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1、整合运营体系交付全面解决方案2018年全球数字化运营调研数字化冠军4前言 5概述 6何为数字化冠军？ 11客户解决方案体系 16运营体系 24技术体系 34人才体系 47数字化冠军的建设蓝图 55调研方法 59目录5全球制造企业已经将数字化运营或工业4.0提上日程，但是大多数企业负责人尚未准备好迎接数字化转型带来的挑战和机遇，亦没有拥抱数字化催生的全新概念。与推动机器与流程自动化的工业3.0不同，工业4.0主要涉及价值链的全面数字化及数据集成：提供数字化产品和服务、运行联网的实体资产与虚拟资产、转变并整合所有的运营和内部活动、建立合作、优化面向客户的活动。深刻理解协同合作、高

2、层大力支持、企业战略清晰，是成功践行工业4.0不可或缺的因素。未能紧跟数字化变革脚步的企业将难以为继。然而，目前仅有极少数企业先发制人，从工业4.0中获益，我们将其称为数字化冠军。在本次2018年度研究中，对来自全球制造企业的1100多位高管进行了调研，了解他们对数字化运营及工业4.0的看法。调研旨在探索数字化冠军的影响以及超越竞争对手所凭借的实践方式。调研发现，数字化冠军擅长管理并整合客户解决方案、运营、技术和人才这四大关键体系，而每个体系又由一系列的合作伙伴、供应商、产品和服务、员工、第三方顾问、工厂、外包、技术和客户所组成。对数字化冠军而言，

3、这些生态体系蕴含着巨大的价值创造机遇。本次调研重点关注数字化冠军的特质，其中包括让他们卓尔不群的组织架构和能力，从而为您转型成为真正的数字化排头兵提供切实的建议。 Dr. Reinhard Geissbauer 德国，数字化运营影响中心全球负责人前言6概述在2018年全球数字化运营调研中，对来自26个国家的1155位制造业高管进行了访谈。我们制定了一套指数，按数字化运营成熟度（简称“数字化成熟度” ）对企业进行排名，并将企业分为四类：数字化菜鸟、数字化追随者、数字化先锋和数字化冠军。根据调研数据，我们从客户解决方案、运营、技术和人才角度评估了成为数字化冠军所需的条

4、件，为企业的数字化发展指明了方向。对高管访谈结果进行了分析，并总结出八大重要发现：1.仅有10%的全球制造企业成为数字化冠军，约三分之二的企业尚未迈上数字化之路。数字化转型早已被多数企业提上日程，但近三分之二的全球制造企业刚刚开始或尚未开展数字化转型。受访企业中仅有10%已成长为数字化冠军，他们在客户解决方案体系中建立了成熟的数字化产品和服务，采用多渠道客户互动，并将运营、技术和人才体系与客户解决方案体系无缝整合。汽车和电子品行业中的数字化冠军数量最多， 20%的汽车企业和14%的电子企业针对其市场和工厂实施了创新型解决方案。而在加工、消费品和工业制造行业中，数字化冠

5、军寥寥无几。2.亚太地区引领全球数字化浪潮。 19%的受访亚洲制造企业已经成为数字化冠军，而美洲仅有11%，在欧洲、中东和非洲地区，该数字跌至5%。7数字化冠军利用开放平台打破内外部界限，持续改善其数字化产品和服务，增强多渠道客户接触。亚洲地区涌现出一批热衷数字化技术的年轻管理人员，加之薪酬与生产成本的飙升迫使亚洲企业将主要运营流程数字化以保持竞争力，因此，亚洲企业快速推出数字化产品和服务，速度远超全球其他地区的同行。凭借数字化冠军的数量优势，亚太企业未来五年的数字化营收预计增长17%，而欧洲、中东和非洲企业的数字化营收预计增长13%。这一差距可能继续扩大，因为3

6、2%的亚洲企业计划在未来五年建立成熟的数字生态体系，而在欧洲、中东和非洲企业中该比例为15%，美洲则为24%。3.数字化冠军通过整合客户解决方案体系创造价值。数字化冠军利用开放平台打破内外部界限，持续改善其数字化产品和服务，增强多渠道客户接触。他们具有超群的客户洞察力，依据客户需求提供定制化的解决方案，通过服务、软件、数据分析和合作伙伴网络扩展带来的附加价值优化传统产品。数字化冠军的收入有一半来自数字强化型或纯数字化产品和服务，近三分之二的数字化冠军依靠其客户解决方案体系中的合作伙伴来创造客户价值。对新技术和数字生态体系的投资预计将在未来五年内实现15%的营收增长。4.

