展开。数字化转型下的券商组织架构规划建议8证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书科技治理中心架构管理中心数字化转型组织架构规划蓝图IT治理治理管家数据研发中心数据平
13、台建设监管报送管理数据治理数据应用规划数字化转型发展办公室数字化转型PMO数字化创新研究图1：证券机构数字化转型组织架构规划数据架构管理安全架构管理应用架构管理基础设施架构管理科技治理中心：为数字化转型提供组织与流程保障搭建先进的IT治理框架，通常是券商数字化转型之路的第一步。数字化转型中需要有IT治理专家把转型中涉及的决策机制、岗位职责、工作流程等梳理清楚。明确的IT治理框架是具体执行过程中的关键点。9证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书IT治理治理管家是数字化转型战略落地、IT治理工作开展的保障人员。治理管家的工作主要围绕组织架构、资源配置、评价体系展开：加强组织领导，建立工作机
14、制规划并推进数字化转型组织建立，保障公司数字化工作统筹规划、分工协作、跨部门跨单位沟通。建立定期报告、项目协同、考核评价等工作机制，系统推进数字化项目实施。合理配置资源，提供人才保障牵头考虑关键技术研究的资金投入，科学合理地配置资源。在人才建设上，优化职业发展、薪酬、福利制度；根据人才规划要求，做好人才招聘、引进，充实技术队伍。构建评价体系，指导系统转型一方面对数字化转型工作进行考核评价，并将该考核指标与绩效考核相挂钩；另一方面建立健全数字化资源投入评价、项目后评价等制度、机制。治理管家图2：证券机构IT治理框架优先实践IT专项管理IT组织架构IT决策信息科技战略信息科技决策信息科技目标部门架
15、构岗位职责需求统筹项目管理开发管理测试管理运维管理外包管理数据安全信息科技制度体系职级序列绩效考评IT治理框架信息科技预算管理信息科技风险管理架构管理中心：构建服务数字化转型的技术支撑体系应用架构是实现业务能力、支撑业务发展的核心关键。然而近十几年，证券公司的业务发展到哪里，系统就建设到哪里，大部分公司缺少企业级应用架构管控机制。另外证券行业系统采购多，自建少，且存在供应商纷杂、技术标准不统一等问题，导致各系统在业务流程、数据标准以及技术体系方面缺乏统一规范，严重影响数字化转型进程，因此设立专业的应用架构师岗位，在当下非常重要。合理的数据架构应该是模型设计规范、分层明确、数据标准统一，但我们发
16、现，部分证券公司的数据团队习惯面向需求开发，在开发过程中缺乏统一的数据架构评审及管理，导致数据架构变得非常臃肿，存在大量的临时表、冗余的宽表、定义模糊的指标，严重影响了业务上的数据应用，且提升了治理的复杂性及难度。因此需要设立数据架构管理专家岗，负责数据架构设计、评审及管理工作。基础设施架构在数字化转型规划中，是支撑应用和数据架构的技术基础。基础设施架构领域通常包括了应用和数据所需要的网络、计算、存储以及基础软件等组件。在整个基础设施架构规划过程中，设立专业的基础设施架构管理岗是保障整个信息系统架构稳定的基础。架构师应该针对不同组件关注的重点进行规划，比如弹性扩展是计算架构的重点之一；数据分级
17、是存储架构的重点之一；安全是网络架构的关注重点之一；灵活及整合是基础软件架构的核心。近几年来，网络安全法、数据安全法、证券行业信息技术管理办法等政策法规的颁布，对证券公司信息安全工作提出了新的挑战。同时数据在各系统中流转又必须以数据安全为前提，因此，设立安全架构管理岗位，统筹信息安全工作至关重要。10证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书应用架构管理数据架构管理基础设施架构管理安全架构管理11证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书数据研发中心：以大数据作为基础推动数字化转型数据应用规划是对公司数据应用的一次整体梳理和全局设计。公司数字化转型项目建设中的数据应用规划工作，应该由既
