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距离当年震惊世界的金融危机已有十年，经过全球银行业和金融监管者的不懈努力，金融体系已从混乱的边缘回到更加安全的正轨上。若从数字来看，全球一级资本充足率从2007年的9.8%上升到了2017年的13.2%，这是用于衡量银行体系安全性的一个重要指标。涉及风险的其他指标也有所改善，例如有形普通股权益比率从2010年的4.6%增加到了2017年的6.2%。（原文来自皮匠网，关注“三个皮匠”微信公众号，每天分享最新行业报告）

报告第一章将为大家呈现行业的现状与估值。若将上述提及的资本增长都考量在内，不难发现业绩已经企稳，过去五年的表现尤为稳健。2012年以来，全球银行业的净资产收益率（ROE）一直徘徊在8%到9%之间，行业市值也从2010年的5.8万亿美元增加到了2017年的8.5万亿美元。危机仅仅过去十年，短短时

间内取得的成绩证明银行业拥有强大的复原力。

然而，稳健并不意味着抢眼，就增长而言，银行业的表现持续低迷。过去五年间，行业收入的年增速仅为2%，显著低于5%到6%的历史记录。

纵观多个行业，银行业的净资产收益率算是处在中游。不过，若是以投资者的视角来审视该行业，我们就会感受到惊人的落差：2012到2017年间，银行业的市净率要低于其他所有主要行业，甚至对公用事业、能源和材料等业绩相对不温不火的行业都只能“望洋兴叹”。在市盈率等其他估值倍数上，银行业也明显处于落后状态。本报告的宗旨之一，就是理解投资者为何对银行的未来如此缺乏信心。

投资者对银行业的前景究竟持何种态度？他们又对银行业有何种认知？其实，投资者对银行的种种顾虑（如没有能力突破业绩平稳却又平淡的固定轨道），从某种程度上而言，直接导致了银行业的估值倍数偏低。增长动能的不

足，以及部分市场不良贷款的增多，也会影响人们对未来的预期。不过，麦肯锡认为，投资者对银行业前景的顾虑部分源自一种担忧，即银行业能否守住其在金融中介圈中的领导地位。

第二章将深度审视该议题。据我们估计，金融中介圈中储蓄、转账、借贷、投资和风险管理等业务涉及的资金总额约为260万亿美元，其收入在 2017年约为5万亿美元，约等于190个基点，其中大部分归银行所有（在2011年时平均水平还约为220个基点）。本报告也将探索这5万亿美元的收入池会如何随时间推移而演变。

银行在金融中介圈中的领导地位受到了威胁。科技创新和社会政治经济大环境的转变正在重塑整个业态，一批新的入侵者蜂拥而入，包括其他大型金融机构、专业金融服务提供商，以及科技企业。这种冲击并非片面，但也并不预示着银行的完结。 

整个体系会何去何从？麦肯锡认为，借助科技和监管的力量，原本错综复杂的金融中介圈将会简化为三个层面。正如水流永远追随最合适的方向，资金也会

流经最能满足其需求的中介层。

第一层由日常商务和交易业务组成，如存款、支付和贷款等。在这里，你几乎可以忽略中介的存在，且这些业务最终将被嵌入客户的日常数字化生活中。第二和第三个层面将会依靠科技和数据产生的杠铃效应，一方面促成更有效的人际互动，另一方面实现完全的自动化。第二个层面也会包含若干产品和服务，但其中扮演关键作用的，是银行与客户之间的关系，以及银行对客户及市场的了解，如并购、衍生品结构设计、财富管理和企业贷款业务。该领域的领导者将会利用人工智能大力强化人际互动，但不会彻底取代它。第三个层面大体属于B2B。例如，大规模的销售和交易、标准化的财富和资产管理，以及部分贷款发放业务。在这个层面上，机构中介业务将大批实现自动化，所用的数字基础设施既高效，成本又低廉。

这种简化版的金融中介圈看似遥不可及，但其他行业类似的结构转型已证明了其可行性。这方面的例子比比皆是，例如线上订票平台对旅行社的影响、Airbnb对酒店的影响，以及Netflix等颠覆者给电影分销模式带来的改变。

