1、Strategizing for the Future:Winning with Talent智能制造人才发展趋势报告Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.智谋未来 人才致胜 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.1蓄势新风，勇迈变革之路制造业作为国民经济的核心组成部分，是衡量国家综合竞争力的重要标志。随着全球化进程的持续演进，中国制造业在国际舞台上日益崭露头角，长期稳居全球制造业之领先地位。然而，这一光

2、辉背后，我们也必须直面大而不强、全而不精的现实隐患。随着新一轮科技革命和产业变革深入与助推，全球产业链供应链面临重构，国际竞争更趋激烈，中国制造业必须高举高质量、高端化、智能化、绿色化的旗帜，积极响应一带一路倡议，在新一轮全球格局重塑中，勇敢迈向变革之路。在制造业转型变革之路中，几个领域的迅猛发展尤为引人注目。它们的兴起和发展将为中国制造业带来新的增长动力，同时也带来前所未有的挑战与机遇：能源危机和气候变化等问题日益凸显，新能源与新能源车行业迅速崛起，成为引领未来发展的关键领域。半导体作为现代信息技术产业的核心，赋予了智能设备感知、计算和通信的能力，成为智能制造的的重要基石。全球化、一带一路倡

3、议为全球合作提供广阔平台，也为新能源、新能源车和半导体产业开拓了广阔的发展空间，促进了新的产品标准的确立，为中国制造业在新一轮竞争中抢占先机创造了有利条件。在全球产业结构调整和数字化转型的背景下，传统制造业面临着转型升级的挑战与机遇。无论是新能源与新能源车行业在海外市场的拓展，还是半导体行业在技术上的攻坚克难，抑或是中国制造业整体的转型升级，背后都离不开人才这一核心要素。本报告将以当前行业现状为出发点，深入剖析全球制造业发展的主要趋势，并探讨这些趋势对中国制造业的影响及应对策略。在此基础上，我们将重点关注中国制造业转型升级的四大关键领域：新能源、新能源车、半导体以及传统制造业，从行业挑战到人才

4、现状进行全面的探讨。最后，结合行业所面临的挑战，提出针对性的人才培养和留用建议，并通过提供相关案例作为参考。期待通过本报告的发布，为推动中国制造业的转型升级注入新的动力、为提升国家制造业竞争力贡献我们的洞察与力量，同时为产业链上的企业提供有价值的参考建议。让我们携手共进，共同书写中国制造业发展的新篇章。Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.23目录Contents中国制造业趋势展望制造

5、业是大国脊梁，是综合国力的标志，科技创新的主战场，也是立国之本、兴国之器、强国之基。中国制造业总体规模占全球1/3，已连续14年保持全球第一，形成了世界规模最大、门类最齐全、体系最完整、国际竞争力较强的发展优势。但大而不强、全而不精问题仍然突出，产业实现高质量发展，向高端化、智能化、绿色化转型势在必行。与此同时，由于地缘政治与国际贸易挑战，走出去、向外布局以扩充市场份额、降低地缘政治带来的风险是大势所趋。展望2024年，整个中国制造业在历经千帆，并经历了经济与全球环境的摇摆后，未来的发展之路正变得越来越清晰。DDI总结出制造业的四大趋势，这四种趋势无不体现出制造业在矛盾与摇摆中闪转腾挪，不断探

6、索前路。逆全球化大背景下的全球化新模式在过去的两三年里，出海成为了诸多制造企业的战略关键词。双循环发展格局，一带一路、区域全面伙伴关系协定等政策支持，鼓励中国企业借助自身优势，开展高附加值，高水平的海外拓展。2023 年，中国汽车出口 491 万辆，同比增长 57.9%，首次跃居全球第一。兼具技术先发优势和生产成本优势的新能源汽车是中国企业的出海先驱，也是借助国内更早熟的市场环境，培育结构性技术优势，继而出海开拓的一个范本。至此，中国制造业开始初步揭开逆全球化大背景下的全球化新模式。逆全球化大背景下的全球化新模式，不仅包含面向海外市场的销售，也需要中国制造业构建全球制造基地，实现本地化或区域化

7、的生产、研发与供应链体系，从而缩短供应链，规避国际贸易壁垒和政治风险，提高海外经营的灵活性和效率。AI和数字化赋能的价值创造型降本增效每当全球经济衰退或放缓的时代，降本增效始终是伴随着经营压力而来的商业主旋律。然而一边是开源与创新的紧迫性，一边又是降本与削减的重压。近年来，不少企业都在这两项步调不那么兼容的举措下步履维艰。然而随着数字化转型进程的持续深入，数字化正在组织的生产、采购、营销等多个环节提供了富有创新性趋势1趋势2027323740465358626772768085序言蓄势新风，勇迈变革之路趋势展望中国制造业趋势展望与关键人才课题传统制造业从量到质，升级转型之

8、路精准识才，走向全球A大型国有汽车零部件制造企业高潜选拔案例精准高效，搭建后备梯队 B大型国有能源装备制造集团高潜选拔与培养案例蓄势蝶变，打造一体化干部孵化器C智能制造企业领导力体系搭建案例学用一体，打造面向未来的学习型组织D高新技术工业制造企业中高层后备干部三年培养案例新能源行业行业升级转型，如何卷中求胜上下同心，其利断金E能源企业高潜新经理关键岗发展案例人才发展与业务同频，打造质量兼具的动态体系F快速发展光伏企业人才体系建设案例训战结合，搭建面向未来领导者后备力量G新能源企业中高管继任梯队学习旅程项目案例定对达一体，从上到下全面升级人才管理体系H新能源企业中高层建测盘达案例新能源汽车行业行

9、业角逐白热化，如何实现重塑与新生数字化创新培养，助力新经理成功转型I大型合资汽车集团基层领导者培养案例加强组织能力建设，抢抓行业发展机遇J新势力造车企业腰部力量发展案例半导体行业温和复苏下的机遇与挑战拉齐管理认知，激活组织动能K企业腰腿部力量发展案例立足战略，锁定发展重点、盘活组织人才、提升组织能力L半导体厂商一体化人才能力建设案例前瞻战略布局，打造一线芯经理M企业战略探索、夯实腰腿部力量案例Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights Development Dimensions International,Inc.,20

10、24.All rights reserved.45趋势与展望|组织永续：人才管理启示录的降本增效方案，并以此来替代单纯的成本削减。我们也观察到越来越多的制造企业开始努力借助生成式 AI 和数字化赋能，走出一条价值创造型降本增效的新路径。根据 IDC 最新发布的IDC FutureScape:全球制造业 2024 预测中国启示，到2025 年，45%的中国头部制造商将 IT 系统与生成式 AI 集成，从而将效率提高 5%。到 2028 年，30%的中国头部制造商将使用整合了主要供应商和客户数字孪生能力的供应链编排工具，将供应链响应速度提高 20%。客户侧低碳需求觉醒，减碳商业土壤日渐成熟相较于过

11、去市场主要聚焦于产品和成本评估，现今的全球客户对供应链的 ESG 审核日益严格，对碳减排的要求不断提升。因而低碳与减碳开始正式加入到商业决策之中，并成为重要决策标准和竞争优势。与此同时，伴随全国全行业双碳目标落实，越来越多的龙头企业开始通过降碳提升品牌价值。根据国际能源署预测，中国可再生能源发电量在 2027 年可能会超过煤电，成为最大的电力来源。在过去的 12 年中，光伏产业发展得到快速发展，光伏发电成本下降 90%，储能成本下降 85%。中国新能源进入 平价时代，也从供给侧为企业的永续发展战略提供可行性，让低碳、减碳的商业土壤日渐成熟。产业结构调整再提速，扮演中国制造变革加速器发改委会同相

12、关部门，于 2024 年初修订发布了 产业结构调整指导目录（2024 年本）。通过鼓励、限制和淘汰产业目录，推动制造业向高端化、智能化、绿色化发展。持续增强制造业核心竞争力，推动质量提升和品牌建设，不断引领产业向中高端跃升。确立以智能制造为主攻方向，推动产业技术变革和优化升级，加快推广应用智能制造新技术，推动制造业产业模式转变。鼓励绿色技术创新和绿色环保产业发展，推进重点领域节能降碳和绿色转型。遏制高耗能、高排放、低水平项目盲目发展。可以预见，在 产业结构调整指导目录 指引下，中国制造业的结构调整将会进一步提速。而这种产业结构调整既影响着制造业各个细分行业的兴衰与发展，也将加快整个中国制造业，

13、在各大关键趋势轨道上变革与前行的速度。使命与挑战并存四大趋势下中国制造的组织与人才课题课题一：提升企业全球经营成熟度制造业的全球化新模式不仅是面向海外市场的产品销售，也需要中国制造业构建本地化或区域化的生产、研发与供应链体系。这种全球化新模式从本质上讲，就是一种工业化能力的输出。这种工业化能力一部分由本国的早熟市场所培育，另一部分则迫切需要企业在出海同时构建起相对成熟的全球经营能力。中国制造业过去在国内市场和全球市场的表现告诉我们，制造企业可以因为自己特有的优势在国内市场占据一席之地。然而在进入全球市场时，很容易遭遇木桶原理。因为某一业务环节的短板，而给企业的全球经营带来风险。课题二：打造关键

14、业务环节的人才竞争力战略的关键在于取舍，而取舍的关键又在于将优势资源聚集在最有战略意义的战场。企业的人才战略与业务战略一样符合这些规律。从制造业的发展趋势来看，有一些关键的业务环节（如全球营销、全球供应链、数字化转型、柔性化生产等）将会在未来一段时间里影响企业的发展成效。企业需要在这些关键业务环节确立并重点补强关键岗位，通过关键岗位专业能力和人才竞争力的提升，打通这些关键业务环节的运转，进而在业务挑战和市场竞争中赢得先机。课题三：以成长型人才赋能组织适应力从大趋势中不难看出，未来的制造业需要在变化中前行，在不确定性中创新，在逆境中学习。这意味着中国制造企业需要打造善于适应变化、有韧劲的组织；也

15、意味着组织需要更多成长型的人才。成长型人才在不确定环境下展现出的坚韧不拔、适应力、创新力和成长性，将反映在他们参与的每一项业务工作与决策之中，并将为组织自下而上地注入活力和适应力。企业需要持续带有前瞻性地去发现组织内外的这些成长型人才，通过培养和激发这些人才的潜力，企业能够更好地适应变化、应对挑战、把握机遇，实现富有活力的发展。全球战略全球研发全球采购全球产品交付全球财务管理全球人才管理 海外营销 海外服务全球供应链1.战略相关：与企业实现未来的战略密切相连2.业务影响：岗位的表现好坏易构成成倍的业务影响3.关键流程：岗位处在业务运转不可或缺的关键流程上4.关键技能：岗位上的人掌握企业发展的关

16、键技能或资源5.稀缺性：岗位的优秀人才在组织内外都十分稀缺6.难复制性：胜任该岗位的人很难通过短周期内快速培养关键岗往往具有以下特点Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.趋势3趋势4使命挑战67行业洞察篇传统制造业在多年以来的持续高速增长中完成了量的积累阶段，进入到以企业全面转型和提升为核心任务的高质量发展阶段。当前全球经济放缓，人口红利消失，市场竞争日趋激烈，传统制造业面临极大的内外部压力，需要突破重重困境，寻求新的发展道路，转型升级刻不容缓。传统制造业趋势与洞察传统制造业从量到质：转型升级之路1

17、.传统制造业发展趋势与挑战科技变革、能源范式转变、市场需求变化等力量推动传统制造业转型升级，从业务流程、产品形态、商业模式等方面全面变革，成为驱动经济发展的重要引擎。传统制造业突破方向在于：（1）数字化转型及智能化发展助力降本提质增效数字技术是一种通用的技术，具有极大的潜力，已经成为各行业竞争和发展的主要推动力。人工智能作为数字技术的基础，在数字化转型中扮演着重要的角色。智能制造的高级阶段是数字化、网络化和智能化的制造，意味着制造业的机器设备和生产系统具备了自我感知、自我学习、自我决策、自我执行和自我适应的能力。对于制造业而言，数字化转型将在生产过程、企业内部各领域、产品价值链、产品生命周期，

18、甚至企业所处的商业生态系统产生价值，这将全面助力企业降低成本、提高质量和效率。（2）技术突破创新助力产业结构升级经济发展水平的提高，产业间结构和产业内部结构会不断改变，传统制造业会向着技术水平、生产效率、附加价值更高的产业领域和价值链环节升级。新技术的涌现推动了知识密集型产业的迅速发展，并将在创新、生产效率、经济效益、产品质量和环境友好性等方面带来深刻变化。（3）增值服务助力商业模式变革随着用户需求日趋多元化、个性化，产品复杂度增加，用户掌握产品的应用、保养维护技能的难度变大，许多制造企业基于制造产品的能力积累，向用户不断提供日趋丰富的增值服务。传统制造业从以加工组装为主向制造服务转型、从单纯

19、出售产品向出售解决方案转变，从一次性获得产品销售收入向持续性获得服务收入转变，这就带来了商业模式的变革，要求传统制造业塑造差异化竞争能力。2.传统制造业转型中的人才趋势与挑战制造业转型，除了生产方式、技术创新和商业变革，归根结底还要看人才是否跟得上组织的发展，当前传统制造业在转型中面临着一系列的人才挑战：（1）人才缺口问题随着云计算、人工智能等技术的广泛应用，数字化转型在制造业中迅速展开，且浪潮汹涌。然而，缺乏云计算、人工智能等技术领域人才成为行业发展的卡点。据 2023产业数字人才研究与发展报告显示，我国数字化人才面临 2500 万至 3000 万的缺口。此外，随着制造业与信息技术、生物科技

