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罗兰贝格：创新致胜未来中国传统商超前行之路(32页).pdf

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罗兰贝格：创新致胜未来中国传统商超前行之路(32页).pdf

1、创新致胜未来中国传统商超前行之路 2019年八月罗兰贝格陈科全球高级合伙人张新宇高级项目经理 2 目录目录 8 14 14 15 9 20 20 21 24 26 28 11 第一部分传统商超繁华落去第三部分未来趋势研判第四部分创新应对之道第二部分转型路上冷静反思传统商超拐点已现过高预期的“全渠道” 被误解的“新零售” 潜在的“生鲜陷阱” 未来下滑大势难挡多元的未来零售数字化提升精准协同带来效率提升连接以适应变化融合以实现精进重构以面向未来大势转移本质原因 3 业态定义业态定义传统商超指符合中国国家标准化委员会GB/T18106-2004中“大

2、型超市”和“超市” 定义的零售业态。社区生鲜指符合中国连锁经营协会2018社区生鲜调研报告中“面积50平方米以上，1000平方米以下，生鲜销售占比30%以上，服务社区的零售业态。” 中以实体店形式存在的“生鲜加强型社区超市”、“生鲜折扣店”和“社区菜店”。便利店指符合中国国家标准化委员会GB/T18106-2004中便利店定义的零售业态。新兴业态为区别于传统的业态，我们将最近3年兴起的，以数字化模式为驱动的融合模式定义为“新兴业态”，包括以盒马鲜生、朴朴超市为代表的多种新兴模式。为理解一致，罗兰贝格对本文中连续出现的“传统商超”、“社区生鲜”、 “便利店”、“新兴业态”做

3、出如下定义： 4 内容摘要内容摘要自上世纪90年代开始，中国零售业由分散逐步进入整合，大型超市和超市逐步出现并飞速发展，为消费者带来多品类的一站式供给，满足消费者的基础消费需求，成为快速消费品零售的主要驱动因素，大型超市和超市业态逐步蚕食传统渠道的零售份额，占据快速消费品零售市场近半数份额。近10年来，随着消费需求和技术的发展，零售环境发生重大变化，传统超市有限的品类、产品、价格、服务和交付方式不再能满足消费者需求。消费者未被满足的需求也促进了各种新业态大量涌现，消费渠道逐渐开始分化，零售渠道呈现“小型化”和“近场化”。消费品零售渠道将再次走向分散。传统大型超市和超市

4、凭借开店获取市场份额增长的“黄金时代”开始渐行渐远，业态红利时代接近尾声，增速开始下降。最近3年来，各种新兴零售渠道大量涌现，这些带着“新零售”标签的新业态，其共性特征是基于消费者数字化和商品交付模式的改变，这些模式代表了消费者对零售体验的需求，有望在大浪淘沙后形成新的主流业态并产生零售行业的全新领军企业。截止目前，这些新业态的盈利模式仍存在不确定性，但我们仍可以保持谨慎的乐观。过去数年，为了应对线上零售和新兴业态对顾客流量的侵蚀，传统商超纷纷开始主动的转型。这些转型的方向包括全渠道转型、新零售转型和生鲜转型。但这些转型并未给传统商超企业带来业务逆转，主要是这些

5、转型缺乏对人、货、场的匹配。罗兰贝格认为多元、精准和高效将是未来数年零售业的主流，为了适应这一潮流，传统商超企业进行品类、商品、服务和业态的多元化，以匹配顾客需求的变化；另一方面，传统商超需要以更精准的商品组合和营销渠道与顾客实现交互；此外，决策效率和交付效率的提升将是传统商超建立竞争优势的一个重要途径。罗兰贝格认为“创新致胜”是零售行业不变的主题。为了实现致胜未来，传统商超需要思考以下三大问题：交互：通过数字化实现与顾客在推送、搜索、购买、付款、配送和分享阶段的交互。融合：主动与“超级流量入口”进行融合，以更快捷的获得流量、技术和供应链成本降低。重构：一方面，传

