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1、北森|2023北森2023年度企业人力资源数字化转型赋能业务降本增效案例合集FOREWORD前 言01赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases经济下行的2024年,企业生存、发展不断面临新的挑战。数字化力量持续进化,深入百业千行,为组织生产与发展提供关键动能。当人力资源管理的数字化转型,与组织战略、业务发展等深度结合、交互,能够为企业带来怎样的效率提升和效能改变?我们整理了这份北森2023年度企业人力资源数
2、字化转型案例合集,聚焦于“赋能业务、降本增效“这一困扰着大多数企业的核心命题,试图为更多企业提供人力资源数字化转型参考。我们希望中国企业通过拥抱人力资源数字化转型与实践,得到关于“驱动企业组织运营升级,提升人力资源管理效能”的属于自己的答案。北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集赋能业务 降本增效FOREWORD前 言01赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases经济下行的2024年,企业生存、发展不
3、断面临新的挑战。数字化力量持续进化,深入百业千行,为组织生产与发展提供关键动能。当人力资源管理的数字化转型,与组织战略、业务发展等深度结合、交互,能够为企业带来怎样的效率提升和效能改变?我们整理了这份北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集,聚焦于“赋能业务、降本增效“这一困扰着大多数企业的核心命题,试图为更多企业提供人力资源数字化转型参考。我们希望中国企业通过拥抱人力资源数字化转型与实践,得到关于“驱动企业组织运营升级,提升人力资源管理效能”的属于自己的答案。北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集赋能业务 降本增效CONTENT目录1 2 34 5 6提升HR数字化实效深入大制
4、造02-03赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases1/九 阳/上汽大通/海克斯康/南大光电深入大制造提升HR数字化实效消费连锁数智赋能业务狂飙增长远瞻能源未来智慧革新数字升级大医疗精益求新互联网向实生长HR数字落地焕新央国企甄才实干P03-P12P13-P24P25-P30P31-P42P43-P51P52-P67CONTENT目录1 2 34 5 6提升HR数字化实效深入大制造02-03赋能业务,降本增
5、效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases1/九 阳/上汽大通/海克斯康/南大光电深入大制造提升HR数字化实效消费连锁数智赋能业务狂飙增长远瞻能源未来智慧革新数字升级大医疗精益求新互联网向实生长HR数字落地焕新央国企甄才实干P03-P12P13-P24P25-P30P31-P42P43-P51P52-P67九阳共有3000多名员工,员工构成非常复杂,包括研发人员、驻外营销人员、工厂一线的作业人员,总部和各分公司办公人员,不同
6、职能员工的考勤制度各不相同,管理非常有挑战。北森系统上线后,在考勤的深度应用,带来了明显的效率与体验的提升。01|5000+考勤档案规则组合自动生成复杂的员工构成对应着非常复杂的考勤制度,包含考勤方式、考勤方案、工时制、工作制、班次和工作日历在内,有多达5220种考勤规则组合,如此复杂的考勤规则之前依赖手工线下维护,低效且容易出错。系统上线后,员工的入职和调动可以根据员工类型自动生成考勤档案规则,且组织架构频繁调整,也可以同步进行考勤档案规则的更新,大幅度提升效率和准确性。02|排班人数从3000+减少至1200+3000+员工的排班管理也是非常有挑战,系统上线后进行排班管理优化,提升效率,减
7、少排班工作量。将职能类等固定时间上班的员工采用坐班制,无需排班,将排班人数从3200+减少至1200+;针对产线员工、客服、物流人员等排班复杂类群体,提供循环排班、导入排班等方式,减少排班工作量,支持移动端排班,方便快捷;呼叫中心、车间、实验室员工经常需要固定安排加班,以前需要员工频繁提报加班申请。现在考勤员可以在排班同时安排加班,大幅减少加班申请和审批工作量。03|灵活应对个性化假勤场景驻外人员从无法打卡考勤,转变为使用GPS通过移动端进行打卡;厂区员工可以选择刷员工卡打卡或使用WIFI,进入厂区自动打卡,提升员工考勤体验;系统可以按照九阳休假规则,智能设置休假顺序,例如,年假未休完不能申请
8、调休假,满足员工休假需要和考勤管理要求;员工入职后才会发用于考勤的员工卡,离职后员工卡回收;根据这种场景,设置新员工上午不需要打卡,离职当天下班不需要打卡,提升员工体验,也减少HR操作工作量。九 阳落地5000+复杂假勤规则,HR业务提效200%九 阳落地5000+复杂假勤规则,HR业务提效200%01|高效规范在线收集多种薪酬数据每月在核算薪酬时,薪酬专员需要去四面八方收集算薪相关的数据。这些数据的准确性直接影响算薪结果。有些数据获取审批流程长,收集过程复杂,工作量很大。系统上线后,各种薪资相关数据,如员工定薪、调薪、转正,月度浮动数据、社保公积金、专项附加扣除、员工扣款等,都通过线上流程自
9、动收集,汇总数据,为高效准确算薪提供了必要前提。02|合规高效的调薪确认电子签每年都有大量员工需要进行调薪,过去的调薪确认函需要HR打印出来,员工签字后再进行回收,效率非常低,且容易出错。系统上线后,员工调薪审批后,可以批量在线发起调薪确认函,员工电子签署后生效,过程便捷高效且合规。不仅如此,九阳在入职、离职、收入证明等9大场景应用了电子签,提升了HR效率和员工体验。03|一键完成个税申报和缴款没有上系统之前,报税流程非常复杂,需要HR、财务频繁在人事系统、个税系统上导入导出人员名单,汇总计算数据。系统上线后,HR可以通过直连税局的北森个税通系统上实现一键计算应发薪酬和个税,直接申报个税并在线
10、缴款。九阳人力数字化项目负责人边琳丽女士表示,“北森系统非常灵活,能够满足我们不断变化的业务需求,并且在员工体验、HR效率、制度规范、流程管理等方向,都带来了明显的提升和改善。我们做了一个调研,HR线上业务对比下来,提效了191%,员工整体提效122%。二期上线后,我们相信还会持续优化流程,提升效率。”未来,九阳还将继续深化与北森的合作,在绩效管理、员工培训、人才管理等方向加深数字化建设,实现人才发展进阶,打造合理人才梯队,全方位支撑业务。1、深入场景,落地5000+复杂假勤规则2、高效合规,让3000+员工薪酬核算提效3、HR线上业务提效近200%全方位提升效率、体验和管理04-05赋能业务
11、,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases1994年九阳从一杯豆浆起家,十年间把豆浆机做成一个行业,然后升级厨房、走向客厅开启多品类发展之路。近年来,九阳的科技创新方向更是从厨房延伸到太空,用太空科技改善航天员的饮食品质,让他们在航空旅途中喝上热水、吃上热饭、品味香浓的豆浆。伴随着业务的不断拓展,九阳人力资源部发现:当前的系统工具已经无法满足提升组织效率和支撑业务发展的目标。HR系统版本陈旧,可扩展性差,无法应对业务
12、频繁且快速的变化;流程效率低下,很多人事流程无法在线走通,需要手工线下完成;同时存在众多人力业务相关系统,且系统之间没有打通,无法有效服务业务针对以上痛点,人力资源部将人力数字化作为年度关键项目,携手北森开启了数字化转型之旅。希望通过数字化转型帮助管理者了解团队人才结构、支撑人事决策,打造人才经营罗盘。为员工明确学习发展和绩效目标方向,打造职业发展地图。更重要的是实现HR的工作提效和管理升级,打造人才全流程数字化工具。九阳共有3000多名员工,员工构成非常复杂,包括研发人员、驻外营销人员、工厂一线的作业人员,总部和各分公司办公人员,不同职能员工的考勤制度各不相同,管理非常有挑战。北森系统上线后
13、,在考勤的深度应用,带来了明显的效率与体验的提升。01|5000+考勤档案规则组合自动生成复杂的员工构成对应着非常复杂的考勤制度,包含考勤方式、考勤方案、工时制、工作制、班次和工作日历在内,有多达5220种考勤规则组合,如此复杂的考勤规则之前依赖手工线下维护,低效且容易出错。系统上线后,员工的入职和调动可以根据员工类型自动生成考勤档案规则,且组织架构频繁调整,也可以同步进行考勤档案规则的更新,大幅度提升效率和准确性。02|排班人数从3000+减少至1200+3000+员工的排班管理也是非常有挑战,系统上线后进行排班管理优化,提升效率,减少排班工作量。将职能类等固定时间上班的员工采用坐班制,无需
14、排班,将排班人数从3200+减少至1200+;针对产线员工、客服、物流人员等排班复杂类群体,提供循环排班、导入排班等方式,减少排班工作量,支持移动端排班,方便快捷;呼叫中心、车间、实验室员工经常需要固定安排加班,以前需要员工频繁提报加班申请。现在考勤员可以在排班同时安排加班,大幅减少加班申请和审批工作量。03|灵活应对个性化假勤场景驻外人员从无法打卡考勤,转变为使用GPS通过移动端进行打卡;厂区员工可以选择刷员工卡打卡或使用WIFI,进入厂区自动打卡,提升员工考勤体验;系统可以按照九阳休假规则,智能设置休假顺序,例如,年假未休完不能申请调休假,满足员工休假需要和考勤管理要求;员工入职后才会发用
15、于考勤的员工卡,离职后员工卡回收;根据这种场景,设置新员工上午不需要打卡,离职当天下班不需要打卡,提升员工体验,也减少HR操作工作量。九 阳落地5000+复杂假勤规则,HR业务提效200%九 阳落地5000+复杂假勤规则,HR业务提效200%01|高效规范在线收集多种薪酬数据每月在核算薪酬时,薪酬专员需要去四面八方收集算薪相关的数据。这些数据的准确性直接影响算薪结果。有些数据获取审批流程长,收集过程复杂,工作量很大。系统上线后,各种薪资相关数据,如员工定薪、调薪、转正,月度浮动数据、社保公积金、专项附加扣除、员工扣款等,都通过线上流程自动收集,汇总数据,为高效准确算薪提供了必要前提。02|合规
16、高效的调薪确认电子签每年都有大量员工需要进行调薪,过去的调薪确认函需要HR打印出来,员工签字后再进行回收,效率非常低,且容易出错。系统上线后,员工调薪审批后,可以批量在线发起调薪确认函,员工电子签署后生效,过程便捷高效且合规。不仅如此,九阳在入职、离职、收入证明等9大场景应用了电子签,提升了HR效率和员工体验。03|一键完成个税申报和缴款没有上系统之前,报税流程非常复杂,需要HR、财务频繁在人事系统、个税系统上导入导出人员名单,汇总计算数据。系统上线后,HR可以通过直连税局的北森个税通系统上实现一键计算应发薪酬和个税,直接申报个税并在线缴款。九阳人力数字化项目负责人边琳丽女士表示,“北森系统非
17、常灵活,能够满足我们不断变化的业务需求,并且在员工体验、HR效率、制度规范、流程管理等方向,都带来了明显的提升和改善。我们做了一个调研,HR线上业务对比下来,提效了191%,员工整体提效122%。二期上线后,我们相信还会持续优化流程,提升效率。”未来,九阳还将继续深化与北森的合作,在绩效管理、员工培训、人才管理等方向加深数字化建设,实现人才发展进阶,打造合理人才梯队,全方位支撑业务。1、深入场景,落地5000+复杂假勤规则2、高效合规,让3000+员工薪酬核算提效3、HR线上业务提效近200%全方位提升效率、体验和管理04-05赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集
18、Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases1994年九阳从一杯豆浆起家,十年间把豆浆机做成一个行业,然后升级厨房、走向客厅开启多品类发展之路。近年来,九阳的科技创新方向更是从厨房延伸到太空,用太空科技改善航天员的饮食品质,让他们在航空旅途中喝上热水、吃上热饭、品味香浓的豆浆。伴随着业务的不断拓展,九阳人力资源部发现:当前的系统工具已经无法满足提升组织效率和支撑业务发展的目标。HR系统版本陈旧,可扩展性差,无法应对业务频繁且快速的变化;流程效率低下,很多人事流程无法在线走通,
19、需要手工线下完成;同时存在众多人力业务相关系统,且系统之间没有打通,无法有效服务业务针对以上痛点,人力资源部将人力数字化作为年度关键项目,携手北森开启了数字化转型之旅。希望通过数字化转型帮助管理者了解团队人才结构、支撑人事决策,打造人才经营罗盘。为员工明确学习发展和绩效目标方向,打造职业发展地图。更重要的是实现HR的工作提效和管理升级,打造人才全流程数字化工具。上汽大通精益人效,高效处理上万份校招简历上汽大通精益人效,高效处理上万份校招简历06-07赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate hu
20、man resources digital transformation cases校招的最终目标是帮助企业招到匹配业务的人,HR团队认为无论效率提升多少,最终决定校招成败的关键还是在招聘质量上。因此,上汽大通深度集合分析了历史数据,包括历史校招的绩优学生画像,形成了包含能力、性格、认知、语言等多维度的校招模型,结合北森测评和AI面试,甄选出软性素质和硬性技能都匹配的五星大学生。有人可能会问,AI面试能取代人工做到精准识别匹配业务的人才吗?事实上,人才甄选中人的参与是必不可少的,但是AI能在一些关键技能上做出更公平理性的判断。比如海外岗位,AI模拟面试测试英语口语能力,可以帮企业直接减少一轮英
21、文面;对于外形要求较高的露脸工作,AI也能不掺杂个人喜好地给出客观评分,保住此类特殊岗位的公平性。经过北森测评的考察和AI闪面的筛选两道关,上汽大通不仅能极大地提高招聘效率,还能在核心岗位的人才甄选上,更快速的定位到符合业务绩优画像的学生。上汽大通业务的高速增长,离不开新鲜人才的不断涌入,Z世代青年们更具创新的冲劲儿,正是推动中国汽车领跑在国际赛道上的引擎,上汽大通携手北森,为这份中国速度护航。3、科技识人:测评+AI,高效掐尖甄选五星大学生上汽大通成立12年来,已成长为中国汽车定制专家。在去年疫情严重时,上汽大通依然实现了业务增长突破,出口到海外73国家,被誉为海外最受客户喜爱的中国车。那么
22、,上汽大通是如何逆流而上,成就行业标杆的增长速度的?上汽大通招聘负责人李满元谈到:“核心人才的补给至关重要。”上汽大通携手北森建设了智慧校招体系,专注于解决三大业务问题:如何获取更多的简历?如何更快地处理简历?如何精准识别优秀学生?面对海量简历,上汽大通的HR们可谓是喜忧参半,既为吸引到大量优质人才高兴,又为快速处理简历推进流程的巨大工作量感到担心。上汽大通负责校招的HR团队仅有个位数的精兵强将,这样极精益的人力配置,要求了企业在流程数字化上要做到满分。“我们和北森一起打造了100%的线上化流程”,上汽大通招聘负责人李满元谈到。100%是什么概念?这意味着企业招聘流程已完全与组织管理、人员信息
23、、人才发展、薪酬预算等打通,全线上管理从候选人到员工的全生命周期,并且,全线上协作业务部门,从提交需求到筛选简历、安排面试、推进Offer审批的工作。运用北森招聘系统,招聘工作从职位发布开始,便能够自动校验需求,确保了招聘流程的有效性,避免招聘资源浪费。此外,上汽大通设计了自动化简历流转流程,比如在Offer签批环节,传统模式需要线下人工跟进不断催促业务领导审批,优化线上流程后,由于在前期需求阶段已线上对齐过预算、招聘需求、岗位要求,Offer审批减少了繁复的沟通,HR可实时查看审批节点,批量跟进催促提醒,上汽大通Offer签批在数字化流程革新的帮助下,效率提升了30%。智能制造行业近年来呈现
24、百花齐放、竞争激烈的态势,企业想要在抢人才大战中获取更多优质简历,上汽大通招聘负责人李满元认为:雇主品牌的吸引力和学生参与企业品牌活动的沉浸感,会直接影响校招简历获取的成败。上汽大通品牌定位在“汽车定制专家”,如何让学生沉浸式理解企业定位?HR设计了从“认知”、到“培育”、到“转化”的逐步沉浸雇主品牌活动,旨在帮高校学生深度参与雇主互动,建立品牌认知,培育品牌认可,让学生自主转化为企业品牌的代言人。为此,企业组织了营销创意挑战赛,HR希望通过此类活动,能在提升品牌形象的同时,让具有优秀营销力的学生脱颖而出。00后学生们的创造力没有让人失望。有同学设计了多巴胺汽车营销,主打年轻有活力、色彩鲜明、
25、张力十足的个性化形象;有同学聚焦在皮卡产品线,推出了小镇青年的场景化品牌营销故事,目标是拓展三四线城市汽车推广;还有学生策划了以父辈视角选择汽车的营销活动,主打情怀。这次活动不仅让更多同学认识了上汽大通“定制汽车”的雇主定位,也帮助企业达成了一边运营趣味活动、一边高效招人的校招目标。在线上线下品牌活动的加持下,去年上汽大通的校招简历量收到了超过1.2w份投递,提高了31%,一些优秀的同学在与企业共建品牌的过程中提前获得了应聘直通车绿卡。1、雇主品牌:定制专属汽车,吸引专属人才2、流程提效:高效处理上万份简历,数字化流程精益人效上汽大通精益人效,高效处理上万份校招简历上汽大通精益人效,高效处理上
26、万份校招简历06-07赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases校招的最终目标是帮助企业招到匹配业务的人,HR团队认为无论效率提升多少,最终决定校招成败的关键还是在招聘质量上。因此,上汽大通深度集合分析了历史数据,包括历史校招的绩优学生画像,形成了包含能力、性格、认知、语言等多维度的校招模型,结合北森测评和AI面试,甄选出软性素质和硬性技能都匹配的五星大学生。有人可能会问,AI面试能取代人工做到精准识别匹配业
27、务的人才吗?事实上,人才甄选中人的参与是必不可少的,但是AI能在一些关键技能上做出更公平理性的判断。比如海外岗位,AI模拟面试测试英语口语能力,可以帮企业直接减少一轮英文面;对于外形要求较高的露脸工作,AI也能不掺杂个人喜好地给出客观评分,保住此类特殊岗位的公平性。经过北森测评的考察和AI闪面的筛选两道关,上汽大通不仅能极大地提高招聘效率,还能在核心岗位的人才甄选上,更快速的定位到符合业务绩优画像的学生。上汽大通业务的高速增长,离不开新鲜人才的不断涌入,Z世代青年们更具创新的冲劲儿,正是推动中国汽车领跑在国际赛道上的引擎,上汽大通携手北森,为这份中国速度护航。3、科技识人:测评+AI,高效掐尖
28、甄选五星大学生上汽大通成立12年来,已成长为中国汽车定制专家。在去年疫情严重时,上汽大通依然实现了业务增长突破,出口到海外73国家,被誉为海外最受客户喜爱的中国车。那么,上汽大通是如何逆流而上,成就行业标杆的增长速度的?上汽大通招聘负责人李满元谈到:“核心人才的补给至关重要。”上汽大通携手北森建设了智慧校招体系,专注于解决三大业务问题:如何获取更多的简历?如何更快地处理简历?如何精准识别优秀学生?面对海量简历,上汽大通的HR们可谓是喜忧参半,既为吸引到大量优质人才高兴,又为快速处理简历推进流程的巨大工作量感到担心。上汽大通负责校招的HR团队仅有个位数的精兵强将,这样极精益的人力配置,要求了企业
29、在流程数字化上要做到满分。“我们和北森一起打造了100%的线上化流程”,上汽大通招聘负责人李满元谈到。100%是什么概念?这意味着企业招聘流程已完全与组织管理、人员信息、人才发展、薪酬预算等打通,全线上管理从候选人到员工的全生命周期,并且,全线上协作业务部门,从提交需求到筛选简历、安排面试、推进Offer审批的工作。运用北森招聘系统,招聘工作从职位发布开始,便能够自动校验需求,确保了招聘流程的有效性,避免招聘资源浪费。此外,上汽大通设计了自动化简历流转流程,比如在Offer签批环节,传统模式需要线下人工跟进不断催促业务领导审批,优化线上流程后,由于在前期需求阶段已线上对齐过预算、招聘需求、岗位
30、要求,Offer审批减少了繁复的沟通,HR可实时查看审批节点,批量跟进催促提醒,上汽大通Offer签批在数字化流程革新的帮助下,效率提升了30%。智能制造行业近年来呈现百花齐放、竞争激烈的态势,企业想要在抢人才大战中获取更多优质简历,上汽大通招聘负责人李满元认为:雇主品牌的吸引力和学生参与企业品牌活动的沉浸感,会直接影响校招简历获取的成败。上汽大通品牌定位在“汽车定制专家”,如何让学生沉浸式理解企业定位?HR设计了从“认知”、到“培育”、到“转化”的逐步沉浸雇主品牌活动,旨在帮高校学生深度参与雇主互动,建立品牌认知,培育品牌认可,让学生自主转化为企业品牌的代言人。为此,企业组织了营销创意挑战赛
31、,HR希望通过此类活动,能在提升品牌形象的同时,让具有优秀营销力的学生脱颖而出。00后学生们的创造力没有让人失望。有同学设计了多巴胺汽车营销,主打年轻有活力、色彩鲜明、张力十足的个性化形象;有同学聚焦在皮卡产品线,推出了小镇青年的场景化品牌营销故事,目标是拓展三四线城市汽车推广;还有学生策划了以父辈视角选择汽车的营销活动,主打情怀。这次活动不仅让更多同学认识了上汽大通“定制汽车”的雇主定位,也帮助企业达成了一边运营趣味活动、一边高效招人的校招目标。在线上线下品牌活动的加持下,去年上汽大通的校招简历量收到了超过1.2w份投递,提高了31%,一些优秀的同学在与企业共建品牌的过程中提前获得了应聘直通
32、车绿卡。1、雇主品牌:定制专属汽车,吸引专属人才2、流程提效:高效处理上万份简历,数字化流程精益人效海克斯康是一家数字化信息技术解决方案的提供商,围绕“智能制造”和“智慧城市”的智慧解决方案,广泛服务于全球航空航天、汽车制造、3C电子、医疗器械、轨道交通、钢铁制造、海事、石油化工、矿山、智慧园区、智慧网联、智慧农业、新基建等多个重要领域和行业。海克斯康业务目前遍及全球50个国家及地区,为全球十分之一的人口提供安全保障,为超过50%的世界500强企业提供解决方案,提供全球三分之二的地理信息数据。全球超过85%的智能手机用户正享受海克斯康提供的便捷,超过85%的汽车和90%的商用飞机正在使用海克斯
33、康的技术和产品。作为全球先进科技的引领者,行业崭新技术的打造者,数字化信息技术解决方案的领导者,海克斯康秉承“智慧引擎,共赋未来”的理念,以“创新”、“变革”、“共赢”、“激情”、“发展”十字发展方针为指引,凭借“双智”战略(“智能制造”和“智慧城市”)引领制造业的智能与创新,推演智慧城市的演进之路。海克斯康激发匠心让智造大于制造海克斯康激发匠心让智造大于制造08-09赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation case
34、s海克斯康扎根中国20余年,在此期间一路伴随中国制造业的快速成长发展,累计收购全球200余家领先技术公司,销售收入增加了45倍。目前大中华区已达3000余名员工,并已正式迁入红岛智慧产业园,完成从精密制造到“双智赋能”的华丽转身。海克斯康智慧变革之道主要有以下两个方面:1、精准把握转型需求,打造人才供应链 战略真正落地时,如何了解企业现有人才的数量和质量能否支撑业务的需要?人才的能力和潜力是否能够满足企业未来战略发展的需要?如何识别出优秀的管理者,从而培养出敬业的人才队伍,为客户赋能,为企业可持续发展的目标而不懈努力?海克斯康大中华区提前布局,自2019年便开始实施“优才计划”,帮助内部“盘点
35、现状”、“打开未来”,搭建起现实与未来的桥梁。“优才计划”旨在建设四大人才机制:人才评估盘点机制、人才培养发展机制、人才应用机制和组织调研机制,打造人才管理一体化平台,科学化、系统化识别人才,培养和发展高潜人才,通过赋能人才来激活组织能量,进而实现员工与组织的共赢发展。2、创新人才机制,赋能人才和组织共赢发展 01|人才评估盘点机制人才评估盘点首要是构建能支撑企业战略发展的优秀人才画像,当战略调整时,人才画像也要动态地迭代升级。领先的的传感设备、强大的集成数据平台和越来越个性化的客户需求对海克斯康的优秀人才提出更高的素质要求:要始终以客户为中心,知识面广,既懂硬件传感器又要懂软件产品的应用;专
36、业上要精通,即一专多能的T型复合人才;同时还要团队间的高效协同来提供整体解决方案,要求具备体系化、系统化的方案输出能力;要有激情,敏捷快速推进各项工作为客户赋能;要有很强的技术研发能力,聚焦行业卡脖子难题,引进国外技术,快速实现产品本地化;对于管理类人才,要求站在更高的维度,有更广的格局,更敏锐的洞察,更强的专业能力,高效协同,求胜于未知。基于人才标准画像,海克斯康采用人才测评、360度评估反馈等人才评估盘点工具,从潜力、能力两方面科学化、系统化分析识别人才,让人才更全方位地了解自己的优势和短板,显差后关差,赋能员工职业发展。同时,通过北森给搭建的“优才计划”平台,可以实时查看人才的九宫格落位
37、及未来的人才发展趋势,形成人才梯队的动态管理。02|人才培养发展机制人才盘点仅是起点,紧密衔接的是组织针对人才的能力短板进行培训和提升,以适应业务发展对人才的要求。人才培养发展机制就是要培养更多的数字化领军人才,为“双智”战略落地打造人才供应链。以规划引领增强人才的自适应性:根据公司战略发展方向规划人才梯队,建设纵向从海星到海鹰的管理人才梯队和横向软件、方案、生产、项目、销售等数字化专业技术人才梯队。建立“通用+定制”的课程体系:人才培养发展坚持痛点思维,根据人才盘点结果,针对人才个性化成长需要,聘请外部专家组织定制化培训,同时在内部遴选优秀的讲师传授行业和领域的专业知识,系统性搭建“通用+定
38、制”课程体系,如领导力培训、专家一对一辅导、推荐书籍阅读等培训方式,形成内容丰富、层次清晰、形式多样的知识传授机制,贯彻“缺什么补什么”的原则。03|人才应用机制20年来,海克斯康围绕“双智”战略主线不断扩充产品和解决方案,业务发展迅速。成功发展的同时,海克斯康在人才应用方面也积累了丰富的实践经验,并形成独到的用人哲学领导力价值观:学习能力、亲自上阵、包容心、不抢功、持之以恒,并具化为15条落地行为标准。这15条行为的360度评价结果将应用在管理和专业技术人员的职级晋升环节,也让公司的价值观不仅仅停留在口号上。在优才计划具体实施中,建立管理、专业技术职业发展双通道,进一步优化了用人程序。人才应
39、用机制是把合适的人匹配到合适的岗位,做擅长的事情,以岗择人、以事择人、用人所长、才尽其用。通过建立健全考核、激励机制,最大限度地发挥人才各方面的能力,投入到实现战略的落地行动中。一方面,精准把握中国制造业转型发展需求,不断开拓创新思维,追求卓越的传感设备和软件信息技术,以打破常规的方式获取、存储、分析和发布信息,实时连接现实世界与数字世界,构筑现实与虚拟数字的沟通桥梁。另一方面,业务战略的发展对优秀的数字化管理人才和专业技术人才需求更加急切,打造海克斯康优秀的人才供应链迫在眉睫。企业内部需要构建“一个海克斯康”灵活敏捷的组织体系,打造出一支“规范化、职业化、专业化和团队化”的团队。海克斯康是一
40、家数字化信息技术解决方案的提供商,围绕“智能制造”和“智慧城市”的智慧解决方案,广泛服务于全球航空航天、汽车制造、3C电子、医疗器械、轨道交通、钢铁制造、海事、石油化工、矿山、智慧园区、智慧网联、智慧农业、新基建等多个重要领域和行业。海克斯康业务目前遍及全球50个国家及地区,为全球十分之一的人口提供安全保障,为超过50%的世界500强企业提供解决方案,提供全球三分之二的地理信息数据。全球超过85%的智能手机用户正享受海克斯康提供的便捷,超过85%的汽车和90%的商用飞机正在使用海克斯康的技术和产品。作为全球先进科技的引领者,行业崭新技术的打造者,数字化信息技术解决方案的领导者,海克斯康秉承“智
41、慧引擎,共赋未来”的理念,以“创新”、“变革”、“共赢”、“激情”、“发展”十字发展方针为指引,凭借“双智”战略(“智能制造”和“智慧城市”)引领制造业的智能与创新,推演智慧城市的演进之路。海克斯康激发匠心让智造大于制造海克斯康激发匠心让智造大于制造08-09赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases海克斯康扎根中国20余年,在此期间一路伴随中国制造业的快速成长发展,累计收购全球200余家领先技术公司,销售收
42、入增加了45倍。目前大中华区已达3000余名员工,并已正式迁入红岛智慧产业园,完成从精密制造到“双智赋能”的华丽转身。海克斯康智慧变革之道主要有以下两个方面:1、精准把握转型需求,打造人才供应链 战略真正落地时,如何了解企业现有人才的数量和质量能否支撑业务的需要?人才的能力和潜力是否能够满足企业未来战略发展的需要?如何识别出优秀的管理者,从而培养出敬业的人才队伍,为客户赋能,为企业可持续发展的目标而不懈努力?海克斯康大中华区提前布局,自2019年便开始实施“优才计划”,帮助内部“盘点现状”、“打开未来”,搭建起现实与未来的桥梁。“优才计划”旨在建设四大人才机制:人才评估盘点机制、人才培养发展机