20、等领域的融合，对于既掌握机械加工、数控等实操技能，又懂电气技术、信息技术、生物科技等基础知识的跨学科背景人才需求日益增加，这种跨学科技能的要求，意味着制造业人才需要更全面的知识和适应力。既懂技术、又懂管理、还懂市场的复合型人才一才难求，内部培养周期漫长，已经成为企业发展的掣肘。企业应更加积极思考跨界借将、有效育才留才。（2）人员技能老化问题自动化、数字化和智能化加速了制造业传统工人向技术专才的人才结构转型。为跟上技术进步，工人需不断学习新技能。这包括：1）为了抵消生产成本上涨的影响，公司正在采用机器替代人工。员工需要学习和适应新的技术和方法；2）提升产品开发设计能力不仅仅是生产制造方式的改变，

21、更意味着我们要开始深入了解客户需求，并设计出符合期待的产品。这要求员工具备更高的洞察力、设计能力和创新力；3）推动产品向中高品质升级，需改进设计、优化生产工艺、加强营销传播，这要求员工对业务发展趋势有更深刻的理解和认知。为此，企业需建立系统的在职培训计划，帮助员工提升技能和知识。（3）管理模式落后问题随着制造企业转型，人才需求的多样性和复杂性对传统管理模式构成挑战。传统制造业以保守、流程和规范为主，但数字化转型需要更多创新和灵活性。为吸引不同背景的人才，企业需建立多元文化和包容性工作环境，重视创新意识和适应能力。新一代劳动力追求更好的工作条件和生活质量，因此企业需要改善工作环境，注重员工关怀，

22、培养团队合作和领导力，提升职场幸福感以留住人才。强者恒强，弱者恒弱：面向未来的领导力培养刻不容缓1.领导者能力数据分析进入新的发展周期，传统制造业正在经历降本增效、数字化转型以及管理成熟度的提升等多个业务挑战，那么作为企业的领导者，是否做好了相应的准备？基于 DDI 测评评估数据，我们对传统制造业的领导者现状进行了分析。数据洞察行业趋势行业洞察篇传统制造业89管理人际关系深化协同合作建立成功团队建立伙伴关系辅导（1）思维意识准备就绪，但落地执行缺乏方法评估数据显示，传统制造业领导者在数字化敏锐度和敏捷方面表现较为突出，展现出对行业发展趋势和数字化重要性的敏感认知。然而，他们在处理不确定性和计划

23、与组织方面的能力较弱，这意味着在实际应对变化时存在不足。传统制造业领导者的能力数据趋势，与 DDI 在过往合作中看到的企业趋势相符。传统制造业正面临转型挑战，在探寻出海、第二曲线的同时，渴望技术革新和数字化带来的效能提升。然而，真正成功的案例寥寥无几。领导者们能够清晰认识到行业和企业的变化、面临的挑战，但缺乏具备落地性的系统性思考与方法，持续进行管理的改进，从而促进业务效率的提高。（2）伙伴关系持续改善，协同作战尤为重要过去，传统制造业领导者更加注重事务导向，在推进业务过程中更偏向本位思考，沟通方式更加直接，缺乏一定的换位思考。由于制造业的普遍优势是执行力，因此领导者更注重结果，有时会忽视沟通

24、方的需求，也缺乏一定的策略性的方法。然而，近年来随着业务复杂度的增加、市场竞争的激烈化，单打独斗已经不再适用，协同作战成为常态。这种业务变化使得传统制造业领导者在人际交往方面的能力得到了持续的锻炼，他们逐渐认识到协同合作对业务结果的加持效果。测评数据也显示领导者在人际交往方面持续提升，这种变化背后，除了业务场景中的协同机会增多，也反映了他们对这一能力的重视和在实践中的不断应用。（3）发展及培养下属变得日趋重要，但整体的人才储备无法满足业务发展速度传统制造业的人才发展较为稳定，从测评数据不难看出，行业领导者注重培养团队，并能够有效辅导和授权，明确团队目标，实现业绩。然而，疫情后，很多传统制造企业

25、转向新业务发展，暴露出对新领域人才需求的不足。尽管领导者的团队管理能力日渐成熟，但如何提前满足业务发展需求，如何进行人才储备，仍需加强。我们应从业务角度出发，前置规划所需人才，并预判性地做好储备和培养工作，以确保人才发展与业务同频共振。2.领导者潜力数据分析潜力影响能力的发展速度，通过上述传统制造业的能力趋势分析，我们再来看看底层影响能力发展速度的潜力趋势如何。（1）市场趋势感知敏锐，但无法从抽象的概念到具体的战略策略领导者具有较强的商业敏锐度，能够快速感知机会，了解发展趋势，同时还具备独立思考评估的能力。然而，他们更倾向于停留在思考阶段。从可靠性低这一指标，反映出他们在通过系统方法规划并落地

26、为可靠的战略策略方面还有所欠缺。他们往往局限于点状思维，缺乏系统和长期的战略规划能力。（2）积极的合作导向，但相对较弱的同理心呈现领导者具备较强的合作导向，非常愿意投入精力辅导下属成长。然而，在换位思考方面得分较低，这意味着在合作和团队管理时更多从自身角度出发。当无法深入探寻对方真正的需求和想法时，合作往往只停留在表面，最终影响合作结果的达成。3.领导者英跃学习数据分析除了能力和潜力的趋势数据外，DDI 从英跃学习数据中对制造行业进行了分析，让我们 传统制造业领导者能力趋势数据 80706050403020100处理不确定性授权委责敏捷数字敏锐度管理业务管理人际管理团队计划与组织决策影响力能力

27、-制造业Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.传统制造业领导者潜力趋势数据706050403020100学习敏锐度适应力 全局思维领导意愿结果导向接纳反馈成就他人自主掌控自信果断可靠性换位思考合作导向辅导意愿勇担风险商业嗅觉质疑精神鼓励试验平衡人际与任务潜力-制造业Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.传统制造业1011来看看在能力发展端有何趋势。（1）低于全行业的课程学习正确率，创新认知严重不足 首先，

28、下图中的学习正确率显示，除了辅导能力外，其他能力对应的课程练习正确率均低于全行业数据，与整体趋势一致。在管理团队维度中，辅导、授权、打造高绩效团队等正确率较高，与能力发展趋势相符。传统制造业伴随中国经济高速发展，经历了业务快速增长期与人员成长期，过去 10 年间，领导者日益成熟，通过人才成长和团队力量实现业务目标。然而，数据也揭示了推动创新正确率不足 30%，显示领导者对创新理解不足，突显了传统制造业面临的困境。随着转型的到来，如何发现新的增长点、利用技术和信息化提升效率等成为企业关键议题。领导者创新认知不足将限制业务探索。（2）能力前后诊断有小幅上升，但整体能力趋势结构较为一致在学习前后能力

29、诊断的数据中，我们可以看到传统制造业的领导者学习后每个能力均有一定幅度的上升，其中上升较为明显的仍然是团队相关的能力，辅导 打造高效团队两个能力。学习前后的对比我们可以到几点趋势：强项依然强，弱项也相对弱 系统性的执行仍呈现明显不足 创新对于传统制造业的重要性要引起足够重视人才策略传统制造业的转型升级是技术革新和市场需求变化的必然。然而，人才培养体系的滞后、人才流失、组织文化的惯性等问题，让组织在 选 育 用 留 都面临一系列的挑战。为此，DDI 提出以下建议：人才标准敏捷迭代，助力转型过程丝滑组织必须灵活调整其能力模型，以适应不断变化的业务目标和市场趋势。我们应以未来战略为核心，重新思考并设

30、定人才标准。业务结构、市场对标、行业分析等。一旦人才标准得到验证，我们应迅速将其应用于招聘选拔环节，并以此作为衡量标准来指导员工发展。此外，设计灵活多样的职业发展路径至关重要，这不仅能激发员工的潜能，还能提高他们的工作满意度和忠诚度。将有助于我们吸引和保留优秀人才，从而抢占业务先机。构建学习型组织，培养跨界融合型数字人才企业应培养学习型组织文化，鼓励员工持续学习和接受新挑战，并为其提供必要的资源和条件。通过数字化学习平台和体系化培训项目，通过正式学、轮岗、项目实践等手段形成跨领域的知识结构和技能组合。发展适应性领导力，实现可持续发展：在转型过程中，发展适应性领导力至关重要，这包括跨领域的创新思

31、维和实践能力。企业应通过培训，提升员工的创新思维和问题解决能力。此外，领导者应该以身作则，以自身适应性行为以激励员工。员工具备适应性领导力、组织积极鼓励并倡导创新思维和灵活工作方式，将有助于推动传统制造业的转型升级，实现可持续发展。打造高效团队激励与保留人才 传统制造业领导者学习能力诊断前后测数据140%120%100%80%60%40%20%0%领导力精要推动创新驱动变革培养人才决策授权计划与组织执行力协作影响力解决冲突目标选才辅导领导虚拟团队达至最佳绩效管理业务 领导力驱动管理人际管理团队能力诊断分数（平均数）能力考核分数（平均数）人才策略打造高效团队激励与保留人才 传统制造业领导者学习课

32、程练习正确率 80%60%40%20%0%领导力精要推动创新驱动变革培养人才决策授权计划与组织执行力协作影响力解决冲突目标选才辅导领导虚拟团队达至最佳绩效管理业务 领导力驱动管理人际管理团队课程练习正确率（平均值）-全行业课程练习正确率（平均值）-制造业Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.行业洞察篇传统制造业Development Dimensions Intern

33、ational,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 1213行业实战篇在后疫情时代，出行消费理念的转变促使汽车行业迅速变革。A车企，作为全球汽车零部件供应商之一，通过多元化产品和领先技术服务于主要整车制造商。面对新市场环境，A车企确立了全球化战略目标：打破地域限制、速全球业务拓展，以适应全球市场需求。业务变革对人才提出新要求，需要精准识别国际化高管后备人才，激发潜能，提升自我意识，加速文化融合，以实现全球化业务战略目标。DDI协助A车企拆解业务驱动力，匹配

34、所需关键能力，精准识别人才，释放潜能，助力A车企全球化发展。国际化人才断层，统一语言与文化融合迫在眉睫 全球统一的管理语言不同国家的文化、语言及思维方式的差异等给A车企拓展海外业务带来了巨大挑战。如何突破地域限制建立与海外事业部的沟通机制，构建全球统一的内部管理语言；如何提升人才对于战略目标的认同感，进一步促进各区域业务目标的达成？国际化的人才储备变革转型刺激了A车企对于国际化人才的引入需求，选拔出匹配战略目标的人才，将目标人才快速补位，形势刻不容缓。如何建立明确的国际化人才标准体系，提升企业的核心竞争力，实现业务的可持续发展？科学有效的评鉴机制A车企过往虽然已建立选拔人才的体系，但人才与工具

35、流程局限于国内，随着拥抱全球化的过程中，评鉴人才的标准也需要根据变革期的业务诉求进行优化升级。如何突破精准识才的困境，顺利克服在执行全球人才评鉴时遇到的流程挑战，实现人才的真正可持续发展？精准识才走向全球A大型国有汽车零部件制造企业高潜选拔案例项目背景快速选拔国际化人才，加速文化融合为了解决 A 车企当前面临的业务与人才挑战，助力其国际化人才的识别与盘点，DDI 项目组通过把好人才的入口关和建立国际化的人才管理体系，助力人才全球化意识的提升，加速文化融合，为 A 车企建立起一支强大稳定的国际化人才补给队伍。项目组从集团的战略重点出发，拆解重要业务驱动力，建立与业务紧密链接的能力模型，对标能力要

36、求，对各区域的提名人选进行选拔，由上至下，由中国到全球，统一管理语言。最终，锁定三大洲46 名高管后备，通过DDI发展中心（Development Center）的评鉴、1v1启发复盘、及个性测评，结合战略人才汇报会，解读团体与个人的分析报告，帮助 A 车企从能力和个性中破解人才密码，聚焦人才的长短板，实现以终为始的战略性人才识别与发展目标。精准识英才，通盘巧布局1.评鉴科学工具，精准识才针对前期根据业务战略方向产出的业务驱动力与能力模型，在评鉴环节，项目组聚焦建立战略方向、全球化视野、领导变革、影响力 这四项能力对高管后备人才进行选拔。第一期：在 DDI 发展中心，以无领导小组讨论形式进行前

37、瞻性商业场景模拟评鉴，并且搭配顾问 1v1 启发式复盘，帮助受测人及时诊断与回顾，促进自我觉察与调整，同时该模式也促进了各区域人才的交流互动，促进文化融合。项目亮点项目概览 DDI 发展中心 Development Center 中长期策略规划或新产品市场分析及策略全球领导力调研愿景演说邮件处理互动式模拟激励部属与主要客户会面供应商会议跨部门会议策略联盟洽谈ADevelopment Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.真实的一天传统制造业Development Dimensions International,Inc.,

38、2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 1415行业实战篇 第二期：结合不同区域受测人的特性，第二期以单独的个人商业情境模拟的评鉴方式进行，期间受测人会根据商业场景文本处理相关邮件、制定业务策略规划、分析产品与市场并制定策略；参与领导力调研、发表愿景演说、更有互动式模拟场景，例如辅导下属、与客户会面、参与跨部门会议、策略联盟洽谈等真实业务场景体验。在高度仿真、完整、中立的商业场景中完成受测人 真实的一天，使受测人在高度压力的环境下展现最真实的行为，结合专业评鉴师的观察与