值得注意的是，我们对精简版金融中介圈的观点皆为“圈内人”观点：我们不认为客户会注意到这种根本的结构性变化。有了变化后，亟待解答的问题就是这些变化对银行有何意义。我们将在第三章对这一问题做出解答，届时，我们会着重描述银行所面临的四大战略方向：

• 成为创新型端到端生态圈“设计师”

• 成为低成本“制造商”

• 专注特定业务板块

• 作为传统银行，对业务进行全面优化与数字化改造

当然，鉴于各大银行拥有不同的竞争优势，它们选择的发展道路也会不尽相同。就简化版的三个层面来看，每个银行都会挑选最符合其状态的层面，并且会把自身对未来的发展预期纳入考量。

放眼未来，我们认为，真正了解其竞争优势，能够做出并落实其决定性战略的银行终会大获成功。由此，整个金融业的效率也会变得更高，能为客户和社会提供更多价值。这样的前景定能让具有前瞻性的行业领导者倍感振奋。

针对以上四大战略，国内银行已经开始积极的探索，尤其生态圈战略是近年来银行布局的关注热点。生态圈战略对银行意义重大，我们预测该战略的成功制定以及全面实施有望帮助银行在未来的五到十年间提升净资产收益率（ROE）2到5个点。此外，由于互联网企业在资本市场估值普遍较高、银行业估值普遍较低，银行向生态圈战略进军也有助于提振资本市场对它们的估值。国内银行生态圈布局主要围绕五大重点领域：

• 大健康：中国医疗健康产业2016年总体市场规模达到了3万亿。银行可以利用自身的客群优势，围绕病人、健康服务提供方、支付方的“PPP”结构，打造以医疗大数据驱动、以综合金融产品为核心的业务生态

• 新零售：随着新零售的迅速发展，银行可以协同生态圈资源重构渠道触点、生活场景和产品服务，通过创新科技推出数字化新零售战略；围绕社区的零售、支付等需求，建立统一的会员平台，重构生活场景，打造线上线下的全渠道体验，实现批量获客新模式

• 智慧城市：中国政府正广泛推进智慧城市的建设，2020年市场规模预计将达2万亿美金。银行通过建立“金融+科技”的联盟，发挥自身政府客户优势，围绕智能交通系统、能源系统、物流及建筑服务系统、城市指挥、医疗、公共安全、环保、政务平台等八个方面打造智慧城市生态圈

• 房：住房相关的产业市场巨大，仅住房租赁在2017年市场规模达2.3万亿元以上。银行可以将房产搜索、租赁、小额贷款、房产购买和房贷等相结合，整合大量房源客户信息，通过网上服务和APP，提供价格比较、代缴费等附加服务，促成交易达成，提高客户粘性和交叉销售

• 出行：中国出行市场规模超过万亿级别，银行可以通过整合购车记录、车贷、汽车保险、刷卡消费记录等端到端环节掌握大量消费者数据，提供综合金融服务

总体来看，国内银行探索生态圈布局有四种模式：

1.自建生态圈

自建覆盖行业生态圈各环节的产品和服务。典型案例如平安集团，通过完全自建和控股型并购掌控流量入口和业务场景，将综合金融产品嵌入集团在各生态布局，对公银行的行业事业部与零售银行的网络金融、信用卡、消费金融等事业部密切合作，全方位服务生态圈中的消费者、上下游企业和政府机构。自建模式可以保证对业务场景和产品的绝对控制和高度融合，会树立进入门槛，建立独特的竞争优势。但这种模式投入巨大，风险高，许多中小银行可能望而却步。

2.通过战略联盟构建行业化专业生态圈

银行与联盟成员交换独特资源构建深入合作（如：数据交换、科技交换、客群共同经营等）。上海银行结合本身区域和政府、企业端客户资源优势，布局养老产业，先后承担了养老金、医保金、零星医药费报销、阳光工资等批量支付项目，并在网点提供养老金融特色服务和针对老年人的低风险理财产品。