43、制、人才应用机制和组织调研机制,打造人才管理一体化平台,科学化、系统化识别人才,培养和发展高潜人才,通过赋能人才来激活组织能量,进而实现员工与组织的共赢发展。2、创新人才机制,赋能人才和组织共赢发展 01|人才评估盘点机制人才评估盘点首要是构建能支撑企业战略发展的优秀人才画像,当战略调整时,人才画像也要动态地迭代升级。领先的的传感设备、强大的集成数据平台和越来越个性化的客户需求对海克斯康的优秀人才提出更高的素质要求:要始终以客户为中心,知识面广,既懂硬件传感器又要懂软件产品的应用;专业上要精通,即一专多能的T型复合人才;同时还要团队间的高效协同来提供整体解决方案,要求具备体系化、系统化的方案输
44、出能力;要有激情,敏捷快速推进各项工作为客户赋能;要有很强的技术研发能力,聚焦行业卡脖子难题,引进国外技术,快速实现产品本地化;对于管理类人才,要求站在更高的维度,有更广的格局,更敏锐的洞察,更强的专业能力,高效协同,求胜于未知。基于人才标准画像,海克斯康采用人才测评、360度评估反馈等人才评估盘点工具,从潜力、能力两方面科学化、系统化分析识别人才,让人才更全方位地了解自己的优势和短板,显差后关差,赋能员工职业发展。同时,通过北森给搭建的“优才计划”平台,可以实时查看人才的九宫格落位及未来的人才发展趋势,形成人才梯队的动态管理。02|人才培养发展机制人才盘点仅是起点,紧密衔接的是组织针对人才的
45、能力短板进行培训和提升,以适应业务发展对人才的要求。人才培养发展机制就是要培养更多的数字化领军人才,为“双智”战略落地打造人才供应链。以规划引领增强人才的自适应性:根据公司战略发展方向规划人才梯队,建设纵向从海星到海鹰的管理人才梯队和横向软件、方案、生产、项目、销售等数字化专业技术人才梯队。建立“通用+定制”的课程体系:人才培养发展坚持痛点思维,根据人才盘点结果,针对人才个性化成长需要,聘请外部专家组织定制化培训,同时在内部遴选优秀的讲师传授行业和领域的专业知识,系统性搭建“通用+定制”课程体系,如领导力培训、专家一对一辅导、推荐书籍阅读等培训方式,形成内容丰富、层次清晰、形式多样的知识传授机
46、制,贯彻“缺什么补什么”的原则。03|人才应用机制20年来,海克斯康围绕“双智”战略主线不断扩充产品和解决方案,业务发展迅速。成功发展的同时,海克斯康在人才应用方面也积累了丰富的实践经验,并形成独到的用人哲学领导力价值观:学习能力、亲自上阵、包容心、不抢功、持之以恒,并具化为15条落地行为标准。这15条行为的360度评价结果将应用在管理和专业技术人员的职级晋升环节,也让公司的价值观不仅仅停留在口号上。在优才计划具体实施中,建立管理、专业技术职业发展双通道,进一步优化了用人程序。人才应用机制是把合适的人匹配到合适的岗位,做擅长的事情,以岗择人、以事择人、用人所长、才尽其用。通过建立健全考核、激励
47、机制,最大限度地发挥人才各方面的能力,投入到实现战略的落地行动中。一方面,精准把握中国制造业转型发展需求,不断开拓创新思维,追求卓越的传感设备和软件信息技术,以打破常规的方式获取、存储、分析和发布信息,实时连接现实世界与数字世界,构筑现实与虚拟数字的沟通桥梁。另一方面,业务战略的发展对优秀的数字化管理人才和专业技术人才需求更加急切,打造海克斯康优秀的人才供应链迫在眉睫。企业内部需要构建“一个海克斯康”灵活敏捷的组织体系,打造出一支“规范化、职业化、专业化和团队化”的团队。南大光电如何通过人力资源数字化提高人均创利10-11赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Bei
48、sen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases04|组织调研机制企业的发展依赖忠实客户的增长,忠实客户的增长又有赖于敬业的员工。员工除了具备优秀职业素养外,其敬业度还受企业愿景、文化氛围、职业发展等组织因素影响。优才计划前三项机制针对的是人才个体,第四项是组织调研机制。组织敬业度调查致力于广泛听取员工心声,在坦诚开放、共商共议的氛围中努力推动组织各项问题解决,驱动组织效能提升。海克斯康在2021年开展组织敬业度调查,从工作环境、职业发展、组织氛围等多个维度设置问卷,并要求调研对象全覆
49、盖,邀请全员参与到调查中,广泛收集员工的意见和建议。通过调研更好地把员工反映的组织痛点作为关键点,把调研中快速响应、及时处置、解决落实问题闭环管理固化下来,形成诊断-反思-改善-跟踪的组织调研机制,切实为人才持续营造良好的组织氛围和发展环境。未来,优才计划将不断完善人才评估盘点机制,人才培养发展机制、人才应用机制和组织调研机制,实现人才识别、培养发展、人才应用和组织效能提升的良性循环,打造优秀的数字化人才供应链。人才机制创新还将继续上升到人才战略的高度,凭借科学的方法论和流程工具,系统解决优秀人才培养、员工职业发展、组织能力提升,上海品茶传导、人才战略匹配等问题,赋能人才推动双智战略在各个领域
50、和行业落地,共赋智慧未来。江苏南大光电材料股份有限公司(以下简称“南大光电”)成立于2000年12 月,是一家专业从事先进前驱体材料、电子特气、光刻胶及配套材料三类半导体材料产品生产、研发和销售的高新技术企业。南大光电凭借20多年来的技术积累优势,形成了MO源、电子特气、ALD/CVD前驱体材料和光刻胶四大业务板块,并通过自身过硬的实力和良好的服务,与国内外重要的集成电路、LED优秀企业形成良好的合作关系,产品在LED、IC领域客户中广受好评。面对全球化背景下国际巨头带来的日益激烈的竞争压力,以及全球缺芯、国家对半导体行业政策的保驾护航带来的利好的发展机会,南大光电已经进入到了“二次创业”、实
51、现转型升级的快速发展关键时期。在业务结构不断优化、市场持续拓展、管理机制逐步完善的同时,高端研发、生产领域人才的供给、质量和保留也成为南大光电关注的战略重点。随着各业务板块产品在客户端顺利验证,产品从研发到量产的进程也在不断加快,南大光电对一线技术人员的需求也在逐年增加,并形成了从人才招引到人才培养的一系列机制和方法。南大光电基于业务发展需求,明确定义校招人才画像,精准选取专业性强、注重培养生产实操技术的院校,招募到符合一线生产管理和技术操作需求的学生,并在其入职后提供包含专业知识、生产流程、操作技术在内的系列培训,同时安排每周定期的交流和辅导。这样既保证了一线技术人才的质量,又大大降低了校招
52、生的流失率,为南大光电持续补充和培养生产制造模块的新鲜血液。1、具象化的人才画像和体系化的入职培训与关怀确保校招人才质量和保留南大光电近年来深耕高纯电子材料领域,而高端研发人才和经营管理人才是驱动企业持续保有强劲创新发展活力的基石,因此南大光电非常重视高端人才的引进、发展和激励,不仅通过多维渠道引进人才,还为高端人才提供了一系列多元化的自由成长土壤,从而实现个人和企业的发展共赢。由于高纯电子材料领域领域成熟的高端研发人才和经营管理人才在国内比较稀缺,三类目标人群成为了南大光电高端研发人才引进的重点:通过以上三种方式,南大光电已经逐步构建了具有丰富的产业研究、产业化实践和企业管理经验、拥有多名“
53、国家级重大人才引进工程”、江苏省“双创”、安徽省“百人计划”等海内外高端人才的核心研发、管理团队,为企业的长足发展奠定了坚实的基础。在引进大量高端人才的同时,南大光电同样重视这些人才进入企业后的发展与保留激励,持续完善“人才+平台+产业”事业合伙人机制,为研发人才创造了公平、自由的产品创新环境,激发企业创新活力。2、多维招引兼体系化发展激励机制,打造“创新、创业、创富”的平台依托于与南京大学的深度合作背景,南大光电吸引了一批在专业领域已经获得突出成绩和业绩的海外博士校友;海克斯康激发匠心让智造大于制造作为全球主要的MO源生产商,南大光电通过公司在国际行业中的影响力,引进已经在国际专业领域拥有多
54、项核心专利发明的研发人才,和拥有成熟业务拓展经验的高端全球业务经营管理人才,通过这些高端人才带动产品的创新发展及产业化进程;南大光电也积极扩充外部专业人才库,通过其在业内多年积累的人脉,持续寻找符合企业需求的高端人才。南大光电如何通过人力资源数字化提高人均创利10-11赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases04|组织调研机制企业的发展依赖忠实客户的增长,忠实客户的增长又有赖于敬业的员工。员工除了具备优秀职
55、业素养外,其敬业度还受企业愿景、文化氛围、职业发展等组织因素影响。优才计划前三项机制针对的是人才个体,第四项是组织调研机制。组织敬业度调查致力于广泛听取员工心声,在坦诚开放、共商共议的氛围中努力推动组织各项问题解决,驱动组织效能提升。海克斯康在2021年开展组织敬业度调查,从工作环境、职业发展、组织氛围等多个维度设置问卷,并要求调研对象全覆盖,邀请全员参与到调查中,广泛收集员工的意见和建议。通过调研更好地把员工反映的组织痛点作为关键点,把调研中快速响应、及时处置、解决落实问题闭环管理固化下来,形成诊断-反思-改善-跟踪的组织调研机制,切实为人才持续营造良好的组织氛围和发展环境。未来,优才计划将
56、不断完善人才评估盘点机制,人才培养发展机制、人才应用机制和组织调研机制,实现人才识别、培养发展、人才应用和组织效能提升的良性循环,打造优秀的数字化人才供应链。人才机制创新还将继续上升到人才战略的高度,凭借科学的方法论和流程工具,系统解决优秀人才培养、员工职业发展、组织能力提升,上海品茶传导、人才战略匹配等问题,赋能人才推动双智战略在各个领域和行业落地,共赋智慧未来。江苏南大光电材料股份有限公司(以下简称“南大光电”)成立于2000年12 月,是一家专业从事先进前驱体材料、电子特气、光刻胶及配套材料三类半导体材料产品生产、研发和销售的高新技术企业。南大光电凭借20多年来的技术积累优势,形成了MO
57、源、电子特气、ALD/CVD前驱体材料和光刻胶四大业务板块,并通过自身过硬的实力和良好的服务,与国内外重要的集成电路、LED优秀企业形成良好的合作关系,产品在LED、IC领域客户中广受好评。面对全球化背景下国际巨头带来的日益激烈的竞争压力,以及全球缺芯、国家对半导体行业政策的保驾护航带来的利好的发展机会,南大光电已经进入到了“二次创业”、实现转型升级的快速发展关键时期。在业务结构不断优化、市场持续拓展、管理机制逐步完善的同时,高端研发、生产领域人才的供给、质量和保留也成为南大光电关注的战略重点。随着各业务板块产品在客户端顺利验证,产品从研发到量产的进程也在不断加快,南大光电对一线技术人员的需求
58、也在逐年增加,并形成了从人才招引到人才培养的一系列机制和方法。南大光电基于业务发展需求,明确定义校招人才画像,精准选取专业性强、注重培养生产实操技术的院校,招募到符合一线生产管理和技术操作需求的学生,并在其入职后提供包含专业知识、生产流程、操作技术在内的系列培训,同时安排每周定期的交流和辅导。这样既保证了一线技术人才的质量,又大大降低了校招生的流失率,为南大光电持续补充和培养生产制造模块的新鲜血液。1、具象化的人才画像和体系化的入职培训与关怀确保校招人才质量和保留南大光电近年来深耕高纯电子材料领域,而高端研发人才和经营管理人才是驱动企业持续保有强劲创新发展活力的基石,因此南大光电非常重视高端人
59、才的引进、发展和激励,不仅通过多维渠道引进人才,还为高端人才提供了一系列多元化的自由成长土壤,从而实现个人和企业的发展共赢。由于高纯电子材料领域领域成熟的高端研发人才和经营管理人才在国内比较稀缺,三类目标人群成为了南大光电高端研发人才引进的重点:通过以上三种方式,南大光电已经逐步构建了具有丰富的产业研究、产业化实践和企业管理经验、拥有多名“国家级重大人才引进工程”、江苏省“双创”、安徽省“百人计划”等海内外高端人才的核心研发、管理团队,为企业的长足发展奠定了坚实的基础。在引进大量高端人才的同时,南大光电同样重视这些人才进入企业后的发展与保留激励,持续完善“人才+平台+产业”事业合伙人机制,为研
60、发人才创造了公平、自由的产品创新环境,激发企业创新活力。2、多维招引兼体系化发展激励机制,打造“创新、创业、创富”的平台依托于与南京大学的深度合作背景,南大光电吸引了一批在专业领域已经获得突出成绩和业绩的海外博士校友;海克斯康激发匠心让智造大于制造作为全球主要的MO源生产商,南大光电通过公司在国际行业中的影响力,引进已经在国际专业领域拥有多项核心专利发明的研发人才,和拥有成熟业务拓展经验的高端全球业务经营管理人才,通过这些高端人才带动产品的创新发展及产业化进程;南大光电也积极扩充外部专业人才库,通过其在业内多年积累的人脉,持续寻找符合企业需求的高端人才。南大光电如何通过人力资源数字化提高人均创
61、利具体来讲,南大光电鼓励内部创新,任何的研发人员都可以根据自己的想法提交项目需求书,通过评审的研发团队可以成立“工作室”,每个工作室都是独立的孵化单元,会对特定产品的市场、投入产出、风险等做深入分析和研究并进行新产品的开发。这些孵化单元由于量级的差别,分为工作室、创业中心等,企业均采取独立考核的方式根据产出给予相应的激励;当孵化单元开发的产品可以投入量产时,南大光电也将酌情将它们扩展为独立的公司,持续激发研发团队的产品创新积极性。南大光电正是以这样的机制和体制来推动整个研发团队保持持续迭代创新能力,促进资本、技术、人才、管理的有机结合,打造“创新、创业、创富”的平台,不断将人才优势转变为战略竞
62、争优势。作为一家快速发展的高新技术企业,南大光电非常重视通过人力资源管理数字化的方式,提升研发和生产领域的人均创利,致力于用有限的资源为企业创造更多的价值。因此,南大光电在2021年与北森展开HR SaaS合作,力求在组织、薪酬、绩效 考核、培训等领域全面提升人力资源数字化水平。首先,南大光电计划构建系统化的人才数字化管理体系,将员工个人的基础信息、人才盘点信息、绩效信息等进行线上数字化管理,并通过深入的人才分析,制定更为科学的培养发展及薪酬激励策略。其次,南大光电也在努力打通人才数据与财务数据的关联,力求通过交叉综合的人效分析,为企业战略的落地提供更有价值的人才管理解决方案。最后,南大光电还
63、力求将人才管理平台搭建成为一个加强员工跟公司之间互动的工具,一方面可以提升沟通效率,另一方面也可以为员工提供更好的互动体验。一切创新和改革以创造客户价值为中心,以“真正的高科技,真正的产业化,真正的全球化”为要求,建设成为一家国内领先、具备国际竞争力的电子材料企业,是南大光电一以贯之的发展战略。而南大光电制定的以人才数字化为基础的一系列围绕人才招引、储备、培养、激励的机制和策略,将持续激发企业的创新、创效的内生长加速度,为企业发展战略提供更坚实的人力保证。3、致力打造人才管理数字化管理体系,全面提升企业人均创利/茶百道/良品铺子/蒙牛集团/妍 丽/德生堂业务狂飙增长消费连锁数智赋能12-13赋
64、能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases2南大光电如何通过人力资源数字化提高人均创利具体来讲,南大光电鼓励内部创新,任何的研发人员都可以根据自己的想法提交项目需求书,通过评审的研发团队可以成立“工作室”,每个工作室都是独立的孵化单元,会对特定产品的市场、投入产出、风险等做深入分析和研究并进行新产品的开发。这些孵化单元由于量级的差别,分为工作室、创业中心等,企业均采取独立考核的方式根据产出给予相应的激励;当孵化
65、单元开发的产品可以投入量产时,南大光电也将酌情将它们扩展为独立的公司,持续激发研发团队的产品创新积极性。南大光电正是以这样的机制和体制来推动整个研发团队保持持续迭代创新能力,促进资本、技术、人才、管理的有机结合,打造“创新、创业、创富”的平台,不断将人才优势转变为战略竞争优势。作为一家快速发展的高新技术企业,南大光电非常重视通过人力资源管理数字化的方式,提升研发和生产领域的人均创利,致力于用有限的资源为企业创造更多的价值。因此,南大光电在2021年与北森展开HR SaaS合作,力求在组织、薪酬、绩效 考核、培训等领域全面提升人力资源数字化水平。首先,南大光电计划构建系统化的人才数字化管理体系,
66、将员工个人的基础信息、人才盘点信息、绩效信息等进行线上数字化管理,并通过深入的人才分析,制定更为科学的培养发展及薪酬激励策略。其次,南大光电也在努力打通人才数据与财务数据的关联,力求通过交叉综合的人效分析,为企业战略的落地提供更有价值的人才管理解决方案。最后,南大光电还力求将人才管理平台搭建成为一个加强员工跟公司之间互动的工具,一方面可以提升沟通效率,另一方面也可以为员工提供更好的互动体验。一切创新和改革以创造客户价值为中心,以“真正的高科技,真正的产业化,真正的全球化”为要求,建设成为一家国内领先、具备国际竞争力的电子材料企业,是南大光电一以贯之的发展战略。而南大光电制定的以人才数字化为基础
67、的一系列围绕人才招引、储备、培养、激励的机制和策略,将持续激发企业的创新、创效的内生长加速度,为企业发展战略提供更坚实的人力保证。3、致力打造人才管理数字化管理体系,全面提升企业人均创利/茶百道/良品铺子/蒙牛集团/妍 丽/德生堂业务狂飙增长消费连锁数智赋能12-13赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases2茶百道招聘贯穿人才标准,为7000+门店储备优质人才茶百道招聘贯穿人才标准,为7000+门店储备优质
68、人才14-15赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases茶百道正处于快速扩张阶段,目前门店已突破7000家。虽然需要在短时间内招募大量员工,但依旧要确保高标准招人,将各岗位要求融入“创新、共赢、诚信、责任”的企业核心价值观,并注重“感恩与分享、激情与进取、团队合作、客户导向、自我驱动”等现阶段企业所需的核心特质,这就需要所有岗位序列都有相应的人才标准。不盲目扩张,追求健康、良性和可持续发展,注重文化匹配度,是
69、茶百道在门店运营得以成功的关键因素之一。那么,如何在短时间内招募大量员工,在确保招聘对象可以与“创新、共赢、诚信、责任”的企业核心价值观保持一致的同时,支撑业务更好发展?茶百道与北森合作,从多个环节落地贯穿人才标准。“人尽其才,才尽其用”,人岗匹配程度影响后续员工的绩效表现。以往的面试,招聘主要依赖于面试官的个人感觉,结果招进来的人水平参差不齐。对此,茶百道招聘团队把公司的岗位序列做了梳理,并结合优秀员工的特质,搭建了一套匹配现阶段业务需求的人才标准。拿门店运营高级别管理岗位来讲,一方面对过往经验有严格而具体的要求:如职业生涯早期在麦肯星有相关的工作经历;有扎实的门店运营基本功和完整的运营体系
70、熏陶;有管理200家以上加盟体系的经验;有在0到1快速发展企业的工作背景等。另一方面,在性格特质的要求上结合上海品茶要找到具有强执行力、不躺平、有冲劲、利他共赢、能破局变革等特质的候选人。1、明晰用人标准人才招聘事半功倍2、业务部门强参与,多种手段来辅助多管齐下落地人才标准通过茶百道的案例我们可以发现,通过人力资源的数字化转型,助力消费连锁企业实现高效运营和协同增效并不是一句空话。北森一体化HR SaaS也将深耕行业场景,通过完善的人力资源数字化解决方案和产品,助力企业打造面向未来的核心竞争力。在制定人才标准时,茶百道非常注重业务部门的深度参与。业务部门的参与确保人才标准更贴近岗位需求,人才画
71、像更精准。而且,业务部门较早参与进来有利于对人才模型细节达成一致,重视程度也更高,这使得人才标准形成后的推广应用很顺畅,业务部门更易接受HR的选人建议。和期待的一样,在招聘过程中,不同面试环节都能够高效准确地使用上人才标准,大幅提高了招聘人才质量。秘诀1|确保人才标准和业务方的需求对齐,利于人才标准的高效推广和落地明确每一环的通过标准,确保标准可被衡量。例如,茶百道的HR会告诉业务面试官想要的人具备哪些学历背景,需要什么样的工作经历,工作中的执行力强的行为表现有哪些,因此面试官可以快速落地岗位和企业的招人标准。第三方背景调查:茶百道非常注重高P管理层和关键岗位的人才选拔,他们入职前一定会实施专
72、业的背调。一方面能降低入职后的风险,另一方面解决面试过程中的疑虑。例如,之前有位高P候选人多轮面试中存在回答内容不一致的情况,于是迅速对他进行了背调,结果发现其存在简历造假行为。充分利用人才测评:借助人才测评把候选人的素质特点全方位展示出来,分析其职业性格、价值观、个性风 格、入职风险、发展潜力、领导力、管理个性等与岗位人才标准的匹配程度,作为重要的录用参考,提高关键岗位的人才适配性。秘诀2|利用多种手段来甄选真人才 茶百道招聘贯穿人才标准,为7000+门店储备优质人才茶百道招聘贯穿人才标准,为7000+门店储备优质人才14-15赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合
73、集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases茶百道正处于快速扩张阶段,目前门店已突破7000家。虽然需要在短时间内招募大量员工,但依旧要确保高标准招人,将各岗位要求融入“创新、共赢、诚信、责任”的企业核心价值观,并注重“感恩与分享、激情与进取、团队合作、客户导向、自我驱动”等现阶段企业所需的核心特质,这就需要所有岗位序列都有相应的人才标准。不盲目扩张,追求健康、良性和可持续发展,注重文化匹配度,是茶百道在门店运营得以成功的关键因素之一。那么,如何在短时间内招募大量员工,在确
74、保招聘对象可以与“创新、共赢、诚信、责任”的企业核心价值观保持一致的同时,支撑业务更好发展?茶百道与北森合作,从多个环节落地贯穿人才标准。“人尽其才,才尽其用”,人岗匹配程度影响后续员工的绩效表现。以往的面试,招聘主要依赖于面试官的个人感觉,结果招进来的人水平参差不齐。对此,茶百道招聘团队把公司的岗位序列做了梳理,并结合优秀员工的特质,搭建了一套匹配现阶段业务需求的人才标准。拿门店运营高级别管理岗位来讲,一方面对过往经验有严格而具体的要求:如职业生涯早期在麦肯星有相关的工作经历;有扎实的门店运营基本功和完整的运营体系熏陶;有管理200家以上加盟体系的经验;有在0到1快速发展企业的工作背景等。另
75、一方面,在性格特质的要求上结合上海品茶要找到具有强执行力、不躺平、有冲劲、利他共赢、能破局变革等特质的候选人。1、明晰用人标准人才招聘事半功倍2、业务部门强参与,多种手段来辅助多管齐下落地人才标准通过茶百道的案例我们可以发现,通过人力资源的数字化转型,助力消费连锁企业实现高效运营和协同增效并不是一句空话。北森一体化HR SaaS也将深耕行业场景,通过完善的人力资源数字化解决方案和产品,助力企业打造面向未来的核心竞争力。在制定人才标准时,茶百道非常注重业务部门的深度参与。业务部门的参与确保人才标准更贴近岗位需求,人才画像更精准。而且,业务部门较早参与进来有利于对人才模型细节达成一致,重视程度也更
76、高,这使得人才标准形成后的推广应用很顺畅,业务部门更易接受HR的选人建议。和期待的一样,在招聘过程中,不同面试环节都能够高效准确地使用上人才标准,大幅提高了招聘人才质量。秘诀1|确保人才标准和业务方的需求对齐,利于人才标准的高效推广和落地明确每一环的通过标准,确保标准可被衡量。例如,茶百道的HR会告诉业务面试官想要的人具备哪些学历背景,需要什么样的工作经历,工作中的执行力强的行为表现有哪些,因此面试官可以快速落地岗位和企业的招人标准。第三方背景调查:茶百道非常注重高P管理层和关键岗位的人才选拔,他们入职前一定会实施专业的背调。一方面能降低入职后的风险,另一方面解决面试过程中的疑虑。例如,之前有
77、位高P候选人多轮面试中存在回答内容不一致的情况,于是迅速对他进行了背调,结果发现其存在简历造假行为。充分利用人才测评:借助人才测评把候选人的素质特点全方位展示出来,分析其职业性格、价值观、个性风 格、入职风险、发展潜力、领导力、管理个性等与岗位人才标准的匹配程度,作为重要的录用参考,提高关键岗位的人才适配性。秘诀2|利用多种手段来甄选真人才 良品铺子人才人效两手抓,四招实现绩效业务闭环管理良品铺子人才人效两手抓,四招实现绩效业务闭环管理16-17赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate huma
78、n resources digital transformation cases01|战略承接,怎么做?可视化战略解码,建设矩阵化绩效目标体系良品铺子每年会定期开展战略规划,建立以HRBP为核心参与方的战略解码专项小组,辅助各业务部门做目标拆解及策略落地,结合部门价值定位、战略承接、关键任务输出部门战略目标。专项小组在推进战略解码过程中,需要拉通跨组织、跨部门、跨岗位的横向协作,保障目标横纵对齐一致。良品铺子建立了矩阵化绩效目标体系,基于战略规划自上而下进行重点工作传达,战略目标从组织、到部门、到个人的对齐及支撑工作均可线上完成,实现了真正意义上的流程增效。同时,借助北森目标管理,也帮助员工落
79、实个人目标,明确行动计划,确保目标的高效执行,有效提升员工工作效率和积极性。02|过程执行,怎么推?亮灯机制追踪过程,管理留痕可追溯 过程管理是绩效管理的关键一环。很多轻过程重结果的绩效管理模式,很容易就会导致目标与日常工作脱节无法落实到位,组织目标的实现得不到保障。良品铺子也非常清晰的明白这一点,但一般情况下,管理者忙于自己的事务,容易忽视业务部门的目标完成进度,而HR又难以深入业务各个细节,无法实时的推进。针对这一痛点,良品铺子通过绩效线上化管理,定期自动提醒员工更新目标进度,根据目标完成情况同步判断风险等级,并通过“红黄绿”亮灯机制,分别标记低、中、高风险等级。经理和HRBP跟进目标执行
80、情况,了解团队目标达成的进度和潜在风险。HRBP协助跟进并推动进展更新,缩减不必要的例会时间,以此来保障目标达成,尽可能减少和避免过程中可能存在的风险。“通过北森绩效管理,帮助HR高效的处理很多事务性工作,同时在工作过程中实现线上留痕,比以往线下的方式更加方便。”1、线上化闭环绩效管理促进目标高效达成03|绩效考核,怎么评?多维度评议结合,保证绩效结果客观公平 由于不同部门存在不同的业务管理差异,良品铺子按不同业务适配不同的绩效模式,在内部制定了多套绩效模版,基于不同岗位、不同层级的人员采用不同的考核要求及评价模式,结合KPI考评、年度项目考评、价值观考评以及评议结合等方式,更加多维的进行员工
81、的全面评价。同时,还会根据绩效分布规则进行绩效校准,保证绩效结果的客观公平。04|员工改进,怎么帮?一对一绩效面谈,针对性辅导帮助员工提升绩效反馈与沟通,是绩效管理中非常重要又容易被忽视的一环。良品铺子始终关注员工成长与发展。季度、半年度、年度考核结束,管理者均会根据员工的考核结果进行一对一绩效面谈,并有针对性的辅导绩效所反馈出来的问题,以帮助员工成长提能,进而促进公司整体业绩的提升。己欲立而立人,己欲达而达人。良品铺子深信,每位员工都有其存在的特殊价值和意义,关键是要做好价值分配。在为客户创造价值的同时,良品也希望将公司战略目标和员工个人成长目标相结合,通过正确的价值评价给予合理价值分配,确
82、保绩效客观公正、激励公平有效,提升员工主观能动性,让企业充满活力。在企业内部的价值分配这件事情上,其秉持的宗旨就是:激励一定要做到有效。企业要建立长期有效的激励机制,并非一朝一夕能完成,激励机制的建设和持续性的推动早已成为良品铺子人力资源管理的常态化工作。自2014年开始,良品铺子每年都在尝试创新优化激励方式。这种创新优化的基础,是以满足不同员工的多样化需求为前提。经过不断的实践与探索,如今良品铺子已经在内部构建了一套多维度的矩阵激励体系。基于员工的需求,满足在收入分配、能力成长、发展机会、荣誉认可上的多重需求;并基于员工对企业的贡献,建立多层次的、组合拳的激励矩阵,有效激励员工创造更多价值。
83、对外,良品铺子以真心、热心、细心、贴心、爱心服务客户,引领行业方向;对内,其秉持尊重员工、培养员工、成就员工的用人理念,希望能实现与员工的共同成功。未来,北森也还将与良品铺子共同在绩效管理业务上持续共建,更好的支撑良品铺子线上化绩效管理业务,激发员工活力、提升企业效能。2、合理价值分配,有效激发人才2006年至今,经过不断沉淀积累、创新突破,良品铺子从一家普通小店蜕变为平台级企业,线下门店数量达3000多家,覆盖23个省份180多个城市,更是一跃成为主板上市高端零食第一股。随着规模与业务的不断扩大,良品铺子组织机构细分,不同机构在战略落地和业务策略上各有侧重,各机构的组织管理重点各有不同。前台
84、组织业务重点在内部组织分工协同、运营效率提升,组织工作侧重于流程优化及组织建设等;中台组织业务需推动前台拉动后台,组织工作侧重流程优化升级、关注核心人才引入、夯实员工核心能力等。十年前良品铺子开始正式使用绩效管理工具推动和落实各项业务策略,至今已搭建相对完整的绩效管理体系。2021年,良品铺子与北森达成正式合作,通过引入北森全面绩效管理,来支撑公司绩效管理方式的落地,实现绩效业务闭环管理,提升人效,激发人才。良品铺子人才人效两手抓,四招实现绩效业务闭环管理良品铺子人才人效两手抓,四招实现绩效业务闭环管理16-17赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2