39、评分，充分了解受测人现阶段胜任未来岗位的能力如何。同样，在评鉴中也承接了顾问 1v1 启发式复盘，助力受测人的自我觉察与发展。2.盘点数据解读，通盘布局除了就能力方面进行评鉴，对个性特质的探究也不容忽视。相较于能力与行为，个性较难改变。在个性方面，DDI 协助 A 车企通过发掘人才领导力个性优势，为企业发展人才提供有利参考；识别人才的个性风险面，提升自我觉察；了解人才的价值观、偏好和兴趣，帮助组织明晰人才的适配性。掌握能力与个性数据后，通过战略人才汇报会（Strategic Talent Review），结合国际化的业务模式，按集团和区域分场次覆盖到相应的人群，产出个人报告及团队报告，协助A

40、车企全面解读人才的能力及个性特质的数据指标，对标行业与集团，助力集团整合人才数据，通盘掌握人才布局。在该项目中，DDI 协助 A 车企结合中国本土的管理实际情况，因地制宜地完善全球化的人才识别与盘点机制；帮助其建立国际化人才的标准，跨部门、跨事业部、跨区域地从现有人才中识别并提拔优秀人才。两期项目从带领团队、管理业务、人际关系以及价值观的四大维度进行评估，协助 A 车企通盘看人才，搭建了一支国际化人才补给队伍，为企业全球化目标踏出坚实的第一步！从评鉴到盘点，高效制定体系化人才选拔流程 以点带面，梳理流程：从人才标准的建立到人才盘点，制定了体系化的人才管理流程，对人才进行个性化的点对点发展，帮助

41、组织从人才管理的制度、流程到执行环节进行了系统的梳理，打造出一支结构合理、素质优良的国际化管理人才队伍，助力集团真正地走出去。以终为始，全盘布局：以战略目标为导向，对海外各区域提名人员进行筛选与启发复盘，通过人才大数据帮助CEO从宏观角度更好地看待整体人才布局，实现人才结构升级。弥补断层，快速提拔：瞄准中层领导者的断层问题，围绕关键岗，量化补足高管后备人才的缺口，助力年轻干部快速成长，为全球化战略快速提拔优质人才，助力企业发展。中国企业走向世界的深谋远虑：高效选拔关键人才，积蓄战略导向下的年轻力量中国车企在拥抱全球化的过程中，不仅要以开放的姿态面临复杂的国际经济、政治环境，更要克服在识人、用人

42、环节的统一性问题。在全球化发展的战略驱动下，精准识别关键人才，突破人才和业务挑战，进一步实现战略目标的达成，成为跨国企业发展的核心任务。因此，集团总部应重点倾注在关键人才的识别培养与全员国际化意识的提升上，建立符合战略目标的人才标准，引入科学有效的评鉴机制，实现精准识别与岗位胜任标准相匹配的高潜人才，从而有效支持后续的人才发展及继任计划。另外，企业处于变革发展期，积蓄年轻干部的力量显得尤为重要。突破关键人才的缺口，鼓励员工跳级成长，为选拔出的人才开通升级发展通道，从而达到量化人才缺口的目标。在用人生态的营造方面，不断打造公平、公正的用人环境，坚持针对每一个关键岗位的能力模型进行优化塑形，并设计

43、一系列针对性强的发展议题，通过对人才评鉴数据的解读，既提升人才的自我觉察，又为年轻干部的后续发展提供了前瞻性的指导意见。最后，在全员国际化意识的提升方面，通过把好人才的入口关和加强对国际化培养方式的持续改善，唤醒从上至下的全球化协同发展的意识，不断克服全球化进程中存在的文化冲突，打破交流壁垒，实现人才战略与文化相契合。项目成果他山之石A传统制造业Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 1

44、617行业实战篇在 双碳 目标和能源革命大背景下，ESG已成为能源企业实现可持续发展的重要指引。B集团是大型国有能源装备制造企业，其业务遍布全球。在双碳目标指引下，B集团发展新赛道，加快数字化转型、产品创新，转变业务模式，全力拥抱市场。在转型的关键时期，及早识别、培养高潜，对未来业务的达成至关重要。也因此，B集团党校与DDI合作，协助二级集团在分公司中开展中层后备与高管后备选拔与培养项目，助力B集团有效打造面向未来的青年高潜人才梯队！精准高效搭建后备梯队B大型国有能源装备制造集团高潜选拔与培养案例项目背景体系大、人员杂，如何让关键人才脱颖而出？面对一系列战略调整与业务转型，DDI 协助 B 集

45、团梳理了对应的人才与组织挑战，与大多数大型国有集团类似，B 集团面临的人才挑战如下：体系庞杂：大型国有集团组织架构复杂，分子公司众多，人员众多。如何自上而下统一管理语言，既保持共性又突出个性，满足不同业务体的需求？年龄断层：干部年轻化问题迫在眉睫，梯队摇摇欲坠，有脱节风险。如何在庞大的人员体系中高效梳理 人才一本账，精准识才，盘活组织？竞争意识：拓展市场需要更强的市场竞争意识，B集团干部过于稳健，虽执行力强，但缺乏开拓精神。如何提高领导者相关意识，提升自我察觉？变革创新：商业及业务模式转变需要领导者快速决策，拥抱变化并敏捷学习。如何帮助领导者提升意识，应对挑战？选拔培养一支强有力的青年高潜生力

46、军为了改善组织现有的人才挑战，激发业务活力，B 集团在 DDI 协助下，分别针对业务分公司的中层与高管后备两层人员实施人才选拔与发展项目。旨在选拔与培养一支懂战略、精业务、善管理、能创新的干部队伍。项目组通过高管访谈明确了集团战略方向与业务驱动力，沟通了后备能力要求，借助 DDI大数据库梳理出两层干部的能力模型。随后，针对不同层级制定了评鉴与培养举措。中层后备：中流砥柱，激发活力通过完成 DDI 苗准 领导潜力在线人才测试工具，从个性、动力、判断三个维度预测中层后备的领导潜能和成长性；辅以学习决策能力相关的课程，进行课题拆解；通过DDI 发展中心，以无领导小组讨论形式研讨相关业务课题，DDI

47、顾问作为第三方进行观察及反馈，并由小组成员在汇报环节就探讨的业务议题展示成果。高管后备：夯实内功，进阶突围经过领导力挑战测评，项目组剖析了高管后备的领导风险，助其提升自我觉察；配合 DDI评鉴中心及战略解码、组织转型等学习课题学习，理解战略举措并积累知识；通过商业案例分析，考察高管后备的综合能力与潜力，精准定位人才画像；最后，高管后备结合业务转型需求，展示了对企业战略落地与管理提升的思考。结合测评与评鉴数据，项目组为两个层级进行团体趋势汇报，解析数据指标，分析人才优劣势与任用风险，助力 B 集团人才通盘审视，完善人才账本，实现知人善用。短时间、高效率，精准识才，打造有力梯队1.灵活客制化评鉴，

48、助力精准高效识才在高潜选拔过程中，DDI 灵活敏捷的客制化评鉴方式尤为值得一提。B 作为超大型集团，既要上下统一管理语言，又要满足业务单位的不同需求，在庞大的人员体系中让真正有实力的后起之秀脱颖而出实属不易。B 集团党校牵头与 DDI 开展旗下业务分公司的后备选拔工作，有利于 B 集团横向、纵向拉通数据、盘活人才，既满足不同分公司的个性需求，又可以确保方法论与产出的一致性。为了有机结合 B 集团复杂的人才体系框架、DDI 的方法论和科学的评鉴手法，项目组精心根据 B 集团原有的组织框架和项目需求，在高管后备项目中，将评鉴中心进行客制化，定制了一套属于集团的主客场评鉴方式，协助集团高效精准识才。

49、顾名思义，主客场评鉴分为主场与客场。主场 评鉴，即指在受测人熟悉的业务环境中，针对 B 集团内部业务开展分析，看当下、短平快项目亮点项目概览B传统制造业Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 1819行业实战篇重实操，注重经验与行为的展现。客场评鉴，即指在受测人陌生的商业环境中分析不同于自身行业的商业案例并做出决策，看未来、重方法，重点识别受测人可迁移的能力和行为的展现。商业环境的底层逻

50、辑是一致的，通过这样主客场交叉的评鉴方式，可以规避经验影响，使受测人在时间压力下展现最真实的行为与能力，为人才选拔提供极具前瞻性的参考意见。2.测评发展串联，针对性夯实梯队测评及评鉴完成后，通过数据分析与汇整，可以清晰了解团体趋势与个人能力的优劣势。针对团体及个人短板，设计相应的课程与培训方案，做到测评与发展有效串联不脱节，培训效果事半功倍。在高管后备项目中，经过分析高管访谈、能力模型搭建、团体评鉴的信息与数据，项目组了解到高管后备亟需提高战略理解、领导变革等能力。因此，项目组在培训环节，通过战略解码、组织转型与变革、卓越运营等模块的学习，结合商业案例分析，帮助学员储备能力知识，充分讨论并突破

51、短板，实现能力提升。3.输入输出两步走，以战带练提升业务成效选拔和培养高潜后备的最终目的是要强梯队、补短板，助力业务战略落地。在两层后备选拔项目的尾声，均设计安排了汇报环节。针对中层后备，为了激发他们对业务的思考能力，汇报环节采取小组课题简报的方式，每组选择业务战略相关议题深入探讨并分享成果，如商业模式转变及盈利模式思考，如何打造高效创新型研发中心，如何识别、培养优秀青年人才等议题。针对高管后备，个人汇报环节要求学员结合公司业务转型需求，展示对企业战略落地及管理提升的思考成果。汇报结合业务课题，充分发挥项目价值，也提供了补充观察人才的机会。以战带练的形式切实推动了业务战略思考，产出成效，将高潜

52、人才前期所学应用在最终汇报，输入输出两步走，加速了梯队成长，也为业务带来了价值。更值得一提的是，两层后备选拔项目时间短、任务重，每期项目实施阶段在短短六天时间里既测能力又测个性潜力，完成了测评评鉴与发展的无缝串联，高效精准地完成了后备梯队选拔与培养，助力 B 集团搭建起一支强有力的青年高潜生力军！补断层、强梯队，梳理 人才一本账 梳理人才账：短时间、高效率、高精准协助 B 集团通盘中层、高层后备人才现状，为后续识人用人指明方向。强化生力军：全面提升梯队能力，补足短板，激发自我觉察意识，搭建强有力后备梯队。统一语言：DDI 与集团党校密切配合，由上至下贯穿集团理念，统一管理语言，同时，项目规划兼

53、顾共性与个性需求，得到集团高层的高度关注与赞扬。干部年轻化：截至目前项目共开展五期，辐射 150 多位中高管后备，为 干部年轻化目标提供有利条件与参考依据。科学盘点，精准培养：好工具+好方法=快准狠 打造青年高潜生力军 作为大型国有集团，体系庞大，人员数量众多，既要追求集团共性，又要兼具分支个性，又好、又快、又准地识别出高潜人才实属挑战。因此，可由集团党校作为总牵头，负责集团分子公司的高潜选拔与培养项目，这样不仅能够根据纲领，统一集团管理语言，做到上传下达，又能给予下属分子公司一定的空间，按照个性需求落地项目。其次，灵活运用科学的客制化主客场评鉴手段，为识别、盘点、选拔人才提供第三方客观依据。

54、测评、评鉴产出的双维数据可以为人才趋势提供洞察，有效协助盘点人才，梳理人才账本，也为后续精准化培养提供有效依据，使培养有的放矢。在针对性培养阶段，结合能力短板，同时从业务议题给予充分的空间思考与产出，以战带练提升项目价值与成效，以练促学实现能力飞跃。此外，企业加速转型与变革，大型国有集团应当更加重视干部年轻化问题，激发组织活力，避免梯队断层阻碍战略落地。企业应当从业务战略与文化出发，重新审视人才战略，梳理人才挑战与痛点，及早弥补短板，大力挖掘并培养人才，助力组织安然穿越周期。项目成果他山之石 能力评估方式：主场、客场交叉验证能力 B个人自我认知领导同事平日观察DDI 客观科学测评真相集团内部业

55、务分析看当下、重实操本行业、熟悉环境经验+行为情境评鉴看未来、重方法跨行业、陌生环境可迁移的行为主场（熟悉环境）个人简报客场（陌生环境）商业案例分析与决策Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.传统制造业在国内国外双循环相互促进的新发展格局下，消费电子行业凭借领先的科技创新、丰富的产品形态、多元的应用场景，以及众多的行业下游领域，为制造强国、网络强国和数字中国的建设提供了有力支撑。然而近年来，在疫情影响、市场需求疲软、上游成本上涨等多重压力背景下，全球消费电子产业链也经历了冷周期，不少消费电子行业企业

56、积极寻找第二增长曲线，力求通过自主创新与品牌建设实现逆势增长。蓄势蝶变，打造一体化干部孵化器C智能制造企业领导力体系搭建案例项目背景干部的质与量难以满足业务快速增长作为我国消费电子制造行业的龙头之一，C企业居安思危，以智能制造为支撑，在多领域、多方位积极布局、相互协同，通过三次重要的业务转型，从原先的跟跑发展到现在的赶超，通过发展自主品牌抢占市场先机，使公司业绩屡创新高。就业务层面而言，C 企业抓住时代机遇，巩固优势，拓展新业务，以完善的布局和整合优势，正在享受市场进入爆发期带来的红利。然而，就人才层面而言，C 企业也面临着快速成长带来的人才挑战：现有干部数量难以满足未来业务增长的需要：业务规