18、了解大数据技术，又了解证券业务的复合型人才担任，并且重点考虑以下元素：梳理公司业务框架与流程规划公司数据应用场景构建数据应用规划体系设计公司级指标体系及标签体系规划公司数据应用API对数据资产进行盘点制定数据应用规划落地实施路线图数据应用规划图3：证券机构安全架构管控体系框架基础设施安全业务影响性分析业务连续性管理应用安全应用系统开发规范应用系统安全设计应用系统维护安全应用系统安全测试数据安全数据完整性控制数据保密性控制数据可用性控制安全管控信息安全制度安全事件响应组织安全人员安全应急预案管理业务连续性计划系统安全物理环境安全网络安全12证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书金融机构在
19、数字化进程中产生了海量的数据，且具有多源、异构、复杂的特征，对监管数据治理带来前所未有的挑战。加之近几年监管要求趋严，处罚层级与力度不断加强，因此证券公司应该设立专人专岗，统筹负责监管数据报送工作，强化对监管数据的重视程度。我们发现，在开展监管数据报送管理工作时，越来越多的证券机构开始采纳“三道防线”工作机制作为监管数据管理的最佳实践。监管报送管理大数据平台作为数字化转型的基础设施，发挥着非常关键的作用。数据平台能够驱动证券机构进行数字化转型的关键在于：通过对各业务源系统的数据资产整合，实现全域数据拉通，并以数据API的形式，面向业务场景，提供统一服务，实现数据赋能。因此，数据平台建设岗位除了
20、要将数据管理好，有效支撑业务之外，更重要的是基于对业务运作模式的洞察，通过数据赋能驱动业务模式创新与变革。数据平台建设图4：行业领先证券机构监管数据管理机制第一道防线承担监管数据源头质量责任落实监管数据治理源头质量第二道防线第三道防线业务属主部门监管数据管理部门审计部门牵头实施监管数据治理体系建设协调落实监管数据报送体系机制组织推动监管数据应用和价值实现负责监管数据治理再评估与再监督落实监管数据治理履职评价与问责机制开展监管数据治理专题审计图5：大数据平台建设高阶规划蓝图高管驾驶舱报表服务平台即席数据查询自助分析数据实验室数据资产服务平台数据统一服务企业级指标库数据分析服务标签和画像服务算法服
21、务数据推送服务数据资产管理数据应用平台客户产品渠道交易机构协议资产事件资讯财务13证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书数据治理成功与否是数字化转型的关键。经过调研，部分证券公司账户、客户、产品等核心业务主题数据的准确性、完整性还有待提高，同时还缺少对外部数据的统一接入、清洗及管理，如市场数据、工商数据、舆情数据等。因此为避免数据治理体系不完善，导致数据质量问题频发而影响业务的情况，证券公司应当设立专门的数据治理岗位负责数据治理工作。数据治理工作一般考虑从以下方面开展：数据资产盘点：按业务主题对数据资产进行分类、建立资产树，以便迅速查找、定位、获取所需数据资源元数据管理：基于元数据信息
22、，进行数据血缘分析和影响分析，监控重要数据从源端到目标端的流向数据标准管理：建立企业级基础类数据标准及指标类数据标准，明确数据标准落标与执行策略数据质量管理：收集业务需求，制定数据质量检核规则，通过数据质量监控工具定期排查、发现、解决数据质量问题、提升数据质量数据治理14证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书数字化转型发展办公室：提升数字化项目成功率，拓展数字化应用场景数字化转型PMO负责管理、协调、指导、评估和推进整个数字化转型项目进程，该组织是确保转型项目成功实施的关键之一。在数字化项目循序渐进的建设过程中，PMO要重点把握关键项目，保证做一个成一个，在公司内实现数字化转型的规模效