6、统商超需要对存量门店进行重构，形成适应顾客新型需求的场景。另一方面，通过业态组合重构，适应分散的趋势。 5 传统商超繁华落去第一部分 6 增量向存量的竞争 2018连锁百强门店和销售变化分流仍将持续 15% 11% 140亿 397% 9% 5% 300% 社会消费品零售总额增速趋稳线上竞争新业态竞争 (盒马为例) 消费结构性变化 2010-2014 年均连锁百强平均 2014-2018 增速销售增长销售增长门店增长 2018销售额门店增长过去一年，线上线下购物消费金额比例一线城市二线城市三线城市四线城市 57% 61%63% 81% 43% 39%37% 19%

7、网购金额增加比% 线上线下 +19%+18%+18%+23% 食品饮料服装医疗健康休闲娱乐交通教育 7 传统商超拐点已现传统商超拐点已现随着整体国民经济快速发展，消费需求逐步变化。消费者开始关注便利性、购物体验以及更高的产品质量。上世纪90年代开始兴起并飞速发展的传统商超难以满足当今消费者的预期与需求。另一方面，随着更多的新兴渠道涌现，消费需求和消费场合逐渐开始分化。随着人口红利收窄和居民消费支出增长放缓，社会消费品零售总额增速将持续下降，零售市场将从“增量抢夺”转向“存量竞争”。传统商超凭借开店获取市场份额增长的“黄金时代”渐行渐远，业态红利时代接近尾声。

8、 2018年快速消费品连锁百强录得了10.6%的门店数量增长和4.6%的销售额增长。从全国消费品零售份额来看，传统商超的份额呈逐年降低趋势，快速消费品零售业态格局正在发生转换： 8 未来下滑大势难挡未来下滑大势难挡预计未来，快速消费品零售市场将受到线上零售商、“ 近场”型业态和新兴业态的持续分流，传统大型超市和超市业态的市场份额仍会进一步减少。线上持续挤压随着流量成本增加和流量红利逐步消失，线上零售商亟需不断提高ARPU值，其中重要的途径就是通过电商超市板块向日常生活品类延伸，线上超市业务通过交付速度、价格促销的轮换进行不断提升购物体验，继续挤占传统商超的份额。线上

9、零售商通过挖掘生鲜市场，进一步挤压实体门店业务。2018年线上生鲜电商的交易总额约2000亿元，水果、蔬菜、肉禽蛋和水产品等传统大型超市优势品类的线上销售呈高速增长。线上生鲜业务的发展，也将抢占原本实体门店覆盖的场景，挤压实体门店流量。除了传统电商企业外，社交电商正在优先发展低线城市，通过社交媒体渠道实现用户下沉，激活更多二三线城市甚至更下市场层级的用户资源。这些传统主流电商未普及的区域正在线上释放巨大需求。近场业态分流以谊品生鲜、生鲜传奇等典型社区生鲜店为代表的新兴业态表现出强劲的发展势头。首先，社区生鲜业态凭借更精准的选品和高生鲜占比，能够更加贴近消费者即时性的需

10、求。其次，社区生鲜目前多采用“到家+到店”双模式，能够传统业态的的覆盖面范围更广而获得更高的坪效，有望获得更好的盈利性。另一方面，借助资本推动，这些社区生鲜门店能够获得更快的扩张速度。社区生鲜有望逐步蚕食大型超市最后的堡垒，占据生鲜购买场景，在流量分流中获得优势。除类似社区生鲜的综合性业态竞争外，婴童、水果和烘焙等专业店的高速发展，也对传统大型超市造成了的分流。在专业店的竞争面前，传统大型超市面临“产品升级”和“门店体验”的双重压力而无法获得优势。 9 新兴玩家不断进入除线上分流和社区生鲜外，以盒马鲜生、朴朴超市为代表的新兴的快速消费品玩家(“新零售” 模式)潜在也正在抢

11、夺大型超市的客流，从目前来看，这些新兴玩家具备以下共性：消费者的数字化程度更高：新兴业态的业务模式从一开始就针对更年轻的人群，同时，新兴业态都会对不同程度进行APP推广，使得消费者被数字化的程度更高。从短期来看，数字化的消费者使得零售商有机会通过数据分析对选品、定价、促销和交互获得竞争优势。长期来看，消费者数字化程度更高，也对零售商的选址、服务性品类扩张、场景延伸带来便利。从而增加新兴玩家的盈利能力。顾客交互更紧密：数字化的顾客也带来顾客交互的便利性，新兴业态能够通过多种流量入口接触顾客，通过更多的渠道获取顾客资源。同时，新兴业态也能够通过与顾客建立更紧密推送，解决