57、模快速增长，干部数量需求增加；新业务崛起，干部队伍及核心骨干人才需求强烈；异地布局，干部多元化外派需求提升，需构建外派干部资源池，提前储备。现有干部能力急需提升以支持未来发展：业务规模扩大导致干部管理幅度增大，干部急需提升项目概览管理效能；国内外跨地域布局，需要不断积累异地与国际化管理经验，干部的经营能力与综合管理能力也亟待提升。人才发展三部曲，打造梯队实力业务拓展、卓越服务、品牌认同无论面对何种挑战，企业如果想要在新的商业环境下取得成功，都需要足质、足量的人才。量即满足业务需求的人才数量，而质的部分能够得以保障的前提就是企业必须厘清，应对现在和未来的业务发展，需要什么样的人才。同时，还要基于

58、人才标准，及时调整招聘、培养、绩效管理等人才管理体系，以获取并保留充足的优秀人才。基于 C 企业的前瞻性战略布局与其面临的人才挑战，为了满足组织对人才的需求，打通业务战略与人才战略的路径，C 企业委托 DDI 为其构建一套始于业务、链接制度、可持续、一体化的现岗干部培养体系，支持公司业务战略的达成。构建该体系主要有三大目标：健全各层干部标准，链接干部培养系统 开展干部评估盘点，动态量化干部质量 搭建干部学习体系，加速现岗干部成长为达成以上目标，DDI 项目组在深入分析行业资料、企业战略与文化重点的基础上，以业务为导向，结合对公司高管的访谈，从三大步骤入手设计并进行了规划，以点带面，协助 C 企

59、业精准进行干部的选、育、用、留：建模：建立各层级立足未来、清晰明确的人才标准，始于业务需要，支持业务培养，链接支持人力资源系统各模块，可评估、可衡量、可培养，明确选、育、用、留的标尺。评估与盘点：对齐人才标准，明确当前人才能力现状与待发展方向，定期盘点人才质量，协助组织精准进行干部的选、育、用、留，预测未来趋势与风险，提升组织效能。发展：为未来而战，对齐人才标准与评估盘点结果，定制培养手段，形成人才培养体系，使能力培养有章可循。设计并应用线上线下结合的数字学习手段，线上掌握知识与工具，线下翻转课堂强化实际应用与问题解决，将人才发展项目的成效转化为行为转变与业务成果。Development Di

60、mensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2021行业实战篇C传统制造业以终为始，拉齐标准；立足未来，精准培养1.紧贴业务，与 DDI 共创干部能力标准 以业务为始终，兼顾企业当前和未来的业务需求，人才标准才能发挥最有效的作用。过往，C 企业虽构建过干部能力模型，但干部标准缺乏侧重点，能力标准偏结果描述，对能力的评估高度依赖过往工作表现，不同工作之间难以横向比较，对各层级发展缺乏方向指导性。针对这一现状，C 企业选择

61、输送内部 HR 认证 DDI 成功典范：卡片分析法SM，以自行建立能力模型，与 DDI 顾问共创。在共创能力标准的过程中，DDI 顾问灵活运用了卡片分析法的核心理念和主要思路，灵活地协助 C 企业在原有的模型上，重新萃取并优化了干部能力标准。此过程遵循以下几个步骤：资料研读：DDI 顾问研读 C 企业战略及相关材料，深入了解 C 企业业务环境、战略和目标，分析已有干部能力标准，双方项目组明确访谈人选。设计访谈提纲：设计访谈提纲，预约访谈时间。高管访谈：DDI 顾问就目标层级的上级领导及核心人群进行一对一访谈，确定公司对于干部画像的期待与挑战，充分理解高层及核心人群对于岗位工作中的期待、挑战和能

62、力行为，使构建的人才标准更加贴近实际工作。建立并确认人才标准：DDI 项目组结合访谈结果以及相关信息进行模型优化，拟定人才标准初稿。经双方项目组确认与调整，最终产出 C 企业的人才标准。最终，经双方共创与迭代后的能力维度采用了行为化的描述，易展现、易观察、易评估、易发展。C 企业以迭代后的业务驱动力与能力要求作为评估标准，为企业前瞻性识别未来领袖，有效打通了发展体系，并为落地提供指导依据。2.灵活运用线上测评工具，盘点高能、高潜干部，建设后备梯队力量过往，C 企业在人才评估与盘点上缺乏内容、工具与应用，多依靠专家判断，精准度低。针对 C 企业干部地理分布广、不同层级能力需要搭配不同的评估工具等

63、特点，并结合目标人群的情况，DDI 顾问为其定制匹配了一整套符合各层级和岗位的盘点工具，包括人才评鉴、360 测评和个性测试。其中，评鉴采取线上执行，以迭代后的业务驱动力及能力要求为评估标准，一方面链接干部标准体系，对标能力要求；一方面将能力要求落地行为端，聚焦行为，为后续的发展提供针对性的依据。人才盘点闭环，始于评鉴，终于发展。经 DDI 优化后的评估和盘点，帮助 C 企业有效了解了干部现状，盘点出高绩效干部人群，高效优化学习资源，并通过盘点干部群体的能力现状，为下一步制定干部培养与发展方案打下坚实的基础。项目亮点3.共创与能力模型及一脉相承的能力学习菜单曾经，C 企业的能力学习菜单课程设置

64、原则模糊，只是结合了学员定位单独寻课构成课表，发展方式单一，缺少体系化的发展。针对这一情况，DDI 顾问从上文提到优化后的各层级干部能力要求出发，结合干部发展手册、考虑三个层级不同的能力需求与学习特点，与 C企业伙伴共同构建了能力学习菜单。学习菜单大致分为三部分：能力要求：即能力维度、具体能力要求、能力定义、关键行为和发展难易度等相关维度。学习手段：从 721 学习法则出发，明确了做中学、与人学、正式学的具体方式，其中正式学习中则明确了能力发展课程、时长、授课方式、核心思路、推荐书籍等细节。能力应用：即明确了所有能够应用某项能力的任务场景。优化后的学习菜单有几大特点：学习菜单的能力维度均来自能

65、力模型，使干部能力提升与能力标准一脉相承。遵从 721 学习法则搭配丰富的发展方式，满足不同受众的喜好和需求。共创学习菜单的过程中赋能 HR，授人以渔，之后 HR 可在此基础之上自行优化与迭代。4.依据盘点结果，基于学习菜单，灵活搭配现岗培养方案随着 C 企业业务的高速发展，现岗干部能力与理想标准存在一定差距，干部胜任力亟待提升。过往，C 企业采取的培养方式均为培训课程，培训形式单一，并且参与培训的干部已经具有一定的管理经验。然而，课程内容较为简单，千篇一律的培养模式，以及注重培训过程而忽略了与实际工作的联系等，造成了培养工作流于形式。只有理论学习，缺乏落地实践，干部的行为转化率偏低，并且缺乏

66、效果验证。作为领导力培养体系落地的第一步，DDI 基于 C 企业未来业务所需要的干部能力，结合能力学习菜单，有针对性地设计和培养干部能力，以帮助 C 企业实现体系化人才发展。在搭建培养体系的过程之中，DDI 项目组重点考量了以下三个要素：培养内容链接业务基于 C 企业未来业务需求的能力模型，并结合经营战略、干部发展战略和业务需要、培训挑战与痛点，设计培养内容；与此同时，收集同行业经验分享及业务真实业务案例，用于工作坊实际演练。个性化培养内容，精准培养以业务线为单位，基于实际需求，个性化设计培养内容；线上学习结合能力测评，针对性提升短板行为，工作坊内容以解决学员实际问题为课程核心。Develop

67、ment Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2223行业实战篇C传统制造业 线上学习知识技能，线下翻转强化实际应用线上学习通过测、学、练、考，学习知识、练习知识、检验成效，课程方法论完整支撑能力行为发展与转化；使用学员真实案例用于课堂实战演练，解决学员实际问题；将线上学习将学到的方法技巧，直接在实际工作中应用所学。知是行之始，行是知之成。通过实践、认识、再实践、再认识，将行为与结果相链接，达到觉察反思，学

68、以致用，知行合一的目的。以终为始，梳理体系化人才管理流程 项目组与 C 企业共创了三个层级的干部能力模型，并搭建了基于能力的学习菜单，为后续人才发展打下坚实基础。项目通过科学、定制化的测评工具帮助 C 企业实现了高效盘点，经过层层筛选形成了各层级现岗干部能力分布九宫格，既了解了干部的能力长短板，也为拟定培养发展计划提供了事实依据。近 800 名学员接受了测评反馈及相关培训，团体中 99%的学员完成了线上学习，累计学习时长超 106 万分钟，登录次数超 6 万次，98%的学员通过系统学习收获了进步。厘清需求做前提，未雨绸缪谋人才最初，C 企业的人才发展部找到 DDI 仅想采购一些定制化的课程来丰

69、富原有的学习菜单，但在与 DDI 的顾问进行了深入的探讨后发现，HR 认为的需求并非企业真正的人才需求。为什么过往的课程选择虽多，但却起不到效果？不同层级匹配不同课程的依据是什么？这样的培养方式是否对症下药了？通过对诸如此类问题的不断了解与深入挖掘，DDI 帮助 HR 从需求端厘清了C 企业真正的人才需求，帮助 HR 能够站在更高、更系统、更长远的基础上，打开思路，深入思考人才发展如何满足业务的需求。建立以战略牵引、标准驱动、测培结合的一体化人才培养体系人才选拔与培养的最终目的是为了更好地进行人才的任用，提升组织效能，助力业务高速发展。以终为始地看，企业要迎接面向未来的挑战，必须结合自身战略，

70、以战略为牵引，打造立足当下且面向未来的、清晰易评估的各层级干部画像，尝试引入客观测评与评鉴工具，建立既看当下，又展未来，既重评估结果，又能以测促育，完整且准确的干部人才档案，规划学以致用的学习手段与内容，方能促进干部的快速发展。换言之，一体化的人才培养体系必须：战略牵引：以企业战略方向牵动人才标准战略牵引。标准驱动：以人才标准为始构建领导力发展体系。测培结合：立体高效测评识别发展潜力。以用为始：结合业务场景设计混合式发展项目。Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimens

71、ions International,Inc.,2024.All rights 2425行业实战篇 以基层干部为例：基层培养学习旅程Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.启动培养阶段一IDP设定线上学习，线下翻转HR赋能0.5天IDP设定核查培养阶段二各业务线独立运营，过程中阶段复盘反馈调整持续实战应用持续实战应用识别应用场景识别应用场景IDP阶段辅导与追踪（学员上级持续追踪）各个环节DDI提供IDP指引，对问题学员提供反馈期末汇报课程学习个人发展应用学习英跃在线学习2周 领导力DNA、启程 领导力

72、精要（沟通）英跃在线学习2周 决策 计划与组织在线课程直播主题3线下翻转课堂1天：主题3+4线下翻转课堂1天：主题1+2在线课程直播主题4在线课程直播主题1在线课程直播主题2英跃在线学习2周 影响力 协作英跃在线学习2周 辅导 达至最佳绩效 项目复盘 期末汇报开营 高管讲话 学习旅程发布Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.英跃在线学习+翻转课堂+实战应用混合学习路径翻转课堂课前(讲师)移动学习课前问卷(学员)翻转课堂课前(讲师)课中(学员)团体报告(HR)测学练考学习知识练习知识检验成效回到工作中

73、应用所学，延续行为改变汇整学员问题分析学员数据结合专业经验萃取典型挑战设计翻转课程提交问题和挑战案例了解学习成效和发展建议通过体验活动、现实案例演练、数据对比分析、工具应用和讲师反馈点评，来拉齐认知、强化技巧、觉察误区、处理实际挑战场景，使问题被逐层解决 知识概念 心态动机 技巧工具 整合应用 挑战场景 其它疑问调研问卷&学习报告调研问卷&学习报告项目成果他山之石C传统制造业传统制造业C 企业的干部标准来自业务战略，评估、盘点体系以干部标准为依据，能力学习菜单以干部标准而构建，最终能力培养是能力菜单的落地实践，整个体系前后打通、一脉相承，真正实现了人才选拔、培养与业务的紧密链接。以终为始的人才

74、策略，需要通盘思考，部门协同大部分企业的选才、发展、后备等方面都是由不同部门负责，这就会导致人才培养体系的断链，无法做到通盘规划。正如 C 企业主管选拔的干部管理部与人才发展部是两个部门，过往单打独斗、各干各的，而通过本项目，双方协作互通，促进了 HR 内部以及与业务部门间的合作与理解，拉通了内部认知与协同，真正形成了对公司业务结果负责的命运共同体。DDI 通过一把尺子能力模型，与业务链接，提高公司上下，特别是高管和业务部门对于能力标准的认可度；通过一架梯子学习菜单，系统化加速提升各层级领导者的胜任力，助力企业长远发展和员工个人的职业发展，不仅让培训更能获得较高的认可度、关注度和投资汇报，更形

