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DDI&2018年全球领导力展望—全球报告(66页).pdf

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1、25 项研究见解，助力人才战略 2018年全球领导力展望 Global Leadership Forecast 2018 全球报告 1 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球领导力展望针对领导力要务的洞见加上实务建议 2018年全球领导力展望是一份由DDI智睿咨询，世界大型企业联合会（The Conference Board），以及EY安永三方合作完成的调研报告。这份报告是D

2、DI自1999年开始该项调研以来的第八份报告，也是有史以来规模最大的的领导力调研项目之一。这份报告针对关键业务话题总结了数十项既实用，又经数据验证的建议。涵盖了从数字化转型，到性别、代际差异，以及当我们试图在数字时代建立有效且可持续的领导力战略时，组织愿景和文化的重要性等等。这次调研整合了来自全球2,488家参与企业的25,812名领导者和2,547名HR专业人士的数据。报告中的观点不仅丰富，而且极具多元性，能够准确反应当下全球企业所面临的商业环境。这次调研的参与者中，包含了1,000多名企业C层级高管，以及10,000多名高潜员工，分别来自于54个国家

3、和26个主要行业。完整的领导者人员统计细目请见下图。世代国家 / 区域性别高潜质领导者产业领导管理层级 25,812 位领导者 2,547 位 HR领导者 2,488 家企业组织汽车与业务部门分享有关人才缺口的问题；提供人力资源解决方案 HR角色的变化： HR的自我评价和来自领导者对HR的评价 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 43% 37% 20%

4、合作伙伴预期者反应者 22%60% 18% 合作伙伴预期者反应者 41% 48% 11% 合作伙伴预期者反应者 21%62% 17% 预期者反应者合作伙伴 2014 2017 领导者对HR的评分HR 经理人自我评分 Richard Wellins Global Leadership Forecast 2018 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 49 预期者：借用分析提前预测人才需求；深入

5、洞察并提供解决方案，确保高水平的人才供给；将人才计划与业务计划相结合每位HR专业人员都必须在每个职能角色中执行任务。然而，在过去几十年里HR更关注于其职能领域的运营模式、政策和系统，现在他们必须重点关注如何策略性的管理人才。 HR必须转型成为预期者的角色，而这目前尚未发生。事实上，如左图所示，在业务领导者看来，自 2014年以来人力资源的职能已经退化了。不到 1/5 的 HR 经理人视自己为预期者的角色，认为自己是反应者的比例也几乎相同。业务领导者较少把 HR 经理人视为预期者。无论是2014年还是2018年，认为 HR 是反应者这个角色的业务领导

6、者的人数是 HR 经理人的 2 倍。是时候做出改变了所以HR专业人员该如何改变呢？我们对能够区分人力资源职能的三个角色类别的人才实践进行了查找。我们找到数十个将预期者与合作伙伴两个角色结合在一起，而将反应者分离开来的人才实践，但我们希望将重点关注在将预期者与合作伙伴两个角色分开的人才实践上。如右图所示。战略规划与人力资源规划之间的联系往往很薄弱。事实上，仅有28%的HR受访者认为人力资源的规划与企业的战略紧密连结。纵观2018年全球领导力展望调研报告从头到尾，我们一直在强调预测分析的重要性，这正是预期者的命脉。而且这是首次企业具备了能够帮助

7、更好推进分析的技术。分析是能够使企业在改进领导力水平和提高领导力人才供给上的投资收益最大化的必备条件。 * Capelli, P. (2015, July), Why We Love to Hate HR and What HR Can Do About It, Harvard Business Review, www.hbr.org/2015/07/why-we-love-to-hate-hr-and- what-hr-can-do-about-it 从何处着手后退一步，再判断一下。人力资源的三个角色中哪一个能最好的反应HR在您企业中的职能？不要忘记征求直线经理的意见。通

8、过提高HR在如图所示的八大实践上的能力来推动HR向预期者的角色转变。确保HR充分参与企业战略规划的制定过程。为业务领导者提供提升敬业度、加强员工使命感和成长所需的支持和工具，从而提升企业整体的当责力！如何超越 + 脱颖而出培养团队更强的预测分析能力。考虑为一些受重视的业务领导者提供在人力资源职能领域内或外的轮职机会。提升 HR 专业人员的责任心。 HR 的角色是以人才的方式创造更多业务价值。这是他们必须履行的责任。部署人力资源智能技术，在提高领导力有效性的同时使HR专业人员能够将更多时间投入到对业务更有价值的任务上。预期者” 比 “合作伙伴” 做得更优