12、了高效实时信息送达的问题。数字化也带来了社交化分享的便利，这都为新兴玩家带来更高的顾客粘性。消费场景更丰富：新兴玩家以新品类、新服务、新体验和新交付模式为特色，打造更丰富多元的消费场景，一方面增加对客流到店的吸引力，一方面充分利用顾客的碎片化时间。交付方式更快捷：传统超市需顾客自行到店提取货品不同，新兴玩家普遍应用“到家”模式，确保订单能够在1小时内交付，交付方式更为快捷。 2019年5月份，成立3年多的盒马鲜生凭借140亿销售额第一次被收录入2018中国连锁百强。以盒马为代表的新业态的零售门店以快捷的交付方式扩大了实体门店的覆盖范围，颠覆了传统线下各业态的竞争格局

13、。除类似盒马开始全面布局的大型新业态外，依赖于前置仓的新兴业态，如朴朴、叮咚买菜等主打生鲜的“买菜平台”也在分流走传统超市的客源。虽然这些新业态的盈利模式仍有待于验证，但这些新进入者对传统超市做为 “壁垒”的生鲜品类将产生重大影响。随着时代的变迁，消费者及其需求也正在发生改变，对大型超市的产品需求、购物需求、购物路径与购物场所都产生了巨大的影响。 “人”：消费者在变化主力消费人群在变：80后和90后的消费占比已经占到消费量的50%，且消费增速强劲。这些人群的消费特性需求正在发生变化，对于品质、多元和丰富的追求成为核心方向，不再满足基础的产品供给，而是更加在意产品和体

14、验的附加价值。消费结构在变：随着收入上升和技术进步，中国的整体消费结构都在从基础消费向服务型消费转移，食品饮料和服装的支出在消费者整体支出的比例将逐步降低，而医疗与健康、教育和休闲娱乐方面的消费支出比例将继续提升。 “场”：购物的地点在变化消费场景在变：购物的地点正在发生从“场地”到“ 场景”的重大变化。传统商圈正在从单一的一站式购物功能向配备购物、餐饮、娱乐、社交场景空间的休闲购物体验转变。而传统大型超市尚未在这些方面提供相应的产品满足顾客需求，多数仍然只能提供一个普通的购买平台，而非场景化、互动式的体验式购物。场地重心在变：在高层级城市，伴随人口的持续流入以及传统

15、城市中心住宅物业的饱和，传统商圈外的大型社区正在形成，为社区商圈兴起提供了物业条件。而在低层级城市，城市由单核向多核发展的同时，社区店和专业店也正在兴起，日常采买、休闲购物场景逐步在社区中得到匹配和满足。消费路径在变：随着多年来移动互联终端和基础设施的普及，中国消费者正在走向“全民移动互联”时代，被全面互联网化的消费者正在改变其消费行为与路径，开始更多地受到内容和朋友推荐的影响而进行主动搜索和下单，不再需要到达超市门店进行购买，传统超市单一的购物路径不再能满足消费者的需求。场地的无界化：电商公司、新业态和到家服务形成大势转移的本质原因 10 的“24-30”切割线 (2

16、4小时交付，30分钟交付)，已经对城市消费者的消费心智与零售商的选址原则产生极大影响，并进一步推动零售的“近场化”。货：购物的品类在发生变化超市传统不可替代的品类在减少：电商正在逐步渗透到实体超市的不同品类中。随着品类渗透率逐步提高，电商在货物供给能力上逐步持平和超过传统超市，传统超市的份额将逐步被挤压。另一方面，新的需求未获得满足：从不同消费升级诉求差异看，不同消费阶层的消费升级诉求存在显著差异仅从物质需求的角度来看，受各收入层级的变化影响，消费正在呈差异化和品质化发展。传统商超提供的大众化产品难以满足不同层级的消费需求。部分零售商通过多品牌战略，开设“精品超市”服