7、数字化冠军通过整合运营、技术和人才体系为客户提供具有竞争力的端到端解决方案。先进的客户解决方案体系能为客户提供完整的数字化产品和服务，并且在大多数情况下与成熟的合作伙伴网络进行合作。客户解决方案体系必须由合适的运营体系支撑，辅之以技术、人才和上海品茶。借助自身及合作伙伴的核心优势，数字化冠军将上述体系融合贯通，清晰定义客户解决方案，并根据客户需求设定运营目标，驱动技术和人才体系。通过此类融合，数字化冠军创造了“1+12”的效应，并将其转化为战略优势。四分之三以上的数字化冠军拥有卓越的客户解决方案和运营体系。85.数字化冠军大规模采用新技术，实现整条价值链的互联与

8、协作。数字化冠军采用了近三分之二的关键数字化技术，这些技术包括端到端集成供应链规划（87%的数字化冠军采用）、工业物联网（78%）、制造执行系统（75%）、协作与智能机器人（72%）以及预测性维护解决方案（70%）。数字化冠军取得成功的关键在于通观全局，携手战略合作伙伴在整个企业内部将关键技术相互连接，而不是单独实施各项技术。他们希望通过技术的实施来显著削减成本并提高效率，计划在未来五年节约16%的成本，而数字化菜鸟的这一目标则为10%。6.人工智能初露锋芒，势将改变运营决策质量。仅有9%的企业已经采用人工智能应用来改善运营决策。三分之一的数字化冠军

9、已在重要职能部门中布局人工智能，主要侧重于通过辅助智能和自主智能来实现人工作业和认知作业的自动化。大多数企业都认识到了人工智能的巨大潜力，随着企业广泛开展试验，代表性的应用案例慢慢浮现。即使在数字化冠军中，仍有52%的企业表示他们缺乏广泛实施人工智能系统的人才。许多企业对人工智能的全面铺开仍迟疑不决，怀疑其产生的数据不够成熟。整体而言，亚洲企业是人工智能领域的领头羊，其中有15%实施了重要的人工智能解决方案，而欧洲、中东和非洲企业则远远落后，仅有5%采取了上述举措。7.数字化将提升成熟市场的产量，让定制化生产更贴近终端客户市场。数字化将提高全球生产力，创造更多

10、财富。截至2030年，数字化和智能自动化预计将贡献14%的全球GDP增长，相当于今天15万亿美元的价值。随着数字化不断降低运营成本，成熟市场的企业得以减少对劳动套利的依赖，增加本土生产。反过来，对熟练工人的需求也将上涨，薪资水平也会水涨船高。随着对数字化专家、数据分析师及拥有科学、技术、工程和数学教育背景人才的需求激增，招贤纳士的新方式以及针对工业4.0的定制化培训计划将至关重要。9世界之巅10%的全球制造企业是数字化冠军亚太地区引领全球数字化浪潮数字化冠军通过整合客户解决方案体系创造价值客户解决方案体系运营体系技术体系人才体系数字化冠军大规模采用新技术，实现整条价值

11、链的互联与协作人工智能初露锋芒，势将改变运营决策质量人才是数字化转型的核心数字化冠军通过整合运营、技术和人才体系服务于客户数字化将提升成熟市场的产量，让定制化生产更贴近终端客户市场8.人才是数字化转型的核心。三分之二的企业缺乏明确的数字化愿景和战略来支持数字化转型和上海品茶变革。仅有27%的受访者表示员工具备把握数字化未来所需的资质。与2016年的调研相比，这方面的进步微乎其微。另一方面， 70%以上的数字化冠军的管理者拥有清晰的数字化愿景，在企业内部起到表率作用。数字化冠军大力投资人才发展和培训，并培养多学科团队，进行跨职能创新。信息来源：2018年全球数字化运营调研图一20

12、18年全球数字化运营调研的八大重要发现10123456把握生态体系全面整合的成果，再投资于持续扩张以迭代设计和实施打造生态体系能力设立生态体系的管控、投资和决策委员会建全生态体系理念和战略合作模式制定生态体系愿景和价值主张开展内部体系评估，探究成功之道成功蓝图通过精心规划并整合客户解决方案、运营、技术和人才这四大体系，数字化冠军建立起显著的竞争优势。向数字化冠军迈进的第一步，是根据对内部体系的评估以及对成功之道的探究，明确定义生态体系的愿景和价值主张。数字化冠军拥有一套综合的生态体系理念和战略伙伴模式，清晰阐明外部合作伙伴如何与自身体系相融合。能够保障重点业务、促进快速决策并