9、的八大实践将人才规划与战略规划相结合增加对每位领导者的发展投资额使用大量数据来预测分析采用多层级储备人才供给线的方法开展高潜人才项目使用实际的评鉴数据作为聘用/晋升决策的参考上人员的全球流通性外部导师的辅导项目 2.0 x 1.5x 1.7x 1.4x 1.5x 1.5x 2.0 x 1.8x 效能提高的倍数 $ 实践 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. Development Dimen

10、sions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 50 压力锅里的HR 在企业转型的赛途上远远落后工作的未来不在明天，而在当下。认识到这一点对所有在职员工都有着深远的意义。新的职业路径，演变中的组织架构和业务模型、分析和数字化变革等等，是当下每一位HR专业人员所面临的趋势。人力资源是推动转型发生的关键，人力资源的领导角色从未如此重要过。业务领导者已经深刻了解人才的重要性。在最近的一篇文章, CEO指南：通过HR来赢得竞争 *作

11、者这样总结： HR需要跳出传统观念，接受自己新的战略角色，用人才来推动价值的产生，真正做到组织战略、人才先行，而不仅是被动地回应业务的需求。虽然人力资源领导力应该处于一个令人羡慕的地位，但事实上，企业的变化比人力资源职能角色的变化发生得更快，使他们被甩在了后面，必须要迎头赶上。我们专门研究了针对人力资源领导力的两个发现。上一章节 HR的新角色：他们准备好应对挑战了吗？明确了能够提高人力资源绩效的有据可循的做法。这里，我们将重点讨论HR领导者正在经历的变化，以及他们是否已准备好应对相关的关键挑战。过去三年里， HR领导者的工作经历/挑战发生了什么变化

12、 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 16 7 25 5 4 3 3 8 28 36 51 31 39 25 27 26 28 47 48 42 44 56 71 70 71 64 25 需要做出艰难的人才投资选择跨国家/文化工作可用的预算证明人才举措对业务结果的影响需要接受新的HR技术对分析/数据技能的需求作为值得高管团队信赖的顾问打算离开所在企业自身工作的敬业度 % 降低% 不变% 增加经

13、历/挑战 Richard Wellins, Sayed Sadjady Global Leadership Forecast 2018 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 51 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 51 高压

14、下的HR 2,500名HR经理人完成了2018年全球领导力展望专门为HR设计的问卷，同时超过25,000名企业领导者回复了针对企业领导者的问卷。其中，有8%的领导者来自HR领域，这也为我们提供了另一个丰富的数据来源。问卷的一开始，我们就询问HR经理人他们的工作经历/挑战在过去三年发生了什么样的变化（见左图）。 HR经理人表示每项经历或挑战的压力都有大幅度的增加。事实上，只有对两项的压力评价相对较低，分别是打算离开所在企业和跨国家/文化工作。最值得关注的是到现在为止，数字化变革对人力资源职能所产生的影响。大约有70%的HR认为自己需要提高应用人力资

15、源技术和分析方面的技能。展现财务数字上影响的压力有所提高的HR占比为56%，执行这一项也需要敏锐的分析技能。压力增长最多的经历是作为值得高管信赖的顾问。正如我们在上一章 HR的新角色中所看到的，认识到改变的需求与真正做出改变是截然不同的。 1/4的 HR经理人考虑的多数是如何帮助企业脱离困境。然而，还有一个更积极的发现是2/3的HR经理人认为自己的敬业度提高了。右图是基于HR领导者在企业领导者版本的调查问卷上的回复而做的总结。他们被要求对不断变化商业环境（易变形、不确定性、复杂性和模糊性）的七大挑战就其准备情况做出评价。图中所示的数字代表了HR领导