17、务富裕人群和高净值人群，但大传统超市并未进行相应的商品调整。电影电视剧短视频社交媒体内容朋友讨论推荐电商搜索查看点评网络提问便利需求日常补货引发兴趣产生购买产生购买产生购买大型促销产生购买生成内容传统消费者购买旅程新兴消费者购买旅程规律性需求新零售渠道购买社交传播和评价电商下单 “到家” 交付门店自提网络搜索热门内容超市和大型超市传统便利店传统社区生鲜传统广告购买自运到家 11 VS 转型路上冷静反思第二部分 12 过高预期的“全渠道” 被误解的“新零售” 潜在的“生鲜陷阱” 流量垄断决定了传统商超

18、“全渠道”的困难以市场份额计 % 低客流现实是原因在于交付体验差投入高产出低盈利性差看不到未来盈利可能性供应链不匹配场景选择偏差先天流量不足运营能力不足以月活人数计亿电商 50.2%54.5% 10.3% 3.60 2.42 9.60 8.50 3.05 3.14 24.5% 39.8% 74.7% 11.0% 19.9% 5.4% 5.7% 4.0% 天猫支付宝百度 QQ 优酷土豆爱奇艺腾讯视频微信微博搜狗神马财付通京东苏宁其他其他其他支付搜索社交媒体视频流腾讯系阿里系？分散农户经纪人独立农场海外农场农产品协会合作社产地批

19、发商出口商进口商集散地（销地）批发商二级批发商零售商加工/分销商零售商自营收购/加工点供应链能力是“生鲜”的本质 13 过高预期的 “全渠道” 被误解的 “新零售” 部分实体零售企业尝试通过业务的“全渠道”化增加流量，挽留顾客。例如，通过自建PC端和移动端商城、小程序和微信商城，打通线上线下商品和会员系统，通过全渠道的交付体验适应顾客的消费习惯。而经过现实的案例验证，由于品类和商品限制，以及交付体验也不尽人意，这些尝试多数只是自身流量的再分配，难以带来明显的客流增量。部分零售商试图通过外部数据合作，提升顾客洞察能力，并以此指导经营。但是，这种尝试鲜有成功案例

20、，究其原因，首先，数据并未真正打通，多数传统零售商仍只能获取内部封闭的顾客数据，这些数据只能进行历史消费行为分析，无法形成有效的预测并指导未来业务；其次，仍然存在分析能力的限制，信息化给零售商带来大量的数据，而零售商缺乏将这些数据整合、分析、得出结论并进行商业应用的能力。部分实体零售商试图通过“新零售”吸引新的流量，试图通过“门店装修升级”、“自建APP引流”、“门店餐饮化”、“传送带和到家服务”、“电子价签”、“扫码购”和“自助收银和刷脸支付”进行所谓的“新零售”尝试，但我们观察到大量的“新零售” 尝试缺乏系统性的规划，投入的实际收效甚微，最终导致运营成本提高，却未带来营收收益

21、。上述的技术和手段的应用，只是所谓“新零售”业态的外在表现。这些自建的新零售模式，往往受制于四大因素而产生经营困难：先天流量不足：国内市场大部分的线上流量已经被互联网巨头所垄断，实体零售商如果无法接入流量入口获得线上流量，仅通过门店自然推广和自有线上渠道推广难以获得新增的客流。无法获取新流量的“新零售”模式，本质上只是原有客流的再分配。场景选择偏差：为了达到新零售“形似”，部分零售商不顾门店所在商圈和城市层级的需求，打造无效的“堂食”、“大海鲜”、“分拣”场景，造成部分投入利用率低。过往数年，大型超市试图缓解流量分流带来的影响，但这些方法很多并未达到预期的效果。 1

22、4 供应链不匹配：零售商缺乏与“线上”和年轻顾客匹配的商品规划能力和供应链，无法和线上渠道进行竞争。运营能力不足：门店对新品类的运营能力和后端线上运营能力不足，无法有效提升顾客粘性。受上述四项条件限制，新改造的门店盈利能力不足，管理层无法接受短期的亏损，使得传统大型超市在进行“ 新零售”尝试时难以成功。部分零售企业希望通过学习生鲜的经营，增加生鲜经营潜在的“生鲜陷阱” 面积，以生鲜吸引和保留客流，并带动非生鲜品类的销售。这需要建立更强的能力，而能力不足则会让其陷入潜在的“生鲜陷阱”。以生鲜为经营特色的大型连锁企业，其业务模式与传统卖场之间存在明显的差别：供应链模式的差异