13、充分利用数字化投资的高效体系管控模式，是成功部署四大生态体系的关键所在。在设计和建设体系能力时，运用快速迭代的方式有助于企业迅速取得成效，并不断从中汲取经验。通过长期投资于体系的完善和拓展，数字化冠军正享受生态体系全面整合所带来的巨大价值。信息来源：2018年全球数字化运营调研图二成为数字化冠军的建设蓝图11数字化冠军凭借对客户解决方案、运营、技术和人才这四大业务生态体系的融会贯通，建立起独一无二的优势。何为数字化冠军？工业4.0正以前所未有的方式快速转变制造业，但仅有少数企业能真正地从中取得竞争优势。这些值得关注的企业即为数字化冠军，他们将数字化视为积极创新的长远目标，而非

14、仅仅将数字化视为自动化和网络化。为了更好地理解数字化冠军的愿景、组织架构、能力以及成功之道，探究了他们的共通点以及与众不同的特质。他们凭借对客户解决方案、运营、技术和人才这四大业务生态体系的融会贯通，建立起独一无二的优势。这四大业务生态体系同时也是企业最基本的业务层面，覆盖了企业活动的方方面面，是数字化价值链提升的基础（见图三）。每个生态体系都涵盖了一系列的企业内外部活动，并通过数字化的连接和实践将这些活动联系在一起。客户解决方案体系（又称业务模式和客户价值层面）：通过个性化、定制化、功能增强、物流优化、营收模式创新以及设计和应用创新，企业竭尽所能地为

15、客户或消费者提供与众不同的产品和服务。在该生态体系中，外部企业也会被整合到解决方案中，从而创造出附加价值。运营体系（又称解决方案支撑和价值链效率层面）：通过产品研发、规划、采购、生产、仓储、物流和服务等活动和流程，为客户解决方案体系提供支撑。企业运营所涉及的外部合作伙伴，包括合同制造商、物流合作伙伴和学术界，都是该生态体系的一部分。12软件和应用硬件和基础设施产品补充产品/配件性能服务平台整合财务解决方案电子商务需求信号第三方平台数据整合、分析和服务高级客户服务综合持续规划联网执行数字化研发采购4.0售后服务产品生命周期管理智能制造联网物流及配送单个解决方案提供

16、多渠道客户互动客户解决方案体系运营体系技术体系人才体系IT架构新技术接口职业发展技能人脉和技能来源思维模式和行为方式信息来源：2018年全球数字化运营调研图三四大数字化生态体系的各个层面 13在受访企业中，仅有10%可以被归为数字化冠军。技术体系：该生态体系涵盖IT架构、 IT接口以及数字技术，推动或支持其他三大生态体系的改进和突破。它涉及人工智能、 3D打印、工业物联网、传感器、增强和虚拟现实、机器人等工业4.0关键技术。人才体系：该支持体系涵盖企业能力和上海品茶，涉及技能、思维模式、行为方式、人脉和技能来源、职业发展等促进数字化转型的因素。我们发现，大多数

17、企业，包括已经认识到成为数字化冠军的重要性的企业，都缺乏促成数字化转型的愿景、战略和上海品茶。并非所有的数字化冠军都娴熟地掌握了所有的生态体系。例如，某些数字化冠军拥有成熟的数字上海品茶，某些则擅长将外部合作伙伴与产品服务研发以及市场通路战略进行无缝整合，某些在构建完全透明化、一体化的供应链方面更胜一筹。总体而言，通过加强各个生态体系的能力建设，数字化冠军脱颖而出，打造出能够紧抓数字化发展良机的组织环境，凭借能力和数字化领导力将其数字化成熟度推向前所未有的高度。在受访企业中，仅有10%可以被归为数字化冠军（见图四）。数字化冠军精通整合与规划。他们利用内外部合作

18、伙伴和平台发展生态体系，并将四大体系融为一体。他们围绕价值主张和独特能力制定清晰连贯的总体战略，并据此调整组织架构。生态体系孕育了企业的独特能力，是建立企业优势的根源。 14全球均值：43.3个百分点00708090100%10%27%42%22%数字化冠军数字化先锋数字化追随者数字化菜鸟四大生态体系的建设应统筹兼顾。例如，仅设计一套具有战略意义、与市场接轨的客户解决方案体系远远不够，如果运营体系不具备提升效率效果所必需的能力、合作伙伴关系、技术和计划，那么企业将无法实现盈利且业务模式也会失败。简言之，真正的数字化冠军能使四大生态体系统一步调，