16、者与其他企业领导者在非常有效的回复之间的差异。在每个业务挑战中， HR领导者都比其他领导者感到准备不足。这些回复令人担忧。工作世界正经历着相当巨大的变化，然而仅有1/5的HR领导者认为自己已经准备充分应对图中所示的前五项挑战。更糟糕的是，最大的区别在于HR领导者对在高度数字化的环境中运作和运用数据分析方面的有效性令人堪忧，尽管他们已经感受到需要这样做的压力加大了。举例来说，超过37%的全球企业领导者认为自己已经对在高度数字化的环境中运作做好了充分的准备。这并不是一个非常可观的比例，但是相较之下，全球范畴只有16%的HR领导者认为自己做好准备。考

17、虑一下这一点：数字化时代只需历史上任何大规模经济转型所需时间的1/10，就已经对我们的劳动力产生十分深远的影响。然而，那些应该负责培养企业未来领导者的HR领导者却比需要他们支持的人还要落后。 * Bafars, F., Ellsworth, D., & Gandhi, N. (2017, July), The CEO s Guide to Competing Through HR, McKinsey Quarterly. 从何处着手重点关注在业务敏锐力、前沿的分析技术和新型 HR技术方面的能力建设。在本报告的其他地方，您会发现HR领导者感受到压力的领域与其绩效欠佳的领

18、域是相对应的。我们怀疑HR领导者可能在自身学习方面投入不足，因为他们需要一直努力地满足其他职能领域的领导者日益增长的学习需求。实际上，人力资源部门应该最先考虑增加自己部门的学习资源并保持持续学习的状态。如何超越 + 脱颖而出作为领导力发展项目的拥有者， HR主要职责之一就是帮助领导者为数字化转型做好准备。然而， HR领导者却比其他职能领域的领导者准备得更不充分。发展HR人员的数字化领导力技能不仅是帮助发展其他人，也是管理HR技术即将发生重大变化的关键所在。 HR经理人经常将自己标榜为人才发展的推动者，而直线经理才是真正的用人者。 HR领导者需要掌控人

19、才的主导权，确保企业具备能够应对当下及未来业务挑战的人才。能在复杂、混乱的环境下带领团队前行 12 理解/响应客户需求19 在方向不明朗的情况下仍能做出决策 22 31 36 40 57 业务挑战 % 差异 HR领导者对比其他领导者 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 在缺乏预见性的情况下依然保持高效对快速发生的变化做出预判并迅速回应运用数据制定业务决策在高度数字化的环境中运作

20、关于核心挑战HR领导者对比其他领导者 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 52 人才数据分析力掌握人才分析数据，影响企业盈亏过去几年里HR职能部门一直在使用和掌握人才数据及分析上承担着巨大的压力。分析能力被视为能够产生更大战略影响力的主要途径，而人们对学习深度分析技术的兴趣在过去五年中业已上升了5倍。已经有数百篇相关文章写进了HR出版物，围绕这一主题举办了几十个专题研讨会，关于HR数据分析

21、的学术专业在康奈尔大学、德克萨斯农工大学和纽约大学等高校展开。有了如此鼓舞人心的激励和活力， 2014l2015 全球领导力展望调研发布之后HR部门对分析方法的掌握程度肯定有所提高吧！是吗？本次调研就分析的发展和实践对全球2,500多家企业进行了详细的调查：目前分析是怎样的状态？出现了什么新现象？人力资源和企业的前进动力是什么？人才分析实践: 成功、趋势和影响效率/反应速度相关指标内部对标行为改变相关指标预测未来的人才需求领导力发展模型规划业务影响相关指标数据可视化外部对标成功组织的百分比三年内的成功趋势与领导者后补能力的关系（圆圈越大

22、= 关系越紧密）与综合财务的关系（圆圈越大=关系越紧密） Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 24% 22% 19% 19% 18% 18% 16% 11% 6%5%5%4%5%3%2% New This Year Evan Sinar Global Leadership Forecast 2018 Development Dimensions International, Inc., The Con

23、ference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 53 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 53 令人震惊的后退现象我们将每种类型的分析在过去三年的有效性进行了比较，吃惊地发现其成功率不如预期的增长，反而下降（如左图所示）。虽然与2014年相比，企业对分析的尝试更加频繁，但是这些努力大部分似乎都失败了。对于在内部对