85、023 A collection of corporate human resources digital transformation cases01|战略承接,怎么做?可视化战略解码,建设矩阵化绩效目标体系良品铺子每年会定期开展战略规划,建立以HRBP为核心参与方的战略解码专项小组,辅助各业务部门做目标拆解及策略落地,结合部门价值定位、战略承接、关键任务输出部门战略目标。专项小组在推进战略解码过程中,需要拉通跨组织、跨部门、跨岗位的横向协作,保障目标横纵对齐一致。良品铺子建立了矩阵化绩效目标体系,基于战略规划自上而下进行重点工作传达,战略目标从组织、到部门、到个人的对齐及支撑工作均可线上完
86、成,实现了真正意义上的流程增效。同时,借助北森目标管理,也帮助员工落实个人目标,明确行动计划,确保目标的高效执行,有效提升员工工作效率和积极性。02|过程执行,怎么推?亮灯机制追踪过程,管理留痕可追溯 过程管理是绩效管理的关键一环。很多轻过程重结果的绩效管理模式,很容易就会导致目标与日常工作脱节无法落实到位,组织目标的实现得不到保障。良品铺子也非常清晰的明白这一点,但一般情况下,管理者忙于自己的事务,容易忽视业务部门的目标完成进度,而HR又难以深入业务各个细节,无法实时的推进。针对这一痛点,良品铺子通过绩效线上化管理,定期自动提醒员工更新目标进度,根据目标完成情况同步判断风险等级,并通过“红黄
87、绿”亮灯机制,分别标记低、中、高风险等级。经理和HRBP跟进目标执行情况,了解团队目标达成的进度和潜在风险。HRBP协助跟进并推动进展更新,缩减不必要的例会时间,以此来保障目标达成,尽可能减少和避免过程中可能存在的风险。“通过北森绩效管理,帮助HR高效的处理很多事务性工作,同时在工作过程中实现线上留痕,比以往线下的方式更加方便。”1、线上化闭环绩效管理促进目标高效达成03|绩效考核,怎么评?多维度评议结合,保证绩效结果客观公平 由于不同部门存在不同的业务管理差异,良品铺子按不同业务适配不同的绩效模式,在内部制定了多套绩效模版,基于不同岗位、不同层级的人员采用不同的考核要求及评价模式,结合KPI
88、考评、年度项目考评、价值观考评以及评议结合等方式,更加多维的进行员工的全面评价。同时,还会根据绩效分布规则进行绩效校准,保证绩效结果的客观公平。04|员工改进,怎么帮?一对一绩效面谈,针对性辅导帮助员工提升绩效反馈与沟通,是绩效管理中非常重要又容易被忽视的一环。良品铺子始终关注员工成长与发展。季度、半年度、年度考核结束,管理者均会根据员工的考核结果进行一对一绩效面谈,并有针对性的辅导绩效所反馈出来的问题,以帮助员工成长提能,进而促进公司整体业绩的提升。己欲立而立人,己欲达而达人。良品铺子深信,每位员工都有其存在的特殊价值和意义,关键是要做好价值分配。在为客户创造价值的同时,良品也希望将公司战略
89、目标和员工个人成长目标相结合,通过正确的价值评价给予合理价值分配,确保绩效客观公正、激励公平有效,提升员工主观能动性,让企业充满活力。在企业内部的价值分配这件事情上,其秉持的宗旨就是:激励一定要做到有效。企业要建立长期有效的激励机制,并非一朝一夕能完成,激励机制的建设和持续性的推动早已成为良品铺子人力资源管理的常态化工作。自2014年开始,良品铺子每年都在尝试创新优化激励方式。这种创新优化的基础,是以满足不同员工的多样化需求为前提。经过不断的实践与探索,如今良品铺子已经在内部构建了一套多维度的矩阵激励体系。基于员工的需求,满足在收入分配、能力成长、发展机会、荣誉认可上的多重需求;并基于员工对企
90、业的贡献,建立多层次的、组合拳的激励矩阵,有效激励员工创造更多价值。对外,良品铺子以真心、热心、细心、贴心、爱心服务客户,引领行业方向;对内,其秉持尊重员工、培养员工、成就员工的用人理念,希望能实现与员工的共同成功。未来,北森也还将与良品铺子共同在绩效管理业务上持续共建,更好的支撑良品铺子线上化绩效管理业务,激发员工活力、提升企业效能。2、合理价值分配,有效激发人才2006年至今,经过不断沉淀积累、创新突破,良品铺子从一家普通小店蜕变为平台级企业,线下门店数量达3000多家,覆盖23个省份180多个城市,更是一跃成为主板上市高端零食第一股。随着规模与业务的不断扩大,良品铺子组织机构细分,不同机
91、构在战略落地和业务策略上各有侧重,各机构的组织管理重点各有不同。前台组织业务重点在内部组织分工协同、运营效率提升,组织工作侧重于流程优化及组织建设等;中台组织业务需推动前台拉动后台,组织工作侧重流程优化升级、关注核心人才引入、夯实员工核心能力等。十年前良品铺子开始正式使用绩效管理工具推动和落实各项业务策略,至今已搭建相对完整的绩效管理体系。2021年,良品铺子与北森达成正式合作,通过引入北森全面绩效管理,来支撑公司绩效管理方式的落地,实现绩效业务闭环管理,提升人效,激发人才。通过【NIU-TALENTS蒙牛智慧人才系统】,蒙牛全方位落地人才标准,分层级设置测评问卷,测评结果直接关联至下游人才管
92、理活动,为人才盘点、继任者选拔提供输入。由于盘点人数达1.5W人,事业部的盘点信息多达十几个子类,支撑人才档案的数据量庞大,蒙牛用在线盘点的方式,直接帮助HR业务效率提升200%。打造干部评估盘点体系:基于LOVE+人才标准,贯穿干部从入职、转正、在岗发展,到进入人才池培养、出池任命全过程,围绕干部发展全生命周期,形成科学系统的评估体系,加强干部转正、日常、年度及重大事情的评估,建立能上能下机制,全面记录干部的优势、待发展项及可能存在的盲区。实现人才供应链的正常运行,蒙牛结合LOVE+人才标准及发展任用计划,通过领导力、专业力、价值观、业绩、潜力五大维度,针对性制定人才发展计划,用发展牵引评估
93、,用评估检验发展,并分层分类搭建人才池,根据盘点结果区分战略人才、序列人才、岗位人才等并分类入池,跨组织共享,保障人才高质量持续供给。四大人才池分层分类:通过盘点识别企业所需人才,打造分层分类的人才池,包含集团级、事业部级、序列级、战略布局四大类型人才池,并推出人才池管理办法,对人才池的角色职责、分享方式、入池出池等进行规范,形成“建池-入池-跟踪培养-出池”完整管理机制,根据盘点结果进行分类入池,多维度促进人才共享。战导训结合的人才发展:通过盘点识别高潜战略性人才,并为其提供蒙牛特色的八大实战、四大辅导以及三大学习方式,设定发展目标及任务路径,实现全过程跟踪、持续辅导、定期回顾的个人发展计划
94、,通过流程化保证发展计划落地可执行,强化战导训,助力人才螺旋式上升。1、全面摸底人才现状:多维立体的万人级人才盘点2、落地人才发展储备:高潜分类入池,专业化人才发展3、精准高效的选人用人:人才画像标签化,快速匹配人才蒙牛集团科学管理4W+员工,解锁人才战略布局18-19赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases蒙牛集团共有4万多名员工,业务涉及六大品类400多个产品,年营收达800多亿。虽然已经是全球七强乳品
95、企业,但在人才管理方面,蒙牛也有自己的苦恼。比如,由于业务多元且各业务线发展阶段不同,集团内部管理复杂性越来越高;以及受外部经济环境的影响,要求组织更加敏捷灵活地应对市场冲击。面对内外部的双重压力和挑战,作为行业龙头的蒙牛极早意识到人才对于企业发展的重要性,全面布局人才战略发展。2021年,蒙牛提出“再创一个新蒙牛”的战略目标,并着力于人力资源管理数智化提升。在这种背景下,蒙牛与北森共同构建【NIU-TALENTS蒙牛智慧人才系统】,基于蒙牛LOVE+人才标准,实现企业人才在测评、盘点、发展、选用的全流程数字化应用,有效促进了人才战略的高效落地和企业组织效能提升。多维立体在线盘点:蒙牛的盘点工
96、作是事业部与集团并行推进的,一方面进行多层级盘点活动设计,事业部自下而上看业务、看组织、看人才、做计划;另一方面横向拉通进行综合盘点,对管理干部开展360周边访谈并输出多维盘点报告,根据蓝海计划的测评标准,筛选蓝海人才入池。智能人才标签:构建企业多维度的人才标签体系,包含6大类22个标签,涵盖蒙牛核心关注的人才能力。按照LOVE+人才标准框架,将测评结果与人员的基本信息、经验等进行整合,针对员工特点进行灵活定义,匹配人才标签,形成精准全面的员工画像。全方位人才搜索:当HR接到用人需求时,例如工厂管理人员有空缺,就可以通过人才搜索针对【生产经验】标签,快速筛选出有相关经验的人,然后通过人才PK全
97、方位对比每个人的优劣势,帮助用人部门选出更匹配的人才,提高选人效率。为充分考虑各下属经营单元不同发展阶段的用人需要,蒙牛通过构建智能人才标签库,实现从打标签、展现标签、到利用标签进行人才搜索的全场景应用,搜索效率提升150%以上,敏捷响应用人部门需求。通过【NIU-TALENTS蒙牛智慧人才系统】,全面支撑蒙牛在人才“选、育、用、留”的全生命周期管理,大幅提升人才管理的标准化、专业化水平,高效促进人才理念与管理机制的落地,为蒙牛人才战略发展提供重要抓手。作为乳业龙头,蒙牛也在持续地为自己提出更高的要求,完整、准确、全面贯彻新发展理念,从“自主创新”、“智能制造”、“市场调节”、“组织人才”四个
98、维度打造新高地。未来,北森将与蒙牛继续携手深耕,助力蒙牛全面推进“再创一个新蒙牛”战略达成。蒙牛集团科学管理4W+员工,解锁人才战略布局通过【NIU-TALENTS蒙牛智慧人才系统】,蒙牛全方位落地人才标准,分层级设置测评问卷,测评结果直接关联至下游人才管理活动,为人才盘点、继任者选拔提供输入。由于盘点人数达1.5W人,事业部的盘点信息多达十几个子类,支撑人才档案的数据量庞大,蒙牛用在线盘点的方式,直接帮助HR业务效率提升200%。打造干部评估盘点体系:基于LOVE+人才标准,贯穿干部从入职、转正、在岗发展,到进入人才池培养、出池任命全过程,围绕干部发展全生命周期,形成科学系统的评估体系,加强
99、干部转正、日常、年度及重大事情的评估,建立能上能下机制,全面记录干部的优势、待发展项及可能存在的盲区。实现人才供应链的正常运行,蒙牛结合LOVE+人才标准及发展任用计划,通过领导力、专业力、价值观、业绩、潜力五大维度,针对性制定人才发展计划,用发展牵引评估,用评估检验发展,并分层分类搭建人才池,根据盘点结果区分战略人才、序列人才、岗位人才等并分类入池,跨组织共享,保障人才高质量持续供给。四大人才池分层分类:通过盘点识别企业所需人才,打造分层分类的人才池,包含集团级、事业部级、序列级、战略布局四大类型人才池,并推出人才池管理办法,对人才池的角色职责、分享方式、入池出池等进行规范,形成“建池-入池
100、-跟踪培养-出池”完整管理机制,根据盘点结果进行分类入池,多维度促进人才共享。战导训结合的人才发展:通过盘点识别高潜战略性人才,并为其提供蒙牛特色的八大实战、四大辅导以及三大学习方式,设定发展目标及任务路径,实现全过程跟踪、持续辅导、定期回顾的个人发展计划,通过流程化保证发展计划落地可执行,强化战导训,助力人才螺旋式上升。1、全面摸底人才现状:多维立体的万人级人才盘点2、落地人才发展储备:高潜分类入池,专业化人才发展3、精准高效的选人用人:人才画像标签化,快速匹配人才蒙牛集团科学管理4W+员工,解锁人才战略布局18-19赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beis
101、en 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases蒙牛集团共有4万多名员工,业务涉及六大品类400多个产品,年营收达800多亿。虽然已经是全球七强乳品企业,但在人才管理方面,蒙牛也有自己的苦恼。比如,由于业务多元且各业务线发展阶段不同,集团内部管理复杂性越来越高;以及受外部经济环境的影响,要求组织更加敏捷灵活地应对市场冲击。面对内外部的双重压力和挑战,作为行业龙头的蒙牛极早意识到人才对于企业发展的重要性,全面布局人才战略发展。2021年,蒙牛提出“再创一个新蒙牛”的战略目标,并着力于人力资
102、源管理数智化提升。在这种背景下,蒙牛与北森共同构建【NIU-TALENTS蒙牛智慧人才系统】,基于蒙牛LOVE+人才标准,实现企业人才在测评、盘点、发展、选用的全流程数字化应用,有效促进了人才战略的高效落地和企业组织效能提升。多维立体在线盘点:蒙牛的盘点工作是事业部与集团并行推进的,一方面进行多层级盘点活动设计,事业部自下而上看业务、看组织、看人才、做计划;另一方面横向拉通进行综合盘点,对管理干部开展360周边访谈并输出多维盘点报告,根据蓝海计划的测评标准,筛选蓝海人才入池。智能人才标签:构建企业多维度的人才标签体系,包含6大类22个标签,涵盖蒙牛核心关注的人才能力。按照LOVE+人才标准框架
103、,将测评结果与人员的基本信息、经验等进行整合,针对员工特点进行灵活定义,匹配人才标签,形成精准全面的员工画像。全方位人才搜索:当HR接到用人需求时,例如工厂管理人员有空缺,就可以通过人才搜索针对【生产经验】标签,快速筛选出有相关经验的人,然后通过人才PK全方位对比每个人的优劣势,帮助用人部门选出更匹配的人才,提高选人效率。为充分考虑各下属经营单元不同发展阶段的用人需要,蒙牛通过构建智能人才标签库,实现从打标签、展现标签、到利用标签进行人才搜索的全场景应用,搜索效率提升150%以上,敏捷响应用人部门需求。通过【NIU-TALENTS蒙牛智慧人才系统】,全面支撑蒙牛在人才“选、育、用、留”的全生命
104、周期管理,大幅提升人才管理的标准化、专业化水平,高效促进人才理念与管理机制的落地,为蒙牛人才战略发展提供重要抓手。作为乳业龙头,蒙牛也在持续地为自己提出更高的要求,完整、准确、全面贯彻新发展理念,从“自主创新”、“智能制造”、“市场调节”、“组织人才”四个维度打造新高地。未来,北森将与蒙牛继续携手深耕,助力蒙牛全面推进“再创一个新蒙牛”战略达成。蒙牛集团科学管理4W+员工,解锁人才战略布局妍 丽50城200+连锁门店,人力资源赋能业务狂飙增长妍 丽50城200+连锁门店,人力资源赋能业务狂飙增长20-21赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023
105、A collection of corporate human resources digital transformation cases区别于其他传统行业,零售连锁行业市场环境变化多端,员工流动速度快,HR团队要因时快速组建业务团队。行业本就对人才需求大,妍丽作为肌肤专研零售品牌,对产品服务、客户体验和员工专业度更为重视,所以企业必须打造敏捷的培训路径,具备人才快速复制的能力。此外,HR工作最终要指向促进效能提升,减少企业成本,并对业务的主力发展点给予相应的支撑,这样才能真正体现人力资源部门价值。在这样的背景下,妍丽构建了以提升效率和效能为中心的HR管理体系,并规划了两大底座与六大支柱相支
106、撑的人力资源数字化建设蓝图。01|两大底座:员工全生命周期管理流程闭环+SSC基础人事自助服务人力资源数字化建设首先要保证员工全生命周期管理流程畅通,优秀人才内外有序流动,让整个人力资源工作踩在健康的节奏上。第二是吸纳先进经验,完善SSC自助化服务。借助北森一体化HR SaaS系统,目前已经完成了90%的基础底座建设。02|六大支柱:打通人力资源6大专业模块,全方位支撑业务需求近几年,妍丽人力资源中心也在不断提高人力资源6大核心模块对于业务需求的支撑,包括:1、因时制宜:行业竞争强变化快HR应该抓哪些重点?针对零售行业最头疼的的门店排班问题,妍丽门店排班围绕效能优先、服务体验优先和成本优先3个
107、原则,会根据门店和商圈特点,灵活设置排班方案,达到不同门店的经营目的,包括:借助北森HR SaaS系统和妍丽数字化工具,妍丽设置了三十余种排班模式,对客流接待率、服务体验率、成本下降等都有不同程度的提升和改善。2、化繁为简:精细化排班管理着力挖掘人效作为一家拥有200+国内外高奢品牌授权的全球美妆产品和服务的提供商,妍丽成立于1995年,目前覆盖了全国50多座城市,拥有1500+专业肌肤管家,每年服务用户超过400万。过去一年,妍丽全面加速推进数字化建设,人力资源中心也紧随转型步伐。招聘渠道全域打通:门店覆盖全国,每个区域人才密度分布不一,但所有门店对于人员的专业能力要求是一致的,需要保证每个
108、地区都能快速获取专业人才资源。在和北森合作的第一期项目中,妍丽已经全域打通招聘渠道,实现各个地区资源深度共享,保障人力资源的支撑、供给和配置。培训学习自主进阶:营运端员工占比最高,包括前线BA、店长、区域负责人、大区总等核心岗位。妍丽会提供足够的学习资源,牵引员工主动学习岗位技能,实现自主进阶。才发展全景路线:妍丽构建了清晰的人才发展全景图,让职能部门更全面地了解前线作战部门业务需求,前线拥有业务决策力和市场洞察力,支撑未来门店扩张。全面绩效指标组合:妍丽会定期“体检”,通过北森HR SaaS搭建了数据分析仪表盘,深入到每一个业务单元,将公司、部门、岗位不同层面的绩效指标组合分析,持续复盘改善
109、,保障组织健康发展。薪酬方案灵活调整:零售行业薪酬管理挑战很大,妍丽销售终端拥有超200个授权品牌,产品功能属性和品牌定位各有不同,且终端地区分布、消费习惯也具差异化。根据上述情况,妍丽针对不同门店定位灵活匹配不同的薪酬方案,并基于北森HR SaaS系统落地。门店岗位智能排班:在人员资源有限的前提下,妍丽综合了商圈、购物综合体、门店类型以及客群画像等各类因素,实现员工智能化排班,提升组织和人才能力,降本增效,助力业务。流量商圈店和概念型旗舰店:关注客流接待率流量商圈店和概念型旗舰店要保证客流接待率。店长会把每一个门店客流的变化情况和员工的在岗时间进行匹配,为员工批量按天排班,满足经营需要。在客
110、流高峰期间,比如某个时间段要在购物中心做快闪店(Pop-up Store),人员会出现短暂紧缺情况,店长会利用北森系统进行灵活安排员工跨门店支援,单店作战变成区域作战,扩大门店边界效应。高标体验店和高端社区店:关注客户体验化妆品行业是强体验导向,高标体验店和高端社区店更要保证客户到店体验量和体验率,门店需要了解顾客获得何种项目多长时间的体验是合适的。为此,店长需要全面掌握店员信息,妥善安排店员上班。北森店长工作台就是这样的利器,基于门店的业务特性和管理诉求,只要一个入口,店长就能掌握人员的排班考勤情况,还可以快速安排招聘、入职、培训等事宜。奥特莱斯店:关注人力成本奥特莱斯店更多关注人力成本,结
111、合排班和用工成本数据分析优化空间,通过对时间和人的管理实现对成本的管理。根据不同门店的客群情况和员工的技能特点,实现了区域内门店员工共享,一个员工可以在多家门店进行排班,最大化发挥团队作战优势,降低用工成本。谈到如何结合数字化手段来实现人力资源最优配置,妍丽集团表示:在6大支柱建设上,HR还需要全方位呈现人力资源数据,形成系统看板,支持全公司相关业务部门决策分析,助力HR工作改进,最终实现组织能力和人效提升。妍 丽50城200+连锁门店,人力资源赋能业务狂飙增长妍 丽50城200+连锁门店,人力资源赋能业务狂飙增长20-21赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Be
112、isen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases区别于其他传统行业,零售连锁行业市场环境变化多端,员工流动速度快,HR团队要因时快速组建业务团队。行业本就对人才需求大,妍丽作为肌肤专研零售品牌,对产品服务、客户体验和员工专业度更为重视,所以企业必须打造敏捷的培训路径,具备人才快速复制的能力。此外,HR工作最终要指向促进效能提升,减少企业成本,并对业务的主力发展点给予相应的支撑,这样才能真正体现人力资源部门价值。在这样的背景下,妍丽构建了以提升效率和效能为中心的HR管理体系,并规划了两
113、大底座与六大支柱相支撑的人力资源数字化建设蓝图。01|两大底座:员工全生命周期管理流程闭环+SSC基础人事自助服务人力资源数字化建设首先要保证员工全生命周期管理流程畅通,优秀人才内外有序流动,让整个人力资源工作踩在健康的节奏上。第二是吸纳先进经验,完善SSC自助化服务。借助北森一体化HR SaaS系统,目前已经完成了90%的基础底座建设。02|六大支柱:打通人力资源6大专业模块,全方位支撑业务需求近几年,妍丽人力资源中心也在不断提高人力资源6大核心模块对于业务需求的支撑,包括:1、因时制宜:行业竞争强变化快HR应该抓哪些重点?针对零售行业最头疼的的门店排班问题,妍丽门店排班围绕效能优先、服务体
114、验优先和成本优先3个原则,会根据门店和商圈特点,灵活设置排班方案,达到不同门店的经营目的,包括:借助北森HR SaaS系统和妍丽数字化工具,妍丽设置了三十余种排班模式,对客流接待率、服务体验率、成本下降等都有不同程度的提升和改善。2、化繁为简:精细化排班管理着力挖掘人效作为一家拥有200+国内外高奢品牌授权的全球美妆产品和服务的提供商,妍丽成立于1995年,目前覆盖了全国50多座城市,拥有1500+专业肌肤管家,每年服务用户超过400万。过去一年,妍丽全面加速推进数字化建设,人力资源中心也紧随转型步伐。招聘渠道全域打通:门店覆盖全国,每个区域人才密度分布不一,但所有门店对于人员的专业能力要求是
115、一致的,需要保证每个地区都能快速获取专业人才资源。在和北森合作的第一期项目中,妍丽已经全域打通招聘渠道,实现各个地区资源深度共享,保障人力资源的支撑、供给和配置。培训学习自主进阶:营运端员工占比最高,包括前线BA、店长、区域负责人、大区总等核心岗位。妍丽会提供足够的学习资源,牵引员工主动学习岗位技能,实现自主进阶。才发展全景路线:妍丽构建了清晰的人才发展全景图,让职能部门更全面地了解前线作战部门业务需求,前线拥有业务决策力和市场洞察力,支撑未来门店扩张。全面绩效指标组合:妍丽会定期“体检”,通过北森HR SaaS搭建了数据分析仪表盘,深入到每一个业务单元,将公司、部门、岗位不同层面的绩效指标组
116、合分析,持续复盘改善,保障组织健康发展。薪酬方案灵活调整:零售行业薪酬管理挑战很大,妍丽销售终端拥有超200个授权品牌,产品功能属性和品牌定位各有不同,且终端地区分布、消费习惯也具差异化。根据上述情况,妍丽针对不同门店定位灵活匹配不同的薪酬方案,并基于北森HR SaaS系统落地。门店岗位智能排班:在人员资源有限的前提下,妍丽综合了商圈、购物综合体、门店类型以及客群画像等各类因素,实现员工智能化排班,提升组织和人才能力,降本增效,助力业务。流量商圈店和概念型旗舰店:关注客流接待率流量商圈店和概念型旗舰店要保证客流接待率。店长会把每一个门店客流的变化情况和员工的在岗时间进行匹配,为员工批量按天排班
117、,满足经营需要。在客流高峰期间,比如某个时间段要在购物中心做快闪店(Pop-up Store),人员会出现短暂紧缺情况,店长会利用北森系统进行灵活安排员工跨门店支援,单店作战变成区域作战,扩大门店边界效应。高标体验店和高端社区店:关注客户体验化妆品行业是强体验导向,高标体验店和高端社区店更要保证客户到店体验量和体验率,门店需要了解顾客获得何种项目多长时间的体验是合适的。为此,店长需要全面掌握店员信息,妥善安排店员上班。北森店长工作台就是这样的利器,基于门店的业务特性和管理诉求,只要一个入口,店长就能掌握人员的排班考勤情况,还可以快速安排招聘、入职、培训等事宜。奥特莱斯店:关注人力成本奥特莱斯店
118、更多关注人力成本,结合排班和用工成本数据分析优化空间,通过对时间和人的管理实现对成本的管理。根据不同门店的客群情况和员工的技能特点,实现了区域内门店员工共享,一个员工可以在多家门店进行排班,最大化发挥团队作战优势,降低用工成本。谈到如何结合数字化手段来实现人力资源最优配置,妍丽集团表示:在6大支柱建设上,HR还需要全方位呈现人力资源数据,形成系统看板,支持全公司相关业务部门决策分析,助力HR工作改进,最终实现组织能力和人效提升。德生堂在全国20多个省、自治区及直辖市拥有1000多家连锁门店,吸纳5000多名具有专业医药背景的员工。旗下拥有德生堂大药房、111医药馆、龍归中医馆三大零售药房品牌,
119、并成立多家医院、医疗机构和养生机构。什么样的人力资源系统可以支撑一家医药健康领域的连锁集团稳健发展?选择人力资源系统供应商几经波折。“开始时用的人力资源供应商部署周期比较长,而且无论是组织人事、招聘还是培训各个方面都不太满足我们的业务管理需求,大家的使用体验也不好。”最终,因为部署实施快、项目风险小、组织人事数据可以接入学习云、账号准确安全等因素,德生堂选择与北森合作一体化HR SaaS,开启数字化人力资源管理新旅程。德生堂就是在这时开始使用北森学习云的。作为一家专业从事医药健康服务的现代化、集团化连锁企业,无论是涉及领域还是扩张速度,都决定了这家企业需要拥有充足的专业人才储备以及完善的人才培
120、训机制。当时集团调整企业人才发展相关部门,成立方道书院,书院旗下分设培训部、组织发展部和家庭医生部。总部主要负责管理人才发展与继任,提炼岗位胜任力模型,管控培训体系。其他部门重点负责零售门店培训,在全国各大区域内配置有零售专家和培训专家,小区域由HRBP兼顾。就是在这次组织架构的推行中,北森学习云帮助德生堂实现了一些新型的培训模式,达到了从员工的入职、培训、考核、晋升的闭环管理,使其既能更高效地开展培训工作,又可以让员工获得全职业生涯的培养方案,提升整体人才培养效率。1、部署实施快风险小,一体化HR SaaS让业务发展更高速德生堂5000人、1000多家门店的连锁企业如何做到全员学习?妍 丽5
121、0城200+连锁门店,人力资源赋能业务狂飙增长22-23赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases3、面向未来:加速HR数字化转型以期支撑业务狂飙增长2、北森学习云,集团学习全员上云 零售是德生堂的主营业务,全国门店员工约有4000人,集团培训本就需要投入大量资源。而且随着业务的多样化发展,对于岗位专业度的要求也日益增高。为了更好地实现人岗匹配,提升员工专业技能和服务水平,德生堂借助学习云开展了一系列培训活动
122、。3、这三步!解锁零售集团的数字学习新体验 未来,妍丽会持续扩大业务版图,进驻多个省、自治区和直辖市的主流和高端购物中心,持续加快零售终端布局,全渠道全域高质量经营。妍丽的人力资源数字化建设会从3个方向扎实向前迈进:后疫情时代,零售连锁行业数字化建设是必然趋势。妍丽集团人力资源中心也将继续以支撑业务发展为导向,左手抓业务,右手抓人力,加速数字化转型,以期实现狂飙模式增长。近1-2年内重点发力HR专业模块的系统化功能建设,不断适应和优化系统管理下的工作模式,让SSC工作更简洁,更高效。优化以人才为中心的人才供应链体系,夯实腰部力量,提升COE专业能力,打通人才全生命周期管理。构建HR数据看板的智
123、慧决策机制,让人力数据价值能够被看见。赋能HRBP深入支持业务,和业务部门并肩作战,实现组织能力的持续增长。人力基础业务建设人才管理体系建设数据推动智慧决策当一家5000人规模的医药健康连锁集团,内部学习覆盖率可以达到90%,一定有什么改变正发生。2019年,20岁的德生堂集团(以下简称“德生堂”)开始了人力资源数字化转型。“业务发展实在太快,2016到2018两年时间,我们的零售门店数从300家扩张到了600家,人才供应能不能有效支撑门店业务扩张成了大问题,还有企业营业额和人效提升也都面临挑战,不转型不行。”德生堂相关负责人如是说。德生堂在全国20多个省、自治区及直辖市拥有1000多家连锁门
124、店,吸纳5000多名具有专业医药背景的员工。旗下拥有德生堂大药房、111医药馆、龍归中医馆三大零售药房品牌,并成立多家医院、医疗机构和养生机构。什么样的人力资源系统可以支撑一家医药健康领域的连锁集团稳健发展?选择人力资源系统供应商几经波折。“开始时用的人力资源供应商部署周期比较长,而且无论是组织人事、招聘还是培训各个方面都不太满足我们的业务管理需求,大家的使用体验也不好。”最终,因为部署实施快、项目风险小、组织人事数据可以接入学习云、账号准确安全等因素,德生堂选择与北森合作一体化HR SaaS,开启数字化人力资源管理新旅程。德生堂就是在这时开始使用北森学习云的。作为一家专业从事医药健康服务的现
125、代化、集团化连锁企业,无论是涉及领域还是扩张速度,都决定了这家企业需要拥有充足的专业人才储备以及完善的人才培训机制。当时集团调整企业人才发展相关部门,成立方道书院,书院旗下分设培训部、组织发展部和家庭医生部。总部主要负责管理人才发展与继任,提炼岗位胜任力模型,管控培训体系。其他部门重点负责零售门店培训,在全国各大区域内配置有零售专家和培训专家,小区域由HRBP兼顾。就是在这次组织架构的推行中,北森学习云帮助德生堂实现了一些新型的培训模式,达到了从员工的入职、培训、考核、晋升的闭环管理,使其既能更高效地开展培训工作,又可以让员工获得全职业生涯的培养方案,提升整体人才培养效率。1、部署实施快风险小