23、：部分生鲜特色经营企业已经实现了生鲜基地采购、批发市场采购、体系内生鲜加工中心和供应商配送的多级生鲜供应模式，助其获得更快、更优质的供应链运输，保证生鲜产品的充足货源、可靠品质和优势价格。运营能力的差异：领先企业通过营运流程和营运标准的可视化，将运营能力变成企业的核心竞争力，而这些运营能力使其有能力完成要求更高的生鲜品类的运作。传统零售企业如果直接扩大生鲜经营面积，却无法在供应链模式和生鲜运营能力上获得突破，这对提升经营利润的帮助比较有限。 15 阿里充分导流，解决先天流量不足选择恰当场景，营造所需客流消费者能够直接在淘宝下单购买盒马鲜生的商品，在淘宝APP上搜索

24、盒马或通过淘鲜达下单，订单采用独立的支付系统，淘宝只起到单纯的流量入口功能。大牌老牌入驻盒马鲜生餐饮业态单店占比逾50%，不仅是自营海鲜工坊，同时还与200多个知名餐饮品牌合作，实现品牌入驻。以档口取代大店，实现大牌小店、老牌新店，提升坪效的同时也在完成餐饮的零售新业态改造。新餐饮融合档口不再只出产成品，加工的半成品也成为线上线下销售品类，不仅是就餐场所，还是实现与联营商的“门店进货”的中央厨房。通过盒马APP，提供线上渠道，实现线上线下的真正融合。新零售的成功要素- 盒马为例 16 购物者工作地距离(%) 5千米 Total上海盒马深圳超级物种北京 7F

25、resh 北京苏鲜生 3千米-5千米 1千米-3千米 ngo华润万家便利超市华润万家超市 Ole 传统商超 2018 销售占比 -2.8% +0.3% +1.9% +0.5% +4.8% +0.8% -5.7% 28 品类的重构：线下企业需要不断找到顾客全新的品类需求，整合到传统门店。 21% 18% 17% 49% 51% 日用百货烘焙甜点海鲜水产休闲食品水果蔬菜水果蔬菜 90后70后休闲食品日用百货烘焙甜点海鲜水产 43% 43%61% 61% 18% 20% 22% 18% 26% 10% 29 商品的重构：一方面，实体零售商需要关注“即时性”品类，适当放弃部分传统

26、品类以实现坪效最大化。另一方面，零售商需要对商品进行调整，根据顾客需求调整“贵价产品”占比。分品类分价格段销售份额变化 | 小型渠道 | 全国酸奶非贵价品销售额变化 +3%+19% -2%+17% +5%+13% +1%+11% +5%+7% +1%+9% +6%+6% -2%+4% +3%+13% 贵价品销售额变化液态奶碳酸饮料包装水即饮茶功能性饮料果汁方便面干脆小食非中高价中高价 28% 21% 21% 17% 22% 37% 44% 14% 29% 30 关于我们罗兰贝格管理咨询公司于1967年成立，是唯一一家源于欧洲的全球顶尖咨询公司。我们在全球35

27、个国家设有52家分支机构，拥有2400多名员工，并在国际各大主要市场成功运作，是一家由230 名合伙人共有的独立咨询机构。以简驭繁过去50年中，罗兰贝格携手全球客户成功把握变革：展望未来50年，我们致力于支持更多客户再攀新高。通过提供灵活高效、先人一步的战略咨询，罗兰贝格将以简驭繁，助客户实现基业长青。感谢所有相关人员的贡献。任俊伦罗兰贝格零售与消费品行业资深行业顾问高平罗兰贝格零售与消费品行业资深行业顾问张悦罗兰贝格零售与消费品行业咨询顾问尼尔森中国为本文提供数据信息 31 32 出版方罗兰贝格亚太总部地址：中国上海市南京西路1515号静安嘉里中心办公楼一座23楼，200040 +86 21 5298-6677

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