24、标和收集效率、反应或结果指标的传统分析类型来说，出现这样的失败率是常见的。平均计算，只有21%企业在这些传统分析上取得了成功。对于新兴的分析类型来说，例如：创建以发展为核心的领导力发展规划模型、使用假设场景来预测未来人才的需求、擅用数据可视化和表述等手段，情况可能更为惨淡。平均计算，在新兴的分析类型上取得成功的企业只有 18%。要结合实际情况看待有效性的下降，重要的是衡量这是有效性真正的后退，还是成功的提高了标准。我们的数据显示，这很可能是因为分析技术的发展速度要远快于HR对其的掌握程度。尽管成功率很低，整整有70%的HR经理人表示

25、他们的分析技能和数据驱动的决策能力有所提高。然而，这显然不足以跟上分析技术发展的步伐。最具影响力的分析实践虽然不同分析类型的成功率都很接近，但若是将其与领导力和业务成果相链接，区别就变得十分明显。通过此做法，我们可以证明哪一种分析类型是最有效的。左图表明了不同分析类型与两个关键成果之间的关系：继任梯队实力（用合格的内部候选人快速填补关键空缺职位的能力）和财务业绩表现（由增长收入、经营利润、税息折旧及摊销前利润EBITDA、股本回报共同组成的外部汇总）。每种分析类型都显示了与其中一个成果或两者有着显著联系，代表成果有内部对标、创建领导力

26、发展规划模型、擅用数据可视化/表述技巧等。平均而言，在这些分析上表现优秀的企业具有实力强大的领导者继任梯队的可能性要高6.5倍，财务表现上有3.1倍的可能性超过其他同行企业。不仅仅只是数字我们很容易误以为分析就是一些数字。其实不然，分析还能推动并例证客观性和公平性。人才分析较强的企业更可能具有性别多样化较强的领导力（尤其是高潜领导人才库），更强的内部晋升文化和更高的领导者成功率。最重要的一点: 更多类型的分析实践意味着更多样化的做法，能加强自我成长的文化。当人才分析到位了，客观的决策制定工具、系统化的流程以及无偏见的最新人才信息也会随

27、之到位。分析可以作为加速器分析能力能够加速HR经理人的晋升：在高级分析上取得成功的HR经理人具有新的晋升机会的可能性高出 6.3倍，并且在高级业务领导者中拥有较高声誉的可能性要高3.6倍。此外，分析还能加速人才实践，让优秀的人才更上一层。创建领导力发展规划模型，收集结果指标，擅长数据可视化和表述的企业比那些忽视或还在与这些实践做斗争的企业有着更高的人才投资回报率。 * van den Heuvel, S., & Bondarouk, T. (2017), The Rise (and Fall?) of HR Analytics: A Study Into the

28、Future Application, Value, Structure, and System Support, Journal of Organizational Efectiveness, 4, 157178. 从何处着手确认业务问题。分析如果不能从业务（不仅仅是 HR）问题着手，将很难执行，并且往往对利益相关者来说缺乏说服力。整理您的数据库，使它们井然有序。花时间整理你的数据基础，避免提供错误的信息或不可能的分析。在最具影响力的方法上多加努力。我们的研究发现内部对标、领导力规划、数据可视化和表述与成果之间的联系最紧密。培养擅长数据分析的员工。分析

29、是一个团队工作；培养和招聘员工时不仅要考察数据科学的能力，还要考察业务敏锐度、数据可视化呈现能力和职业道德操守。采用经过验证的方法，比如关键驱动力分析、文字分析、生存分析、决策树和场景规划等。如何超越 + 脱颖而出建立视觉化及讲故事的技巧。此为沟通数据的强大方法；比数字或文字更让人印象深刻且更具说服力。认可数据分析为变革管理。数字如果无法促成行动则毫无意义；以互动式数据观点搭配数据分析，可以建立对未来实际方法的关注。根据业务战略详细规划人才情境。成熟、高效的员工计划能够配合人才成长预估，确保人才适时适所。建立内外人际网络。寻找组织内外