126、,一体化HR SaaS让业务发展更高速德生堂5000人、1000多家门店的连锁企业如何做到全员学习?妍 丽50城200+连锁门店,人力资源赋能业务狂飙增长22-23赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases3、面向未来:加速HR数字化转型以期支撑业务狂飙增长2、北森学习云,集团学习全员上云 零售是德生堂的主营业务,全国门店员工约有4000人,集团培训本就需要投入大量资源。而且随着业务的多样化发展,对于岗位专业
127、度的要求也日益增高。为了更好地实现人岗匹配,提升员工专业技能和服务水平,德生堂借助学习云开展了一系列培训活动。3、这三步!解锁零售集团的数字学习新体验 未来,妍丽会持续扩大业务版图,进驻多个省、自治区和直辖市的主流和高端购物中心,持续加快零售终端布局,全渠道全域高质量经营。妍丽的人力资源数字化建设会从3个方向扎实向前迈进:后疫情时代,零售连锁行业数字化建设是必然趋势。妍丽集团人力资源中心也将继续以支撑业务发展为导向,左手抓业务,右手抓人力,加速数字化转型,以期实现狂飙模式增长。近1-2年内重点发力HR专业模块的系统化功能建设,不断适应和优化系统管理下的工作模式,让SSC工作更简洁,更高效。优化
128、以人才为中心的人才供应链体系,夯实腰部力量,提升COE专业能力,打通人才全生命周期管理。构建HR数据看板的智慧决策机制,让人力数据价值能够被看见。赋能HRBP深入支持业务,和业务部门并肩作战,实现组织能力的持续增长。人力基础业务建设人才管理体系建设数据推动智慧决策当一家5000人规模的医药健康连锁集团,内部学习覆盖率可以达到90%,一定有什么改变正发生。2019年,20岁的德生堂集团(以下简称“德生堂”)开始了人力资源数字化转型。“业务发展实在太快,2016到2018两年时间,我们的零售门店数从300家扩张到了600家,人才供应能不能有效支撑门店业务扩张成了大问题,还有企业营业额和人效提升也都
129、面临挑战,不转型不行。”德生堂相关负责人如是说。德生堂5000人、1000多家门店的连锁企业如何做到全员学习?01|学习计划个性推,“周学练考”覆盖90%培训部门会根据当月或当周的工作任务,使用学习云建立学习计划,推动全员在线学习,一部分学习计划会按照岗位发布,比如门店店长、家庭医生、个别基层岗位员工,另一部分通用类的学习计划会按照区域发布。发布的学习计划中包含练习题,即:将学习与练习结合起来,学完再做线上考试。而且为了让大家重视学习,每月月底培训团队会统一组织大家参加专项考核,并且还将月度考核成绩与薪资挂钩。这侧面体现了,德生堂集团对全国各门店员工专业水平的重视。学习云的功能能够匹配每周学-
130、练-考的需求,因此这一项重要学习任务日常开展得很顺利。不只是通过岗位和区域的维度分配学习任务,学习云用户组功能也能将不同区域的员工汇聚在一起来学习同一项课程,总体来讲,4927人参与培训,覆盖率大幅提升达到90%。而且依托于北森学习云中的各项学习数据记录和报表,培训团队能够及时分析并掌控学员学习情况。02|导师在线帮带新员工,岗位胜任周期有效缩短德生堂一直很重视对新员工的培训,在新员工入职时,新人立即被分配导师。新人需要参加为期3天新员工培训集训班,主要以上海品茶、公司规则制度和岗位专业技能为主,以线上、线下结合的培训方式开展,通过学习云中培训项目做报名、请假、签到等员工行为数据管理。在培训开
131、展期间,导师需要在学习云中做辅导及反馈,而学习云完整的辅导流程能帮助培训团队及时了解导师是否认真带教和徒弟的学习情况。培训结束后,学员需要参加线上考核,整个学习的过程和考核结果会当作新员工入职考核的指标之一。最后,培训团队也会通过学习云分发调研问卷给参训员工,及时了解培训内容的契合度与员工的满意度。因为疫情的反复,学习云助力新员工培训全流程线上开展,有效地降低疫情对培训实施的影响。学习云的使用让新员工的成长速度加快,尤其北京总部,人力成本相对比其他城市更高,新员工培训及时开展能提高新人留用概率,缩短岗位胜任周期,从而帮助企业降低成本。03|全链路追踪储备店长培训,精细化培养干部为了更好地为各个
132、门店提供管理型人才,储备店长需要参加3个月的OMO混合式项目培训。在这期间,每周会有专业的培训师给大家做培训讲解,比如在壹学院中,讲师通过北森学习云,按周发布门店实用课程,再根据大家的线上学习情况一键督促大家学习。根据数据反馈,如果任一员工没有坚持参加培训或者没有每周按时完成发布的任务,那么该员工的储备店长资格会被取消。同样,储备经理、管培生的培养,也会按照类似的方式在学习云中开展线上线下培训学习。在整个培训实施之后,基于北森学习云的数据记录和各区域培训师团队的监控,企业会首先从学习的参与率、任务完成率和考核优秀率来判断各员工的学习情况。当地的培训师还会在门店工作中对员工的培训效果做追踪和检核
133、,比如员工的形象、着装,药品取用的准确度等等。德生堂集团与北森的合作,推进了企业内部整体人力资源数字化工作的开展。在北森HR SaaS一体化的支持下,德生堂人才管理模式逐步完善,持续提升人效。秉承“科技服务健康”的使命和“健康好邻居”的美好愿景,全集团员工正不断为顾客提供更专业化、人性化、温馨化的健康照顾服务,在大健康建设道路上勾勒出更亮丽的风景线。/零跑汽车/震裕科技/精测电子24-25赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transform
134、ation cases3智慧革新远瞻新能源未来德生堂5000人、1000多家门店的连锁企业如何做到全员学习?01|学习计划个性推,“周学练考”覆盖90%培训部门会根据当月或当周的工作任务,使用学习云建立学习计划,推动全员在线学习,一部分学习计划会按照岗位发布,比如门店店长、家庭医生、个别基层岗位员工,另一部分通用类的学习计划会按照区域发布。发布的学习计划中包含练习题,即:将学习与练习结合起来,学完再做线上考试。而且为了让大家重视学习,每月月底培训团队会统一组织大家参加专项考核,并且还将月度考核成绩与薪资挂钩。这侧面体现了,德生堂集团对全国各门店员工专业水平的重视。学习云的功能能够匹配每周学-练
135、-考的需求,因此这一项重要学习任务日常开展得很顺利。不只是通过岗位和区域的维度分配学习任务,学习云用户组功能也能将不同区域的员工汇聚在一起来学习同一项课程,总体来讲,4927人参与培训,覆盖率大幅提升达到90%。而且依托于北森学习云中的各项学习数据记录和报表,培训团队能够及时分析并掌控学员学习情况。02|导师在线帮带新员工,岗位胜任周期有效缩短德生堂一直很重视对新员工的培训,在新员工入职时,新人立即被分配导师。新人需要参加为期3天新员工培训集训班,主要以上海品茶、公司规则制度和岗位专业技能为主,以线上、线下结合的培训方式开展,通过学习云中培训项目做报名、请假、签到等员工行为数据管理。在培训开展
136、期间,导师需要在学习云中做辅导及反馈,而学习云完整的辅导流程能帮助培训团队及时了解导师是否认真带教和徒弟的学习情况。培训结束后,学员需要参加线上考核,整个学习的过程和考核结果会当作新员工入职考核的指标之一。最后,培训团队也会通过学习云分发调研问卷给参训员工,及时了解培训内容的契合度与员工的满意度。因为疫情的反复,学习云助力新员工培训全流程线上开展,有效地降低疫情对培训实施的影响。学习云的使用让新员工的成长速度加快,尤其北京总部,人力成本相对比其他城市更高,新员工培训及时开展能提高新人留用概率,缩短岗位胜任周期,从而帮助企业降低成本。03|全链路追踪储备店长培训,精细化培养干部为了更好地为各个门
137、店提供管理型人才,储备店长需要参加3个月的OMO混合式项目培训。在这期间,每周会有专业的培训师给大家做培训讲解,比如在壹学院中,讲师通过北森学习云,按周发布门店实用课程,再根据大家的线上学习情况一键督促大家学习。根据数据反馈,如果任一员工没有坚持参加培训或者没有每周按时完成发布的任务,那么该员工的储备店长资格会被取消。同样,储备经理、管培生的培养,也会按照类似的方式在学习云中开展线上线下培训学习。在整个培训实施之后,基于北森学习云的数据记录和各区域培训师团队的监控,企业会首先从学习的参与率、任务完成率和考核优秀率来判断各员工的学习情况。当地的培训师还会在门店工作中对员工的培训效果做追踪和检核,
138、比如员工的形象、着装,药品取用的准确度等等。德生堂集团与北森的合作,推进了企业内部整体人力资源数字化工作的开展。在北森HR SaaS一体化的支持下,德生堂人才管理模式逐步完善,持续提升人效。秉承“科技服务健康”的使命和“健康好邻居”的美好愿景,全集团员工正不断为顾客提供更专业化、人性化、温馨化的健康照顾服务,在大健康建设道路上勾勒出更亮丽的风景线。/零跑汽车/震裕科技/精测电子24-25赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transforma
139、tion cases3智慧革新远瞻新能源未来26-27赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases零跑汽车2人3-5天搞定万人考勤零跑汽车2人3-5天搞定万人考勤2016年,零跑第一次尝试校招,当时需要招到100多名应届生。何总回忆,每一次宣讲后,都面临着数百名学生应聘,要一个一个地收简历、给学生发卷、收卷、阅卷、面试、录用、测评等。当时找了一间教室,请了十几位同事帮忙,每次都要大家干到深夜,虽然做完了,但是效
140、率很低,一段时间后去查找原始纸质材料,发现太难找了。可以说花费了大量人力,但结果却不尽如人意。随着零跑的快速发展、人员的快速增长,各项人事流程还处在手工处理阶段,员工体验也很受影响。比如外地员工要请假,需要手填一张单子,拍照发过来,委托本地员工收到后打印出来,再找上级签字,有时候上级不在,还要等待。当时大量的流程都是各种邮件、表格、纸质单据在流转,效率非常低下,员工体验也不好。支撑经营决策的数据和报表就更难了,都是通过人事花名册、相关单据手工梳理和统计,统计费时费力。所以零跑下决心,必须要上系统!当时的想法很简单,先把“手工操作”这个难题解决了,把效率提升上来,看看能不能原来5个人做的事,让3
141、个人完成?2018年的时候,零跑有800多人,就从招聘系统开始与北森合作,到现在也有五六年了,效果还是很明显的。在招聘的全流程里,再没有出现过一张纸质单据,全部线上化了!2020年人员继续扩张至2000人,零跑开始在HR全场景中与北森合作,在效能提升上还是非常明显的。零跑汽车有总部、有零售门店、有区域销售、有制造工厂,有各种身份和人员类型,在劳动力管理上非常复杂,包含各种排班和工时制度,多种考勤方案。过去没有系统支撑,考勤管理员每个月都在手动收集数据,催办各种流程,手工核对结算;而现在,系统会实时自动提醒员工及时处理异常,自动匹配加班与考勤,按各考勤方案规则自动核算工时数据。正式员工加劳务人员
142、,近万人的考勤核算,2名管理员,每月仅需3-5天即可完成,人效提升是实实在在的!在工厂中,员工每天的加班变化是最频繁的,因为客户的订单会有调整,工厂会有停工待料、设备维修等各种状况。以前让考勤文员手工记录、通知、核对加班,班组长确认好组内加班后,先通知员工,再通知考勤员记录;每次调整,也不仅要告诉员工,还要让考勤员做好修改记录。考勤员每十天、半个月,把加班数据录入系统,用于工时核算。过去每个三级部门都需要安排考勤文员,绝大部分时间在都在处理加班问题。员工不清楚自己每天的加班工时,需要等数据录入后,月底核算时才能知道。所以在加班问题上经常产生大量的员工咨询。现在零跑用北森假勤模块,让班组长在24
143、小时内直接批量提交当日的加班申请,生产主管审批,计划和HR进行统筹把关。流程理顺了,效率提升了,员工工时也清晰了。零跑在其中一个部门试点,考勤文员从4名减少到1名,考勤文员人效提升400%,目前正在往全部生产部门推广。1、必须得上系统了!从一次崩溃的校招说起3、管理升维:项目制绩效审核,让管理更敏捷2、降本增效:仅需2人35天,搞定近万人考勤统计新赛道往往诞生奇迹!2015年成立的零跑汽车,在新能源浪潮下,仅用了8年,就从最初的20多名员工,发展到今天自有员工8000多人,成为头部科技型智能电动汽车企业。零跑汽车跨越式发展的背后,也在效率、流程、体验、数据等各方面给人力资源管理带来巨大挑战,数
144、字化转型迫在眉睫!在近期举办的走进零跑的活动上,让我们透过人力资源总监何总的分享,回顾零跑的数字化转型历程。不止在假勤场景,在招聘入职衔接、试用期管理、组织架构调整、编制管控、薪酬个税核算等多个场景提效也非常明显。零跑不是传统的制造企业,是一家具备全域自研自造能力的科技型智能电动汽车企业。整车加三电系统的研发项目非常多,项目周期非常长,项目管理和考核很复杂。比如区别于常规绩效按月度、季度或年度考核,项目考核周期是根据项目的关键节点来的。考核人不仅有直线上级,还有项目经理。有的工程师一个人接了多个项目,整个项目周期中就有多位项目经理需要给他评估打分。这么复杂的项目考核,零跑在北森绩效的标准能力基
145、础上,做了一些个性化配置,目前项目考核理顺了。所以现在,零跑不仅可以从组织维度通过上下级关系去管理员工绩效,更能从项目维度,看到员工在项目中的表现,考核员工对于项目的贡献。绩效模块给管理带来的改善是非常明显的。零跑根据不同组织梳理了50多个考核指标放在系统中,不同类别的员工,例如一二级干部、项目制员工、销售类员工、营销类员工,可以在指标库里去选适合的指标,形成规范的考核表,再配置不同的流程进行绩效考核。零跑也是采用SABCD的模式实行绩效的强制分布。以前没有工具的时候,线下收集绩效,要求S+A不超过40%,总会有部门不按照规则来,但有了系统强制分布,超过规定的比例,就提交不了,减少了很多沟通成
146、本。作为管理工具,不仅在绩效管理,北森的审批流功能也很强,通过北森的系统,零跑梳理了20多条标准流程,增加了10多条自定义流程,这些流程大大提升了效率,更好地落地了管理制度。4、体验焕新:移动端+AI客服,员工咨询触手可及前面提到了很多在快速扩张过程中,员工体验上的痛,而现在员工和管理者很多工作都可以通过移动端处理。比如提交申请,审批待办,查看下属的档案、出勤、薪酬等各项信息。比如处理考勤异常,以前很多员工都不知道自己哪天没打卡,但现在如果有缺卡,移动端考勤日历里会出现红点提示,系统也会触发考勤异常提醒给员工,可以随时补签,及时处理异常。现在员工如果需要开证明,也都是线上化的,我们也使用了电子
147、签,之前员工拿着纸质单子找领导盖个章再取走的动作已经没有了,包括员工异地的入职合同,手续文件,在职证明等全部都可以通过电子签完成,线上存储,线上管理。零跑去年还上线了AI客服功能,将常见问题及回复录入知识库,AI客服通过问题关键词匹配,可以解决简单基础的问答。目前,AI客服一个月自动回复上千次问题,极大减轻了人事服务人员处理基础咨询的工作量。员工需要的信息触手可及,体验有了实质性的改变。在数据汇总方面,HR往往需要给各个部门提供数据支撑,例如行政数据、公共事务数据,还有财务相关数据,以及提供给证券部门数据,以前,对方要一次数据,HR需要手工统计一次。而现在不用了,零跑在系统里面配置了几十个标准
148、化的报表,不仅对方随时需要,HR可以随时提供,还能通过订阅的方式,定期主动推送给需要数据的部门。可以说系统大大提升了数据处理的效率,也降低了因数据而产生的沟通成本。26-27赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases零跑汽车2人3-5天搞定万人考勤零跑汽车2人3-5天搞定万人考勤2016年,零跑第一次尝试校招,当时需要招到100多名应届生。何总回忆,每一次宣讲后,都面临着数百名学生应聘,要一个一个地收简历、给
149、学生发卷、收卷、阅卷、面试、录用、测评等。当时找了一间教室,请了十几位同事帮忙,每次都要大家干到深夜,虽然做完了,但是效率很低,一段时间后去查找原始纸质材料,发现太难找了。可以说花费了大量人力,但结果却不尽如人意。随着零跑的快速发展、人员的快速增长,各项人事流程还处在手工处理阶段,员工体验也很受影响。比如外地员工要请假,需要手填一张单子,拍照发过来,委托本地员工收到后打印出来,再找上级签字,有时候上级不在,还要等待。当时大量的流程都是各种邮件、表格、纸质单据在流转,效率非常低下,员工体验也不好。支撑经营决策的数据和报表就更难了,都是通过人事花名册、相关单据手工梳理和统计,统计费时费力。所以零跑
150、下决心,必须要上系统!当时的想法很简单,先把“手工操作”这个难题解决了,把效率提升上来,看看能不能原来5个人做的事,让3个人完成?2018年的时候,零跑有800多人,就从招聘系统开始与北森合作,到现在也有五六年了,效果还是很明显的。在招聘的全流程里,再没有出现过一张纸质单据,全部线上化了!2020年人员继续扩张至2000人,零跑开始在HR全场景中与北森合作,在效能提升上还是非常明显的。零跑汽车有总部、有零售门店、有区域销售、有制造工厂,有各种身份和人员类型,在劳动力管理上非常复杂,包含各种排班和工时制度,多种考勤方案。过去没有系统支撑,考勤管理员每个月都在手动收集数据,催办各种流程,手工核对结
151、算;而现在,系统会实时自动提醒员工及时处理异常,自动匹配加班与考勤,按各考勤方案规则自动核算工时数据。正式员工加劳务人员,近万人的考勤核算,2名管理员,每月仅需3-5天即可完成,人效提升是实实在在的!在工厂中,员工每天的加班变化是最频繁的,因为客户的订单会有调整,工厂会有停工待料、设备维修等各种状况。以前让考勤文员手工记录、通知、核对加班,班组长确认好组内加班后,先通知员工,再通知考勤员记录;每次调整,也不仅要告诉员工,还要让考勤员做好修改记录。考勤员每十天、半个月,把加班数据录入系统,用于工时核算。过去每个三级部门都需要安排考勤文员,绝大部分时间在都在处理加班问题。员工不清楚自己每天的加班工
152、时,需要等数据录入后,月底核算时才能知道。所以在加班问题上经常产生大量的员工咨询。现在零跑用北森假勤模块,让班组长在24小时内直接批量提交当日的加班申请,生产主管审批,计划和HR进行统筹把关。流程理顺了,效率提升了,员工工时也清晰了。零跑在其中一个部门试点,考勤文员从4名减少到1名,考勤文员人效提升400%,目前正在往全部生产部门推广。1、必须得上系统了!从一次崩溃的校招说起3、管理升维:项目制绩效审核,让管理更敏捷2、降本增效:仅需2人35天,搞定近万人考勤统计新赛道往往诞生奇迹!2015年成立的零跑汽车,在新能源浪潮下,仅用了8年,就从最初的20多名员工,发展到今天自有员工8000多人,成
153、为头部科技型智能电动汽车企业。零跑汽车跨越式发展的背后,也在效率、流程、体验、数据等各方面给人力资源管理带来巨大挑战,数字化转型迫在眉睫!在近期举办的走进零跑的活动上,让我们透过人力资源总监何总的分享,回顾零跑的数字化转型历程。不止在假勤场景,在招聘入职衔接、试用期管理、组织架构调整、编制管控、薪酬个税核算等多个场景提效也非常明显。零跑不是传统的制造企业,是一家具备全域自研自造能力的科技型智能电动汽车企业。整车加三电系统的研发项目非常多,项目周期非常长,项目管理和考核很复杂。比如区别于常规绩效按月度、季度或年度考核,项目考核周期是根据项目的关键节点来的。考核人不仅有直线上级,还有项目经理。有的
154、工程师一个人接了多个项目,整个项目周期中就有多位项目经理需要给他评估打分。这么复杂的项目考核,零跑在北森绩效的标准能力基础上,做了一些个性化配置,目前项目考核理顺了。所以现在,零跑不仅可以从组织维度通过上下级关系去管理员工绩效,更能从项目维度,看到员工在项目中的表现,考核员工对于项目的贡献。绩效模块给管理带来的改善是非常明显的。零跑根据不同组织梳理了50多个考核指标放在系统中,不同类别的员工,例如一二级干部、项目制员工、销售类员工、营销类员工,可以在指标库里去选适合的指标,形成规范的考核表,再配置不同的流程进行绩效考核。零跑也是采用SABCD的模式实行绩效的强制分布。以前没有工具的时候,线下收
155、集绩效,要求S+A不超过40%,总会有部门不按照规则来,但有了系统强制分布,超过规定的比例,就提交不了,减少了很多沟通成本。作为管理工具,不仅在绩效管理,北森的审批流功能也很强,通过北森的系统,零跑梳理了20多条标准流程,增加了10多条自定义流程,这些流程大大提升了效率,更好地落地了管理制度。4、体验焕新:移动端+AI客服,员工咨询触手可及前面提到了很多在快速扩张过程中,员工体验上的痛,而现在员工和管理者很多工作都可以通过移动端处理。比如提交申请,审批待办,查看下属的档案、出勤、薪酬等各项信息。比如处理考勤异常,以前很多员工都不知道自己哪天没打卡,但现在如果有缺卡,移动端考勤日历里会出现红点提
156、示,系统也会触发考勤异常提醒给员工,可以随时补签,及时处理异常。现在员工如果需要开证明,也都是线上化的,我们也使用了电子签,之前员工拿着纸质单子找领导盖个章再取走的动作已经没有了,包括员工异地的入职合同,手续文件,在职证明等全部都可以通过电子签完成,线上存储,线上管理。零跑去年还上线了AI客服功能,将常见问题及回复录入知识库,AI客服通过问题关键词匹配,可以解决简单基础的问答。目前,AI客服一个月自动回复上千次问题,极大减轻了人事服务人员处理基础咨询的工作量。员工需要的信息触手可及,体验有了实质性的改变。在数据汇总方面,HR往往需要给各个部门提供数据支撑,例如行政数据、公共事务数据,还有财务相
157、关数据,以及提供给证券部门数据,以前,对方要一次数据,HR需要手工统计一次。而现在不用了,零跑在系统里面配置了几十个标准化的报表,不仅对方随时需要,HR可以随时提供,还能通过订阅的方式,定期主动推送给需要数据的部门。可以说系统大大提升了数据处理的效率,也降低了因数据而产生的沟通成本。28-29赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases震裕科技万人集团企业,通过劳动力管理实现提效增长精测电子人力资源数字化转型,
158、线上化管理员工全生命周期浙江宁波,中国重要制造业基地之一,同时也是全国第一个制造强国战略试点示范城市。震裕科技是宁波典型的国家级专精特新“小巨人”企业,也是A股上市公司。震裕主要生产新能源的配套产品,在宁波制造圈以及新能源产业圈家喻户晓。目前公司有近万名员工,凭借雄厚的技术实力,搭乘新能源行业快速发展东风,业务和人员规模都在高速发展中。但震裕人力数字化变革还处在起步阶段,今年刚刚完成了和北森的第一期项目的合作,上线了基础人事、考勤、招聘、电子档案的应用。震裕科技人力资源总监林雄俊表示:“这些应用给我们带来了一系列非常重要的变化,让HR团队的工作效能,以及全员对HR流程的体验,都有非常显著的提升
159、。”震裕集团是一个非常典型的制造企业,近万名员工中有七八千的一线员工,有十三四家分子公司,数十家工厂,分布在中国不同的省市。劳动力管理非常复杂,各分子公司有不同的考勤规则、考勤流程、考勤日历,有众多的班次、加班方式、休假规则。因为缺少给力的数字化工具,基本上要线下手工统计、核算,各事业部规则不互通,给人力资源工作的开展带来了很多困难。借助系统上线的机会,震裕对集团的考勤规则和流程进行系统性梳理,例如统一了审批流程,统一了异常考勤规则,规范了加班规则、请假规则、外勤打卡规则等,新增并优化了18条业务流程。并根据各地法规要求和管理差异性,落地了十多个考勤档案,支持多种考勤日历、假期规则、多种类型班
160、次和加班方式。林雄俊表示:“特别是业务预警的部分,我们上线了11条事前业务预警,通过系统,自动提醒员工、管理者,在截止时间到来之前把相关的劳动力管理工作做到位,提前考虑我们的合规要求,这在防范风险,确保合规方面给了我们关键支撑。”1、理顺规则用数字化理清劳动力管理头绪万人制造企业有非常复杂的劳动力管理场景,震裕更期待在这些复杂场景中帮助提升效率。在排班场景中,梳理了46个班次,适用不同员工的工作场景,例如苏州的研发人员经常需要加班,采用晚走晚到的方式;售后人员工作时间相对灵活,采用自由班次形式。并且系统设置了6类循环模版,根据一定规律自动循环,排班效率对比过去的方式提升30%。在加班场景中,万
161、人制造企业,每天会产生数千条加班记录。过去员工手工签单,在通过文员录入系统的方式耗时费力,容易出错。现在可以采用系统中安排加班+直落加班的能力,根据打卡自动生成加班,并自动生成调休假。减少了大量的手工申请、审批、结转动作,加班效率提升60%。涉及产线工人的工时核算规则非常复杂,需要满足业务的需求,还要考虑劳动法规纪律,以前都是非常头疼的问题。上线北森系统后,考勤月报可以根据预先设置好的公式算法,由系统自动生成,不再需要手工核算,效率大幅提升80%。2、提效增长HR不用再为算考勤每天加班了考勤数据也为管理者提供了团队假勤的看板,帮助他们更好地看到劳动力资源的利用情况。比如可以很清晰地看到,一个公
162、司或车间里面,每个部门、科室、甚至班组的出勤情况,人均工时、请休假情况,及时根据这些数据的变化做出调整,满足生产业务的需求。考勤数据更大的意义是赋能经营决策。震裕的财务部门每天、每周都在做利润的分析,现在可以实时提供当天准确的出勤人数、出勤时间、请假类型等准确的劳动力数据,从而帮助财务部门给出相对准确的人力成本、人均利润的情况,支撑管理层的经营决策。“这些数据都只能靠数字化系统才能实现,如果仅靠手工,哪怕加班,或者多招5-10个人也很难解决问题。”震裕作为年营收100%增长的快速发展企业,未来三年,还有更多的工厂需要设立。为此,需要内生培养更多的骨干人才和管理者,来支撑业务的发展。未来,人力资
163、源数字化还有学习系统、薪资和绩效系统、以及人才盘点等三项重点工作的计划与北森合作。北森将与震裕携手,持续用HR数字化支撑业务提效增长!3、数据赋能数字化支撑生产和经营决策武汉精测电子集团股份有限公司(以下简称“精测电子”)创立于2006年4月,是一家致力于为半导体、显示以及新能源等测试领域提供卓越产品和服务的高新技术企业。其产业布局日趋完善,在武汉、苏州、上海、香港、台湾、美国、日本等地拥有众多家分子公司。随着精测电子业务的快速发展,集团总部加强了对人力资源工作的管理,并建立了统一的人力资源制度,将原有的职能型管理模式转型为三支柱管理模式。在此背景下,原有的人力资源业务以线下为主,辅以OA流程
164、的业务处理方式则已无法满足集团总部的管理需求。因此,建立统一的人力资源系统就成为了精测电子人力资源数字化发展的必经之路。在统一的人力资源系统上线前,精测电子旗下各分子公司的人力资源信息分散在不同的组织内,数据信息更新主要依靠线下处理,组织及人员信息无法实现共享,使得数据缺乏时效性。为了实现员工信息及人力资源业务线上化,精测电子采用了北森核心人力资源管理实现了组织信息的线上化。北森的核心人力资源管理不仅实现了对人力资源管理中的数据保管、调阅以及分析,同时还大大提升了人力资源管理工作的效能和效率,让企业在做好人力资源管理工作的同时,还能很好地协同业务的发展。1、灵活人力系统,支持业务快速变化过往的
165、精测电子人力资源业务都是以线下处理为主,数据的准确性、及时性难以得到保证。为此,北森为精测电子重新梳理了人力资源业务流程,实现了从候选人应聘到员工入职前的信息采集、入职报到,以及员工入职后的考勤、薪酬等业务全流程的线上化。以往候选人在应聘精测电子职位时,需要在面试前至少花30分钟填写职位申请表,在面试通过后,还要根据纸质录用通知来准备相应的入职资料,待报到时再交给HR。在疫情期间,精测电子通过北森的招聘运营平台实现了从无接触的招聘到入职的全流程线上化。即候选人线上投递简历,通过链接线上完善个人信息。在面试通过后可通过邮箱收取Offer通知、上传入职材料等。同时,HR也可在线审核入职资料,发起线
166、上签约,员工验证身份后即可签署合同、协议。此外,精测电子还通过北森核心人力系统实现了考勤排班、班次、打卡、请假、出差、加班等业务线上化。员工在日常可通过移动wifi进行签到,考勤流程全部实现线上化移动申请和审批。至此,精测电子的员工不再需要通过考勤机进行指纹签到,同时也告别了纸质假勤审批单。取而代之的是便捷可见的排班出勤情况、便捷的发起休假、补签,并可随时查看流程的进度,有效提升了员工的体验。而疫情期间上线的电子工资单功能,也让员工可以通过移动端来查看薪资信息,提升了员工满意度。2、员工全生命周期线上化管理,有效提升员工体验28-29赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案