19、与合作伙伴有效整合，并将能力转化为效益。他们处于高效创新型价值链的中心，不断优化技术，培养人才。从地区角度来看，亚洲企业在数字化进程中独占鳌头： 19%的亚洲企业已经成为数字化冠军；相比之下，美洲仅有11%，而欧洲则远远落后，仅有5%。亚洲企业在工厂自动化、员工队伍甚至IT架构网络等方面几乎从零开始，即无需升级、整合或摈弃大量复杂的历史遗留系统和设施，因此独具优势，易于建立稳健的数字化运营。此外，亚洲企业似乎更乐意尝试新型业务模式，开发创新产品和服务（见图五）。注：由于四舍五入，总数可能不等于100% 信息来源：2018年全球数字化运营调研图四不同数字化成

20、熟度企业的分布15汽车消费品电子品工业装备及工程工业制造加工20%34%6%21%14%48%38%27%20%13%22%42%23%6%26%46%22%6%26%47%21%25%32%14%数字化冠军数字化先锋数字化追随者数字化菜鸟欧洲、中东、非洲5%20%11%39%19%35%33%40%8%15%45%30%亚太美洲数字化冠军数字化先锋数字化追随者数字化菜鸟信息来源：2018年全球数字化运营调研图五各地区不同数字化成熟度企业的分布从行业角度出发，汽车和电子品行业的数字化冠军最多，分别为20%和14%。汽车企业的运营已经历数十年的优化、自动化和联网；电子制造企业一直处于外包

21、制造的前沿，需要打通和管理延伸价值链上的不同系统和合作伙伴。消费品、工业制造以及加工业明显落后（见图六）。在接下来的章节里，我们将深入分析四大生态体系，具体说明他们的运作方式以及数字化冠军的与众不同之处。信息来源：2018年全球数字化运营调研图六各行业不同数字化成熟度企业的分布16客户解决方案体系软件和应用硬件和基础设施产品补充产品/配件性能服务平台整合财务解决方案电子商务需求信号第三方平台数据整合、分析和服务高级客户服务单个解决方案提供多渠道客户互动领域专家客户和用户行业专家监管机构及利益团体IT伙伴平台伙伴销售与营销经销商数据提供商金融机构知识和服务提供商供应商生态体系剖析客

22、户解决方案体系数字化冠军通过整合个性化解决方案和多渠道客户互动，创造客户价值。他们不断完善解决方案，以直接或者通过第三方的形式加强多渠道客户接触（见图七）。凭借内外部合作伙伴网络，数字化冠军捕捉并整合所有相关需求信号，精准把握客户需求和偏好，形成全新客户洞察，并据此开发新颖的个性化产品和服务。依靠对客户的非凡认知，数字化冠军得以将客户洞察转化为令人信服的解决方案，能够通过对核心产品（模拟、增强、数字化）和补充型产品服务的独特定制化组合来创造出客户价值。此类组合通常为硬件、软件、应用程序或平台之间的整合。供应商、行业专家、知识和服务提供商、 IT合作伙伴

23、等合作伙伴网络是数字化冠军实现上述解决方案的坚实后盾。信息来源：2018年全球数字化运营调研图七客户解决方案体系一览17不论是通过销售和市场部门还是第三方渠道（平台合作伙伴、经销商或数据供应商），数字化冠军与客户在所有相关渠道中均密切互动，不断完善解决方案。此类客户互动通常横跨多条市场通路：第三方供应商平台，电商平台和应用程序，高级客户服务，数据整合、分析和服务等（见图八）。调研发现， 50%的数字化冠军部署了开放平台，提供创新和运营支持。这些开放平台能够以较低成本吸引大量企业与个人。如此一来，原本遥不可及的解决方案变得可行，能够建立起独特的技能和能力。借

24、助开放平台，合作伙伴和其他生态体系成员可以利用数字化冠军的业务模式：例如，通过按次付费的订购方式和全渠道零售（线上线下渠道混合）来销售产品。生态体系的此类外部参与者包括：产品和服务开发伙伴、数字化创新专家、供应商、 IT提供商、来自私营领域或学术界的各类补充产品提供商。成熟完善的客户解决方案体系能够以前所未有的方式打破内外部界限，为所有利益相关者创造价值。对于一些落后企业而言，要赶上数字化冠军的脚步可谓困难重重，因为数字化冠军已经在创新型应用投入了大量时间和资源，建立起先发优势。调研发现， 68%的数字化冠军采用了优化的客户体验战略，提供个性化的产品和服务；

25、63%的数字化冠军与供应商之间建立起更为复杂的价值链，步调一致地无缝对接客户与供应商产品。18通过什么样的平台实现业务模式？42%33%24%23%10%46%68%63%42%50%22%17%8%4%1%至少已经实施一个平台的企业占比：80%数字化冠军数字化菜鸟全渠道商务平台：产品和服务的多渠道销售及营销平台产品即服务平台：以按次付费的方式在平台上销售产品客户体验平台：提供高度个性化的产品或服务复杂的客户解决方案：汇集并管理合作伙伴的产品开放式平台：其他企业可以打造自己的数字化业务模式数字化菜鸟：46%数字化冠军：98%发展程度注：答案为多选；总计1155家企业信息来源：2018年全球数