23、应。另外，数字化转型PMO需要清晰定义转型项目群各子项目的范围，跟进核心管理人和其他干系人的工作进度，保证项目管理不虚于形式。随着大数据、人工智能、区块链等技术迅速发展，数字技术呈指数级增长，一些重大或者颠覆性技术创新在不断创造新产业新业态。对证券公司而言，创新技术的推广与应用正在颠覆证券业务的开展和运作，并深入影响公司日常经营管理的各个方面。在数字化转型过程中，证券公司应当设立专业的数字化研究岗位，研究创新技术在业务端的应用，助力数字化转型战略的实现。数字化转型PMO数字化创新研究图6：证券机构数字化创新研究方向名称应用研究方向大数据大数据挖掘、分析与建模助力客户精准营销、业务智能风控、企业
24、财务健康预警等云计算利用主流云计算、虚拟化技术，构建覆盖公司全业务的基础设施云平台，包括云主机、云存储、内容分发网络、容灾备份等服务，降低IT运营成本区块链区块链具有共识机制、不可篡改、去中心化等特性，可实现资产安全交易，可应用于智能合约、私募股权管理、公募证券发行等人工智能应用于智能投顾、客户身份识别、合同智能审阅、量化交易、行业研究等RPA（流程自动化）RPA技术对重复性工作进行减负，提高工作效率，主要应用于智慧审计、财务对账、基础报表处理、数据稽核等方面在数字经济高度发展的阶段，证券行业数字化转型的必要性、紧迫性和挑战性不言而喻。随着企业转型推进，建设数字化组织与配套机制不仅从转型战略重
25、点、路径规划、体系建设等方面有效保障数字化转型效果，还能从工作流程、技术架构、数据研发与应用场景创新等维度全面提升企业业务效率，进一步释放企业数字化转型价值，凸显市场优势及核心竞争力。未来，数字化组织机制将持续作为证券行业数字化转型的核心，朝着以客户为导向，敏捷柔性兼备、生态共享方向赋能企业业务发展，全力助推企业数字化转型。结语：数字化组织机制赋能企业转型未来15证券行业数字化转型中的组织与机制流程建设白皮书联系我们杨馥语大中华区金融服务高级顾问安永（中国）企业咨询有限公司+86 10 5815 谢鹏大中华区金融服务高级顾问安永（中国）企业咨询有限公司+86 21 2228 王志博大中华区金融
26、服务经理安永（中国）企业咨询有限公司+86 755 2502 忻怡大中华区金融服务首席合伙人亚太金融科技及创新首席合伙人安永（中国）企业咨询有限公司+86 21 2228 梁尚文大中华区金融服务咨询服务主管合伙人安永（中国）企业咨询有限公司+86 10 5815 王洁静大中华区金融服务高级经理安永（中国）企业咨询有限公司+86 21 2228 刘静如 Jean Liu大中华区金融服务合伙人安永（中国）企业咨询有限公司+86 138 1763 张超金融风险管理咨询中国区主管合伙人安永（中国）企业咨询有限公司+86 10 5815 3502jason-安永 | 建设更美好的商业世界安永的宗旨是建设
27、更美好的商业世界。我们致力帮助客户、员工及社会各界创造长期价值，同时在资本市场建立信任。在数据及科技赋能下，安永的多元化团队通过鉴证服务，于150多个国家及地区构建信任，并协助企业成长、转型和运营。在审计、咨询、法律、战略、税务与交易的专业服务领域，安永团队对当前最复杂迫切的挑战，提出更好的问题，从而发掘创新的解决方案。安永是指 Ernst & Young Global Limited 的全球组织，加盟该全球组织的各成员机构均为独立的法律实体，各成员机构可单独简称为“安永”。Ernst & Young Global Limited 是注册于英国的一家保证（责任）有限公司，不对外提供任何服务，不拥有其成员机构的任何股权或控制权，亦不担任任何成员机构的总部。请登录 。 2021 安永，中国。版权所有。APAC no. 03013251ED None本材料是为提供一般信息的用途编制，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。
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