30、具有分析思维的伙伴，包括组织里其他职能善用数据分析者、卓越分析中心的财务及运营专家，甚至外部擅长分析的利益团体。向HR以外的资源学习，练习分析能力截长补短，以扩大视野来解决HR的议题。 54 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球领导力展望领导力的趋势与回报研究报告中的总结表明了领导力实践分别对企业在当下和未来努力应对业务挑战所产生的强大且普遍的影响（但尚未得到全面实施

31、）。我们深入研究了20多个关于企业目标如何得以实现的调研结果。每个调研结果都包括精确且实用的来自业绩领先企业的学习建议，以及如何能倾听领导者的心声并最大化地发挥领导者潜力的建议。现在，是时候后退一步好好思考接下来的工作了：首先，将研究中出现的总体趋势视为全面一致的贯穿领导人才管理各个方面的指导原则；其次，将实践与回报之间的联系作为组建全面的领导力战略的助燃动力来进行综合考察。 2018年全球领导力展望所发现的领导力六大趋势数字化将重塑劳动力：几乎在这份研究的每个方面，我们都看到了数字化成熟度的影响。数字化领先的企业和领导者已经超越了那些技术能力较低的同行

32、/同事，而这些同行/同事可能有永远落后于人的风险. 数据的力量将远超于数字本身：我们早就预测到数据会成为人们和业务决策中越来越有价值的商品。但是我们并没有预料到数据及分析会对业务的人性方面造成如此巨大的影响：包容性、敏捷性和公平性。上海品茶至关重要:如果没有坚固的文化基石，领导力战略就不会成功。上海品茶涉及到的方面包括：清晰明确地把握住目标并使其更有活力、同事间互相指导、实验性思维、心理安全、以及充分融入性别和世代多样化的观点。靠个人力量独自学习的时代已经结束了：那些各自为政（学习）的领导者（不接受或拒绝来自同事和导师的指导，无法形成集体的共享的以

33、团队为中心的领导观），也许能在工作场所继续生存下去，但他们定不会有长远的发展。高潜领导人才库将扩展到整个企业范围：企业用广泛的视角看待领导潜力（扩大其激活并加速发展领导人才的范围），有效证明能取得更优异的财务业绩，形成更强的高层领导，以及在每个领导层级雇用更多的女性领导者。 HR的前行之路充满挑战： HR作为预期者的荣誉随着其分析成功率的降低而受到影响。并且， HR自身的数字化成熟度不够充分。如果这一情况不加以改善， HR推动数字化进程的能力将被削弱。领导力实践计分表在2,400多个企业组织中,哪些实践能为领导力绩效和财务业绩带来最大的回报？下一页的表格显

34、示了四种类别中的34项领导力实践。企业采用该实践的百分比和每个实践对研究的三个结果所产生的影响都由以下几个关键词来表明：项目质量（包括由领导者评分的评鉴项目的质量、人员发展和绩效管理项目）；继任梯队实力（未来三年内关键领导职位的后备的适任领导者）；以及企业的财务业绩（由经营利润、税息折旧及摊销前利润EBITDA、收入增长和股本回报共同组成的外部汇总）。图示没有圆圈 = 影响很小 = 影响适度 = 影响强烈 55 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EY

35、GM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球领导力展望人才管理领导力发展从领导者强项/弱项的诊断入手。将能力作为各层领导者人才管理体系的基础。人才盘点流程以公平公正著称。清晰地定义关键领导者职位成功所需具备的能力。运用从评鉴和情景模拟中获得的信息，作为制定领导者发展方案的依据。运用从评鉴和情景模拟中获得的信息，做出领导者聘用和晋升决定。将个人领导力方案、项目规划和流程与核心业务重点进行良好的整合与匹配。运用系统化流程（例如战略人才规划） ,来识别未来业务成功所需的领导者数量和质量。对企业组织内各部门的领导者能力现

36、状了如指掌。运用正式流程辨别员工能否成为全球/跨国的领导者运用正式项目来确保各个层级的领导角色转换顺利进行。为领导者提供正式的导师项目。领导力实践（按照标题进行分类并按照企业对该实践的使用频率由高到低进行排列）各个层级的绩效管理体系都能保证是公平、公开的。有关绩效管理的讨论是持续的，而不是每年只讨论一次。个人发展计划是绩效管理中的重点之一。绩效管理体系已淘汰打分评级的方法了。领导者得以实践核心技能并得到上级经理的反馈。给领导者们推荐图书或提供学习系统，让他们能够挑选所需的课程。特别为领导者们定制个性化发展，而不是笼统地被视为发展群体中的一员。领导者们定期与上级