75、成了规范化、品牌化且可持续的企业人才发展体系，为企业的未来提供了源源不断的动能。能源行业是国民经济的基础，D集团是一家国家级高新技术及高端装备制造企业，致力于为全球能源事业提供系统化解决方案，也积极为行业繁荣贡献出力量。近些年来，受惠于一带一路政策，D集团主动抢抓 两个市场发展机遇，率先布局一高两新新兴产业，致力于实现千亿级高新技术企业的目标。学用一体，打造面向未来的学习型组织D高新技术工业制造企业中高层后备干部三年培养案例项目背景抢抓机遇，率先布局，但人才储备速度如何与业务布局同频共振？秉承专业立企，人才强企的人才理念，彼时的 D 集团发现，若要实现上述战略目标，首要就需攻克摆在面前的人才挑

76、战：人才准备度尚不充分，各级干部后备梯队青黄不接；引、用、育、留的系统性、有效性和科学性尚有差距；人才发展体系尚未建立，以战略为牵引的人力资源规划尚未能有效助力到企业战略落地。从0到1，培养一支队伍，提炼一套模式基于此背景，集团为把握住政策红利，在二次创业中实现更长远的发展，企业董事长高瞻远瞩地提出了三年后备干部培养计划，通过切实践行 人才强企的人才理念，利用三年时间快速建立起一支敢打、能打、善打硬仗的年轻干部队伍，支撑集团实现战略落地。该计划主要有以下两大目标：Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved

77、.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 2627行业实战篇行业实战篇CD传统制造业项目亮点 培养一支队伍：培养出一支既适应企业发展要求，又具备创新和国际视野，良好专业技能和实践经验的后备干部，支撑集团实现战略落地。提炼一套模式：探索、提炼出一套后备干部选育用留的模式，形成企业内部可持续供血后备干部培养人才体系。以终为始 建、测、盘、育，全面提升后备干部能力在深入了解 D 集团的计划目标后，DDI 及该集团项目组共同将该计划拆分为三大阶段：1.第一阶段：建模专注于帮助企业搭建为其量身定制的中高层后备能力素质模型，既为后

78、续能力测评提供了评估标准，又为后续制定个人发展计划梳理了方向。2.第二阶段：测评&盘点以确认的能力素质模型为依据，分不同干部层级，选择差异化的测评工具进行盘点评价，并确定培养名单。3.第三阶段：培育发展贯通测评结果和发展目标，结合学员们的能力短板和工作挑战，通过行动学习、线下和线上领导力课程结合，以及设定和跟进个人发展计划的方式，让学员在做中学，实现干部的加速成长。在整个项目过程中，尤其最为受好评的是 DDI 顾问提供的行动学习内容，通过进行课题研讨和所学技巧应用，真正帮到了企业干部以战带练，以练促学，为业务解决问题，助企业产出实际效益。面对领导干部学习创新能力不足，观念转变和能力素质难以有效

79、支撑业务高速发展的现状，为了提高后备干部分析问题、解决问题的能力，集团项目组及 DDI 不仅为他们精心设计了行动学习项目，还通过团队议题、个人议题以及赋能 HR，三管齐下，实现同步跃进，让行动学习真正落地，获得成效。在行动学习项目的设计中，严格遵循了以下原则：行动学习议题明确可落地，以解决实际问题为导向，兼顾个人发展和群体发展。基于工作难点、业务短板中紧急且重要的业务问题，以及实际工作中遇到的工作挑战，设置行动学习的团队课题与个人课题。基于行动学习的课题，通过跨部门协作、团队群策群力攻坚克难，为课题提供可操作性的解决方案，通过试点、优化、推广固化研讨成果。与此同时，无论是团队课题、个人课题，还

80、是赋能 HR，DDI 及集团项目组都在行动学习的过程中的提供了高质量的辅导：团队课题：DDI 行动学习顾问从工具、逻辑、方法论方面对各课题组进行指导，协助完成研讨报告，并在项目结项时，与课题组成员共同向公司领导做专项汇报。个人课题：除 DDI 行动学习顾问外，另外还配置了个人导师，即后备干部的直接上级对其进行定期的辅导与支持。在项目结项时，择优筛选个人课题，导师与组员共同向公司领导作专项汇报。赋能 HR：为确保课题研讨顺利推进，DDI 联合集团项目组，对负责干部管理和人才发展的 HR 进行赋能，从工具、方法、流程等方面进行专业培训。一方面可以培养一批行动学习催化师，协助项目组高质量推进课题研讨

81、，尤其是个人课题的学习引导；另一方面通过行动学习课题研讨的历练，进一步提升 HR 条块人员专业能力，不仅有利于 HR团队人员的成长与发展，还有利于减少依赖，在一定程度上降低项目运营成本。通过以上举措，D 集团的行动学习成果显著，通过各类课题的行动学习，破解了不少业务挑战，例如解决了企业废水处理的难题，为企业的可持续发展提供了助力，通过推动工厂数字化转型，增强了企业的运营实力等，为后续集团的业务转型工作提供了实践借鉴。Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions

82、International,Inc.,2024.All rights 2829行业实战篇Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.育用一体的培养内容 课题研讨知识能力知识能力能力经验知识经验能力培养内容学习分享实践应用课程学习个人发展计划 IDPD传统制造业建立了后备干部人才蓄水池，项目成果包括但不限于:实施项目四年来，项目参与人数超 700 位；初步探索了从测评选拔到培养发展一体化的后备干部培养模式，项目培养合格率高达 90%；岗位变动率（参训学员后续晋升、转岗或调动的比率）亮眼，第一期高达 90%，

83、第二期高达 75%，第三期保持在 40%；人员离职率下降了一半；各子公司之间通过互评沟通，形成了良好的学习与共同进步氛围，为集团业务发展持续输送高质量人才；项目通过 12 位内部讲师认证，基层课程及翻转均可由内部讲师自行交付，这一模式同样也赋能 D 集团下属多个经营单位，在保证效果的同时降低企业成本；HR 参与课程内化及赋能，在建模、测评盘点、发展端获得相关认证的 HR 伙伴超过60 位。总结本次项目的成功实践，并产出D 集团人才培养方案执行手册，进行了后续各级直属单位的推广，达成了更大化的规模效益。学用一体，打造成长型组织氛围，构建企业适应性优势学以致用、为用所学是整个人才项目的基调，这一基

84、调在加速发展的各个环节设计中体现的淋漓尽致：行动学习坚持做中学，帮助组织同时提升专业能力和领导能力，实现了课程输入、课题研讨与业务产出的紧密连接。最近一期的培养项目中，行动学习的导师有近一半是来自前几期的学员，公司领导及直属上级担任学员的内部导师，对学员进行全程的跟踪与辅导，建立了内部辅导带教文化。昨天的学生、今天的老师，通过多期干部培养项目，不断向 D 集团的人才池注入新的活力，周而复始，对人才的运用形成了良性循环，真正帮助企业打造成长的氛围，形成学习型组织，提升了企业适应性优势。三年之约：干部培养成果显著，企业指标齐步提升三年后备干部的培养促使多项指标齐步走高，领导力素质大幅提升。学习发展

85、层面：中基层干部全员覆盖，全面提升领导能力通过系统化持续学习，全体中高层后备干部全面掌握了领导力方法和技巧，90%的学员能够在部门内部进行二次转训，既再次深化了其知识，又扩大了学习效益；跨部门合作的学习方式更是帮助干部们突破了单一视角的局限，能更系统全面地了解公司的运作流程，与跨部门同事建立了学习交流的渠道；而坚持学以致用的行动学习方式，无疑也提升了干部们的解决复杂业务问题的能力，带来了实际的业务成果。干部个人层面：学习体验与事业成就双得利譬如，有干部在项目结束后，被晋升至新工厂担当总经理，接受 打造数字化工厂 的任务，得益于项目所学，自己的领导力得到了很大提升，还成功打造出了此行业全国首家

86、5G智慧工厂，并表示希望自己的下属和自己还有机会再参与一次项目。企业层面：多项指标齐步走高，领导素质大幅攀升D 企业通过整个项目实践，逐步形成了标准化、模块化、流程化且可复制的干部培养体系，Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 3031行业实战篇 混合式学习旅程以高层为例Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights

87、reserved.培训前培训中IDP设定IDP设定核查IDP持续追踪（领导及导师追踪）各个环节DDI提供IDP指引，对问题学员提供反馈培训后效果评估线上学习行动学习线下学习个人发展角色认知：1天 开营仪式 自我觉察工作坊 角色认知 1天行动学习启动会小组拆题与项目组确定 整体学习旅程 执行计划 角色分工访谈 高管访谈 学员访谈 进行课程设计与案例调整行动学习 收集课题 访谈并确定课题 导师及组员分配 导师赋能期末汇报复盘 领导力精要 课程1 课程2 课程1 课程2线上学后一周内完成 小组定期汇报（通过邮件或微信群）微信群内随时答疑 课程4 课程5 课程6 课程4 课程5 课程6线上学后一周内完

88、成第2阶段管人际第3阶段带团队第1阶段角色认知&行动学习行为落地提升能力产生成效1天1天1天1天1天他山之石项目成果DDevelopment Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.2023年是新能源行业的变革之年，在全球推进低碳转型和能源革命的大背景下，行业发展较为蓬勃。据统计，2023年新能源行业投资并购已披露交易金额2885.8亿元人民币。伴随着国际形势变化，新能源行业同时存在产能过剩和

89、扩张的现象，格局重塑促使领先企业调整战略，围绕降本增效逐步探索新技术、新材料、新市场、新模式，力求做到效率最高，成本最优，性能最稳定。如何更好的应对未来的竞争格局、如何在卷的行业中保持竞争优势，是企业当前的重中之重。新能源行业趋势与洞察行业升级转型，如何 卷 中求胜1.提升一体化经营管理成熟度，打造专业化管理能力随着行业竞争加剧，动力电池、光伏等细分领域的价格战愈演愈烈。头部企业通过合资合作方式，延伸产业链，确保原材料供应和成本控制。与此同时，在企业管理与生产环节，加大智能化和数字化手段的运用。提升专业化管理、产品标准化及产线智能化水平至关重要。这更是企业在激烈竞争中谋求突破的关键途径。2.关

90、注新技术和新材料，研发实力决定企业差异化竞争力头部企业在下一代技术研发与投入上持续加码，新能源细分领域蓬勃发展，动力电池领域的大圆柱电池、磷酸锰铁锂、硅负极等取得突破，光伏领域N型电池逐渐取代P型。企业需抓住技术风口，塑造差异化竞争力，以研发实力和技术更新速度巩固市场竞争优势。3.挖掘新市场和新模式，出海成为头部新能源企业的必选智举新能源行业迅猛发展，细分领域商业模式仍在探索迭代中，盈利模式的选择尤为关键。以光伏行业为例，尽管高增长伴随产能过剩、技术升级等问题，但N型扩产与成本降低为企业带来新机遇。新能源企业需要积极思考盈利增长点及海外市场拓展，以应对激烈竞争。领导力极具行业特色，能力基本盘亟

91、待全面强化注：DDI本次分析涵盖的能源数据涵盖光伏领域以及电池领域等数据。1.领导者能力数据分析能源领域数据与传统制造业相比，整体分数较低，但能力的整体趋势较为一致。有别于传统制造业，新能源领域近几年发展迅猛，中国的新能源汽车及上游相关企业完成了从初创期到快速增长期的过渡，在过程中，我们也看到能源类企业的几个特征：（1）快速增长期人员迅速扩充，领导者准备度不足能源行业的迅速发展导致企业扩张迅速，新的组织结构调整和增加带来了人员增加。一些员工因此获得晋升，成为领导者，但由于业务发展迅速，他们未能充分准备好迎接新角色，其能力成熟度相对较低。与传统制造业相比，能源行业的领导者整体成熟度不足，根据相关

92、数据，他们的能力评分均未能超过60分。（2）领导者的成熟度不足，导致无法更好的基于业务视角前置性配置关键人才与DDI合作的能源企业普遍面临人员稳定性问题，HR团队不断进行招聘、离职和再招聘。高人员流动性影响了员工的持续发展和培养，也阻碍了领导者提前储备业务所需的关键人才。2024年，由于国内市场饱和和增速放缓，能源企业寻求通过出海来释放产能，实现持续增长。在应对新业务环境的同时，培养海外人才至关重要。然而，领导者成熟度有待提升，因此，如何更好思考人才结构、如何基于业务发展需求有目标的进行人才选拔和培养，是能源企业领导者首要考虑的关键问题。2.领导者潜力数据分析再来看潜力数据，能源类领导者的潜力

93、数据呈现了与传统制造业领导者较大的差异。（1）行业的快速发展使得领导者经历更多的变化，内在面对风险能够更具勇气能源领域的领导者在勇担风险方面展现出较高的分数。高分代表领导者能够有效地3233新能源行业洞察篇管理人际关系深化协同合作建立成功团队建立伙伴关系辅导 能源领域领导者能力数据 6050403020100处理不确定性授权委责敏捷数字敏锐度管理业务管理人际管理团队计划与组织决策影响力能力-能源Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.行业趋势数据洞察新能源Development Dimensions

94、International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.35识别潜在风险，对风险有认识，并采取行动承担相应风险。行业的快速发展和激烈的市场竞争使得领导者面临不确定的业务环境。他们具备足够的勇气迎接变化，能客观评估风险并采取行动，这也进一步说明为何他们能在能源行业取得较好的业务成果。（2）商业敏锐度不足将会影响长期持续发展，寻找突破性的新机会将会变得尤为挑战在能源领域，领导者的商业敏锐度得分较低，甚至低于传统制造业。商业敏锐度反映了