3.利用股权投资达成战略合作

通过股权投资、联营企业和兼并收购等方式，基于利益/风险共担原则建立银行和创新科技企业的战略合作。中国建设银行、中国银行、中信银行、

兴业银行、浙商银行等联合投资汇桔网，布局在线知识产权领域，服务创新型中小企业；浙商银行和招商银行等合作投资“卖好车”，增强各自在出行生态的布局；高盛集团、招商银行等联合投资波奇网，占据互联网宠物消费入口。同时，领先银行也在摸索共同孵化创新科技公司以技术驱动打造生态圈。

4.通过商业合作参与生态圈

银行直接从互联网平台企业等业务场景公司购买流量/线索，双方联合提供金融产品/服务。渤海银行与蚂蚁借呗在客户引流、联合贷款、金融科技等方面建立排他性商业合作，联合为消费者提供无缝消费体验，保护核心数据和风控模型，逐步构建合作护城河，突破了银行在类似合作中成为白标资金提供方的困境。

我们建议银行在明确自身和合作企业的角色和各自能够贡献的资源基础上，基于对生态圈的主导意愿、银行综合实力和对合作约束力的期望3大因素来评估适合的商业模式。

银行业生态圈战略的未来充满想象空

间，国内银行需要打造4大核心能力：

• 能力一、识别和打造场景的能力：重视B/G端、以生态圈参与方痛点为导向、以客户体验为王的原则，针对性选择潜力市场，扩展外部合作网络，拓展外部场景，无缝融入金融+非金融的产品与服务。银行拥有大量优质的企业和政府客户，这是主打C端生态圈的互联网公司所不具备的优势。银行业应在选定的生态领域中深挖企业、政府客户需求，并与C端客户联动，识别和打造粘客场景。

• 能力二、端到端深度运营客户的能力，重视客户体验:银行只有以客户体验为王，才能提升用户粘性，最大化客户价值。不仅从现有客户数据中挖掘价值，还要具备承接海量平台流量数据的处理和运营能力；优选客户旅程进行再造，以“零基”模式进行优化，实现产品、场景间更好串联；强化以客户为中心的产品能力，基于客户需求进行产品设计，并加强迭代优化。

• 能力三、创新科技赋能：布局创新技术（如大数据、云平台、人工智能等），打造科技合作的开放平台，通过技术创新打造生态圈，实现对传统金融服务的延伸，对外打造开放API实现技术输出，增加获客渠道和用户粘性。

• 能力四、平台化规模运作能力：以多元化合作模式打通内外部资源融合：建立主动服务能力，专设团队架接内外部场景。建立如互联网公司类似的内部敏捷机制和组织，充实专业人才序列。

同时，银行还要结合中国市场特色，关注生态圈发展的未来4大机会

• 机会一、C端优质场景资源稀缺：互联网7-2-1格局在C端场景已逐渐成型，银行需果断把握机会，占据优质场景资源。

• 机会二、B端与G端（政府）生态圈机会价值显现：C端生态圈布局竞争白热化， 而B与G端仍为蓝海，值得关注。

• 机会三、重视区域特色的线下生态圈：线上场景盛行的当下，中小银行不应放弃区域和客户占优势的当地线下产业机会。

• 机会四、银行系资本活跃参与投资场景公司：银行系资本投资趋向活跃，但需从思维和组织上进一步调整、抓住良机。

• 中国银行业已经在生态圈战略上进行了初步探索，但真正端到端成功推动、获得巨大价值的案例仍凤毛麟角。在生态圈战略的推动过程中有诸多挑战，包括选择适合自身的生态圈模式、选择合适的产业与场景、克服银行与合作伙伴的磨合困难以产生商业价值、以及银行自身的组织文化转型与客户运营能力提升等。同时，并非所有银行都能成为生态圈中“霸气的主导者”，而应当考虑以“聪明的参与者”的身份跻身其中。应当意识到，生态圈战略并非所有问题的解药，银行转型还应当多管齐下才能获得丰硕的成果。