167、例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases震裕科技万人集团企业,通过劳动力管理实现提效增长精测电子人力资源数字化转型,线上化管理员工全生命周期浙江宁波,中国重要制造业基地之一,同时也是全国第一个制造强国战略试点示范城市。震裕科技是宁波典型的国家级专精特新“小巨人”企业,也是A股上市公司。震裕主要生产新能源的配套产品,在宁波制造圈以及新能源产业圈家喻户晓。目前公司有近万名员工,凭借雄厚的技术实力,搭乘新能源行业快速发展东风,业务和人员规模都在高速发展中。但震裕人力数字化
168、变革还处在起步阶段,今年刚刚完成了和北森的第一期项目的合作,上线了基础人事、考勤、招聘、电子档案的应用。震裕科技人力资源总监林雄俊表示:“这些应用给我们带来了一系列非常重要的变化,让HR团队的工作效能,以及全员对HR流程的体验,都有非常显著的提升。”震裕集团是一个非常典型的制造企业,近万名员工中有七八千的一线员工,有十三四家分子公司,数十家工厂,分布在中国不同的省市。劳动力管理非常复杂,各分子公司有不同的考勤规则、考勤流程、考勤日历,有众多的班次、加班方式、休假规则。因为缺少给力的数字化工具,基本上要线下手工统计、核算,各事业部规则不互通,给人力资源工作的开展带来了很多困难。借助系统上线的机会
169、,震裕对集团的考勤规则和流程进行系统性梳理,例如统一了审批流程,统一了异常考勤规则,规范了加班规则、请假规则、外勤打卡规则等,新增并优化了18条业务流程。并根据各地法规要求和管理差异性,落地了十多个考勤档案,支持多种考勤日历、假期规则、多种类型班次和加班方式。林雄俊表示:“特别是业务预警的部分,我们上线了11条事前业务预警,通过系统,自动提醒员工、管理者,在截止时间到来之前把相关的劳动力管理工作做到位,提前考虑我们的合规要求,这在防范风险,确保合规方面给了我们关键支撑。”1、理顺规则用数字化理清劳动力管理头绪万人制造企业有非常复杂的劳动力管理场景,震裕更期待在这些复杂场景中帮助提升效率。在排班
170、场景中,梳理了46个班次,适用不同员工的工作场景,例如苏州的研发人员经常需要加班,采用晚走晚到的方式;售后人员工作时间相对灵活,采用自由班次形式。并且系统设置了6类循环模版,根据一定规律自动循环,排班效率对比过去的方式提升30%。在加班场景中,万人制造企业,每天会产生数千条加班记录。过去员工手工签单,在通过文员录入系统的方式耗时费力,容易出错。现在可以采用系统中安排加班+直落加班的能力,根据打卡自动生成加班,并自动生成调休假。减少了大量的手工申请、审批、结转动作,加班效率提升60%。涉及产线工人的工时核算规则非常复杂,需要满足业务的需求,还要考虑劳动法规纪律,以前都是非常头疼的问题。上线北森系
171、统后,考勤月报可以根据预先设置好的公式算法,由系统自动生成,不再需要手工核算,效率大幅提升80%。2、提效增长HR不用再为算考勤每天加班了考勤数据也为管理者提供了团队假勤的看板,帮助他们更好地看到劳动力资源的利用情况。比如可以很清晰地看到,一个公司或车间里面,每个部门、科室、甚至班组的出勤情况,人均工时、请休假情况,及时根据这些数据的变化做出调整,满足生产业务的需求。考勤数据更大的意义是赋能经营决策。震裕的财务部门每天、每周都在做利润的分析,现在可以实时提供当天准确的出勤人数、出勤时间、请假类型等准确的劳动力数据,从而帮助财务部门给出相对准确的人力成本、人均利润的情况,支撑管理层的经营决策。“
172、这些数据都只能靠数字化系统才能实现,如果仅靠手工,哪怕加班,或者多招5-10个人也很难解决问题。”震裕作为年营收100%增长的快速发展企业,未来三年,还有更多的工厂需要设立。为此,需要内生培养更多的骨干人才和管理者,来支撑业务的发展。未来,人力资源数字化还有学习系统、薪资和绩效系统、以及人才盘点等三项重点工作的计划与北森合作。北森将与震裕携手,持续用HR数字化支撑业务提效增长!3、数据赋能数字化支撑生产和经营决策武汉精测电子集团股份有限公司(以下简称“精测电子”)创立于2006年4月,是一家致力于为半导体、显示以及新能源等测试领域提供卓越产品和服务的高新技术企业。其产业布局日趋完善,在武汉、苏
173、州、上海、香港、台湾、美国、日本等地拥有众多家分子公司。随着精测电子业务的快速发展,集团总部加强了对人力资源工作的管理,并建立了统一的人力资源制度,将原有的职能型管理模式转型为三支柱管理模式。在此背景下,原有的人力资源业务以线下为主,辅以OA流程的业务处理方式则已无法满足集团总部的管理需求。因此,建立统一的人力资源系统就成为了精测电子人力资源数字化发展的必经之路。在统一的人力资源系统上线前,精测电子旗下各分子公司的人力资源信息分散在不同的组织内,数据信息更新主要依靠线下处理,组织及人员信息无法实现共享,使得数据缺乏时效性。为了实现员工信息及人力资源业务线上化,精测电子采用了北森核心人力资源管理
174、实现了组织信息的线上化。北森的核心人力资源管理不仅实现了对人力资源管理中的数据保管、调阅以及分析,同时还大大提升了人力资源管理工作的效能和效率,让企业在做好人力资源管理工作的同时,还能很好地协同业务的发展。1、灵活人力系统,支持业务快速变化过往的精测电子人力资源业务都是以线下处理为主,数据的准确性、及时性难以得到保证。为此,北森为精测电子重新梳理了人力资源业务流程,实现了从候选人应聘到员工入职前的信息采集、入职报到,以及员工入职后的考勤、薪酬等业务全流程的线上化。以往候选人在应聘精测电子职位时,需要在面试前至少花30分钟填写职位申请表,在面试通过后,还要根据纸质录用通知来准备相应的入职资料,待
175、报到时再交给HR。在疫情期间,精测电子通过北森的招聘运营平台实现了从无接触的招聘到入职的全流程线上化。即候选人线上投递简历,通过链接线上完善个人信息。在面试通过后可通过邮箱收取Offer通知、上传入职材料等。同时,HR也可在线审核入职资料,发起线上签约,员工验证身份后即可签署合同、协议。此外,精测电子还通过北森核心人力系统实现了考勤排班、班次、打卡、请假、出差、加班等业务线上化。员工在日常可通过移动wifi进行签到,考勤流程全部实现线上化移动申请和审批。至此,精测电子的员工不再需要通过考勤机进行指纹签到,同时也告别了纸质假勤审批单。取而代之的是便捷可见的排班出勤情况、便捷的发起休假、补签,并可
176、随时查看流程的进度,有效提升了员工的体验。而疫情期间上线的电子工资单功能,也让员工可以通过移动端来查看薪资信息,提升了员工满意度。2、员工全生命周期线上化管理,有效提升员工体验在人才管理信息化上线之初,精测电子希望能够通过系统应用沉淀数据来为企业的人力资源决策提供数据支持。针对这个需求,北森CSM通过定期提供数据运营报告的形式,为客户展示了不同招聘渠道的效能分析,并通过数据分析发现,内部推荐是精测电子招聘效率较高的渠道。同时,北森CSM与客户通过共建内部推荐渠道运营的方式,进一步提升了精测电子的渠道招聘效果:员工自助平台Banner图、公众号精美图文定期宣传等均可让员工更便捷的参与到内部推荐中
177、。此外,还鼓励传播、重视过程奖励的制度设计,让员工更加愿意传播企业的职位广告、提升企业影响力。北森的HR SaaS一体化解决方案不仅为精测电子整合了数据与信息,还优化了的业务流程,让各人力资源业务形成有机整体,实现人力资源的系统化、流程化管理。同时还降低了人力资源管理的成本,提高了人力资源管理的效率和水平,使人力资源管理更加有效、灵活的服务于企业的战略目标。此外,搭建的人力资源服务网络平台还提升了员工应用体验,与其他系统无缝集成,并通过组织、人事、薪酬等相关数据的分析,为人力资源管理提供了决策依据,为精测电子人力资源数字化的发展赋能提效。3、数据驱动渠道优化,提升雇主品牌影响精测电子人力资源数
178、字化转型,线上化管理员工全生命周期/药石科技/燃石医学/中国中药/中关村科技/复星医药30-31赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases4精益求新数字升级大医疗在人才管理信息化上线之初,精测电子希望能够通过系统应用沉淀数据来为企业的人力资源决策提供数据支持。针对这个需求,北森CSM通过定期提供数据运营报告的形式,为客户展示了不同招聘渠道的效能分析,并通过数据分析发现,内部推荐是精测电子招聘效率较高的渠道。同
179、时,北森CSM与客户通过共建内部推荐渠道运营的方式,进一步提升了精测电子的渠道招聘效果:员工自助平台Banner图、公众号精美图文定期宣传等均可让员工更便捷的参与到内部推荐中。此外,还鼓励传播、重视过程奖励的制度设计,让员工更加愿意传播企业的职位广告、提升企业影响力。北森的HR SaaS一体化解决方案不仅为精测电子整合了数据与信息,还优化了的业务流程,让各人力资源业务形成有机整体,实现人力资源的系统化、流程化管理。同时还降低了人力资源管理的成本,提高了人力资源管理的效率和水平,使人力资源管理更加有效、灵活的服务于企业的战略目标。此外,搭建的人力资源服务网络平台还提升了员工应用体验,与其他系统无
180、缝集成,并通过组织、人事、薪酬等相关数据的分析,为人力资源管理提供了决策依据,为精测电子人力资源数字化的发展赋能提效。3、数据驱动渠道优化,提升雇主品牌影响精测电子人力资源数字化转型,线上化管理员工全生命周期/药石科技/燃石医学/中国中药/中关村科技/复星医药30-31赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases4精益求新数字升级大医疗32-33赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集
181、Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases药石科技数百人批量入职,做好数字化的新员工融入药石科技数百人批量入职,做好数字化的新员工融入南京药石科技股份有限公司(股票代码:300725,公司简称:药石科技)是全球医药研发和制造领域一体化CRDMO服务供应商。作为一家高科技生物制药研发公司,药石科技业务一直处于高速发展阶段,人才的供应是企业有持续生产力的基石,企业通过校招和社招,以及完善的人才培养机制,不断吸引很多专业人才的加入,本科及以上学历的员工占比近90%。在过去多年里,
182、药石科技依靠科研能力和成熟的人才管理体系,人员留存率远高于行业平均水平。同时,为了保证各种药物研发的领先性生产流程标准化和研发生产的合规化管理,传承优秀经验、提升客户服务体验,同时也为了上海品茶能够持续激励、影响每位员工,新员工都需要完成一系列的入职融入任务。那么,如何跟进每位新人的融入任务完成情况?如何保证新人能够快速熟悉并适应团队,并顺利开展工作?面临这些挑战,药石科技通过引入北森系统,最终实现了新员工极速入职,信息自动流转,差异化融入方案自动推进,以更少的人力投入,管理更大规模的新员工融入过程。01|Offer联动入职,信息采集再快一步入职前,HR通过北森系统发放Offer,新员工接受后
183、,会提前在线录入个人简历信息,上传证件、照片等必要文件,成为待入职状态。提前采集信息,可以提升新人入职办理手续的效率。02|线上互动,新员工第一时间感受人文关怀当新员工刚入职时,手机扫码报到,弹出欢迎信,带来第一份人文关怀。新员工做好自我介绍之后,系统会推送给同部门的每位同事,方便大家第一时间认识了解新员工,并在线上送祝福和虚拟礼物,来一场及时的互动,拉近双方距离。报到后,确认个人信息、提交上家公司离职证明,最后签署电子合同,保障合规。引入北森系统后,企业和HR在短时间内就可以完成一系列入职手续办理。在入职环节,能为年轻的高知新员工带来更好的感受与体验。药石科技在全国有多个研发、生产基地,为了
184、让新员工融入团队,知晓业务规范,目前HR已经在北森HR SaaS中落地通用版本的新员工入职融入方案,适用于十多个业务部门的新员工使用。由于不同职级的新员工试用期要求不一,所以融入方案的时间周期会有所差异,任务流转时间也会有所不同。总部入职的新员工根据是否为管理者角色设计了2套融入方案,系统会自动推送给相关员工。因为外地厂区在管理上与总部会有差异,会有单独的第3套融入方案。当新员工入职报到成功后,融入计划自动推送新员工,自动推进牵引新员工执行。各团队能自行管理各自新成员融入任务完成过程和结果,人力部门与业务部门一起参与管理,效率更高。随着药石科技处于不断向前发展中,不同部门甚至同一个部门的不同岗
185、位要求也在不断变化。1、手续极速办理,重塑员工入职体验2、10+部门,3套融入方案差异推进,更契合业务需求新人入职后,北森HR SaaS新员工入职融入可以让新员工清晰了解自己在试用期期间的规划和工作安排。01|新员工试用期工作更有规划入职报到后第一天,所有新员工会收到北森系统提醒参加公司级综合类培训。因为药石科技有全面、完善的EHS和质量管理体系,系统会要求每位入职的新员工及时领取和学习EHS和质量管理相关资料。入职一周内,融入流程任务会自动提醒新员工及时提交办理社保、公积金等手续所需的入职材料。入职一个月内,系统会提示新人完成线上学习平台的自修课程、完成入职相关考试、提交学习资料和相关培训记
186、录签字等。入职当月底之前,融入任务流转会提醒新员工再次对个人信息进行完善和确认,保障附加个人及子女商业保险的及时缴纳,以及工资的顺利发放等。02|试用期期间按时自动开启月度考核为了更好的帮助新员工适应岗位,系统会推送融入满意度调研问卷给入职满一个月的新员工,了解大家的需求和建议,该问卷填写完成后,直线上级/部门负责人也会自动收到问卷,第一时间了解团队新成员的想法,并促进双方的沟通,对齐试用期工作方向。随着融入计划开展,系统自动推送新员工试用期工作目标的制定与确认,基于岗位职责拆分目标任务,形成工作计划,并按月考核;HR和业务经理跟进执行过程,实时了解新员工工作进展及潜在问题,持续给予员工反馈,
187、考核过程数据留痕。03|转正评估与考核,试用期管理闭环在试用期临近结束时,系统自动开启转正考核。员工在转正之前需要完成试用期工作总结,并上传北森,方便后续HR、业务上级查阅。在新员工完成指定总结任务后,绩效人事数据联动,试用期考核推动转正审批流程开启。在入职半年左右,系统流程会提醒新员工参加沟通交流会,明确职业晋升路线,树立业务发展信心,同时为广大新人提供一个经验交流和意见反馈的平台。3、融入任务自动牵引,新员工试用期不迷茫后期,药石科技考虑在北森HR SaaS中为不同业务部门制定差异化融入方案,当组织架构或者产业线发生调整变化时,只需要在对应部门的融入方案中调整即可,这样更灵活方便。32-3
188、3赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases药石科技数百人批量入职,做好数字化的新员工融入药石科技数百人批量入职,做好数字化的新员工融入南京药石科技股份有限公司(股票代码:300725,公司简称:药石科技)是全球医药研发和制造领域一体化CRDMO服务供应商。作为一家高科技生物制药研发公司,药石科技业务一直处于高速发展阶段,人才的供应是企业有持续生产力的基石,企业通过校招和社招,以及完善的人才培养机制,不断吸引
189、很多专业人才的加入,本科及以上学历的员工占比近90%。在过去多年里,药石科技依靠科研能力和成熟的人才管理体系,人员留存率远高于行业平均水平。同时,为了保证各种药物研发的领先性生产流程标准化和研发生产的合规化管理,传承优秀经验、提升客户服务体验,同时也为了上海品茶能够持续激励、影响每位员工,新员工都需要完成一系列的入职融入任务。那么,如何跟进每位新人的融入任务完成情况?如何保证新人能够快速熟悉并适应团队,并顺利开展工作?面临这些挑战,药石科技通过引入北森系统,最终实现了新员工极速入职,信息自动流转,差异化融入方案自动推进,以更少的人力投入,管理更大规模的新员工融入过程。01|Offer联动入职,
190、信息采集再快一步入职前,HR通过北森系统发放Offer,新员工接受后,会提前在线录入个人简历信息,上传证件、照片等必要文件,成为待入职状态。提前采集信息,可以提升新人入职办理手续的效率。02|线上互动,新员工第一时间感受人文关怀当新员工刚入职时,手机扫码报到,弹出欢迎信,带来第一份人文关怀。新员工做好自我介绍之后,系统会推送给同部门的每位同事,方便大家第一时间认识了解新员工,并在线上送祝福和虚拟礼物,来一场及时的互动,拉近双方距离。报到后,确认个人信息、提交上家公司离职证明,最后签署电子合同,保障合规。引入北森系统后,企业和HR在短时间内就可以完成一系列入职手续办理。在入职环节,能为年轻的高知
191、新员工带来更好的感受与体验。药石科技在全国有多个研发、生产基地,为了让新员工融入团队,知晓业务规范,目前HR已经在北森HR SaaS中落地通用版本的新员工入职融入方案,适用于十多个业务部门的新员工使用。由于不同职级的新员工试用期要求不一,所以融入方案的时间周期会有所差异,任务流转时间也会有所不同。总部入职的新员工根据是否为管理者角色设计了2套融入方案,系统会自动推送给相关员工。因为外地厂区在管理上与总部会有差异,会有单独的第3套融入方案。当新员工入职报到成功后,融入计划自动推送新员工,自动推进牵引新员工执行。各团队能自行管理各自新成员融入任务完成过程和结果,人力部门与业务部门一起参与管理,效率
192、更高。随着药石科技处于不断向前发展中,不同部门甚至同一个部门的不同岗位要求也在不断变化。1、手续极速办理,重塑员工入职体验2、10+部门,3套融入方案差异推进,更契合业务需求新人入职后,北森HR SaaS新员工入职融入可以让新员工清晰了解自己在试用期期间的规划和工作安排。01|新员工试用期工作更有规划入职报到后第一天,所有新员工会收到北森系统提醒参加公司级综合类培训。因为药石科技有全面、完善的EHS和质量管理体系,系统会要求每位入职的新员工及时领取和学习EHS和质量管理相关资料。入职一周内,融入流程任务会自动提醒新员工及时提交办理社保、公积金等手续所需的入职材料。入职一个月内,系统会提示新人完
193、成线上学习平台的自修课程、完成入职相关考试、提交学习资料和相关培训记录签字等。入职当月底之前,融入任务流转会提醒新员工再次对个人信息进行完善和确认,保障附加个人及子女商业保险的及时缴纳,以及工资的顺利发放等。02|试用期期间按时自动开启月度考核为了更好的帮助新员工适应岗位,系统会推送融入满意度调研问卷给入职满一个月的新员工,了解大家的需求和建议,该问卷填写完成后,直线上级/部门负责人也会自动收到问卷,第一时间了解团队新成员的想法,并促进双方的沟通,对齐试用期工作方向。随着融入计划开展,系统自动推送新员工试用期工作目标的制定与确认,基于岗位职责拆分目标任务,形成工作计划,并按月考核;HR和业务经
194、理跟进执行过程,实时了解新员工工作进展及潜在问题,持续给予员工反馈,考核过程数据留痕。03|转正评估与考核,试用期管理闭环在试用期临近结束时,系统自动开启转正考核。员工在转正之前需要完成试用期工作总结,并上传北森,方便后续HR、业务上级查阅。在新员工完成指定总结任务后,绩效人事数据联动,试用期考核推动转正审批流程开启。在入职半年左右,系统流程会提醒新员工参加沟通交流会,明确职业晋升路线,树立业务发展信心,同时为广大新人提供一个经验交流和意见反馈的平台。3、融入任务自动牵引,新员工试用期不迷茫后期,药石科技考虑在北森HR SaaS中为不同业务部门制定差异化融入方案,当组织架构或者产业线发生调整变
195、化时,只需要在对应部门的融入方案中调整即可,这样更灵活方便。药石科技处于高速发展中,每月会有2次固定的新人入职节点,高峰期同一批次新入职的人员最多有数百人。这样的入职频次和人数,给企业管理好新员工带来挑战。药石科技表示,以前新员工在试用期期间多是通过频繁邮件往来,或者由各业务部门转述通知,需要人工去记录跟进。而现在当新员工入职后,北森入职融入方案会自动开启,即会让新员工知晓试用期不同时间段的全部安排,帮助新员工更好的做好工作规划,并在对应节点上提醒新员工去完成对应的任务,减少业务团队和人力部门的关注和催办。如果试用期期间有人提交离职,该员工离职之后融入状态也会立即终止。作为快速发展的成长型企业
196、,药石科技将新员工入职融入全流程线上化落地和推进,提升了新员工的入职感受,帮助极大提升了人力部门和业务部门的效率,摆脱繁琐的事务性工作,使得各部门更关注新员工的适应度和成长性,有效促进企业新进人才的保留。4、常规流程不用人工催办,百人入职也能轻松应对药石科技数百人批量入职,做好数字化的新员工融入34-35赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases燃石医学HR数字化转型心法:有温度、全周期、无纸化燃石医学成立于
197、2014年,是一家生物医药科技公司,专注于开发创新可靠、具有临床价值的癌症伴随诊断与早检产品。公司业务及研发方向主要覆盖癌症患病人群精准医学检测、全球抗肿瘤药企的生物标志物和伴随诊断合作和基于液体活检的多癌种早检。作为一家年轻的、快速成长的、并不断在相关领域取得突破的企业,燃石医药的人力资源数字化管理曾面临着非常多的挑战,为实现“成为有温度的HR智能服务平台”这一愿望,燃石医学正走在四期项目的路上燃石医药用近三年的时间,打造了一个有血有肉的一站式人力资源服务平台。它有自己的名字。嗨小燃,英文名为Human Intelli-gence,被寄于在未来某天人力资源系统可以实现人工智能化的厚望。它有自
198、己的生日。10月15日,因为2021年这一天,HR服务平台进行了员工自助和经理自助的全员推广,于是这一天被设定为嗨小燃的生日。它有自己的梦想成为有温度的HR智能服务平台。很多人问为什么要设计这样一个形象,燃石医学HRIS高级经理杨梦媛表示主要从两方面考虑。一方面系统上线时,大家是热情澎湃的,对未来充满信心,但系统上线也是会遇到各种问题,甚至会收到很多人的吐槽。“我们希望大家意识到系统还是一个今年刚满1岁的宝宝,需要和公司一起成长、打磨、复盘、纠偏。上线不是一个项目的结束,是真正的人力资源数字化转型项目的开始。”1、有血有肉的一站式人力资源服务平台另一方面,燃石希望打造有温度的一体化人力资源服务
199、平台。因为印象中大家对于系统的认知通常是冷冰冰的,只有数字、流程、规范。怎样让员工感受到这样的温度?如果设计一个实体形象,以小嗨的方式出现,无论是喜欢还是吐槽都是这样一个实体形象。上线后的日常运营也有了实体抓手。截至目前,嗨小燃的成长地图已经经历了五个版本。“我们在每一期项目结束时都会做一次复盘,在下一期项目开始时也会就成长地图做一次立项。它是我们项目推进过程中非常重要的材料。”燃石医药在做一期项目立项时,人力资源部门就已经制定好了整体的项目推进策略和目标:HR先行,夯实基础全员参与,激活流程赋能管理,助力发展创新驱动,数字赋能。在确定好目标和策略后,不同阶段的核心项目成员也就确定了。“第一期
200、项目的核心是HR,第二期需要调动的是员工,第三期赋能管理,更多的是管理层,是老板们,第四期就是大家要一起上。”为什么初期要确定这样的目标?因为需要让管理者知道这个项目不仅仅是HR或者IT的工作,更需要各个部门相关人员加入,在不同阶段需要有不同资源的支持。药石科技处于高速发展中,每月会有2次固定的新人入职节点,高峰期同一批次新入职的人员最多有数百人。这样的入职频次和人数,给企业管理好新员工带来挑战。药石科技表示,以前新员工在试用期期间多是通过频繁邮件往来,或者由各业务部门转述通知,需要人工去记录跟进。而现在当新员工入职后,北森入职融入方案会自动开启,即会让新员工知晓试用期不同时间段的全部安排,帮
201、助新员工更好的做好工作规划,并在对应节点上提醒新员工去完成对应的任务,减少业务团队和人力部门的关注和催办。如果试用期期间有人提交离职,该员工离职之后融入状态也会立即终止。作为快速发展的成长型企业,药石科技将新员工入职融入全流程线上化落地和推进,提升了新员工的入职感受,帮助极大提升了人力部门和业务部门的效率,摆脱繁琐的事务性工作,使得各部门更关注新员工的适应度和成长性,有效促进企业新进人才的保留。4、常规流程不用人工催办,百人入职也能轻松应对药石科技数百人批量入职,做好数字化的新员工融入34-35赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A col
202、lection of corporate human resources digital transformation cases燃石医学HR数字化转型心法:有温度、全周期、无纸化燃石医学成立于2014年,是一家生物医药科技公司,专注于开发创新可靠、具有临床价值的癌症伴随诊断与早检产品。公司业务及研发方向主要覆盖癌症患病人群精准医学检测、全球抗肿瘤药企的生物标志物和伴随诊断合作和基于液体活检的多癌种早检。作为一家年轻的、快速成长的、并不断在相关领域取得突破的企业,燃石医药的人力资源数字化管理曾面临着非常多的挑战,为实现“成为有温度的HR智能服务平台”这一愿望,燃石医学正走在四期项目的路上燃石医
203、药用近三年的时间,打造了一个有血有肉的一站式人力资源服务平台。它有自己的名字。嗨小燃,英文名为Human Intelli-gence,被寄于在未来某天人力资源系统可以实现人工智能化的厚望。它有自己的生日。10月15日,因为2021年这一天,HR服务平台进行了员工自助和经理自助的全员推广,于是这一天被设定为嗨小燃的生日。它有自己的梦想成为有温度的HR智能服务平台。很多人问为什么要设计这样一个形象,燃石医学HRIS高级经理杨梦媛表示主要从两方面考虑。一方面系统上线时,大家是热情澎湃的,对未来充满信心,但系统上线也是会遇到各种问题,甚至会收到很多人的吐槽。“我们希望大家意识到系统还是一个今年刚满1岁
204、的宝宝,需要和公司一起成长、打磨、复盘、纠偏。上线不是一个项目的结束,是真正的人力资源数字化转型项目的开始。”1、有血有肉的一站式人力资源服务平台另一方面,燃石希望打造有温度的一体化人力资源服务平台。因为印象中大家对于系统的认知通常是冷冰冰的,只有数字、流程、规范。怎样让员工感受到这样的温度?如果设计一个实体形象,以小嗨的方式出现,无论是喜欢还是吐槽都是这样一个实体形象。上线后的日常运营也有了实体抓手。截至目前,嗨小燃的成长地图已经经历了五个版本。“我们在每一期项目结束时都会做一次复盘,在下一期项目开始时也会就成长地图做一次立项。它是我们项目推进过程中非常重要的材料。”燃石医药在做一期项目立项
205、时,人力资源部门就已经制定好了整体的项目推进策略和目标:HR先行,夯实基础全员参与,激活流程赋能管理,助力发展创新驱动,数字赋能。在确定好目标和策略后,不同阶段的核心项目成员也就确定了。“第一期项目的核心是HR,第二期需要调动的是员工,第三期赋能管理,更多的是管理层,是老板们,第四期就是大家要一起上。”为什么初期要确定这样的目标?因为需要让管理者知道这个项目不仅仅是HR或者IT的工作,更需要各个部门相关人员加入,在不同阶段需要有不同资源的支持。36-37赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate
206、human resources digital transformation cases燃石医学HR数字化转型心法:有温度、全周期、无纸化2020年11月到2021年5月,燃石医药开始了HR数字化转型的第一期项目。目标就是数对人头发对工资。“我们要做的就是搭建基础框架夯实数据基础,赋能HR专业用户,帮助他们从事务性工作中解脱出来,提高工作效能,有更多的精力投入到业务中去,协助业务部门开展日常工作。第二期项目从2021年6月到2021年10月,这一阶段是以员工自助和经理自助为上线目标的。希望实现全员参与,激活系统流程,让数据活起来。在一期项目的基础上,为了打通人事流程闭环,二期项目完成了入离调转
207、、请休假、加班等流程的梳理、优化和上线。同时也引入了招聘管理和电子签功能,实现了真正意义上的员工全生命周期管理的目标。基于一、二期项目,2021年10月燃石医药已基本实现了人力资源一站式自助服务目标,所有和HR相关的功能已经整合并切换到嗨小燃系统。第三期项目的服务对象是公司管理者。“我们要帮管理者做好点对人头算对数的工作,依托的是编制管理和预算管理两大模块。”在流程搭建的基础上,三期项目还实现了部分基础集成。“人事系统作为企业内部业务系统的基础,为其他系统提供组织和人的相关数据。所以我们尝试了OA和AD域的对接。对接AD域之后,员工入职后可以在域控自动新建账号并关联邮箱,简化IT的日常事务性工
208、作。”“今年第四期项目正在如火如荼地进行中,个税通、薪酬激励等,都是本期项目的重点。针对个税通功能,我们的使用是比较深入,工资、劳务报酬、股票期权等各类税费的计算、申报和缴纳都会通过系统来完成。以前每个法人都需要登录各自的客户端操作,现在完全可以通过北嗨小燃台实现税务的全流程操作。”目前,嗨小燃系统实现了互信协作,构建员工全生命周期无纸化管理,主要体现在三个方面。2、四期推进燃石的HR数字化成长路径燃石医学HR数字化转型心法:有温度、全周期、无纸化“构建员工全生命周期无纸化管理”在一些关键业务场景中体现的尤其明显。比如电子签。从员工offer到离职证明都可以通过电子签完成,避免了打印文件、装订