37、经理回顾、检阅个人发展计划。将领导力发展模块定位于有计划的发展环节，而不是独立的项目。企业内有一位全职的学习体验经理（为领导者设计个性化、有吸引力、参与度高的学习项目）。为领导者设计高质、高效的发展计划。管理者必须承担领导者发展失败的后果。慎重评估高潜领导者在发展任务上的表现。高潜领导者的发展活动，主要是针对领导者的发展需求。企业识别高潜人才的项目是公平、公正的。企业从高潜人才的能力、潜力和成熟度，收集客观的评鉴数据。管理者对支持高潜领导者的发展负有责任。识别高潜人才的流程在全公司各部门都是一致的。企业专门为高潜领导者制定了专门的导师及辅导项目。高

38、潜质领导人才被告知其为重点发展对象。企业衡量及评估发展高潜领导者项目的有效性。被评定为高潜领导者的候选人，在企业内众所周知。绩效管理发展高潜领导力实践记分表 62% 61% 61% 58% 53% 50% 50% 50% 48% 36% 36% 35% 项目质量继任梯队实力业务绩效使用比例 70% 64% 50% 19% 61% 48% 48% 47% 45% 37% 35% 27% 77% 76% 73% 69% 69% 66% 59% 59% 55% 41% 56 Development Dimensions International, Inc., The Con

39、ference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球领导力展望附录: 企业信息统计细目企业特性行业汽车和运输能源和资源金融与保险医疗保健制造业医药专业服务零售业科技其他行业 8% 6% 9% 4% 18% 3% 6% 8% 10% 28% 全球市场分布个别国家 (在单个国家运营) 跨国 (跨多个国家和地区运营) 业务类别上市企业私营企业非盈利性机构国营企业员工人数 1100 101500 5011,000 1,0015,000 5,00110,000 10,00120,00

40、0 20,00150,000 50,001 or more 全年营业收入 $500万 $500万到 $2500万 $2500万到 $1亿 $1亿到 $5亿 $5亿到 $10 亿 $10 亿到 $50 亿 $50 亿或更多 33% 49% 5% 13% 54% 46% 9% 17% 11% 26% 11% 10% 7% 10% 10% 12% 14% 16% 10% 18% 20% 地域 HR 领导者非洲/中东 1% 2% 亚洲 48% 56% 澳大利亚/新西兰 4% 4% 欧洲 5% 8% 拉丁美洲 8% 14% 美国/加拿大/波多黎各 34% 16% 57 Development D

41、imensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球领导力展望管理级别基层领导者中层领导者中高层领导者最高层领导者是否参加过高潜项目是否性别男性女性出生年代千禧世代 X世代婴儿潮世代年龄 25或更小 2635 3645 4655 5660 超过60 领导者特点 HR 基准我们要求参与调研的HR从业人员，提供领导者的构成、流动率及成功几率等基本信息。以下图表展示了全球众多企业的基准中位数。竖条代表

42、HR受访者的大致回答范围(10%至90%之间)；绿点代表所有企业的平均值；黄色星星表示顶尖企业（领导力水平和继任梯队实力最高的企业）的平均反馈。 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 60 25 27 35 组织内部晋升领导者 15 95 59 62 72 内部候选人上任成功率 25 95 67 66 75 外部后选人上任成功率 15 85 53 45 56 派遣领导者成功率 0 90 40 36 50 离职率 0 30 13 板凳实力 10 80 43 38 73 高潜领导者 5 85 31 30 42 高潜领导者成功率 10 90 61

43、59 72 高潜领导者离职率 0 35 11 10 全球均值全球领先组织均值（前1/3） 5 60 29 26 31 百分比 12 12 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. Y世代/ 千禧时代领导者女性领导者 41% 31% 23% 5% 69% 31% 48% 52% 20% 62% 18% 1% 19% 37% 31% 10% 2% 58 Development Dimensions Intern