95、是否能够敏锐地感知行业趋势并抓住商机，而低得分可能意味着他们更被动地等待机会的出现。这与能源行业当前面临的挑战有一定关联，许多能源企业正试图通过出海寻找新的增长点，但面临着巨大挑战。在组织内部，领导者更多扮演执行角色，缺乏对新商机的思考和对市场的敏感度，这使得应对新业务挑战变得困难。3.领导者英跃学习数据分析（1）较强的学习能力，在多个能力上的认知展现优秀能源领域的领导者表现高于全行业的学习能力，整体正确率高于行业。尤其在影响力、授权、激励与留人三个能力。相比之下，传统制造业的领导者在创新方面相对较弱，而能源领域的领导者在这一维度上得分较高。与能力趋势不同的是，传统制造业的领导者能力维度得分普

96、遍高于能源领域，但在学习速度和知识掌握上稍逊。这与企业发展阶段相关：传统制造业领导者成长周期长，晋升中锻炼了多维度能力；而能源领域因发展迅速，年轻且准备不足的人员被提拔，需时间提升能力。比较学习数据，能源领域领导者学习速度和掌握程度较好，正确率也更高。（2）软性能力提升幅度较大，但系统性能力提升仍需要在实践中进一步强化通过在线学习数据的前后对比，我们发现大多数能力都有所提升，特别是软技能方面，如领导力精要、培养人才和解决冲突等团队人际关系能力维度。然而，一些仍然存在不足的能力仍然没有明显改善，比如执行力和目标选才。执行力是一个相对系统的能力，DDI对于执行力的要求不仅保证最终的结果，但更多是如

97、何驱动团队，整合资源，通过系统性的推进和协同来实现目标；而在目标选才方面，诊断结果也相对较低。考虑到当前企业面临的员工流动较大的情况，寻找合适且高质量的人才仍然是能源领导者持续强化的重点内容，并且需要结合实践问题来加强能力培养。新能源打造高效团队激励与保留人才 能源领域线上学习课程练习正确率 领导力精要推动创新驱动变革培养人才决策授权计划与组织执行力协作影响力解决冲突目标选才辅导领导虚拟团队达至最佳绩效管理业务 领导力驱动管理人际管理团队课程练习正确率（平均值）-全行业课程练习正确率（平均值）-能源打造高效团队激励与保留人才80%60%40%20%0%领导力精要驱动变革培养人才决策授权计划与组

98、织执行力协作影响力解决冲突目标选才辅导领导虚拟团队达至最佳绩效管理业务 领导力驱动管理人际管理团队能力诊断分数（平均数）能力考核分数（平均数）能源领域线上学习能力诊断前后测数据行业洞察篇 能源领域领导者潜力数据9080706050403020100学习敏锐度适应力 全局思维领导意愿结果导向接纳反馈成就他人自主掌控自信果断可靠性 换位思考合作导向辅导意愿主动出击勇担风险商业嗅觉质疑精神鼓励试验平衡人际与任务潜力-能源Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions I

99、nternational,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.34100%80%60%40%20%0%Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 3637随着经济发展，能源匮乏成为经济发展是否可持续的重要矛盾。推进可再生能源的开发和利用

100、是能源政策的重要举措。E是全球知名的太阳能科技企业，公司战略性布局光伏产业链核心环节，领跑全球主流光伏市场。然而，业务快、组织慢成为E公司在领跑市场时的掣肘，也影响企业下一步的战略规划布局。为了 加 速 人 才 储 备 与 准 备度,DDI协助E能源企业针对基层领导者和管培生展开领导力项目。针对管培生开展剧本杀工作坊，提高自我觉察与认知；针对高潜力新经理，重新制定岗位人才画像，并通过短平快的纯线上方式学习领导力知识，加速人才就位，统一管理语言。上下同心其利断金E能源企业高潜新经理关键岗发展案例项目背景上下同欲，强韧组织 部门协同需加强：随着企业的快速发展与扩张，部门数量增加，项目数量上升，人员

101、的沟通成本也与日俱增，原来的人治变得不再高效。管理人才缺储备：为增强部门间的协同合作，E 能源公司正计划实施区域化管理布局。这一关键岗位将承担起与总部沟通并上传下达的重要职责，但目前公司面临的问题是缺乏足够的区域总人才储备。领导角色要转型：新晋领导者从原有开发领导者过渡到全局领导者，从心态面、认知面、知识面都亟需武装与提升。管理语言待统一：总部与子公司对于文化的认同不一致，需要进一步结合战略、拉齐对上海品茶价值观的认知，并深化全员对上海品茶价值观的理解。新能源行业实战篇F E新能源行业洞察篇三大议题：关键人才、研发人才、海外人才1.识别关键岗位，保留核心人才新能源行业增速远超人才培养速度，企业

102、高速扩张中人才成长滞后，导致核心人才短缺。企业首要任务是明确核心人才，随着新能源业务转型和技术革新，关键岗位会变化，识别这些岗位至关重要。其次，由于行业人才短缺，人才的供给和需求呈现出不平衡的状态。新能源人才市场呈现出较为活跃的态势，人才争夺战频繁上演，尤其是在风、光、储能等快速发展的领域。获取优质人才，并在企业中使其稳定发展，留住核心人才，则是新能源企业在人才领域的首要问题。2.研发人员的领导力转型新能源行业是技术驱动的，一旦某项技术取得突破，便可能引发整个行业的重新洗牌。如何有效凝聚并发挥研发人员的潜力，实现弯道超车，已成为领导者面临的重要课题。研发团队的领导者多出身于技术领域，他们擅长攻

103、克任务层面的难题，但在团队带教等软性能力方面稍显薄弱。短期内，企业可以通过外部寻才来解决这一问题；但长远来看，更应重视在岗人员领导能力的培养，实现内部造血，打造一支越战越强的核心团队。3 海外人才的储备和加速发展从企业层面分析，出海既是被动选择，也是主动出击，跨境出海成为企业拓宽全球市场份额、推动转型升级和巩固外循环的重要突破口。但是，当我们审视企业人才现状的时候，会发现为出海做好准备及储备的企业少之又少，企业对于出海人员的画像模糊，需要什么特质的人员、如何进行加速发展、如何更好的助力其在海外业务成功起步等均在探索阶段。因此，对于新能源企业而言，在探寻第二曲线，获取新的增长点出海的路上，海外人

104、才的识别、加速培养和提前储备则需要提上日程。人才策略新能源Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 3839行业实战篇领导者，上下脱节，造成战略无法有效落地，亟需打通认知，统一管理语言，提升组织战斗力。基于上述诉求，DDI 顾问首先通过高管访谈及阅读相关企业报告，明确 E 企业的业务挑战、战略重点、人才挑战与关键岗的人才画像，通过文化价值观讨论会明确上海品茶与关键岗的能力发展方向。而后，D

105、DI 协助设计了纯线上英跃训练营，通过短平快的 2 周线上学习旅程，从 领导自我、领导协同、领导业务3 个课程模块即领导力精要、协作、决策，从 测、学、练、考、用系统化的学习闭环方式，通过丰富的线上运营手法，为学员营造浓郁的学习氛围，开营仪式、高管期待、班主任提醒、课外阅读、群内答疑分享、现实任务、积分榜一个不少，快速高效为高潜及新晋领导者普扫针对性领导力知识，加速了高潜及新晋领导者的准备度。项目已完成一期，覆盖 150+学员，获得广泛好评，未来计划开启第二和第三期。云端学习硕果丰 项目普扫学员 150+，学员参训率达 99%；学习完成率整体达 82%；学习时长 8 万多分钟，高于同行业平均水

106、平；学习前后测进步率达 89%（行业平均 70%），沟通课程有明显飞跃，提升协同意识；综合测验中，92.3%学员达到 60+，22%达到 80+；为组织加强高潜及新晋领导者人才储备，加速领导者转型，协助落地区域化战略部署；通过培训传递组织文化价值观，统一管理语言，支撑战略落地。快速成长期企业的必由之路当企业步入快速发展阶段，往往会遇到相应的组织问题。随着人员增多，业务量增加，随之而来的是管理上问题，一些组织扩张了，整体效率却下降了。这就是典型的 业务快，组织慢的情况，组织成为了业务的掣肘。在这个阶段，企业相应的管理流程和方式需要革新，部门之间的沟通流程和方式需要迭代，领导者及关键岗的画像需要及

107、时更新，相关能力需要相应提高以应对业务变化带来的挑战，企业的文化价值观、战略方向也需要重整传达，上下一心，力出一孔。DDI 建议，在扩张阶段，由于人员激增，在明确关键岗人才画像及需要提升的能力后，可以使用系统性的领导力线上学习平台进行能力的普扫，在短期拉齐人员认知，短平快补齐人员短板，加速人才就位速度，并加强部门协同，助力业务高效落地。他山之石项目成果E项目亮点聚焦腿部力量，夯实组织基石 针对管培生：聚焦高潜管培生发展，在 DDI 发展中心通过剧本杀的方式评鉴人才，打开自我觉察，给予反馈并提供相关发展建议。针对高潜&新经理：通过高管访谈提炼关键岗位人才所需能力，明晰画像；安排文化价值观讨论会，

108、共同讨论并加深对上海品茶的理解；针对当前的业务挑战与人才痛点明确发展方向，打造纯线上英跃训练营，从 测、学、练、考、用五大环节，打造体系化学习闭环，加快领导者就位速度，加强人才储备。测评新玩法，高效 云 发展1.最 IN 剧本杀，不一样的发展中心高潜管培生是新生代领导者储备力量，面对市场竞争的日益激烈，E 企业深知人才需从小培养的道理。为此，E 企业希望通过 DDI 发展中心剧本杀的方式，真实模拟商业实战场景，以精准反映每位管培生的能力现状及长短板，针对性反馈与制定发展建议，充分激发他们的自我觉察与认知能力。在剧本杀工作坊启动之前，E 企业借助 DDI 人才大数据，建立了管培生的通用能力模型。

109、模型指出他们需要具备业务敏锐度、善用反馈、制定决策、沟通以及团队合作这五大核心能力。该模型明确了剧本杀工作坊所需考察的能力点。随后，管培生们会扮演不同的商业角色，通过阅读组织架构图、市场调研数据、销售报告以及竞争市场分析等剧本资料，完成主线和紧急任务。在剧本中，通过巧妙设置信息缺口和矛盾信息，为参与者提供了额外搜集信息的机会；同时，借助量化数据、行业报告及竞争对手分析，他们得以整合信息，分析趋势；面对不同的策略选择、资源限制和潜在风险，他们需要做出策略取舍，从而充分展现其在真实模拟环境下的各项能力水平。最后，通过组员间的相互反馈以及顾问的逐一辅导，聚焦发展维度，提出针对性的发展要点与建议，帮助

110、受测者制定详细的发展计划，以实现个人成长的目标。2.纯线上训练营，短平快高效发展人才上文中提到，由于组织与业务扩张速度加快，为加强部门协同，E 能源企业计划布局区域化管理岗，而区域总关键岗缺乏人才储备。此外，新晋领导者从原有开发领导者过渡到全局领导者，亟需加速转型。同时，E 公司也发现企业崇尚的文化价值观并没有深入每一位项目概览新能源Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 4041行业实

111、战篇项目概览项目亮点 结合战略，支撑业务长久发展的干部管理体系公司3-5年战略目标业务重点人才发展目标人才发展管理科学化、体系化干部标准建设系统化人才盘点领导力提升项目配套机制建立可复制的赋能规划结合战略文化及业务特点明确领导力标准建立干部任职资格标准精准识别干部继任者明确人才的质与量训战结合精准培养各层级领导干部提升技能，助力业务完善晋升选拔机制干部评议机制干部激励机制流程及工具方法赋能内化管理方法及模板FDevelopment Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.能源是经济发展的动能。随着化石能源供应日趋紧张，开发及

112、使用新能源对缓解能源危机促进能源结构转型至关重要。在全球经济不景气、海外市场政策调整、再生能源成本下降、政策支持、新兴市场崛起和双碳 目标等多重因素的推动下，中国光伏行业已经实现了全球领先地位，各关键环节产量和产能占比均超过80%，前景广阔。F企业是光伏领域的高新技术企业，专注太阳能电池研发、制造、销售与服务，追求全球领先。凭借技术实力和核心优势，产品性能与产能均居全球前列。虽持续创新，但业务快速扩张带来人才储备不足和文化稀释等管理挑战。人才发展与业务同频，打造质量兼具的动态体系F快速发展光伏企业人才体系建设成功实践项目背景业务快速扩张，干部质与量承压 业务发展迅速，人才供给速度不足：新基地即

113、将运营投产，人员数量急速扩张，人才供给速度赶不上业务的速度。运营、管理模式转型下人才体系尚未就位：工厂运营模式向集团化公司运营模式转型、粗放式管理向精细化、规范化管理的转型。但支撑转型的人才体系、流程、机制与人员能力尚不完善。现岗领导者能力不足：现任干部亟需从领导者到领导着的转型。其现状为关注做事多于关注人，关注当下多于长远未来。文化稀释风险：大量引进跨界优秀人才带来新老文化的融合的碰撞与管理语言不一致，影响内部协作与战略推进速度与质量。人员心态转变：无论是领导者还是团队成员，都需要完成从满足自我需求到主动适应公司需求的转变。业务在跑，体系很薄弱，如何 一边开飞机，一边换零件？业务的快速发展要