209、文件、寄快递等过程的消耗。真正体现降本增效。除了实现员工全生命周期无纸化管理外,全面薪酬激励管理成为了四期HR数字化转型的重点突破。其目的在于打通绩效晋升管理、薪酬计算管理、编制预算管理和薪酬激励管理,最终帮助企业管理者实现全面薪酬管理。功能实现主要有三步。首先,燃石医药完成了薪酬计算,无论是基础计算、个税通还是薪酬预算,基本的薪酬项目都可以通过系统获取。第二步完成了编制和预算,管理者可以在系统中获取分析数据。第三步基于绩效、晋升等模块,进一步完善薪酬激励数据。“基于全面薪酬管理的目标,从数据完整性看,燃石还缺少股权数据。所以在这一期薪酬激励的场景里,我们把股权分配放在系统中。当年员工的绩效考
210、核信息、晋升信息、往年晋升信息以及往年的股权分配情况都可以一目了然,系统也会综合员工各项信息给出激励建议,赋能管理团队,高效推进后续的激励分配工作。总的来说,这三年燃石在人力资源数字化转型工作上迈出了扎实的一大步。与此同时,在学习了很多友商及数字化的先驱企业的经验后,燃石也发现路漫漫其修远兮,嗨小燃还有非常长的成长历程需要去探索。4、阶段突破:赋能管理者做好全面薪酬激励管理3、阶段成果:构建员工全生命周期无纸化管理今年三月,薪酬激励管理功能也已经上线,管理者可以在线上进行年终奖分配、员工股权激励分配等业务管理工作。缩短了各项业务工作的开展时间、提升了管理者的工作效能,同时也便于各类工作结果的归
211、整和存档。第一:实现HR相关业务系统(OA)的整合,主要是实现了平台和数据的整合、统一。第二:提高HRBP系统业务流程的参与度。“我们在流程里做了非常多的监控点。通常审批流,可能从A环节到B环节到C环节就结束了。但监控点是什么呢?以试用期转正为例,系统会自动提前60天,发送转正审批给到直线经理,直线经理收到待办,同时HRBP也会收到系统通知准备对应转正成功或者不成功做好提前干预,最终直线经理通过审批后,流程会回到HRBP进行二次复检”。第三:强化业务部门人事流程的优化意识。“主要是HR与业务部门流程、观念的减省。之前每个部门审批流程不同,有些流程环节甚至不知道为什么存在。我们在上线初始就开始做
212、流程梳理,和每一个部门明确:设定新的业务流程时要清楚每一个流程环节的目标和目的,以及需要做哪些结合,结合价值是什么?业务发生变更时,流程是否需要做出改变。这需要不断灌输观念。”36-37赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases燃石医学HR数字化转型心法:有温度、全周期、无纸化2020年11月到2021年5月,燃石医药开始了HR数字化转型的第一期项目。目标就是数对人头发对工资。“我们要做的就是搭建基础框架夯实
213、数据基础,赋能HR专业用户,帮助他们从事务性工作中解脱出来,提高工作效能,有更多的精力投入到业务中去,协助业务部门开展日常工作。第二期项目从2021年6月到2021年10月,这一阶段是以员工自助和经理自助为上线目标的。希望实现全员参与,激活系统流程,让数据活起来。在一期项目的基础上,为了打通人事流程闭环,二期项目完成了入离调转、请休假、加班等流程的梳理、优化和上线。同时也引入了招聘管理和电子签功能,实现了真正意义上的员工全生命周期管理的目标。基于一、二期项目,2021年10月燃石医药已基本实现了人力资源一站式自助服务目标,所有和HR相关的功能已经整合并切换到嗨小燃系统。第三期项目的服务对象是公
214、司管理者。“我们要帮管理者做好点对人头算对数的工作,依托的是编制管理和预算管理两大模块。”在流程搭建的基础上,三期项目还实现了部分基础集成。“人事系统作为企业内部业务系统的基础,为其他系统提供组织和人的相关数据。所以我们尝试了OA和AD域的对接。对接AD域之后,员工入职后可以在域控自动新建账号并关联邮箱,简化IT的日常事务性工作。”“今年第四期项目正在如火如荼地进行中,个税通、薪酬激励等,都是本期项目的重点。针对个税通功能,我们的使用是比较深入,工资、劳务报酬、股票期权等各类税费的计算、申报和缴纳都会通过系统来完成。以前每个法人都需要登录各自的客户端操作,现在完全可以通过北嗨小燃台实现税务的全
215、流程操作。”目前,嗨小燃系统实现了互信协作,构建员工全生命周期无纸化管理,主要体现在三个方面。2、四期推进燃石的HR数字化成长路径燃石医学HR数字化转型心法:有温度、全周期、无纸化“构建员工全生命周期无纸化管理”在一些关键业务场景中体现的尤其明显。比如电子签。从员工offer到离职证明都可以通过电子签完成,避免了打印文件、装订文件、寄快递等过程的消耗。真正体现降本增效。除了实现员工全生命周期无纸化管理外,全面薪酬激励管理成为了四期HR数字化转型的重点突破。其目的在于打通绩效晋升管理、薪酬计算管理、编制预算管理和薪酬激励管理,最终帮助企业管理者实现全面薪酬管理。功能实现主要有三步。首先,燃石医药
216、完成了薪酬计算,无论是基础计算、个税通还是薪酬预算,基本的薪酬项目都可以通过系统获取。第二步完成了编制和预算,管理者可以在系统中获取分析数据。第三步基于绩效、晋升等模块,进一步完善薪酬激励数据。“基于全面薪酬管理的目标,从数据完整性看,燃石还缺少股权数据。所以在这一期薪酬激励的场景里,我们把股权分配放在系统中。当年员工的绩效考核信息、晋升信息、往年晋升信息以及往年的股权分配情况都可以一目了然,系统也会综合员工各项信息给出激励建议,赋能管理团队,高效推进后续的激励分配工作。总的来说,这三年燃石在人力资源数字化转型工作上迈出了扎实的一大步。与此同时,在学习了很多友商及数字化的先驱企业的经验后,燃石
217、也发现路漫漫其修远兮,嗨小燃还有非常长的成长历程需要去探索。4、阶段突破:赋能管理者做好全面薪酬激励管理3、阶段成果:构建员工全生命周期无纸化管理今年三月,薪酬激励管理功能也已经上线,管理者可以在线上进行年终奖分配、员工股权激励分配等业务管理工作。缩短了各项业务工作的开展时间、提升了管理者的工作效能,同时也便于各类工作结果的归整和存档。第一:实现HR相关业务系统(OA)的整合,主要是实现了平台和数据的整合、统一。第二:提高HRBP系统业务流程的参与度。“我们在流程里做了非常多的监控点。通常审批流,可能从A环节到B环节到C环节就结束了。但监控点是什么呢?以试用期转正为例,系统会自动提前60天,发
218、送转正审批给到直线经理,直线经理收到待办,同时HRBP也会收到系统通知准备对应转正成功或者不成功做好提前干预,最终直线经理通过审批后,流程会回到HRBP进行二次复检”。第三:强化业务部门人事流程的优化意识。“主要是HR与业务部门流程、观念的减省。之前每个部门审批流程不同,有些流程环节甚至不知道为什么存在。我们在上线初始就开始做流程梳理,和每一个部门明确:设定新的业务流程时要清楚每一个流程环节的目标和目的,以及需要做哪些结合,结合价值是什么?业务发生变更时,流程是否需要做出改变。这需要不断灌输观念。”北京中关村科技发展(控股)股份有限公司(简称中关村科技),1999年成立并在深交所挂牌上市。20
219、15年,中关村科技从以“科技地产+医药”的产业经营格局,逐步转型确立为以“医药大健康”为核心的发展战略。2018年8月,中关村科技所属行业分类由综合变更为医药制造业,得到了监管部门的认可,战略转型初步成功。通过近几年的高速发展,中关村科技已在医药、健康、养老、投资四大板块拥有十多家理念先进、管理规范产品过硬、极具行业竞争力的高品质企业。今年8月,中关村科技战略再聚焦,以现有医药业务为基础,通过激活沉淀品种、产品线自研扩充,构建原料药到制剂一体化的有竞争力的生产模式。同时,积极探索生物制药新领域,全力推动创新型药物的发展,打造多个产品集群,进一步提升市场竞争力。未来,依托国美集团的资本优势和军事
220、医学科学院的研发优势,中关村科技将在多年来扎实积累的基础上,大力推进现有医药业务的变革创新,提升现有产业规模和盈利能力。同时,围绕医药大健康领域中有巨大市场机会空间的体外诊断医疗器械、专科医院和智能养老运营管理等业务领域,进行迅速扩张,谋求全新的核心竞争力和利润增长点。中关村科技涉及医药生产研发、日化品产销、养老机构运营、混凝土生产、电子卖场运营等细分行业,各子公司规模不同、地域分散、管理模式也不相同。过去人力资源管理应用由ERP软件延伸出的HR模块,功能相对简单,与业务场景匹配度低,大量的工作需要手工完成,给人力资源管理带来了管理和效率上的诸多挑战,包含:面对这样的挑战,中关村科技集团从“人
221、、财、事”三个重要维度入手,抓大放小,有序增强集团化管理。在“人”的维度上,随着业务聚焦在大健康产业,人力成本占运营成本比重逐渐提升,人才也成为驱动公司发展的第一资本。集团通过各公司组织架构、定岗定编线上管理,动态获取各子公司人员招聘和流动数据,整合各地招聘资源,尤其在校园招聘中成果显著,初步实现了资源共享。在“财”的维度上,作为上市公司,对财务管理的规范性要求更高。集团通过线上系统对各子公司年度预算的制定与月度执行情况严密监控,将人工成本控制在合理范围,将人工成本的预算管理落实到位。在“事”的维度上,则注重人事业务流程的梳理,将人事授权与系统流程搭建紧密融合,实现快速决策,提高工作效率,达到
222、统一、规范管理。为了让人力资源集团化管理策略真正落地,中关村科技希望借助数字化力量,开始了系统的选型。“我们希望选择一个员工操作简单、管理者使用便利的系统,帮助我们将人力资源管理系统化、流程化、标准化,提高工作效率和审核力度。”中关村科技人力资源副总监周总回顾选型过程时谈到。北森HR SaaS凭借对业务场景的满足度,以及出色的员工体验,最终与中关村科技达成合作。随着系统的实施与应用,在落地集团化管理、提升人力资源效率等方面,为中关村科技的人力资源管理提供价值。1、人力资源管理挑战与管理策略集团化管理挑战:子公司行业跨度大,管理上各具特点,人事规范、制度流程难以统一,预算、编制等难以动态监管;H
223、R管理效率挑战:计件工时、产量工时、职能标准工时等,薪酬通过手工方式核算,效率不足;纸质流程繁冗复杂,影响协作效率;数据与决策挑战:由于缺乏统一的系统,各子公司分散管理,一线生产、销售员工流动性大,数据的准确性、及时性难以满足管理决策的需求。38-39赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases中国中药招聘数字化精益求新,提效10倍+01|雇主品牌焕然一新,积极拥抱00后新世代 校园招聘官网焕新雇主形象,打造中
224、药国粹品牌。00后新生代是喜爱国潮、注重体验的一代。中国中药贴合00后喜好,使用北森新版招聘官网,对外焕新雇主品牌形象,上海品茶满屏Banner,营造强烈的传统文化视觉冲击,打造中国中药传承中药国粹形象,加强对00后的吸引力。并贴心设计应聘者免登录一键投递,实时查询进度,提升00后的投递体验。招聘培养一体化加码人才培养,长效雇主运营。00后也是专注务实的一代,他们不仅关心薪资福利,也关注个人成长。1、招聘数字化创新,效率提升10倍 01|面试规范精益求新,提升人才选用质量 面试官是提升人才质量的关键,但大部分用人部门面试官,业务很专业,却在选人识人时标准不一存在简历甄别能力不足、缺乏面试提问技巧以
225、及面试评价不够客观、科学的问题。02|人才标准与日俱新,落地人才评价 为此,中国中药开展乘风蓄力 扶药直上金牌面试官赋能培训认证项目,帮助 面试官炼就识别人才的“火眼金睛”,打造卓越的面试官队伍。本项目把理论培训及实战演练相结合,明确面试官定位,讲授简历深挖及面试提问追问技巧,并加入培训考核机制,带领用人部门面试官将所学应用面试实战。通过赋能培训,用人部门面试官分别梳理适用于专业面试的题库与话术,在专业面试上精益求精,提升人才选用质量。中国中药的面试,主要考察应聘者的专业能力和综合素质,那么,如何将这些考察的能力与素质指标落到数字化招聘系统呢?中国中药制定了岗位人才标准,按照标准细化成不同的能
226、力/素质维度,再拆解进面试评价表中,每一个评价题目对应考核应聘者的一项能力/素质,进行综合评价,深度应用面试评价表,让人才有标准。金牌面试官赋能培训认证项目和北森的面试评价表落地人才标准,这一系列提升人才选用质量的动作,是中国中药深入落实人力资源“十四五”规划要求及“专业人才聚集”战略目标的重要举措,是实现中国中药高质量发展的人才保障。谋篇新中药,中国中药在路上,谋篇新招聘,中国中药亦在路上。未来,中国中药将继续携手北森,持续创新,致力于建设更高效的人力资源管理体系。2、乘风蓄力、扶药直上,从招聘效率到质量的跃迁 在席卷全球的这场疫情中,中医药成为抗击病毒的一把利器,中国中药控股有限公司(简称
227、“中国中药”)充分发挥中药优势,旗下化湿败毒颗粒、玉屏风颗粒、金叶败毒颗粒等多个产品治疗效果显著,多次被列入新冠防治方案。作为中药行业引领者,中国中药是中国医药集团有限公司现代中药板块的核心平台,拥有近百家子公司,1.8万名员工,业务覆盖中药材生产及经营、中药饮片、中药配方颗粒、中成药、中药大健康产品和国医馆六大板块。创新,贯穿中国中药始终,从中药研究的创新,到人才招聘的创新,从未停止探索与变革。为支撑六大板块高质量发展,中国中药联合北森,以招聘为起点,一体化贯穿招聘、组织人事、假勤、薪酬、绩效等,正式开启人力资源数字化转型,以价值创新为目的,用数字技术驱动业务变革。从传统招聘模式到数字化招聘
228、创新,中国中药的招聘发生了哪些新变化?中国中药紧跟新生代,对内创新各种精品培训项目,如应届生训练营、中药材生产经营专班等,并辅以导师制进行培养,通过“总部统筹规划、各单位特色开展”双驱动模式,全面推进人才储备及培养,提升对内雇主体验。02|招聘流程革故鼎新,效率提升10倍 中国中药作为典型的央企国家队,是药学、中医药专业学生们的理想型企业,每年的简历数量较多,如何高效处理这些简历,提升招聘效率呢?中国中药革故鼎新,上线数字化招聘系统,运营8个月,目前招聘效率得到极大提升。中关村科技人力资源数字化助力集团化管理落地北京中关村科技发展(控股)股份有限公司(简称中关村科技),1999年成立并在深交所
229、挂牌上市。2015年,中关村科技从以“科技地产+医药”的产业经营格局,逐步转型确立为以“医药大健康”为核心的发展战略。2018年8月,中关村科技所属行业分类由综合变更为医药制造业,得到了监管部门的认可,战略转型初步成功。通过近几年的高速发展,中关村科技已在医药、健康、养老、投资四大板块拥有十多家理念先进、管理规范产品过硬、极具行业竞争力的高品质企业。今年8月,中关村科技战略再聚焦,以现有医药业务为基础,通过激活沉淀品种、产品线自研扩充,构建原料药到制剂一体化的有竞争力的生产模式。同时,积极探索生物制药新领域,全力推动创新型药物的发展,打造多个产品集群,进一步提升市场竞争力。未来,依托国美集团的
230、资本优势和军事医学科学院的研发优势,中关村科技将在多年来扎实积累的基础上,大力推进现有医药业务的变革创新,提升现有产业规模和盈利能力。同时,围绕医药大健康领域中有巨大市场机会空间的体外诊断医疗器械、专科医院和智能养老运营管理等业务领域,进行迅速扩张,谋求全新的核心竞争力和利润增长点。中关村科技涉及医药生产研发、日化品产销、养老机构运营、混凝土生产、电子卖场运营等细分行业,各子公司规模不同、地域分散、管理模式也不相同。过去人力资源管理应用由ERP软件延伸出的HR模块,功能相对简单,与业务场景匹配度低,大量的工作需要手工完成,给人力资源管理带来了管理和效率上的诸多挑战,包含:面对这样的挑战,中关村
231、科技集团从“人、财、事”三个重要维度入手,抓大放小,有序增强集团化管理。在“人”的维度上,随着业务聚焦在大健康产业,人力成本占运营成本比重逐渐提升,人才也成为驱动公司发展的第一资本。集团通过各公司组织架构、定岗定编线上管理,动态获取各子公司人员招聘和流动数据,整合各地招聘资源,尤其在校园招聘中成果显著,初步实现了资源共享。在“财”的维度上,作为上市公司,对财务管理的规范性要求更高。集团通过线上系统对各子公司年度预算的制定与月度执行情况严密监控,将人工成本控制在合理范围,将人工成本的预算管理落实到位。在“事”的维度上,则注重人事业务流程的梳理,将人事授权与系统流程搭建紧密融合,实现快速决策,提高
232、工作效率,达到统一、规范管理。为了让人力资源集团化管理策略真正落地,中关村科技希望借助数字化力量,开始了系统的选型。“我们希望选择一个员工操作简单、管理者使用便利的系统,帮助我们将人力资源管理系统化、流程化、标准化,提高工作效率和审核力度。”中关村科技人力资源副总监周总回顾选型过程时谈到。北森HR SaaS凭借对业务场景的满足度,以及出色的员工体验,最终与中关村科技达成合作。随着系统的实施与应用,在落地集团化管理、提升人力资源效率等方面,为中关村科技的人力资源管理提供价值。1、人力资源管理挑战与管理策略集团化管理挑战:子公司行业跨度大,管理上各具特点,人事规范、制度流程难以统一,预算、编制等难
233、以动态监管;HR管理效率挑战:计件工时、产量工时、职能标准工时等,薪酬通过手工方式核算,效率不足;纸质流程繁冗复杂,影响协作效率;数据与决策挑战:由于缺乏统一的系统,各子公司分散管理,一线生产、销售员工流动性大,数据的准确性、及时性难以满足管理决策的需求。38-39赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases中国中药招聘数字化精益求新,提效10倍+01|雇主品牌焕然一新,积极拥抱00后新世代 校园招聘官网焕新雇
234、主形象,打造中药国粹品牌。00后新生代是喜爱国潮、注重体验的一代。中国中药贴合00后喜好,使用北森新版招聘官网,对外焕新雇主品牌形象,上海品茶满屏Banner,营造强烈的传统文化视觉冲击,打造中国中药传承中药国粹形象,加强对00后的吸引力。并贴心设计应聘者免登录一键投递,实时查询进度,提升00后的投递体验。招聘培养一体化加码人才培养,长效雇主运营。00后也是专注务实的一代,他们不仅关心薪资福利,也关注个人成长。1、招聘数字化创新,效率提升10倍 01|面试规范精益求新,提升人才选用质量 面试官是提升人才质量的关键,但大部分用人部门面试官,业务很专业,却在选人识人时标准不一存在简历甄别能力不足、缺乏
235、面试提问技巧以及面试评价不够客观、科学的问题。02|人才标准与日俱新,落地人才评价 为此,中国中药开展乘风蓄力 扶药直上金牌面试官赋能培训认证项目,帮助 面试官炼就识别人才的“火眼金睛”,打造卓越的面试官队伍。本项目把理论培训及实战演练相结合,明确面试官定位,讲授简历深挖及面试提问追问技巧,并加入培训考核机制,带领用人部门面试官将所学应用面试实战。通过赋能培训,用人部门面试官分别梳理适用于专业面试的题库与话术,在专业面试上精益求精,提升人才选用质量。中国中药的面试,主要考察应聘者的专业能力和综合素质,那么,如何将这些考察的能力与素质指标落到数字化招聘系统呢?中国中药制定了岗位人才标准,按照标准
236、细化成不同的能力/素质维度,再拆解进面试评价表中,每一个评价题目对应考核应聘者的一项能力/素质,进行综合评价,深度应用面试评价表,让人才有标准。金牌面试官赋能培训认证项目和北森的面试评价表落地人才标准,这一系列提升人才选用质量的动作,是中国中药深入落实人力资源“十四五”规划要求及“专业人才聚集”战略目标的重要举措,是实现中国中药高质量发展的人才保障。谋篇新中药,中国中药在路上,谋篇新招聘,中国中药亦在路上。未来,中国中药将继续携手北森,持续创新,致力于建设更高效的人力资源管理体系。2、乘风蓄力、扶药直上,从招聘效率到质量的跃迁 在席卷全球的这场疫情中,中医药成为抗击病毒的一把利器,中国中药控股
237、有限公司(简称“中国中药”)充分发挥中药优势,旗下化湿败毒颗粒、玉屏风颗粒、金叶败毒颗粒等多个产品治疗效果显著,多次被列入新冠防治方案。作为中药行业引领者,中国中药是中国医药集团有限公司现代中药板块的核心平台,拥有近百家子公司,1.8万名员工,业务覆盖中药材生产及经营、中药饮片、中药配方颗粒、中成药、中药大健康产品和国医馆六大板块。创新,贯穿中国中药始终,从中药研究的创新,到人才招聘的创新,从未停止探索与变革。为支撑六大板块高质量发展,中国中药联合北森,以招聘为起点,一体化贯穿招聘、组织人事、假勤、薪酬、绩效等,正式开启人力资源数字化转型,以价值创新为目的,用数字技术驱动业务变革。从传统招聘模
238、式到数字化招聘创新,中国中药的招聘发生了哪些新变化?中国中药紧跟新生代,对内创新各种精品培训项目,如应届生训练营、中药材生产经营专班等,并辅以导师制进行培养,通过“总部统筹规划、各单位特色开展”双驱动模式,全面推进人才储备及培养,提升对内雇主体验。02|招聘流程革故鼎新,效率提升10倍 中国中药作为典型的央企国家队,是药学、中医药专业学生们的理想型企业,每年的简历数量较多,如何高效处理这些简历,提升招聘效率呢?中国中药革故鼎新,上线数字化招聘系统,运营8个月,目前招聘效率得到极大提升。中关村科技人力资源数字化助力集团化管理落地首先借助系统的实施,梳理了人力资源核心流程,统一了职务、职级管理,统
239、一了考勤、薪酬框架与核算周期,统一了数据维护标准等。“比如离职流程,以前我们每家子公司的处理方式都不一样,上了系统后就将各种流程规范起来。”同时根据各子公司的业务需求,在流程细节、制度细节与核算细节等方面保留了个性化处理方式,实现了集团管理与自主发展的“求同存异”。近年来,人工成本占经营成本的比重在逐步加大,人力资源的预算管理成为集团经营管理中的重要环节。“北森HR SaaS有预算管理模块当时是非常重要的加分项”,中关村科技HRSSC赵蕊表示:“前几年我们的预算执行度低,子公司在人力预算制定上有很大的随意性。”之前用Excel表格进行季度、年度汇总预算执行的方式,由于在人员、薪酬方面缺乏实时数
240、据,在规范预算执行上很有难度。后来集团人力资源部逐步采取规范制定、管控执行、挂钩绩效等措施,并借助北森系统预算模块进行线上管理。首先,基于准确的人员信息、历史薪酬社保、编制规划、招聘计划、培训计划、固定费用等数据,将预算制定落实到细节。其次,在系统中结合实际发生的薪酬数据及相关人力费用记录监控各子公司的预算执行情况。第三,将预算执行情况与子公司的相关人力资源负责人的绩效挂钩,提升预算执行率。管理策略与系统应用相结合,今年上半年各子公司的预算执行率都在90%以上,实现了预算管理的真正有效落地。2、落地集团化管理“上系统后,我们觉得改善最直观的就是假勤了。过去请假需要纸片飞,就是用纸质审批的方式,
241、再扫描交到总部。经常是员工休假都回来了,流程还没有走完。”集团薪酬负责人王晶表示。上线系统后,人事的入、转、调、离,员工的加班、休假、出差等流程都通过系统在线实现,大大提升了人事业务效率。“过去集团70人的假勤结算需要三五天,现在半天就可以处理完。”SaaS系统的优势是产品不断随着科技发展以及用户需求而优化迭代,让用户始终可以使用最前沿的系统。上线薪酬模块后,整个集团的薪酬核算速度有了很大提升。近期产品新增算薪前自动核查数据,算薪后进行差异分析的功能。对于产品迭代,薪酬部门用户也感受到了变化:“这个功能帮助我们发现一个3月份遗留的问题,当时是一名员工的调动流程没有走完,薪资档案没转过来。系统发
242、现后,我们就及时进行了处理。”上线系统后,不仅驱动人力资源效率的提升,同时也给员工带来了数字化、科技化的新体验。员工们在移动端的应用、在线人事流程、以及生日祝福等方面,都对新系统表达了积极的反馈。经测算,在流程驱动的协同互通上,对比原有模式,系统帮助效率提升50%;考勤制度梳理、日常线上管理与考勤核算方面,效率提升70%;数据维护与共享、预算管理、分析报表统计等方面,效率提升90%。中关村科技表示,和北森合作以来,我们在提升效率、合规性等方面收获了不错的管理提升,客户成功部门的响应和反馈也很及时。未来,我们还将继续深化系统应用,推动管理变革,并应用People Analytics对人力资源管理
243、进行多维度综合性分析,驱动组织效能提升。3、提升HR管理效率中关村科技人力资源数字化助力集团化管理落地40-41赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases复星医药征服星辰大海,复星医药的数字化成长记上海复星医药(集团)股份有限公司(以下简称“复星医药”)成立于1994年,是中国领先的国际化医药健康产业集团,业务覆盖制药、医疗器械与医学诊断、医疗服务等医药健康全产业链。在全球疫情的背景下,作为一家多业务领域布局
244、、持续创新转型、整合运营的集团性公司,复星医药通过持续打造数字化的人力资源管理平台,助力企业提升管理效能,以应对国内外市场的不断变化。复星医药于2020年初开始着手于人力资源数字化,在项目之初,集团先对下属分子公司的HR系统应用现状展开调研,发现主要面临两大问题:01|HR系统应用参差不齐,缺少一致性复星医药下属85家分子公司,很多人力资源的工作仍然在采用人工线下操作的方式处理,无效工作量多,工作效率低。其他分子公司对HR系统的选择也并不统一,梳理出多达16类HR系统在使用。一方面,这导致各分子公司的政策和流程各自独立,难以统一,不利于发挥集团的统筹作用。另一方面,矩阵式的管理模式常常要求进行
245、跨公司管理,缺少一致的人力资源系统也在很大程度上影响管理的效率。02|数据割裂,难以高效流通 复星医药面临的另一个挑战源于数据。企业的人力资源数据存在于各分子公司的不同系统和报表中。当有数据分析的诉求时,例如想了解关键人才队伍的离职率,集团HR只能通过传统的表格汇总的方式向各分子公司收取数据。效率低且时效性差的数据整合方式,难以支撑管理者进行有效的管理决策。1、现状梳理:人力资源系统应用不统一,数据割裂难流通 复星医药在HR系统选型时,主要从两个角度考虑:01|从集团整体效率出发,而非单点功能最优 作为多业务形态、多分子公司的集团性公司,集团SSC从最开始就确定了一体化的HR系统为选型目标。这
246、意味着不同的分子公司、功能模块之间可以有更少的系统接口进行更流畅的数据流转,从而实现集团整体管理效率的提升。02|快速灵活,持续共建,SaaS成更优选择 复星医药是一家持续创新和成长的企业,组织内存在多个业务形态,组织结构也在不断变化。HR系统能否在一致性的基础之上支撑企业的多样性和变化就变得至关重要。对比来看,传统的安装版系统实施周期长,版本难统一,硬件和人员成本高,难以契合企业需求。SaaS系统易于实施、版本统一、配置灵活、可持续优化的特点就更符合复星医药的需求。此外,在综合评估了供应商的产品是否能满足三支柱模式、市场品牌和服务能力后,复星医药选择了北森作为HR系统的供应商。2、选型思考:
247、聚焦整体效率,寻求共同成长 首先借助系统的实施,梳理了人力资源核心流程,统一了职务、职级管理,统一了考勤、薪酬框架与核算周期,统一了数据维护标准等。“比如离职流程,以前我们每家子公司的处理方式都不一样,上了系统后就将各种流程规范起来。”同时根据各子公司的业务需求,在流程细节、制度细节与核算细节等方面保留了个性化处理方式,实现了集团管理与自主发展的“求同存异”。近年来,人工成本占经营成本的比重在逐步加大,人力资源的预算管理成为集团经营管理中的重要环节。“北森HR SaaS有预算管理模块当时是非常重要的加分项”,中关村科技HRSSC赵蕊表示:“前几年我们的预算执行度低,子公司在人力预算制定上有很大
248、的随意性。”之前用Excel表格进行季度、年度汇总预算执行的方式,由于在人员、薪酬方面缺乏实时数据,在规范预算执行上很有难度。后来集团人力资源部逐步采取规范制定、管控执行、挂钩绩效等措施,并借助北森系统预算模块进行线上管理。首先,基于准确的人员信息、历史薪酬社保、编制规划、招聘计划、培训计划、固定费用等数据,将预算制定落实到细节。其次,在系统中结合实际发生的薪酬数据及相关人力费用记录监控各子公司的预算执行情况。第三,将预算执行情况与子公司的相关人力资源负责人的绩效挂钩,提升预算执行率。管理策略与系统应用相结合,今年上半年各子公司的预算执行率都在90%以上,实现了预算管理的真正有效落地。2、落地
249、集团化管理“上系统后,我们觉得改善最直观的就是假勤了。过去请假需要纸片飞,就是用纸质审批的方式,再扫描交到总部。经常是员工休假都回来了,流程还没有走完。”集团薪酬负责人王晶表示。上线系统后,人事的入、转、调、离,员工的加班、休假、出差等流程都通过系统在线实现,大大提升了人事业务效率。“过去集团70人的假勤结算需要三五天,现在半天就可以处理完。”SaaS系统的优势是产品不断随着科技发展以及用户需求而优化迭代,让用户始终可以使用最前沿的系统。上线薪酬模块后,整个集团的薪酬核算速度有了很大提升。近期产品新增算薪前自动核查数据,算薪后进行差异分析的功能。对于产品迭代,薪酬部门用户也感受到了变化:“这个
250、功能帮助我们发现一个3月份遗留的问题,当时是一名员工的调动流程没有走完,薪资档案没转过来。系统发现后,我们就及时进行了处理。”上线系统后,不仅驱动人力资源效率的提升,同时也给员工带来了数字化、科技化的新体验。员工们在移动端的应用、在线人事流程、以及生日祝福等方面,都对新系统表达了积极的反馈。经测算,在流程驱动的协同互通上,对比原有模式,系统帮助效率提升50%;考勤制度梳理、日常线上管理与考勤核算方面,效率提升70%;数据维护与共享、预算管理、分析报表统计等方面,效率提升90%。中关村科技表示,和北森合作以来,我们在提升效率、合规性等方面收获了不错的管理提升,客户成功部门的响应和反馈也很及时。未