26、字化运营调研图八数字化冠军所采用的业务模式平台19利丰是全球众多知名品牌和零售商背后的供应链和采购服务提供商。通过建立供应商和客户之间的数字化连接平台，并将其嵌入分析驱动的生态体系，利丰寻求建立全球供应链解决方案的新标准。过去，利丰的客户希望在成本、效率和质量等驱动因素上取得优势。如今，客户则希望在此基础上加快上市速度、加强创新、深化基于数据分析的洞察。利丰将数字化视为迎合当下零售环境的黄金机遇，其数字化供应链平台与综合生态体系利用贯穿整条价值链的所有数据和分析结果，旨在缩短并优化供应链流程。思维模式改变利丰的转型是全球数字化创新的缩影，亚洲正以全新形象活跃于全球创新舞台。利丰的一位高管认为“

27、山寨中国”已经成为“创新中国”。“毫无疑问，最富创新的供应链解决方案在中国涌现。供应链模式正在从旧经济推动转变为新经济拉动。创新遍地开花，学习和迭代随之产生。”类似的创新和思维模式也渗透到了利丰的组织架构和文化转型中。公司高层组织畅想未来的沉浸式会议，员工接触与各自职能相关的创新机会，文化变革自上而下不断推广。除了吸引数字精英，利丰更是博采众长，吸纳公司外部的最佳创意。例如，利丰定期举办“编程马拉松”，员工与外部人员在此进行头脑风暴，天马行空，为创造未来的供应链提供创新灵感。新兴技术与价值创造在对供应链所有关键方面进行数字化处理时，利丰明确侧重前期生产和设计，包括虚拟产品开发、动态成本核算以及

28、智能数字化图像库。利丰将3D设计技术与协作环境结合，使设计师和商家能随时随地开展合作，对决策速度和效率产生了直接影响。设计师能够直观看到衣服的上身效果，并与买家和商家合作进一步了解设计调整带来的影响，这些行为都能在虚拟世界中进行。数字化不仅可以减少浪费，还可以大幅缩短产品上市时间，对于紧跟时代步伐至关重要。信息来源于利丰利丰：创造未来供应链20数字化冠军通常会与外部公司建立合资或其他形式的合作关系。数字化冠军通常会与外部公司建立合资或其他形式的合作关系。知名的合作伙伴关系包括：苹果和通用电气公司就Predix （通用电气的工业物联网平台）引入iOS设备达成协议，允许工业客户编写资产

29、跟踪和维护计划杜邦与河北农哈哈农业机械集团合资开发精量播种机，精确地在每个土堆上播种一粒玉米种子迪尔公司与碳纤技术公司King Agro合作为迪尔设备制造高质量的轻量化喷雾杆谷歌与制药公司AbbVie合资研究困扰老年人的疾病通用汽车与Lyft合作制造无人驾驶汽车所有这些交易都有一个共同点：企业尝试填补短板，从而更好地为生态体系提供独特的产品或服务。在生态体系中精准定位对于企业而言至关重要。为了证明这一点，某些数字化冠军置身于客户解决方案体系的中心，所有参与者都直接与企业进行交流而不是单独交流。苹果公司十分擅长上述做法，其庞大的应用程序开发团队可以直接为iPhone和iP

30、ad开发产品和组件。迪尔公司的精密农业设备、整合技术和第三方公司的设计，帮助农民准确测量水资源、种子、农药、土壤增强产品的使用情况和性能。另外一些数字化冠军更倾向于以企业为核心来打造客户解决方案生态体系，但在成员之间进行更开放的交流和协作。例如，福特汽车在传统供应链的末端运营，其零件制造商有自己的零部件制造商，从而使福特的客户解决方案生态体系形成了需要上下游频繁合作的多层次结构。芯片制造商高通拥有自己的集中式客户解决方案体系，是福特的外部供应商，负责设计车辆之间的通信平台。 21传统的产品和服务数字增强型产品和服务纯数字化的内容、服务和解决方案数字化冠军总计数字化菜鸟

31、如今77%92%86%14%6%17%9%9%3%14%6%44%69%31%33%33%24%36%如今和五年后的收入组成？五年后福特本身也是安飞士的生态体系供应商，同时也是拼车公司Lyft无人驾驶汽车开发项目的供应商。所有这些都可以为数字化冠军带来利润，前提是生态体系的设计可以用来支持核心活动，即增加客户价值。调研发现，数字化冠军50%以上的收入来自数字化加强产品/服务或纯数字产品/服务（见图九）。约有三分之二的数字化冠军建立起能够与外部合作伙伴进行互动的客户解决方案体系，以此创造客户价值。过去，想要建立能够协调众多合作伙伴的生态体系，在技术和整合层面可能非常困难。