44、ational, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球领导力展望关于DDI智睿咨询我们与优秀的人才专家并肩合作，坚持不懈地识别并培养能够创造最佳绩效、留下长远风范的领导者。只有卓越的领导者才能带领企业走向璀璨的未来，我们致力于领导力的科学研究与实践已长达近五十年。我们协助客户从其新领导者到最高管定义及展现各个级别的卓越领导力。我们的承诺始终不变携手并进，共创匹配您的业务需求，直达绩效目标的解决方案。我们通过分享领导力专长实现这一承诺：领导力

45、战略 u 领导者遴选 u 领导力发展 u 继任管理关于世界大型组织联合会世界大型企业研究会(Conference Board)是一个以公益为主旨的全球性独立企业会员组织及研究机构。我们唯一的使命是：为世界顶尖企业提供必备的实务知识，帮助他们改进绩效，为社会做出更大贡献。世界大型企业研究会创立于1916年，提供客观独立的经济和行业讯息，致力于：帮助会员企业了解和应对当代最紧要的议题。我们开展调研，召集行业领袖参与大大小小、公开或内部的论坛。将广泛搜罗到的真知灼见直接应用于研究和会议议程中，确保我们的活动能准确聚焦当下最紧要议题。世界大型企业研究会围绕三大主要

46、领域企业领导力、经济和商业环境、人力资本立足企业提供独特见解，帮助行业领导者应对当下、展望未来，从而在每时每刻制定最正确的战略决策。关于安永人力资本服务安永是一家提供审计、税务、财务交易和咨询等专业服务的全球领导者。我们所提供的见解和优质服务有助于对资本市场和世界经济建立信任和信心。我们培养杰出的领导者，带领团队实现我们对所有利益相关者的承诺。为我们的员工，我们的客户和我们的社会建立一个更好的商业世界发挥重要作用。安永是指Ernst & Young Global Limited的全球企业，也可指其一家或以上的成员机构，各成员机构都是独立的法人实体。 E

47、rnst & Young Global Limited是英国一家担保有限公司，并不向客户提供服务。欲了解更多关于安永的信息，请访问。 59 Development Dimensions International, Inc., The Conference Board Inc., EYGM Limited, 2018. All rights reserved. 2018年全球领导力展望 Evan Sinar, 博士, DDI首席科学家和副总裁。负责设计研究领导力项目与业务成果之间的联系并执行分析，为人才趋势和人才实践提供行动建议，包括负责领导DDI 全球领导力展望和高

48、精度透视领导力的项目研究。他是分析、数据可视化和人力科学领域的重要影响者，经常为大型会议和出版物撰写有关这些主题的著作。其著作可见于首席学习官、培训杂志及众多其他刊物。 Evan拥有工业和企业心里学的博士学位，是工业和企业心理学协会的成员。 Richard S. Wellins,博士, 团队与领导力方面的权威专家。近期刚结束了在 DDI的35年职业生涯，曾是DDI研究和市场的全球负责人。目前，以高级研究员的身份服务于HR.com,DDI和安永。 Richard拥有美国大学的博士学位。他出版过六本著作，包括最近刚出版的领导力的精进。他在全

49、球大型会议上发表演说，发表过50多篇专题文章。其著作可见于华尔街日报、 CNBC，财富和 BBC。 Adam L. Canwell, 安永人力资本事务合伙人，安永领导力服务的全球领导者，来自澳大利亚墨尔本。有20多年为客户提供人力资本服务的经验。他与英国富时100指数（或其他同等机构）合作，为多个产品和服务行业提供过转型项目服务。 Adam拥有来自巴黎HEC商学院与牛津大学合作的变革方面的咨询与辅导理学硕士学位，以及牛津大学的政治学、哲学和经济学硕士学位。 Rebecca L. Ray, 博士, 世界大型组织联合会执行副总裁兼全球人力资本首脑。负责主持三个实践领域的调研规划及宣传工作（企业领导力，经济及行业发展，人力资本）；制定研究议程以推动世界大型组织联合会的业务规划进程；负责世界大型组织联合会的研究和敬业度工作的持续整合。 Rebecca已发表了众多文章和著作，如合著作品衡量领导力发展 (麦克劳希尔出版社)，衡量

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