251、来,我们还将继续深化系统应用,推动管理变革,并应用People Analytics对人力资源管理进行多维度综合性分析,驱动组织效能提升。3、提升HR管理效率中关村科技人力资源数字化助力集团化管理落地40-41赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases复星医药征服星辰大海,复星医药的数字化成长记上海复星医药(集团)股份有限公司(以下简称“复星医药”)成立于1994年,是中国领先的国际化医药健康产业集团,业务覆盖
252、制药、医疗器械与医学诊断、医疗服务等医药健康全产业链。在全球疫情的背景下,作为一家多业务领域布局、持续创新转型、整合运营的集团性公司,复星医药通过持续打造数字化的人力资源管理平台,助力企业提升管理效能,以应对国内外市场的不断变化。复星医药于2020年初开始着手于人力资源数字化,在项目之初,集团先对下属分子公司的HR系统应用现状展开调研,发现主要面临两大问题:01|HR系统应用参差不齐,缺少一致性复星医药下属85家分子公司,很多人力资源的工作仍然在采用人工线下操作的方式处理,无效工作量多,工作效率低。其他分子公司对HR系统的选择也并不统一,梳理出多达16类HR系统在使用。一方面,这导致各分子公司
253、的政策和流程各自独立,难以统一,不利于发挥集团的统筹作用。另一方面,矩阵式的管理模式常常要求进行跨公司管理,缺少一致的人力资源系统也在很大程度上影响管理的效率。02|数据割裂,难以高效流通 复星医药面临的另一个挑战源于数据。企业的人力资源数据存在于各分子公司的不同系统和报表中。当有数据分析的诉求时,例如想了解关键人才队伍的离职率,集团HR只能通过传统的表格汇总的方式向各分子公司收取数据。效率低且时效性差的数据整合方式,难以支撑管理者进行有效的管理决策。1、现状梳理:人力资源系统应用不统一,数据割裂难流通 复星医药在HR系统选型时,主要从两个角度考虑:01|从集团整体效率出发,而非单点功能最优
254、作为多业务形态、多分子公司的集团性公司,集团SSC从最开始就确定了一体化的HR系统为选型目标。这意味着不同的分子公司、功能模块之间可以有更少的系统接口进行更流畅的数据流转,从而实现集团整体管理效率的提升。02|快速灵活,持续共建,SaaS成更优选择 复星医药是一家持续创新和成长的企业,组织内存在多个业务形态,组织结构也在不断变化。HR系统能否在一致性的基础之上支撑企业的多样性和变化就变得至关重要。对比来看,传统的安装版系统实施周期长,版本难统一,硬件和人员成本高,难以契合企业需求。SaaS系统易于实施、版本统一、配置灵活、可持续优化的特点就更符合复星医药的需求。此外,在综合评估了供应商的产品是
255、否能满足三支柱模式、市场品牌和服务能力后,复星医药选择了北森作为HR系统的供应商。2、选型思考:聚焦整体效率,寻求共同成长 复星医药征服星辰大海,复星医药的数字化成长记20-21赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases从2020年5月开始,复星医药HR系统项目已经覆盖人事薪酬系统,招聘系统和绩效系统的多模块应用,服务超过30家公司。预计2025年复星医药可以实现HR系统的全集团覆盖和统一。过去一年多的数字化
256、历程,对于复星医药SSC团队而言是不断自我迭代、不断迎接挑战的过程。复星医药认为,项目主要面临业务挑战、HR挑战、SSC挑战以及HR系统的挑战。这四方面的挑战既独立存在,又层层传递。复星医药的业务发展迅速,例如疫情期间新建了疫苗团队,人员快速增加,组织架构和汇报关系以周为单位进行快速地变化。同时,复星医药体系内矩阵式管理的模式导致人员变动频繁,项目汇报和职能汇报双线并存。企业的业务现状给整个项目上线带来巨大挑战。在这种业务背景下,HR团队的工作效率面临极大挑战。招聘需求激增、人员快速进出对于HR的工作效率提出更高的要求;业务的快速调整和管理的复杂性需要HR及时响应;同时,作为集团性公司,HR还
257、面临着风险管控的挑战,比如快速招聘的背景下如何进行编制管理,在复杂多变的流程中又如何留存信息等。面对这些挑战,复星医药的HR团队借助HR系统做出有效应对:01|系统赋能,有效提升工作效率 工作效率的挑战主要体现在两个方面。一是招聘效率,在项目过程中,复星SSC团队协同各方的力量,在1个月内就实现了招聘系统的上线,帮助企业统一招聘渠道,自动化运转招聘流程,进行无纸化招聘,减少线下人工操作,从而极大提升招聘效率。02|快速高效,及时响应组织变化 系统上线后,当组织结构快速变化时,复星医药基于系统通过拖拉式操作,快速进行组织调整。并且针对性地构建行政维度和项目维度的组织,以适应不断动态变化的项目型组
258、织。面对复杂的管理流程,在系统中区分直线汇报和虚线汇报,并针对性设计串联和并联的审批流程,使得组织管理的相关工作在多变的业务节奏下有序开展。3、实践历程:持续迭代,迎接挑战 响应及时性的挑战还体现在激励和考核上。过往复星医药的考核以年度考核为主,当下复星医药借助系统落地OKR,可以实现按照季度和月度绩效目标的调整,同时可以做到上下级之间快速对齐。与此对应的是,组织还可以利用薪酬的公式功能来快速高效地进行算薪调整。03|规范流程,过程留痕,合理管控风险 在项目期间,风险管控的挑战主要体现在两个方面。一是在组织快速扩张时,如何合理管控编制。比如当业务突然加人时可以通过编制管理功能的快速上线,由HR
259、进行编制梳理,设置编制审批流程,从而确保编制可控。二是在管理的实际过程中,如何降低管理风险。比如过往员工入职时,如职级,定薪,奖金等信息很难追溯。通过流程线上化,现在能做到全过程清晰可见,数据有据可依,极大提高管理的透明度。在应对挑战的过程中,复星医药还借助SaaS系统的优势,快速对齐了复星医药内不同成熟度的分子公司的上线进度,并统一了集团要求。同时,借助个性化的页面定制,移动端应用等功能,打造管理者和员工的优质体验。目前,复星医药的数字化实践已经取得了一定的成果:通过HR系统复星医药打通了包括组织人事、考勤、薪酬、招聘、绩效等全系统间的数据流通,保障了集团整体的效率。过往数据上的痛点也得到解
260、决,集团现在不仅可以掌握静态数据,还能够掌握过程数据。在流程管理上,得益于系统应用的不断泛化和深化,业务流程越发明确,业务数据也越来越全面清晰,并可以随时掌握,这也使得管理决策更为及时有效。同时,在整个项目过程中,HR的工作效能在不断提升,用户满意度也在持续提高。更重要的是,在不断变化的业务环境下,复星医药和北森一同积极应对变化,及时迭代,双方共同看到了企业和产品共同生长的能力。42-43赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transform
261、ation cases/哈 啰/神州数码/三七互娱/神策数据HR数字落地互联网向实生长5复星医药征服星辰大海,复星医药的数字化成长记20-21赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases从2020年5月开始,复星医药HR系统项目已经覆盖人事薪酬系统,招聘系统和绩效系统的多模块应用,服务超过30家公司。预计2025年复星医药可以实现HR系统的全集团覆盖和统一。过去一年多的数字化历程,对于复星医药SSC团队而言是不
262、断自我迭代、不断迎接挑战的过程。复星医药认为,项目主要面临业务挑战、HR挑战、SSC挑战以及HR系统的挑战。这四方面的挑战既独立存在,又层层传递。复星医药的业务发展迅速,例如疫情期间新建了疫苗团队,人员快速增加,组织架构和汇报关系以周为单位进行快速地变化。同时,复星医药体系内矩阵式管理的模式导致人员变动频繁,项目汇报和职能汇报双线并存。企业的业务现状给整个项目上线带来巨大挑战。在这种业务背景下,HR团队的工作效率面临极大挑战。招聘需求激增、人员快速进出对于HR的工作效率提出更高的要求;业务的快速调整和管理的复杂性需要HR及时响应;同时,作为集团性公司,HR还面临着风险管控的挑战,比如快速招聘的
263、背景下如何进行编制管理,在复杂多变的流程中又如何留存信息等。面对这些挑战,复星医药的HR团队借助HR系统做出有效应对:01|系统赋能,有效提升工作效率 工作效率的挑战主要体现在两个方面。一是招聘效率,在项目过程中,复星SSC团队协同各方的力量,在1个月内就实现了招聘系统的上线,帮助企业统一招聘渠道,自动化运转招聘流程,进行无纸化招聘,减少线下人工操作,从而极大提升招聘效率。02|快速高效,及时响应组织变化 系统上线后,当组织结构快速变化时,复星医药基于系统通过拖拉式操作,快速进行组织调整。并且针对性地构建行政维度和项目维度的组织,以适应不断动态变化的项目型组织。面对复杂的管理流程,在系统中区分
264、直线汇报和虚线汇报,并针对性设计串联和并联的审批流程,使得组织管理的相关工作在多变的业务节奏下有序开展。3、实践历程:持续迭代,迎接挑战 响应及时性的挑战还体现在激励和考核上。过往复星医药的考核以年度考核为主,当下复星医药借助系统落地OKR,可以实现按照季度和月度绩效目标的调整,同时可以做到上下级之间快速对齐。与此对应的是,组织还可以利用薪酬的公式功能来快速高效地进行算薪调整。03|规范流程,过程留痕,合理管控风险 在项目期间,风险管控的挑战主要体现在两个方面。一是在组织快速扩张时,如何合理管控编制。比如当业务突然加人时可以通过编制管理功能的快速上线,由HR进行编制梳理,设置编制审批流程,从而
265、确保编制可控。二是在管理的实际过程中,如何降低管理风险。比如过往员工入职时,如职级,定薪,奖金等信息很难追溯。通过流程线上化,现在能做到全过程清晰可见,数据有据可依,极大提高管理的透明度。在应对挑战的过程中,复星医药还借助SaaS系统的优势,快速对齐了复星医药内不同成熟度的分子公司的上线进度,并统一了集团要求。同时,借助个性化的页面定制,移动端应用等功能,打造管理者和员工的优质体验。目前,复星医药的数字化实践已经取得了一定的成果:通过HR系统复星医药打通了包括组织人事、考勤、薪酬、招聘、绩效等全系统间的数据流通,保障了集团整体的效率。过往数据上的痛点也得到解决,集团现在不仅可以掌握静态数据,还
266、能够掌握过程数据。在流程管理上,得益于系统应用的不断泛化和深化,业务流程越发明确,业务数据也越来越全面清晰,并可以随时掌握,这也使得管理决策更为及时有效。同时,在整个项目过程中,HR的工作效能在不断提升,用户满意度也在持续提高。更重要的是,在不断变化的业务环境下,复星医药和北森一同积极应对变化,及时迭代,双方共同看到了企业和产品共同生长的能力。42-43赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases/哈 啰/神州
267、数码/三七互娱/神策数据HR数字落地互联网向实生长5哈 啰4个步骤2点经验,如何用PA赋能业务、提升人效?哈 啰4个步骤2点经验,如何用PA赋能业务、提升人效?哈啰是一家年轻且快速发展的互联网公司,人员增速非常快,HR 工作的效率提升尤为重要。其人力数字化建设,从2019年底开始规划,大致分成三阶段。第一阶段,是系统搭建和功能导向,借由北森实现HR六大模块的全部上线化管理。第二阶段,是共享平台和用户导向,基于哈啰的业务场景,进行体验和流程的优化,更高效地响应流程和决策需求。第三阶段,是数据驱动和业务导向,基于三年来的数据积累,做一些数据分析预测,支撑组织和变革和业务发展。其中,People A
268、nalytics(以下简称PA)建设一直在哈啰HR的长周期规划中,从第一阶段就开始了基础的数据积累工作。当前哈啰正处于第二阶段像第三阶段迈进的过程,也就是从高效整合多维度报告,向数据的深度挖掘方向突破,致力于提供有效的数据决策力,帮助组织和业务做一些前瞻性的预测。具体到PA建设的过程,哈啰经历了从数据积累,数据筛选,数据分析,再到数据呈现的四个步骤,而每一步都脚踏实走出来一些有价值的经验。基于以上4个步骤,哈啰有2点经验可以分享给大家:一是不要做”思想的巨人,行动的矮子“;二是要学会“小步快跑,迂回前行”。在PA建设中,容易在设计层面花很多的精力,追求方案的完美性。然而,其实如果能用互联网的“
269、迭代”思维,效果可能更好。就是虽然还没有百分百的把握,但可以快速行动,先做出来,然后根据业务的反馈,不断迭代,迂回前行,逐步让PA更加贴近业务。1、PA建设的“4个步骤和2点经验”如果用一句话来总结哈啰在PA建设过程中的核心经验,哈啰人力资源总监石志凯认为是先”由简入繁“,再”由繁入简“。例如,薪酬看板是哈啰PA建设主要成果之一,通过”看成本、看水平、看结构“,来帮助组织和业务关注薪酬和成本情况。最开始对员工的薪资数据进行了简单的汇总计算,在这个阶段中,数据量比较少,维度也不够细,对于业务的支撑价值有限。随着数据的积累,维度中加入年龄、司龄、职级、部门等维度,进行了多维度分析,进入了”由简入繁
270、“的阶段,做了一个非常复杂的薪酬看板。当时HR觉得是体现了专业价值的,但业务部门的反馈却是”这么多数据,这么多图表,到底要我看哪个呢?哪些能支撑我做决策呢?“所以后来哈啰从业务视角出发,进入”由繁入简“,精准分析阶段,希望业务部门打开PA看板是可以”一目了然“的,所以删减无效图表,呈现业务最关注的关键信息,而且让业务决策者不需要再点额外的翻页或是滚动鼠标,第一眼就能看到他需要的信息。在这个原则指导下,哈啰做了一些业务关注的指标,例如”新老员工按职级的平均薪资的对比“指标,反应的是薪酬部门非常关注的新老员工薪资倒挂问题。基于北森系统,实时呈现当月离职员工、当月入职员工、当月在职员工,这三个群体按
271、不同职级的平均工资的变化趋势,帮助薪酬部门分析薪酬和人才供给情况。比如最近薪酬倒挂问题明显改善了,新员工比在职员工和离职员工薪酬成本更低,这实际上反应了当前人才市场的现实情况。2、“由简入繁”到“由繁入简”让PA更贴业务”人效“是所有企业都特别关注的指标,哈啰也在人效分析上也做了一些尝试,分为两个阶段。第一个阶段,可以理解为人效指标的萃取和积累,看的是投资回报,比较关键的指标包括人均营收、人均人力成本、每元创收、每元创利等。借由波士顿矩阵模型,哈啰把财务指标和人员指标进行结合,用四象限呈现了更为直观的人效分析数据,帮助业务部门做一些思考,乃至决策。第二阶段,做了定制化的人效指标,跟哈啰的实际业
272、务挂钩。比如单车业务、电动车业务、换电业务,哈啰就会根据不同业务分析人车比、人柜比和人台比。比如人车比,是一个前线的运维小哥,能够覆盖的单车数量是多少。有了这些数据,人力资源部通过历史的、横向的、跨地域的分析,找到业务的均值和基线,推动业务洞察和决策。例如,低于业务基线时,可以推动业务思考是人冗余了,还是当地的车的配置和投放量放缓了,还是整个运营效率出现了一些瓶颈等。“我们希望PA项目可以通过影响人,从而影响业务。帮助业务决策者”看到“业务问题:小到他部门人员的入离职、人员进出、和人员增长情况;中到老员工、新员工、在职员工薪资的结构性的变化;大到他负责的不同区域的人效和趋势。“通过专业的分析指
273、标和呈现模型,帮助他”想到“问题背后的原因,并提示他”悟到“一些解法:可能是人员结构的调整,可能是业务流程的优化,也可能是核心能力的建设等等。我们希望在这个过程中,逐步发挥PA的工作价值。未来哈啰PA团队还将携手北森,从业务需求出发,深化数据挖掘工作,提供更有效的数据决策力,帮助组织和业务提供前瞻性预测,深化PA价值!3、如何通过人效分析推动业务决策?数据积累:巧妇能为有“米”之炊。“米”就是数据,其实把数据积累做透、做扎实是PA建设最基本,也是最核心的关键点。这方面哈啰也是走过一些弯路的,数字化建设经历了手工、自研和选择北森全模块几个阶段,在前两个阶段,哈啰在数据积累上是有一定的缺失的。上线
274、北森系统后,其也通过发起员工信息采集的小项目,补充了一些关键数据。数据筛选:取精华,去糟粕。经验来看,企业HR数字化最开始不建议做数据筛选,需要广泛地扎实地把数据积累起来,因为不知道未来哪一类数据会被用到。把PA初步看板建设起来后,可以根据业务的反馈,再进行”取精华、去糟粕“的数据筛选动作,这样效率更高。数据分析:不是越细越好。最开始哈啰追求精益求精,希望在内容、流程、体系、维度等更方面越细越好。但和业务部门交流后,发现他们更需要的是简单、有重点、有观点的数据,更关注数据的有效性。数据呈现:既要美观,更要直观。在PA建设过程中,如果过分追求图表的美观和酷炫,反而会本末倒置。比如有些数据其实用表
275、格的形式也许比用复杂的图形更容易理解,那就没有必要硬做一些雷达图、蛛网图、双柱图等。44-45赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases哈 啰4个步骤2点经验,如何用PA赋能业务、提升人效?哈 啰4个步骤2点经验,如何用PA赋能业务、提升人效?哈啰是一家年轻且快速发展的互联网公司,人员增速非常快,HR 工作的效率提升尤为重要。其人力数字化建设,从2019年底开始规划,大致分成三阶段。第一阶段,是系统搭建和功能
276、导向,借由北森实现HR六大模块的全部上线化管理。第二阶段,是共享平台和用户导向,基于哈啰的业务场景,进行体验和流程的优化,更高效地响应流程和决策需求。第三阶段,是数据驱动和业务导向,基于三年来的数据积累,做一些数据分析预测,支撑组织和变革和业务发展。其中,People Analytics(以下简称PA)建设一直在哈啰HR的长周期规划中,从第一阶段就开始了基础的数据积累工作。当前哈啰正处于第二阶段像第三阶段迈进的过程,也就是从高效整合多维度报告,向数据的深度挖掘方向突破,致力于提供有效的数据决策力,帮助组织和业务做一些前瞻性的预测。具体到PA建设的过程,哈啰经历了从数据积累,数据筛选,数据分析,
277、再到数据呈现的四个步骤,而每一步都脚踏实走出来一些有价值的经验。基于以上4个步骤,哈啰有2点经验可以分享给大家:一是不要做”思想的巨人,行动的矮子“;二是要学会“小步快跑,迂回前行”。在PA建设中,容易在设计层面花很多的精力,追求方案的完美性。然而,其实如果能用互联网的“迭代”思维,效果可能更好。就是虽然还没有百分百的把握,但可以快速行动,先做出来,然后根据业务的反馈,不断迭代,迂回前行,逐步让PA更加贴近业务。1、PA建设的“4个步骤和2点经验”如果用一句话来总结哈啰在PA建设过程中的核心经验,哈啰人力资源总监石志凯认为是先”由简入繁“,再”由繁入简“。例如,薪酬看板是哈啰PA建设主要成果之
278、一,通过”看成本、看水平、看结构“,来帮助组织和业务关注薪酬和成本情况。最开始对员工的薪资数据进行了简单的汇总计算,在这个阶段中,数据量比较少,维度也不够细,对于业务的支撑价值有限。随着数据的积累,维度中加入年龄、司龄、职级、部门等维度,进行了多维度分析,进入了”由简入繁“的阶段,做了一个非常复杂的薪酬看板。当时HR觉得是体现了专业价值的,但业务部门的反馈却是”这么多数据,这么多图表,到底要我看哪个呢?哪些能支撑我做决策呢?“所以后来哈啰从业务视角出发,进入”由繁入简“,精准分析阶段,希望业务部门打开PA看板是可以”一目了然“的,所以删减无效图表,呈现业务最关注的关键信息,而且让业务决策者不需
279、要再点额外的翻页或是滚动鼠标,第一眼就能看到他需要的信息。在这个原则指导下,哈啰做了一些业务关注的指标,例如”新老员工按职级的平均薪资的对比“指标,反应的是薪酬部门非常关注的新老员工薪资倒挂问题。基于北森系统,实时呈现当月离职员工、当月入职员工、当月在职员工,这三个群体按不同职级的平均工资的变化趋势,帮助薪酬部门分析薪酬和人才供给情况。比如最近薪酬倒挂问题明显改善了,新员工比在职员工和离职员工薪酬成本更低,这实际上反应了当前人才市场的现实情况。2、“由简入繁”到“由繁入简”让PA更贴业务”人效“是所有企业都特别关注的指标,哈啰也在人效分析上也做了一些尝试,分为两个阶段。第一个阶段,可以理解为人
280、效指标的萃取和积累,看的是投资回报,比较关键的指标包括人均营收、人均人力成本、每元创收、每元创利等。借由波士顿矩阵模型,哈啰把财务指标和人员指标进行结合,用四象限呈现了更为直观的人效分析数据,帮助业务部门做一些思考,乃至决策。第二阶段,做了定制化的人效指标,跟哈啰的实际业务挂钩。比如单车业务、电动车业务、换电业务,哈啰就会根据不同业务分析人车比、人柜比和人台比。比如人车比,是一个前线的运维小哥,能够覆盖的单车数量是多少。有了这些数据,人力资源部通过历史的、横向的、跨地域的分析,找到业务的均值和基线,推动业务洞察和决策。例如,低于业务基线时,可以推动业务思考是人冗余了,还是当地的车的配置和投放量
281、放缓了,还是整个运营效率出现了一些瓶颈等。“我们希望PA项目可以通过影响人,从而影响业务。帮助业务决策者”看到“业务问题:小到他部门人员的入离职、人员进出、和人员增长情况;中到老员工、新员工、在职员工薪资的结构性的变化;大到他负责的不同区域的人效和趋势。“通过专业的分析指标和呈现模型,帮助他”想到“问题背后的原因,并提示他”悟到“一些解法:可能是人员结构的调整,可能是业务流程的优化,也可能是核心能力的建设等等。我们希望在这个过程中,逐步发挥PA的工作价值。未来哈啰PA团队还将携手北森,从业务需求出发,深化数据挖掘工作,提供更有效的数据决策力,帮助组织和业务提供前瞻性预测,深化PA价值!3、如何
282、通过人效分析推动业务决策?数据积累:巧妇能为有“米”之炊。“米”就是数据,其实把数据积累做透、做扎实是PA建设最基本,也是最核心的关键点。这方面哈啰也是走过一些弯路的,数字化建设经历了手工、自研和选择北森全模块几个阶段,在前两个阶段,哈啰在数据积累上是有一定的缺失的。上线北森系统后,其也通过发起员工信息采集的小项目,补充了一些关键数据。数据筛选:取精华,去糟粕。经验来看,企业HR数字化最开始不建议做数据筛选,需要广泛地扎实地把数据积累起来,因为不知道未来哪一类数据会被用到。把PA初步看板建设起来后,可以根据业务的反馈,再进行”取精华、去糟粕“的数据筛选动作,这样效率更高。数据分析:不是越细越好
283、。最开始哈啰追求精益求精,希望在内容、流程、体系、维度等更方面越细越好。但和业务部门交流后,发现他们更需要的是简单、有重点、有观点的数据,更关注数据的有效性。数据呈现:既要美观,更要直观。在PA建设过程中,如果过分追求图表的美观和酷炫,反而会本末倒置。比如有些数据其实用表格的形式也许比用复杂的图形更容易理解,那就没有必要硬做一些雷达图、蛛网图、双柱图等。44-45赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases数字
284、化工作场所。为员工提供便利的协同工具,如远程会议、远程办公等,提升员工的参与度和团队的生产力。数字化决策。通过人力资源的数字化,将数据剥离出来去做团队分析和员工分析,为人力资源的决策提供依据,这是人力资源数字化非常重要的一点。数字化HR运营。通过数字化HR运营,建立端到端的一体化HR流程,通过智能化,为员工提供比较好的体验。人才模型搭建。人力资源工作中,最重要的始终是人才,建立人才供应链和人才分析模型,为业务赋能,是我们比较看重的目标。作为中国领先的云及数字化服务商之一,神州数码坚持“云+信创”双轮驱动,以自主创新和生态体系为依托,构建起全栈云服务能力,以及覆盖网络、存储、安全、数据应用、智能
285、计算等领域的全线自有品牌产品及解决方案能力,为客户提供全生命周期的产品、方案和服务,持续赋能产业升级和数字经济发展。目前神州数码应用的数字化架构主要分为三层。最下层是基于云计算的技术架构平台;中间层是中台层,包括数据中台和业务中台,重点解决业务的数字化;最上层是前台,包括人力资源服务、财务报销服务、差旅服务等。前台层的SaaS化是本篇探讨的重点。之所以在前台做SaaS化,主要原因在于前台应用在大多数企业中存在共性,而中台的业务的共性很难提炼。前台应用SaaS化,有几个好处:一是可以提供丰富便捷的员工互联网体验;二是能快速借鉴业界的最佳实践,提升业务效率和灵活性;再则可以主动适应组织形态的演变,
286、建立开放生态,为员工提供更好的服务。而在SaaS化的过程中,神州数码目的也很明确,需要实现四个方面的目标:1、神州数码的前台SaaS化及目标 2、神州数码的人力资源数字化如何落地?为达到上述目标,神州数码建立了完整的人力资源数字化架构。左右两翼是基础架构和中台的业务,中间是人力资源架构的五层。基于这五层架构再深入,就是应用场景图,主要有:另外,在移动化方面,神州数码也有一系列举措。先是建立了员工管理云平台,这一部分主要和北森合作。在云平台,可以完成绩效、调动等一系列员工管理业务。神州数码全生命周期一体化管理,北森助力神州数码效率提升神州数码全生命周期一体化管理,北森助力神州数码效率提升46-4
287、7赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases将考勤、移动签到、公司查询、请假、学习平台,在线学习中心,绩效考核、流程审批统一布局到移动端,员工只需要一台手机就可以完成所有的人力资源业务。员工从招聘、发放offer、入职、绩效考核,到电子合同、入转调离的整个的流程全都可以在SaaS平台上实现。01|员工入口移动化02|关键场景SaaS化这一层包含组织管理,岗位管理,职级管理,社保管理、薪酬管理等。基于以上模块的
288、所有数据,对员工做可视化的分析,建立员工画像和组织画像。03|核心应用平台化04|数据分析可视化二是建立内部的活水计划。我们鼓励员工内部流动,对外招聘的职位会同步在活水计划里,员工可以在手机上查看,一键提交申请。通过SaaS平台搭建内部学习中心,还可以为员工提供丰富的视频、文档资料来学习;关于周报,神州数码也建立了比较完善的工作周报体制,把时间管理的要点落到工作周报中。员工可以在移动端填写,并同步分享给领导,员工和同事。最后是员工的积分管理和考勤。通过搭建一套完整的积分体系,可以将员工的晋升、培训、参加市场活动、销售业绩,甚至是考勤全都纳入到积分体系中去,员工可以获得积分,并用积分在线上兑换礼
289、品。除了为员工提供以上服务,在员工管理方面,针对员工全生命周期,我们还用SaaS平台搭建了一体化的管理体系。从部门产生招聘需求,到招聘职位发布,到应聘者的管理,再到候选人来参加面试,再到发放offer、入职,转正,考核,业绩回顾,再到调动、离职,员工的整个生命周期统一在SaaS平体上呈现。那么,在完成了员工全生命周期一体化管理后,神州数码的效率是否真的有所提升呢?举个例子,今年公司业务转型人员的招聘量特别大,流程数量增长也很快。与去年相比,今年的流程数量增长了74%。但在流程数量增长的情况下,处理时效反而提升了31%。这就是员工全生命周期一体化管理平台的好处。最后在整个PaaS平台开发过程中,
290、北森的团队也为神州数码提供了大力支持。在项目启动阶段,公司内部HR的数字化团队,会先针对需求做初步的方案评估。接着邀请北森PaaS团队一起做方案的设计和论证,并将方案细化到字段以及每一个逻辑点,然后由内部团队做PaaS平台的配置和开发。等开发完成后,再由北森的团队做代码的review,检查开发是否有逻辑缺陷。如果没有问题,再一起完成功能在PaaS平台的上线。这样通过两个团队的有效配合,就能快速在PaaS平台上搭建比较好的应用。经过整个员工全生命周期一体化系统的建设,我们可以很明显感觉到,SaaS平台将会是未来一个比较大的趋势。而如果没有PaaS平台作为支撑,大企业的SaaS化其实很难实现,这也
291、就是我们常说的“无PaaS,不SaaS”。3、全生命周期一体化管理北森助力神州数码效率提升 数字化工作场所。为员工提供便利的协同工具,如远程会议、远程办公等,提升员工的参与度和团队的生产力。数字化决策。通过人力资源的数字化,将数据剥离出来去做团队分析和员工分析,为人力资源的决策提供依据,这是人力资源数字化非常重要的一点。数字化HR运营。通过数字化HR运营,建立端到端的一体化HR流程,通过智能化,为员工提供比较好的体验。人才模型搭建。人力资源工作中,最重要的始终是人才,建立人才供应链和人才分析模型,为业务赋能,是我们比较看重的目标。作为中国领先的云及数字化服务商之一,神州数码坚持“云+信创”双轮
292、驱动,以自主创新和生态体系为依托,构建起全栈云服务能力,以及覆盖网络、存储、安全、数据应用、智能计算等领域的全线自有品牌产品及解决方案能力,为客户提供全生命周期的产品、方案和服务,持续赋能产业升级和数字经济发展。目前神州数码应用的数字化架构主要分为三层。最下层是基于云计算的技术架构平台;中间层是中台层,包括数据中台和业务中台,重点解决业务的数字化;最上层是前台,包括人力资源服务、财务报销服务、差旅服务等。前台层的SaaS化是本篇探讨的重点。之所以在前台做SaaS化,主要原因在于前台应用在大多数企业中存在共性,而中台的业务的共性很难提炼。前台应用SaaS化,有几个好处:一是可以提供丰富便捷的员工