32、现如今，数字化冠军通过充分利用其客户解决方案体系，克服了这一障碍。注：总计1155家企业信息来源：2018年全球数字化运营调研图九数字化冠军凭借数字化产品和服务实现高收入22数字化冠军对前景非常乐观。他们预计其对新技术以及改善数字生态体系的投资在未来五年内将使收入增加15% （见图十）。数字化冠军从一体化客户解决方案体系中获得的好处有四个方面：通过提供定制的解决方案，更好地满足了所有相关渠道的客户需求，从而增加收入通过优化利用内部能力和拓展合作伙伴网络，从而提高利润率管理灵活的合作伙伴关系，给出了更大的灵活性无缝连接各项运营，以降本增效调研发现，大多数企业已经明确

33、认识到领导和管理这些强大生态体系的重要性。 51%的受访企业表示，他们相信在未来五年内将在这一层面上取得显著进展。注：总计1155家企业信息来源：2018年全球数字化运营调研图十数字化技术投入有望带来的回报数字化在五年内产生的额外收入数字化在五年内产生的额外收入，按地区30%及以上9%29%22%23%17%17%13%欧洲、中东、非洲亚太美洲2029%1019%09%平均：14.7%平均：14.7%对数字化技术的投入有望在未来五年内累计产生怎样的回报？23各地区数字化生态体系的成熟度和未来发展成熟度高8%45%29%13%51%21%4%+11+1515%24%32%9%+1715%欧洲、

34、中东、非洲亚太美洲成熟度一般成熟度低如今如今数字化生态体系的实施进展如何？五年后又会如何？五年后五年后注：数据以百分比表示，数据差异以百分点表示；总计1155家企业信息来源：2018年全球数字化运营调研图十一数字化生态体系的进展从地区角度出发， 42%的亚洲企业大力开发客户解决方案体系。美国企业紧随其后，比例为30%。但是在欧洲、中东和非洲地区，仅有17%的企业表示有兴趣（见图十一）。24生态体系剖析运营体系运营体系是数字化冠军价值链上的中枢，能支持数字化冠军为参与产品开发、生产和经销渠道等供应链环节运作的客户带来更多附加值。运营体系中的这些工作可以由供应商、合同制造商、

35、经销商、物流商和库存管理商等外部实体接管，但是他们仍然紧紧围绕数字化冠军，专注于满足后者的需求（见图十二）。信息来源：2018年全球数字化运营调研图十二运营体系一览运营体系众包开发科研机构部件供应商原材料供应商材料供应商合同生产入场物流仓库和配送中心运输和最后一公里配送客户服务服务供应商供应商研发伙伴维修中心内部生产综合持续规划联网执行数字化研发采购4.0售后服务产品生命周期管理智能制造联网物流及配送25数字化较为成熟的企业直接从客户解决方案体系中获取运营体系的设计灵感。在数字化冠军企业中，运营体系使整条价值链的协调运作和完全透明化成为可能。它可以将研发、供应链和服务过程中不同

36、职能的工作以及合作伙伴联系起来。高效能生态体系的价值尤其体现在计划和执行上，因为它可以优化节拍时间：即加快工作的步调，使其可以持续将供应链执行（包括生产和补货）和实时客户需求信号统一起来。对于研发而言，运营体系协调内部职能部门、供应商、学术机构、研究员以及采购和物流专家。对于制造而言，运营体系能够纵向连接工厂，实现工厂自动化，直接将车间与供应链和客户需求活动进行对接。要成为数字化冠军，其中一个重要因素就是运营和客户解决方案体系之间动态的关系。数字化较为成熟的企业直接从客户解决方案体系中获取运营体系的设计灵感。的调研发现，超过四分之三的数字化冠军在两项生态

37、体系中都非常成熟，超过一半的数字化冠军同是两个领域的佼佼者。这种关联性的重要程度显而易见：例如，在任何一家业务模式基于定制产品和及时发货的企业中都可以观察到这种情况的存在。为了满足此类迫切的需求，企业的供应链必须完全透明化，有强大的执行能力和灵活的生产过程。数字化冠军的产品和服务不断变化，运营体系的构成也要随之改变并不断改进：新的地区需要供应商或是工厂，仓库和零件管理需要更为灵活从而更好地实现及时生产计划，需要创新型物流合作伙伴为客户提供更多选择和便利从而在竞争中领先一步。关键在于不断地对照绩效指标和业务模式的能力要求来评估运营体系。与过去由职能部门管理价值链相关环节相