114、求人才管理体系化、专业化程度与业务要求同频，F 企业也开始重视人才力建设，并开始思考建立一套以未来人才能力要求为核心、科学有效的选、用、育、留管理体系，应对来自业务及人才的升级转型。项目规划之初，F 企业找到 DDI，协助其构建一套支撑业务长久发展的干部管理体系，以不断提升组织人才造血能力，此体系共包含五个方面：干部能力标准体系：基于战略重点和业务要求，梳理各层级干部画像，为外招内养提供标准；并从高到低，多次宣贯，拉齐内部语言。干部测评体系，多维度立体评估组织与人才健康度：结合业务，多维度评估组织与人才，明确团队优劣势，为人才分流和人才培养提供指导。领导力发展体系：规划长短期兼顾、层级分明且策

115、略清晰的人才发展全景图。通过领导力训战结合&线上、线下发展方式，针对性培养，提升干部的领导力，精准培养人才以支持业务发展。内训师队伍管理制度：建立一个贴合内部需求、快速响应人才扩张要求的内训师团队，做好流程、工具及方法的赋能及内化。干部管理配套机制：构建晋升选拔机制、干部评级、激励等机制，激发领导干部的活力。一、基于战略重新明确支撑业务目标实现的人才画像，拉齐内部语言要构建结构合理、能力一流、活力十足的干部队伍，干部标准建设是关键第一步。干部标准是否能够体现战略要求、支撑业务发展、承接上海品茶价值观要求，且是否能够明新能源Development Dimensions International

116、,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 4243行业实战篇2.多维人才趋势分析有效评估组织及人才健康度，分析优劣势，形成发展建议DDI 顾问团基于盘点结果，进行干部及梯队现状、及组织层面对人员的质与量进行总体评估：看个人：潜力决定发展速度。从潜力数据分布看发展速度，明确组织中个人生态位。看团队：排名布阵重要于人岗匹配。从人才结构思考业务需求，厘清团队优劣势，明确未来业务所需。看组织：提前识别组织健康度，提前布局，加速关键人才发展。随后，DDI 基于评估数据及

117、分布趋势，分析了群体能力发展优劣势，结合业务发展要求，侧重分析可能带来的挑战及挑战因素，并提出发展建议。最后执行了人才校准会，基于盘点结果与 F 企业管理层检核，汇报群体趋势，确认个人画像标签、人才梯队分布、继任名单、后续发展策略等。三、多种发展方式并用，以成本为考量，以业务结果为最终目标DDI 基于 F 企业领导力标准，结合前期盘点、领导力痛点及业务挑战，明确赋能点，设计训战结合的领导力提升项目，助干部团队掌握科学领导方法，解决业务问题。其设计主要基于以下三大重点：1.层级差异：差异化设计不同层级发展地图分析各层级领导者所需承担角色的不同，根据不同层级的赋能点，明确学习方案目标及F 代表体系

118、负责人；代表总监；代表经理 代表九宫格 789 号位置；代表九宫格 3456 号位置；代表九宫格 12 位置；代表未参与盘点人员 为上级评价中排名第一的位置；为上级评价中最后一名的位置 中离职风险；高离职风险 从组织现状看人才健康度，提前布局加速潜力释放xx 基地王 xx一厂唐 xx制造一部张 xx制造一部刘 xx制造三部胡 x制造二部许 x制造二部张 x设备三部陈 x设备一部姚 xx设备二部郭 xx设备三部陈 x工艺一部钱 xx工艺三部刘 x工艺二部姚 x工程动力部钱 xEHS 部杨 xx二厂陈 xx成测部曹 x工程动力部孙 xxEHS 部李 xHRBP 部徐 xx图注：Developmen

119、t Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.确具体、便于落地，对于后续选训育留工作的顺利开展起着至关重要的作用。DDI 顾问团队基于 F 企业的战略与文化要求，结合岗位标准，邀请业务领导参与模型共建，通过访谈、工作坊等方式明确业务驱动所需能力及个性因子，并产出关键能力示例。根据管理职级不同，所担当的关键任务不同，素质模型应不同。DDI 按照管理团队、管理业务、管理自我三大维度，厘定了各个层级领导干部角色定位，并产出了干部能力标准体系。一方面，这为后续的选、训、育、留奠定了基础，便于组织内部对干部在绩效产生过程中的投入和中间过

120、程进行后续的考核与评价；另一方面，上下贯通的能力标准有助于打造统一的管理语言，并通过文化凝聚团队，从而保持市场竞争力。二、主客场联动，人才现状盘点，多维评估，长远布局业务为支撑 F 企业产能扩张，助力新基地顺利投入运营，需要通过体系化、科学性的人才盘点。DDI 顾问团队立足当下、放眼未来，从业务发展对组织提出的要求出发，综合组织架构的变化、依照流程的升级与人才要求的变化等维度，设计了科学测评工具。并全面扫描干部人才及继任者从绩效、领导力水平、专业能力水平、上海品茶践行等多维度盘点分析，产出个人与团体报告，为干部选训育留提供了依据。1.组织盘点，主客场同时进行，高质量兼顾成本：主场(绩效、360

121、。、留任等)：盘点岗位、学历、年龄、工作经历等并形成年度干部盘点报告；客场（潜力、能力评鉴）：基于 F 企业的领导力标准，匹配多元的测评方式，优化干部体验，全面、科学地扫描干部人才多维度的展现。主客场结合，轻量化评估共识组织人才现状 通过情景模拟方式，模拟管理场景，通过有效行为的判断来评估候选人能力现状 与能力相匹配的潜力评估，基于心理学量表，通过倾向性来评估潜力/动机层面 评价基于能力模型，从行为端进行，而非对他人的印象评估 评价文化行为端的能力 直线上级/自评/下属/同级的多维度评价，结合日常业务表现潜能线上评估360。评估Development Dimensions Internatio

122、nal,Inc.,2024.All rights reserved.新能源Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 4445行业实战篇的核心能力，以确保企业拥有足够的高素质人才来满足当前和未来的商业战略及挑战。这个过程包含数个体系或制度的高效协同整合，如选才、培训、职涯发展、绩效、激励、后备梯队等。F 企业通过逐步建立体系化、整合性的人才体系，不断助力企业打造合和储备未来所需的战略型人才，

123、助力业务战略的达成：1.来源业务，胜任未来的能力标准能力标准是人才选、训、用、留体系达到高效整合协同中的基础与最关键的一环。如何建立与时俱进并胜任未来的能力标准？首先，能力标准应以终为始，从业务里来，到业务里去。其次，能力标准必须考虑未来的需求，而非对过去成功经验的萃取，可以考虑将关键岗位形成职系或进行层级汇整，化繁为简。再来，能力标准需要更加关注其中每项能力是否具备可落地的关键行为，而非洋洋洒洒的作文，让企业的选人、培训、发展和晋升制度都基于同样的标准，达到统一语言，高度整合。最后，能力标准还应该兼顾全人的视角和能力的平衡，既要兼顾知识、能力、经验和个性特质，还需关注引领业务、领导团队、自我

124、和人际四方面能力的平衡。2.主客场结合：多维度立体评估组织与人才健康度识人既是领导者的重要能力，也是组织打造人才供应链的源头。评估组织与人才健康度时，不应只考虑过去的绩效及能力表现，也应考虑未来的胜任力标准吻合度。即要将组织积累的人才档案数据，如绩效、历练、学历等，与面向未来所需的能力、潜力、动力数据进行结合，才能做出客观的评估，以数据驱动人才任用决策。通过多维度有效评估组织与团队的人才健康度，才能够了解组织与团队的长短板，排兵布阵、知人善任，发挥所长，破除岗位壁垒，盘活现有人才，让团队和组织产生 1+12 的合力。3.育用同步：明确压缩育人用人 之间的时间差，形成 育人、用人一步走的培育模式

125、在高度不确定的商业环境中，企业运作全面提速，对于人才培养效率的要求也在不断提高。过往许多企业的高潜人才发展按部就班聚焦提升关键人才的全面成熟度，等人才出池后在做用人的计划。而现在显然等不及了，企业用人成为刚需，同时也必须缩短培养期。无论是出于组织投资回报的考虑，或是要给予优秀人才够多够快的发展诱因以达到留才的目的，企业都必须明确压缩育人用人之间的时间差，形成育人、用人一步走的培育模式，即以战带练，以 战为主，同时达到练的目的。以战带练不等同于以战代练，不止为明天而练，更是为今天而战。战中学，在任务完成的同时，也成就了人才。F课程目标。结合适合不同层级的训战方式，依此设计横向聚焦、纵向递进的培训

126、内容。2.方式选择：借助数字化方式提效降本线上线下混合学习方式符合各子项目成员的学习需求和特点；数字化学习方式帮助提效降本。3.连接业务：借助业务课题和落地应用加速能力发展仗怎么打、兵就怎么练。中基层注重能力普扫，通过高效线上学习+重点课程翻转课堂，结合应用学习，促进行为改变。中高层则兼顾问题解决与领导力提升，结合线上线下培训，通过行动学习，撬动业务发展。这种基于各层级实务、长短期平衡发展的领导力发展路径，便于干部们管理语言统一，保证人才发展体系的科学性与体系化。四、建立可复制的内训师赋能体系为了更好的支持 F 企业业务发展，HR 的角色也要转型升级。DDI 在项目全流程中，从实操、工具到数据

127、应用对 HR 团队进行了全方位赋能，包括：干部领导力标准构建赋能、评鉴落地赋能；形成盘点所需的工作，为 F 企业高管及专家评委独立开展盘点工作做准备；基于 F 企业测评方法定制测评赋能材料等，促进了 HR 体系管理的效能提升。五、建立配套机制，为关键流程的执行提供依据为形成业务-人才-体系的良性循环，盘活人力资源队伍，逐步形成各类人才蓄水池，并有序供给组织人才需求，DDI 也为 F 企业建立了 关键人才管理机制、晋升选拔机制、干部激励机制等机制，明确了干部职业路径优化及后备人才进出政策，促进人才管理策略实施；同时，确立人才晋升选拔、评议、激励制度，科学公平选拔，建立能进能出的关键人才后备池，增

128、强人才流动性，激发组织活力，确保为 F 企业持续输送优质人才。同时，通过建立人才选拔体系，严格筛选人才：采用科学评估工具选拔高潜后备人员；为精准选拔 F 企业未来的干部队伍，构建了严谨的选拔、评鉴体系，包括完善的晋升标准、流程和权责。此外，全方位赋能内部人员，确保人才选拔的有效性，为该机制的长期运作打好基础。搭建策略性的人才管理体系人才管理，即指一系列体系化、整合性的业务过程，来提升一个企业吸引并保留优秀人才他山之石新能源Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensio

129、ns International,Inc.,2024.All rights 4647行业实战篇近年来，全球动力及储能电池市场快速增长，带动了正负极材料市场的迅猛发展。G企业作为集研究、产品开发、生产、销售与提供锂离子二次电池整体解决方案于一体的国家级高新技术企业，积极开拓正负极材料市场，持续深耕锂电材料领域，为全球领先的锂离子电池厂商提供着优质的、定制化的产品和服务。在行业风口期，G企业为应对白热化的竞争态势，积极审视人才梯队现状，通过设计学习旅程以识别高潜人才、发展人才，并培养内训师，打造可持续、正向内循环的企业人才 造血 机制，提前布局面向未来业务的核心人才。训战结合，搭建面向未来领导者后

130、备力量G新能源企业中高管继任梯队学习旅程项目高增长、高竞争的行业态势下，如何打赢人才争夺战？增业务：如何在行业高速增长的情况下，应对激烈的未来竞争，构建第二增长曲线？留人才：在风口行业，面对新竞争对手的涌入和人才争夺战的激化，如何留住核心人才并培养新人？排精兵：为实现千亿目标，如何更有效地组织人才、排兵布阵以保证产能？可持续：外部人才培养难以满足企业需求，加上成本控制的背景，如何实现持续的内部人才培养？围绕业务未来的人才体系建设与持续正循环人才培养1.明确本次人才升级项目的定位，通过系统化的学习旅程项目，识别并锻造出一批中高管后备人才，形成有效的人才造血机制，推动业务未来的高速发展；2.未雨绸

131、缪，搭建梯队，以训战结合和线上、线下混合式的设计激发人才思维转变，提升人员能力，引领中、高层后备人才的意识和行为发生深刻转变，从而影响并改善业务；3.结合胜任力模型，补足现有人员能力短板，通过层级培养联动和同心圆发展机制，统一人才管理语言，推动流程机制落地。4.培养企业内训师队伍，积累沉淀企业案例，持续为内部领导者提供领导力课程。打造精益业务、深谙客户、善于管理的领导团队，构建助力实践积累的内训师队伍为了改善组织现有的人才挑战，激发业务活力，G 企业在 DDI 的协助下针对公司的高层后备与中层后备人才，开展相关人才发展项目，靶向育队伍、贯通建体系、内训师助内化三步走助力 G 企业达成目标。靶向

132、对焦，精准发展项目启动阶段，项目组经高管访谈与胜任力研究，明确公司战略、业务重点及对中高层领导者的要求。针对高层后备与中层后备，制定训战结合的培养方案：高层提升战略能力与攻克业务课题；中层提升业务执行与夯实工作实践。统一管理语言，形成中高层后备人才系统性培养体系。项目背景项目亮点G一阶主题：管理个人二阶主题：管理客户和业务三阶主题：管理团队高层梯队团建破冰 共奏华章自我觉察工作坊行动学习开题（高质量决策）结合课程引导开题顾问陪伴赋能行动学习团体线上辅导期末汇报引导与点评建立创新文化驱动变革高管分享提升管理执行力最佳绩效辅导行动学习期末汇报前置诊断：-痛点访谈-案例收集-课程规划开营仪式0.5