293、互联网体验;二是能快速借鉴业界的最佳实践,提升业务效率和灵活性;再则可以主动适应组织形态的演变,建立开放生态,为员工提供更好的服务。而在SaaS化的过程中,神州数码目的也很明确,需要实现四个方面的目标:1、神州数码的前台SaaS化及目标 2、神州数码的人力资源数字化如何落地?为达到上述目标,神州数码建立了完整的人力资源数字化架构。左右两翼是基础架构和中台的业务,中间是人力资源架构的五层。基于这五层架构再深入,就是应用场景图,主要有:另外,在移动化方面,神州数码也有一系列举措。先是建立了员工管理云平台,这一部分主要和北森合作。在云平台,可以完成绩效、调动等一系列员工管理业务。神州数码全生命周期一
294、体化管理,北森助力神州数码效率提升神州数码全生命周期一体化管理,北森助力神州数码效率提升46-47赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases将考勤、移动签到、公司查询、请假、学习平台,在线学习中心,绩效考核、流程审批统一布局到移动端,员工只需要一台手机就可以完成所有的人力资源业务。员工从招聘、发放offer、入职、绩效考核,到电子合同、入转调离的整个的流程全都可以在SaaS平台上实现。01|员工入口移动化02
295、|关键场景SaaS化这一层包含组织管理,岗位管理,职级管理,社保管理、薪酬管理等。基于以上模块的所有数据,对员工做可视化的分析,建立员工画像和组织画像。03|核心应用平台化04|数据分析可视化二是建立内部的活水计划。我们鼓励员工内部流动,对外招聘的职位会同步在活水计划里,员工可以在手机上查看,一键提交申请。通过SaaS平台搭建内部学习中心,还可以为员工提供丰富的视频、文档资料来学习;关于周报,神州数码也建立了比较完善的工作周报体制,把时间管理的要点落到工作周报中。员工可以在移动端填写,并同步分享给领导,员工和同事。最后是员工的积分管理和考勤。通过搭建一套完整的积分体系,可以将员工的晋升、培训、
296、参加市场活动、销售业绩,甚至是考勤全都纳入到积分体系中去,员工可以获得积分,并用积分在线上兑换礼品。除了为员工提供以上服务,在员工管理方面,针对员工全生命周期,我们还用SaaS平台搭建了一体化的管理体系。从部门产生招聘需求,到招聘职位发布,到应聘者的管理,再到候选人来参加面试,再到发放offer、入职,转正,考核,业绩回顾,再到调动、离职,员工的整个生命周期统一在SaaS平体上呈现。那么,在完成了员工全生命周期一体化管理后,神州数码的效率是否真的有所提升呢?举个例子,今年公司业务转型人员的招聘量特别大,流程数量增长也很快。与去年相比,今年的流程数量增长了74%。但在流程数量增长的情况下,处理时
297、效反而提升了31%。这就是员工全生命周期一体化管理平台的好处。最后在整个PaaS平台开发过程中,北森的团队也为神州数码提供了大力支持。在项目启动阶段,公司内部HR的数字化团队,会先针对需求做初步的方案评估。接着邀请北森PaaS团队一起做方案的设计和论证,并将方案细化到字段以及每一个逻辑点,然后由内部团队做PaaS平台的配置和开发。等开发完成后,再由北森的团队做代码的review,检查开发是否有逻辑缺陷。如果没有问题,再一起完成功能在PaaS平台的上线。这样通过两个团队的有效配合,就能快速在PaaS平台上搭建比较好的应用。经过整个员工全生命周期一体化系统的建设,我们可以很明显感觉到,SaaS平台
298、将会是未来一个比较大的趋势。而如果没有PaaS平台作为支撑,大企业的SaaS化其实很难实现,这也就是我们常说的“无PaaS,不SaaS”。3、全生命周期一体化管理北森助力神州数码效率提升 规则外显于行内推的所有规则/流程等细节都清晰呈现出来,简单明了。低门槛易操作企业微信、官网、内网等方式快速入口,让员工知道如何便捷内推。积分细化设计任务式积分,游戏式积分,个性化的岗位、职级较高、紧急度高的岗位,积分加码。及时激励,进度掌控强调激励的及时性和有效性,员工内推会收到提醒,实时看到推荐进度。重要节点运营如圣诞、元旦等节日运营内推活动,烘托节日氛围,极大提升员工参与度与体验感,效果是平常的几倍。按楼
299、层定制活动对不同楼层设计定制内推活动,把内推制度推向所有员工,让内推文化更深入人心。创意文化周边通过调查搜罗员工感兴趣的周边,且部分爆款周边只有内推才有机会获得,激发员工积极性。江湖亦伯乐对离职员工也做节点性维系工作,如离职员工节点问候、内推链接和奖励宣发等。筑深度,培养内推文化。三七互娱建立了比较完备的内推制度和奖励制度,并通过线上网站、APP、工作群、线下会议室、文化墙、电视、电梯、前台等主流渠道宣发。企业内随处可见内推的元素,让内推像一串基因植入在上海品茶中,随时随地发展推荐官。造热度,内推精细运营。在激励运营设计上,三七互娱每一个参与节点都有对应激励,为提高内推覆盖度,用抽奖活动、积分
300、等方式激励员工广泛参与职位转发、简历推荐。而通过面试、成功入职的推荐,则设置更高阶的激励,如限量文化周边礼品、现金奖励等。立高度,创新雇主品牌。在三七互娱,人才推荐“伯乐”体系有专业的招聘运营同学长期运营,内推运营的同时,以创新的形式、基于裂变式传播最大范围展现雇主品牌,形成企业独有的玩法。做人才推荐玩法很重要,基于数据的运营驱动也很重要。启用北森后,招聘系统对内推渠道的节点数据进行统计分析,很多细致的数据可以持续从平台拉取,直观展现内推渠道价值。HR用过程参与数据和结果数据复盘分析,又可以反哺招聘决策的优化,例如推荐流程中哪个节点数据表现较差,做针对性运营,哪个节点数据表现较好,做更精细化的
301、跟进。在三七互娱,内推是一个人才质量比较高的招聘渠道,目前,企业正在根据内推入职的员工特性,如创新、进取、分享、尊重、学习敏锐度、人际敏感度等,刻画人才与职位画像,为后续更精准的招聘提供有效参考。三七互娱市场又冷又卷,互联网企业如何借内推玩转招聘48-49赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases三七互娱是国内优秀综合型文娱上市企业,业务涵盖游戏、在线教育、影视、音乐、艺人经纪、动漫、泛文娱媒体、VR/AR、
302、文化健康、社交、新消费等文娱领域。而Z世代作为互联网上的新生力量,除了是虚拟游戏世界的头号玩家,也是三七互娱加码引进的关键群体。玩心创造世界。三七互娱希望吸引一群聪明的人做好玩的事,为奔涌的后浪提供最优跑道,而这一文化价值观和品牌调性也天然契合Z世代的多元追求。在人才吸引与渠道运营层面,内外部推荐占据非常重要的位置,三七互娱搭建了精细化的企业推荐运营体系,基于数字化工具玩出了内推新高度。1、三七互娱内推Tips2、三步搭建内推玩法 随时随地发展推荐官 3、数字化赋能 人才推荐华丽转身 自成立以来,神策数据一直发展迅速且近几年增速明显增快,疫情的出现加速了行业数字化布局,这也给神策数据带来了机会
303、和挑战。基于此,神策数据从公司发展和市场需求出发,进行了产品定位、团队建设和业务范围的整体战略升级。为了应对战略升级,公司高度重视文化价值观和人才发展策略,这也是影响企业高速发展的重要因素。神策数据认为,公司整体的战略升级对于公司来讲是一个机遇,同时对人才发展和培养有更高的要求,需要更专业、更有能力的人来落地升级后的战略和业务。所以,神策数据在企业数字化转型航道上选择了与北森学习云合作,就企业人才发展和培养领域深度运营。01|业务割裂和数据割裂影响培训体系落地神策数据一直很重视企业人才培养和发展,在合作北森学习云之前其实也已经开始启动了数字化学习的试运营。但随着培训体系深度的落地和实践发现,脱
304、离人才管理一体化的孤岛学习系统仍然面临着一些挑战:为解决业务割裂和数据割裂问题,一体化数字学习系统势在必行。神策数据与北森达成战略合作,为员工提供更为便捷、有趣、好玩的学习入口和内容,为培训管理提供高效、智能的落地软件,为企业提供一体化人才管理和人才发展培养的创新一体化平台。未来,神策将和北森一起就一体化人才发展共同探索,促进企业培训方式创新、重塑人才发展赋能模块。02|启动一体化数字学习,提升培训效能为培养符合战略升级的企业人才,神策数据在多年成功实践的基础上不断优化培训体系,创新培育模式,针对不同群体开展了多样化的培训实践活动。为企业输出了一批又一批优秀人才,并且形成了一些典型的常态化项目
305、持续为企业培育人才。经过培训部老师们的规划和实施运营,顺利地应用北森学习云落地培训体系,面向不同人群开展了多元化培训。北森学习云上线以来,神策数据学习参与率高达97.7%,年度人均学习时长19.7小时,并且长期保持稳定高效学习。神策网络科技(北京)有限公司(下称“神策数据”)是国内专业的大数据分析和营销科技服务提供商、国家高新技术企业,为企业提供神策销售云、神策分析云、神策数据根基平台三大产品方案,通过全渠道的数据采集与全域用户ID打通,全场景多维度数据分析,全通道的精准用户触达,帮助企业实现数字化经营。伴随着疫情的出现和加剧,神策数据在发展中坚持战略升级,这给人才战略带来个巨大挑战和压力:企
306、业数字化转型进程中,独立的学习系统无法支持人才供应和组织能力发展需求和人才战略目标。为了更好的赋能业务,解决业务割裂和数据割裂问题,满足战略升级的要求,神策数据携手北森学习云搭建了一体化数字学习平台,为员工提供更为便捷、有趣、好玩的学习入口和内容。1、市场需求驱动战略升级,对人才发展提出了新的要求2、创新多样化学习形式,全面赋能人才发展 员工没有时间参加或没有兴趣参考一直是培训组织工作的难点,同时触达提醒又比较割裂;独立的数字化学习平台业务和数据割裂,不能为人才培训规划提供参考;管理人员或导师没有可监督和跟踪的入口,所能提供的支持太少;组织内的知识和管理没有共享渠道,很难驱动员工自动自发或做到
307、全员共享。神策数据学习平台助力业务赋能,员工参与率高达97.7%规则外显于行内推的所有规则/流程等细节都清晰呈现出来,简单明了。低门槛易操作企业微信、官网、内网等方式快速入口,让员工知道如何便捷内推。积分细化设计任务式积分,游戏式积分,个性化的岗位、职级较高、紧急度高的岗位,积分加码。及时激励,进度掌控强调激励的及时性和有效性,员工内推会收到提醒,实时看到推荐进度。重要节点运营如圣诞、元旦等节日运营内推活动,烘托节日氛围,极大提升员工参与度与体验感,效果是平常的几倍。按楼层定制活动对不同楼层设计定制内推活动,把内推制度推向所有员工,让内推文化更深入人心。创意文化周边通过调查搜罗员工感兴趣的周边
308、,且部分爆款周边只有内推才有机会获得,激发员工积极性。江湖亦伯乐对离职员工也做节点性维系工作,如离职员工节点问候、内推链接和奖励宣发等。筑深度,培养内推文化。三七互娱建立了比较完备的内推制度和奖励制度,并通过线上网站、APP、工作群、线下会议室、文化墙、电视、电梯、前台等主流渠道宣发。企业内随处可见内推的元素,让内推像一串基因植入在上海品茶中,随时随地发展推荐官。造热度,内推精细运营。在激励运营设计上,三七互娱每一个参与节点都有对应激励,为提高内推覆盖度,用抽奖活动、积分等方式激励员工广泛参与职位转发、简历推荐。而通过面试、成功入职的推荐,则设置更高阶的激励,如限量文化周边礼品、现金奖励等。立
309、高度,创新雇主品牌。在三七互娱,人才推荐“伯乐”体系有专业的招聘运营同学长期运营,内推运营的同时,以创新的形式、基于裂变式传播最大范围展现雇主品牌,形成企业独有的玩法。做人才推荐玩法很重要,基于数据的运营驱动也很重要。启用北森后,招聘系统对内推渠道的节点数据进行统计分析,很多细致的数据可以持续从平台拉取,直观展现内推渠道价值。HR用过程参与数据和结果数据复盘分析,又可以反哺招聘决策的优化,例如推荐流程中哪个节点数据表现较差,做针对性运营,哪个节点数据表现较好,做更精细化的跟进。在三七互娱,内推是一个人才质量比较高的招聘渠道,目前,企业正在根据内推入职的员工特性,如创新、进取、分享、尊重、学习敏
310、锐度、人际敏感度等,刻画人才与职位画像,为后续更精准的招聘提供有效参考。三七互娱市场又冷又卷,互联网企业如何借内推玩转招聘48-49赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases三七互娱是国内优秀综合型文娱上市企业,业务涵盖游戏、在线教育、影视、音乐、艺人经纪、动漫、泛文娱媒体、VR/AR、文化健康、社交、新消费等文娱领域。而Z世代作为互联网上的新生力量,除了是虚拟游戏世界的头号玩家,也是三七互娱加码引进的关键群
311、体。玩心创造世界。三七互娱希望吸引一群聪明的人做好玩的事,为奔涌的后浪提供最优跑道,而这一文化价值观和品牌调性也天然契合Z世代的多元追求。在人才吸引与渠道运营层面,内外部推荐占据非常重要的位置,三七互娱搭建了精细化的企业推荐运营体系,基于数字化工具玩出了内推新高度。1、三七互娱内推Tips2、三步搭建内推玩法 随时随地发展推荐官 3、数字化赋能 人才推荐华丽转身 自成立以来,神策数据一直发展迅速且近几年增速明显增快,疫情的出现加速了行业数字化布局,这也给神策数据带来了机会和挑战。基于此,神策数据从公司发展和市场需求出发,进行了产品定位、团队建设和业务范围的整体战略升级。为了应对战略升级,公司高
312、度重视文化价值观和人才发展策略,这也是影响企业高速发展的重要因素。神策数据认为,公司整体的战略升级对于公司来讲是一个机遇,同时对人才发展和培养有更高的要求,需要更专业、更有能力的人来落地升级后的战略和业务。所以,神策数据在企业数字化转型航道上选择了与北森学习云合作,就企业人才发展和培养领域深度运营。01|业务割裂和数据割裂影响培训体系落地神策数据一直很重视企业人才培养和发展,在合作北森学习云之前其实也已经开始启动了数字化学习的试运营。但随着培训体系深度的落地和实践发现,脱离人才管理一体化的孤岛学习系统仍然面临着一些挑战:为解决业务割裂和数据割裂问题,一体化数字学习系统势在必行。神策数据与北森达
313、成战略合作,为员工提供更为便捷、有趣、好玩的学习入口和内容,为培训管理提供高效、智能的落地软件,为企业提供一体化人才管理和人才发展培养的创新一体化平台。未来,神策将和北森一起就一体化人才发展共同探索,促进企业培训方式创新、重塑人才发展赋能模块。02|启动一体化数字学习,提升培训效能为培养符合战略升级的企业人才,神策数据在多年成功实践的基础上不断优化培训体系,创新培育模式,针对不同群体开展了多样化的培训实践活动。为企业输出了一批又一批优秀人才,并且形成了一些典型的常态化项目持续为企业培育人才。经过培训部老师们的规划和实施运营,顺利地应用北森学习云落地培训体系,面向不同人群开展了多元化培训。北森学
314、习云上线以来,神策数据学习参与率高达97.7%,年度人均学习时长19.7小时,并且长期保持稳定高效学习。神策网络科技(北京)有限公司(下称“神策数据”)是国内专业的大数据分析和营销科技服务提供商、国家高新技术企业,为企业提供神策销售云、神策分析云、神策数据根基平台三大产品方案,通过全渠道的数据采集与全域用户ID打通,全场景多维度数据分析,全通道的精准用户触达,帮助企业实现数字化经营。伴随着疫情的出现和加剧,神策数据在发展中坚持战略升级,这给人才战略带来个巨大挑战和压力:企业数字化转型进程中,独立的学习系统无法支持人才供应和组织能力发展需求和人才战略目标。为了更好的赋能业务,解决业务割裂和数据割
315、裂问题,满足战略升级的要求,神策数据携手北森学习云搭建了一体化数字学习平台,为员工提供更为便捷、有趣、好玩的学习入口和内容。1、市场需求驱动战略升级,对人才发展提出了新的要求2、创新多样化学习形式,全面赋能人才发展 员工没有时间参加或没有兴趣参考一直是培训组织工作的难点,同时触达提醒又比较割裂;独立的数字化学习平台业务和数据割裂,不能为人才培训规划提供参考;管理人员或导师没有可监督和跟踪的入口,所能提供的支持太少;组织内的知识和管理没有共享渠道,很难驱动员工自动自发或做到全员共享。神策数据学习平台助力业务赋能,员工参与率高达97.7%神策数据学习平台助力业务赋能,员工参与率高达97.7%神策数
316、据学习平台助力业务赋能,员工参与率高达97.7%50-51赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases校招新员工培训:一方面应用学习计划搭建包括公司融入篇、职业素养篇、高效工作篇和通用技能篇四大维度的内容体系,帮助新人快速融入企业、快速上岗。另一方面利用一体化平台做到学习任务自动发送,员工即时收到提醒或待办任务并可通过链接便捷参与学习,大大的提高了学习参与率和完成度,同时也减少了培训管理诸多重复的事务性工作。搭
317、建售前岗位学习地图:利用岗位学习以售前岗位为试点运营,搭建售前岗位学习地图,从方案能力、沟通能力、商机拓展、指标解读四个方面制定了清晰的培养标准和岗位发展路径,驱动售前更好的自主学习和成长。业务赋能培训:需求来源业务,培训效果助力业务,神策数据根据业务需求也开展了不同主题的面授培训,比如认证导师、认证讲师、产品培训等。北森培训项目支持面授培训全线上开班,培训报名、通知、签到、满意度评估与评价全流程线上化管理和数据自动记录和留存,大大的提高了培训组织效率。相对于常态化项目普及职场素养、提升通用能力,神策数据更重视企业学习型组织文化建设和企业经验的沉淀和传播,因为培训实施过程不难发现:典型项目只能
318、覆盖到一部分人群,而新员工(特别是校招新员工)分散到各个部门,岗位能力很难集中培养养成;企业有很大一批优秀人才但不列入管理岗位,如何保留和彰显优秀人才荣誉是现阶段关键矛盾。同时,优秀人才的经验和能力也需要得到沉淀和传播;员工岗位发展如何更好落地,经过验证通过导师承担岗位地图建设和发展效果最好。基于此,神策数据以培训内训师和导师为基础,全面推行企业知识和经验的萃取和传播。特别面向业务团队的优秀人才,公司开展了导师认证和培养项目,其目标在于建立标准化的导师认证标准和流程,把优秀人才(如组长)纳入导师赋能和导师带教任务中去,提升优秀人才带教能力的同时沉淀企业优秀经验,并助力新人快速融入和成长,打造企
319、业学习型组织。01|完善的项目设计,多元化学习加持神策数据的导师认证和培养,从项目筹备、导师认证和培养、项目收尾三个阶段设计了项目流程,每个阶段都有更加细化和完整的子流程或子项目,让整个项目更好的落地得到保障。l 项目筹备阶段:项目组首先是做好了资源搭建,包括师资资源、课程资源、培训相关组织资源。其次为让候选导师统一角色认知和观点,一方面由主管提名为主、自主报名为辅的方式让导师认识到本次项目的稀缺感,从而引起重视;另一方面,融入了训前测试和导师选拨流程营造紧张感,推动学员积极主动参与。同时,为了从上而下的重视,项目组还开展了项目启动会和开班仪式,而且是线上社群和线下开班多渠道形成良好氛围。l
320、导师认证和培养阶段:开展多元化学习覆盖6大模块,采用的学习方式多样化,且线上线下相结合,包含如系统线上学习、闯关试题、直播答疑、案例研讨、带教工作坊、在岗实践等。具体认知和学习内容包含:通过系统学习和闯关考试进行知识传递和内化覆盖多模块知识,课程包括四大模块:统一 角色认知导师角色认知,Z时代新员工管理职场95后的关系建立,辅导落地技巧 辅导策略与技术&教练技术,沟通能力提升面谈技巧、向下沟通技巧等内容;通过工作坊的方式梳理岗位关键内容和带教手册,带教手册作为辅导工具详细梳理带教内 容,为辅导落地提供工具模板;3、发力导师认证和培养,推动业务赋能通过在岗实践开展辅导落地,应用带教手册和绩效面谈
321、等工具进行岗位任务学以致用。l 项目收尾阶段:结训仪式的仪式感必不可少。当然为沉淀项目成果和宣传,导师的认证和评优、成果汇报和宣传等环节也是项目重要组成部分。02|逆向导师,新人和导师双向奔赴的奇妙设计大多数人应该对“导师制”比较熟悉,在读大学的时候,我们都会选择自己的导师,由导师指导我们的论文写作。在企业也是一样,绝大多数企业会给新员工指派骨干员工来带一带新人。但是,随着学习技术的发展,培训行业不断涌现新的技术和玩法,趣味化、场景化等等可能也只是最低要求。如果企业的管理者还在用70后的思维,指挥80后去管理95后甚至00后。那么,这个企业一定遇到了管理上的瓶颈,甚至是陷入了迷茫之中,因为之前
322、那套管理方法不好使了。为什么传统的培训方法和经典的培训手段,会越来越被嫌弃或者怀疑呢?基于此大背景下,神策数据与时俱进在导师认证和培养项目中引入了逆向导师制,逆向导师制就是刚好把传统的导师制中的角色做了互换。在逆向导师制中,导师是那些在企业里的新人,但是他们对新技术、新社会行为、新观念甚是了解和熟悉,而学徒是企业的中高层管理人员。一方面,新人还是会被指派导师,在实际工作中导师需要把公司的工作方法和工作模式按照带教手册教导给新人徒弟,帮助新人尽快熟悉新工作的岗位技能和要求,从而快速上岗。另一方面,导师也会不定期向新人了解他们的想法和追求,从新人身上学习先进技术。同时,这样的过程也促进导师、激发导
323、师们去获取更多的知识,建立足够的知识储备从而帮助自己二次成长。03|导师认证和培养,既是培养也是实战从神策数据导师认证和培养项目设计就能看出,面向导师的培养不仅仅是多方面能力提升培训,实际也是岗位实践和成果输出,特别是通过辅导还原真实应用带教手册执行的业务场景,模拟导师辅导带教学员过程的辅导沟通话术和反馈话术,真正通过练习提高导师与学员的沟通辅导能力。l 追踪、跟进:培训管理通过学习云在线学习系统可以追踪和管理导师辅导练习过程和进度,并实时记录导师和学员的双向反馈评价,还原导师辅导话术落地情况,确保受培导师能够掌握核心教练技术和辅导技能,并能把经验和要求传递给学员。l 辅导、作业:通过评分、评
324、价流程的数据,了解和掌握导师学习表现哪些方面优秀,哪些方面尚有欠缺,结合日常学习和练习,并通过课后作业和直播答疑等方式针对性补强,真正做到知识内化,以便学以致用。神策数据不断探索和实践人才培养和发展技术创新,在帮助企业推动人才培养和人才供应的路上从未停止。未来,北森学习云也会致力于跟更多优秀企业一道,帮助企业构建完善的一体化数字学习体系和数字化人才培养能力,共创产品优化持续提升企业培训效率、降低组织成本,为赋能业务发展提供更多助力。神策数据学习平台助力业务赋能,员工参与率高达97.7%神策数据学习平台助力业务赋能,员工参与率高达97.7%50-51赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资
325、源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases校招新员工培训:一方面应用学习计划搭建包括公司融入篇、职业素养篇、高效工作篇和通用技能篇四大维度的内容体系,帮助新人快速融入企业、快速上岗。另一方面利用一体化平台做到学习任务自动发送,员工即时收到提醒或待办任务并可通过链接便捷参与学习,大大的提高了学习参与率和完成度,同时也减少了培训管理诸多重复的事务性工作。搭建售前岗位学习地图:利用岗位学习以售前岗位为试点运营,搭建售前岗位学习地图,从方案能力、沟通能力、商机拓
326、展、指标解读四个方面制定了清晰的培养标准和岗位发展路径,驱动售前更好的自主学习和成长。业务赋能培训:需求来源业务,培训效果助力业务,神策数据根据业务需求也开展了不同主题的面授培训,比如认证导师、认证讲师、产品培训等。北森培训项目支持面授培训全线上开班,培训报名、通知、签到、满意度评估与评价全流程线上化管理和数据自动记录和留存,大大的提高了培训组织效率。相对于常态化项目普及职场素养、提升通用能力,神策数据更重视企业学习型组织文化建设和企业经验的沉淀和传播,因为培训实施过程不难发现:典型项目只能覆盖到一部分人群,而新员工(特别是校招新员工)分散到各个部门,岗位能力很难集中培养养成;企业有很大一批优
327、秀人才但不列入管理岗位,如何保留和彰显优秀人才荣誉是现阶段关键矛盾。同时,优秀人才的经验和能力也需要得到沉淀和传播;员工岗位发展如何更好落地,经过验证通过导师承担岗位地图建设和发展效果最好。基于此,神策数据以培训内训师和导师为基础,全面推行企业知识和经验的萃取和传播。特别面向业务团队的优秀人才,公司开展了导师认证和培养项目,其目标在于建立标准化的导师认证标准和流程,把优秀人才(如组长)纳入导师赋能和导师带教任务中去,提升优秀人才带教能力的同时沉淀企业优秀经验,并助力新人快速融入和成长,打造企业学习型组织。01|完善的项目设计,多元化学习加持神策数据的导师认证和培养,从项目筹备、导师认证和培养、
328、项目收尾三个阶段设计了项目流程,每个阶段都有更加细化和完整的子流程或子项目,让整个项目更好的落地得到保障。l 项目筹备阶段:项目组首先是做好了资源搭建,包括师资资源、课程资源、培训相关组织资源。其次为让候选导师统一角色认知和观点,一方面由主管提名为主、自主报名为辅的方式让导师认识到本次项目的稀缺感,从而引起重视;另一方面,融入了训前测试和导师选拨流程营造紧张感,推动学员积极主动参与。同时,为了从上而下的重视,项目组还开展了项目启动会和开班仪式,而且是线上社群和线下开班多渠道形成良好氛围。l 导师认证和培养阶段:开展多元化学习覆盖6大模块,采用的学习方式多样化,且线上线下相结合,包含如系统线上学
329、习、闯关试题、直播答疑、案例研讨、带教工作坊、在岗实践等。具体认知和学习内容包含:通过系统学习和闯关考试进行知识传递和内化覆盖多模块知识,课程包括四大模块:统一 角色认知导师角色认知,Z时代新员工管理职场95后的关系建立,辅导落地技巧 辅导策略与技术&教练技术,沟通能力提升面谈技巧、向下沟通技巧等内容;通过工作坊的方式梳理岗位关键内容和带教手册,带教手册作为辅导工具详细梳理带教内 容,为辅导落地提供工具模板;3、发力导师认证和培养,推动业务赋能通过在岗实践开展辅导落地,应用带教手册和绩效面谈等工具进行岗位任务学以致用。l 项目收尾阶段:结训仪式的仪式感必不可少。当然为沉淀项目成果和宣传,导师的
330、认证和评优、成果汇报和宣传等环节也是项目重要组成部分。02|逆向导师,新人和导师双向奔赴的奇妙设计大多数人应该对“导师制”比较熟悉,在读大学的时候,我们都会选择自己的导师,由导师指导我们的论文写作。在企业也是一样,绝大多数企业会给新员工指派骨干员工来带一带新人。但是,随着学习技术的发展,培训行业不断涌现新的技术和玩法,趣味化、场景化等等可能也只是最低要求。如果企业的管理者还在用70后的思维,指挥80后去管理95后甚至00后。那么,这个企业一定遇到了管理上的瓶颈,甚至是陷入了迷茫之中,因为之前那套管理方法不好使了。为什么传统的培训方法和经典的培训手段,会越来越被嫌弃或者怀疑呢?基于此大背景下,神
331、策数据与时俱进在导师认证和培养项目中引入了逆向导师制,逆向导师制就是刚好把传统的导师制中的角色做了互换。在逆向导师制中,导师是那些在企业里的新人,但是他们对新技术、新社会行为、新观念甚是了解和熟悉,而学徒是企业的中高层管理人员。一方面,新人还是会被指派导师,在实际工作中导师需要把公司的工作方法和工作模式按照带教手册教导给新人徒弟,帮助新人尽快熟悉新工作的岗位技能和要求,从而快速上岗。另一方面,导师也会不定期向新人了解他们的想法和追求,从新人身上学习先进技术。同时,这样的过程也促进导师、激发导师们去获取更多的知识,建立足够的知识储备从而帮助自己二次成长。03|导师认证和培养,既是培养也是实战从神
332、策数据导师认证和培养项目设计就能看出,面向导师的培养不仅仅是多方面能力提升培训,实际也是岗位实践和成果输出,特别是通过辅导还原真实应用带教手册执行的业务场景,模拟导师辅导带教学员过程的辅导沟通话术和反馈话术,真正通过练习提高导师与学员的沟通辅导能力。l 追踪、跟进:培训管理通过学习云在线学习系统可以追踪和管理导师辅导练习过程和进度,并实时记录导师和学员的双向反馈评价,还原导师辅导话术落地情况,确保受培导师能够掌握核心教练技术和辅导技能,并能把经验和要求传递给学员。l 辅导、作业:通过评分、评价流程的数据,了解和掌握导师学习表现哪些方面优秀,哪些方面尚有欠缺,结合日常学习和练习,并通过课后作业和
333、直播答疑等方式针对性补强,真正做到知识内化,以便学以致用。神策数据不断探索和实践人才培养和发展技术创新,在帮助企业推动人才培养和人才供应的路上从未停止。未来,北森学习云也会致力于跟更多优秀企业一道,帮助企业构建完善的一体化数字学习体系和数字化人才培养能力,共创产品优化持续提升企业培训效率、降低组织成本,为赋能业务发展提供更多助力。52-53赋能业务,降本增效|北森2023年度企业人力资源数字化转型案例合集Beisen 2023 A collection of corporate human resources digital transformation cases东风集团人力资源共享服务人才评鉴中心搭建实录/东风集团/国贸控股集团/中国移动北京分公司/陕西交控/招商局重工6东风汽车集团是我国四大汽车集团之一,属中央直管的特大型汽车企业。2018年起,东风集团坚决贯彻落实党中央、国务院决策