38、比，由综合规划和执行平台来管理运营体系在性质上有很大的差异。不同于以往的研发、生产、供应链管理、库存控制、销售、营销等部门各自为政，数字化冠军组建了由内外部成员构成的敏捷工作组。这些工作组为了特定的任务和项目而组建，并在项目完成后解散。工作组肩负保证运营体系服务于目标解决方案的重任，致力于解决运营和客户解决方案体系之间单方面的问题或多方面的问题。26综合规划和执行平台综合物料需求规划（供应商管理库存/寄存库存，库存可见性）生产中实时纵向综合规划，包括引入制造执行系统 E2E物流透明（最后一公里通知，E2E追踪） E2E供需规划综合持续规划，与执行相连实现的手段E2E数

39、据透明，加以利用和分析，以有效的IT架构和数据架构作为供应链的支撑与B2B和B2C生态体系整合（售点和公开数据，网上商城，官方应用，客户ERP系统整合）需求的主动感知对数字化客户、配置数据、销售数据、服务需求和外部数据的利用实时动态库存管理针对多环节供应链和仓储网络一级供应商生产二级供应商客户仓储终端用户供应需求供应客户流畅的运营体系能实现供应商、物流商、制造商和客户之间的无缝衔接（见图十三）。例如，企业能够几乎实时交换位于价值链不同阶段的产品规划信息，从而快速评估需求变化对所有参与方的影响，消除因改变生产与配送图十三端到端综合供需规划的特色信息来源：2018年全球数字化

40、运营调研27单独的解决方案，个别流程的优化内部职能部门有机整合、密切协作几乎实时的端至端整合和规划平台覆盖外部网络哪一项最能反映贵公司供应链的现状？通过数字化的方式与外部合作伙伴相连，利用综合平台开展协作30%1%7%35%12%2%4%1%18%35%33%39%26%55%37%40%18%35%18%9%数字化冠军数字化先锋数字化追随者数字化菜鸟计划而可能会遇到的各类阻碍。数字化冠军在这一点上远远领先于其他企业。超过80%的数字化冠军与合作伙伴横向整合，而平均水平仅为27% （见图十四）。注：总计1155家企业信息来源：2018年全球数字化运营调研图十四不同数字化成熟度企业的供

41、应链整合情况28数字化冠军从运营体系中获得的好处有五个方面：透明度：整个运营体系的完全透明化实时数据共享：所有价值链成员同时查看信息扩大合作：有机地发展与供应商等的合作关系，并不断深化和协同，以满足价值链解决方案的需求即时响应和灵活性：实时响应终端客户的需求变化，迅速规划和执行连通性：内外部产品生命周期管理、供应链管理以及客户信息的无缝整合，实现整条价值链从产品创新到面向客户的良好连通纵观所有受调研行业，汽车行业的供应链整合程度最高，其中18%的企业在其供应商网络中成功应用实时规划与协作。这一数据反映了汽车行业已建立成熟的供应链，在过去几十年来孜孜不倦地通

42、过精益技术提高效率、增加产量、减少浪费并回收运营资金。电子品企业在供应链整合方面也具有出色表现，因为他们与供应商建立长期的紧密合作，并频繁使用外包合同制造商以满足需求变化和较短的产品生命周期。此外，电子品行业的工厂自动化程度首屈一指，汽车行业位居第二。就地区分布而言，亚太地区的供应链整合成熟度最高。与欧洲和美洲相比，供应链整合达到先进水平的亚太企业数量高出近一倍（见图十五）。欧洲企业尤其逊色不少：大多数欧洲企业只不过达到了数字化追随者的水平，即已经整合了内部职能并且有部分密切合作，但是缺少实时的端到端整合与规划平台。在生产制造方面，亚洲企业同样独占鳌头，欧洲

43、企业则居于落后。但是，每个地区都只有不到10%的企业已经完全实现了工厂自动化或实现了生产设备互连。就地区分布而言，亚太地区的供应链整合成熟度最高。2928%31%32%26%40%30%20%14%8%18%5%欧洲、中东、非洲亚太美洲25%30%35%18%9%单独的解决方案，个别流程的优化内部职能部门有机整合、密切协作几乎实时的端至端整合和规划平台覆盖外部网络哪一项最能反映贵公司供应链的现状？通过数字化的方式与外部合作伙伴相连，利用综合平台开展协作注：总计1155家企业信息来源：2018年全球数字化运营调研图十五不同地区的供应链整合程度30只是有选择性地自动化和互联主要是在一间工厂中全

44、面覆盖内外部的工厂，实时交换数据并以此采取行动哪一项最能反映贵公司制造环节的自动化和互联程度？多间工厂无缝连接，不限于制造环节42%4%6%35%10%3%1%1%17%36%13%26%47%33%58%58%19%25%19%5%数字化冠军数字化先锋数字化追随者数字化菜鸟注：总计1155家企业信息来源：2018年全球数字化运营调研图十六不同数字化成熟度企业的生产自动化和互联情况在生产自动化和互联方面，仅有5%的受访企业已经形成了数字化工厂的未来愿景，即他们的生产运营完全自动化，内外部工厂、供应商和后勤渠道实现透明化互联（见图十六和图十七），达成信息的实时交换和处理。 19

45、%的企业处于中间阶段：运营在很大程度上实现自动化，但工厂和供应商之间缺乏紧密互联。 25%的企业为数字化追随者：除生产制造外，运营的自动化与互联程度不高。数字化菜鸟占据最大份额，高达42%：运营仅实现部分自动化与互联。即使是在数字化冠军中，也仅有33%的企业达到了最高的成熟度水平。在建立全面整合的运营体系的过程中，企业需努力攻克这一关键盲点。31博世：打通价值流在未来工厂中，人与物形成全面连通。成熟的工业4.0软件解决方案能够简化日常工作，使生产流程更加透明与高效。未来工厂是市场环境和需求迅速变化的产物。客户的要求正从大众产品转向个性化、高品质的产品。市场运行节奏加快

46、、产品生命周期缩短，因此，制造企业希望减少维护时间和维修成本，缩短停机时间以提高机器可用性。为了实现上述愿景，企业需要采用灵活变通的生产理念，即机器与环境不断交换数据。通过打通价值流并结合人类与机器的优势，制造企业能游刃有余地应对当前和未来的挑战。博世将自己视为物联网的推动者和塑造者。在工业领域中，物联网包括打通价值流，即从采购（来源）和制造过程（制造）到内外部物流（交付）。不过，人类才是实现工厂互联的关键。尽管产品组合由技术驱动，但人类的需求始终是博世探寻的核心问题。工业4.0的首要任务是简化员工的日常工作，同时优化生产设备的透明度、质量、灵活性和生产力。工业4.0是博世物联网战略不可或缺的

47、部分，也是增长空间最大的领域。博世希望通过其工业4.0解决方案实现十亿欧元的成本节约，并向不同行业的外部客户提供此类解决方案，从而在2020年时额外带来十亿欧元的收入。借助智能工业4.0解决方案和服务组合，博世互联产业（Bosch Connected Industry）旨在提供应对实际挑战的解决方案，侧重于易用性和模块化设计，支持操作人员、维护人员、生产主管和厂长的日常工作。凭借130多年的制造经验以及270多个生产基地，博世已经在其设施中尝试并测试了所有解决方案。借鉴试点项目的经验，博世进一步完善合适的解决方案，并在达到市场成熟度后向外部市场推出。博世致力于向客户提供优质产品。凭借深厚的专

48、业知识和丰富经验，博世得以在数字化过程中向客户提供最佳支持：从咨询和选择合适的解决方案，到实施和提供新工具使用指导。信息来源于博世3242%45%5%28%24%9%25%24%25%13%4%39%38%25%19%5%只是有选择性地自动化和互联主要是在一间工厂中全面覆盖内外部的工厂，实时交换数据并以此采取行动哪一项最能反映贵公司制造环节的自动化和互联程度？多间工厂无缝连接，不限于制造环节欧洲、中东、非洲亚太美洲注：总计1155家企业信息来源：2018年全球数字化运营调研图十七不同地区的生产自动化和互联情况33戴姆勒：将灵活性和透明度做到极致数字化转型贯穿了戴姆勒轿车部门的整条价值链，“

49、智能生产”是首要目标。梅赛德斯奔驰汽车部门的愿景是：实现灵活、透明和高效的智能生产。通过前瞻性和自我优化的质量保证流程来提高产品质量，完善生产流程。在全柔性工厂中，所有车辆结构和传动类型都使用相同的生产线。工厂、贸易部门和供应链交织成智能生产的数字网络，借助产品和生产的数字孪生，实时记录并评估数据，从而更有效地使用资源。数字化也支持绿色生产。员工的工作场所和工作流程得到优化，旨在最大限度地减少劳动强度。由大数据驱动的订单规划能够发现并充分满足客户需求。五大数字化关键领域：小到传感器，大到工厂和设备，实现全球全面互联从开发、生产到售后服务，建立连续性数字化流程链使用实时大数据，确保并进一步提高质量和效率工厂适应性强，能在几小时内换线生产透明 “智能供应链” ，采用无人驾驶运输系统以及无纸化工厂戴姆勒已在全

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