133、天高管致辞人力资源部致辞项目说明/答疑项目复盘会项目执行情况总结期末汇报交流衡量建议：学习表现学习过程数据团建破冰 同心共鼓1.5 天集训、0.5 天实战演练2 天集训实战演练2 天集训实战演练领导力觉察&精要决策驱动变革打造高效团队协作辅导学习启动、进度提醒、透过知识点梳理、案例解析、诊断分析、实战演练强化学习问题分析与解决：个人及团体同心圆发展机制 上下层联动 深化个人学习中层梯队项目运营项目启航现况诊断项目总结团体学习理论学习线上线上线上线下实践学习线下线下行动学习实践学习 项目规划全景图Development Dimensions International,Inc.,2024.All

134、 rights reserved.新能源Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 4849行业实战篇 高层后备人才：以行动学习以战带练解决实际业务难题，系统提升综合能力G 公司的高层高潜后备人才是经过公司精心选拔、汇聚成库的。他们具有丰富的管理经验和广泛的学识，大多数是研发工程师背景，年资较长。随着公司快速发展和业务升级，G 公司的高层高潜后备人才的管理短板逐渐显现：他们的决策倾向于专注于

135、自身部门，很少考虑到跨部门影响，更缺乏从组织层面审视决策的习惯。此外，他们较少思考当前决策在未来三到五年内可能产生的影响，难以站在更高层次上思考目标和行动。有鉴于此，通过访谈公司业务高管及 HRD，DDI 提出以年度公司战略级任务作为行动学习课题，建立跨部门小组，邀请事业部一把手作为课题的高管导师提供全程的支持与指导，并且根据关键业务场景，搭配相关领导力集训课程，系统提升领导力。在行动学习课题的设计中,根据 DDI 在行动学习维度致胜的经验与最佳实践，从课题识别、明确目标、确保关注等维度多管齐下，确保项目成功：1.找准课题、跨组协同:以公司业务紧急且重要的议题入手，组织高管决策委员会研讨，共识

136、出公司年度关键战略课题。根据小组搭建原则排兵布阵，组建跨部门行动学习课题小组。2.给工具、明目标、建团队：在 DDI 顾问的带领下，运用 DDI 核心经典课程-高质量决策的逻辑与工具，开展行动学习破题研讨会，达到共识目标、拆解行动计划、明确衡量机制、建立小组团队的目的，为课题展开打下基础，促进深度协同以实现业务成功。3.双线辅导，加速提升：内部与外部教练的双线辅导，加速了人员能力提升。内部教练聚焦业务能力辅导，外部教练聚焦管理能力提升，以 IDP 全程追踪成效。小组团体辅导与组长一对一辅导相结合，检视进度的同时，DDI 顾问带领小组厘清关键难点挑战、共创解决方案，高管导师全程观察，提供反馈建议

137、。4.定期集中汇报，高管关注激发学员投入：各组成员齐聚一堂，检视关键节点与成果，在顾问引导下，连结各位高管导师，统一对各课题进行检视、质询与优化。G 企业实施行动学习举措，取得显著成果：成功解决多项业务挑战，如提升关键业务产线成本效率，增强经营能力；系统化规范商业秘密管理流程，通过试点提炼最佳实践，实现全员统一管理，提升员工对商业秘密的敏感度与行为规范性，保障企业健康管理与核心竞争力。中层后备人才：以应用实践提升能力发展的有效性夯实基础，促进学后应用与行为转变这批中层高潜后备学员绩效优秀，有带人经验，但应对复杂业务和大型团队时经验不足。他们需实现从执行者到决策者的转变，即从听令行事、执行任务到

138、深层次分析决策业务问题并铺排资源。同时，他们还需从关注绩效向领导团队成功转变，关注、促进团队成员成长。为此，需为他们提供系统性知识输入，并与实际工作结合，以提升能力和效率。针对学员现状与目标转变，DDI 采用混合式学习模式，线上利用英跃智能线上学习平台提供的测、学、练、考一体化学习模块进行理论铺垫，线下通过翻转课堂加深知识理解与应用。学员在顾问指导下将所学应用于实际工作，加速能力提升，解决业务挑战。每期实践，讲师设计深化应用作业，学员自我评估并制定发展计划，直属主管全程跟踪辅导，确保学习效果最大化。G 学习旅程-行动学习段：5大主题任务，1次破题研讨会，2次辅导及1次汇报主要活动导师贯穿全程，

139、不可或缺关键产出高管访谈高管共识会行动学习破题会行动学习小组实践个人辅导小组辅导行动学习小组实践期末汇报 访谈高管 产出行动学习 主题初方向 各组成员执行课题 导师密切关注，提供必要支持 各组成员执行课题 导师密切关注，提供必要支持 行动学习小组 期末汇报 导师、顾问 现场提供反馈 确认最终行动学习 几大课题及小组名单 行动学习小组破题 组长一对一辅导：行动学习小组辅导：导师参与小组辅导，提供反馈及建议2022.52022.62022.6-72022.82022.8-92022.9Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights

140、 reserved.持续发酵项目成果，提升落地成效第一次集中第二次集中第三次集中0.5 天辅导任务说明选题辅导案例赋能制定落地计划难点突破难点突破汇报技巧赋能1.5 天结合线上课程强化练习0.5 天辅导1.5 天结合线上课程强化练习0.5 天辅导1.5 天结合线上课程强化练习1 天毕业验收个人毕业答辩优秀团体方案汇报2天集训产出个人任务主题个人任务落地计划个人任务初步落地成果优秀个人案例团体任务 1团体任务 2优秀团体任务项目结束后，针对性跟进优秀学员及团体的学习成果，提供关注和资源支持其落地推进Development Dimensions International,Inc.,2024.Al

141、l rights reserved.新能源Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 5051行业实战篇课程即使优质，若没有能完美呈现的讲师，则会事倍功半。DDI 为讲师团队客制化了详细的讲师手册，针对 20 位内训师候选人设计了为期 7 天的学习旅程，从讲师能力基础-技实战演练-二轮演练-反馈点评，最终让至少 3 位讲师课讲授单门课程，力求成功输出足量的、上承上海品茶，下贴一线业务的企业金

142、牌讲师。高口碑：个人团体双轨赋能，多样手段强化能力 个人发展与团体赋能并行，多样化手段夯实能力项目采用多种发展方式，既有大班领导力课程集训、也采用小组实践任务赋能，同时也有个人发展计划追踪落实。通过多样化方式，将能力发展与工作场景做了强链接，全方面促进思维与行为同步转变，帮助 G企业中高层后备人才系统化、体系化地提升了领导力，锻造出一批可面向未来的中高层高潜后备人才。得到业务部门强力认可，沉淀标准化工具与贴合一线的管理必修课DDI 结合业务需求与学员特点进行了课程内容及案例设计，获得业务部门的高度认可；并且在每阶段集训完成后，在学员群内所分享知识卡片和工具表单，达到协助学员固化知识，学以致用的

143、目的，同时也是为发展项目执行提供了标准化、流程化、体系化的参考。项目还为 G 企业锻造出 12 位内训师，萃取了4 门管理必修课，在降本增效背景下，以不影响培训效果为前提，既节省了外采成本，又强化了造血机能。G 项目全景图探索磨合+共创开发内训师赋能技转阶段 1阶段 2阶段 3阶段 4前期准备课程开发讲师赋能项目总结 内部相关资料研究 (领导讲话等)根据中基层管理干部能力模型，确定管理必修课主题 案例问卷发放及回收 内训师访谈预约、顾问执行访谈、完成定制化案例 课程大纲设计 课程初稿确认 课程内容迭代 第一次集中:内训师集中赋能 第二次集中:学员试教演练，讲师反馈 第三次集中:实验班教学，讲师

144、反馈 线下学习复盘 讲师手册完善 课程终稿确认通过以上举措，每组在三个阶段分别进行了业务分析解决、跨部门协作、带领团队成功方面实践难题的探讨、分析与解决，提前为下一阶段打下基础。区别层级的针对性运营，学习效果加倍针对高层后备班，充分发挥顾问专业能力，强化与高管导师的链接与沟通，通过导师沟通群、定期导师沟通复盘会等，真正为解决问题献策献力；针对中层后备班，线上学习全流程运营互动，在保证线上学习积极性的同时，营造学员之间乐于分享实践的氛围。内训师赋能共创开发贴合企业实际的管理必修课，组建内部讲师，实现人才培养持续 造血G 企业处于高速成长的赛道，组织规模不断扩张，需要持续在内部进行领导力与管理能力

145、建设。在降本增效的外部环节和日趋白热化的竞争下，G 企业人才研究院希望用可持续的方式进行人才培养。因此，一边打基础、建体系之余，也需要培养一批优质，懂得并能够沉淀企业管理实践的内训师团队，持续进行 G 企业的人才建设工作。为此，DDI 将 G 企业中基层能力模型与 DDI 课程库进行匹配，为两个层级筛选了四门主题课程，在保留方法论和课程主题框架的基础上，请内训师候选人萃取并提供案例，通过资料收集，问卷调研，深度访谈，细节改写等手段将 G 企业本土化语言融入课程案例，打造出企业属性十足的管理必修课。技转内化全景图SEE IT准备KNOW IT知道是什么KNOW HOW知道如何做DO IT现在开始

146、做DO IT WELL未来做得好课前作业讲师能力教授课程示范及说课两轮实战演练实验班反馈Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.布置课前作业：观看经典演讲视频，并且准备一段 5 分钟的演讲 示范 决策课程 说课，对四门课程 进行详细解说和答疑 分成两个课题小组 并布置试讲任务 分成两个小班，每班一位导师 每班两门课程 第1轮试讲与点评，每人 15 分钟 第 2 轮试讲与点评，每人 15 分钟 课题小组成员分别面 对正式学员进行授课 每人被分工两门课程中 的部分段落，共完成 四门课程全程教授 点评与反馈

147、 上午大班讲解内训师 两项能力 6 项行为 下午两个小班，每班一位导师 每人 3 分钟演讲，导师点评 讲师另外两项能力 5 项行为教授 挑选候选人，进入指定课程施教16人进入版权课学习和认证内部资源反哺再生、外部顾问专有技术赋能，相辅相成通过认证，至少3人/课20人入班DAY0DAY2DAY3-6DAY7DAY1准备1-2 周项目成果Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.新能源新能源Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights r

148、eserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 5253行业实战篇行业实战篇 4.7/5 超高满意度，在内部形成超强口碑。此项目在公司内部获得超高满意度，项目三个阶段的集训每次课评皆在 4.7 以上（满分5 分）；项目全程高管深度卷入，实时见证发展成效与行为转变。项目为 G 企业构建专业化后备梯队培养路径，树立公司级可持续复制的学习标杆，未来将为企业持续输送优秀领导者，为打造面向未来业务的管理与后备团队奠定坚实基础。分层培养+训战结合+内训师赋能，构建人才培养可持续 造血 机制高竞争的朝阳行业下的后备梯队，需要

149、针对不同层级的培养也当有的放矢。高层继任梯队未来需要直面战略方向类重大决策，提升相关战略能力和攻克业务难题是重点，而中层高潜后备作为企业腰部力量，如何将战略执行到位，业务实践与领导能力的提升则尤为重要。同时，常规的领导力课程也许在人才培养的全面性上力有不逮，如何能在实际业务场景中运用得当才是考验。训战结合，则能够将理论与实践有机结合，例如行动学习能够以战带练，协助参与者解决实际业务难题，系统提升综合能力；而线上+线下混成式学习则能够把极大提高学以致用的成功率，线上理论学习+线下真实工作场景挑战演练，顾问引导+现场应用所学，固化学习成效，加速行为转化。另外，向外招人才培养资源成本较高，且容易有水

150、土不服问题，对于规模较大的企业，不妨考虑培养企业内训师队伍，既能获取历经沉淀的专业性赋能，也能结合企业语言和业务特点萃取案例，为人才培养体系建设可持续造血机制。我国在2021年提出双碳目标，积极应对气候变化带来负面影响；企业纷纷响应，践行低碳发展的路径。在双重利好下，新能源产业迎来蓬勃发展。H企业是国内较早开发户用光储一体机产品的高新技术企业之一，专注于电机驱动与控制技术，可再生能源能量转换、传输及存储解决方案。H企业经过多年持续技术研发，在户用光伏储能领域具有较强的市场竞争力，成功晋级行业头部。面对大环境下的机遇，H企业积极布局全球化业务，目前业务遍及全球80多个国家和地区。业务欣欣向荣的背

151、后，是机遇与挑战并存的市场环境，和亟需提升内部组织与人才实力。定对达一体，从上到下全面升级人才管理体系H新能源企业中高层建测盘达案例项目背景业务高处走，人才能力怎能只在低处游？新兴行业总是机遇与挑战并存。H 企业积极转型投入这片蓝海，业绩增长之快受到市场瞩目，其借势提出 5年 200 亿+的营收目标。理想的目标需要有现实条件支撑，DDI 帮助 H 企业从内外几个方面梳理出了以下待解决的挑战：外部挑战方向难辨：新能源行业拥有爆发式增长的市场需求，对市场趋势走向把握不准确，评估难度较大；竞争激烈：资本涌入导致竞争加剧，行业突破战术模糊，需加强规划；产品提质创新：全球市场对产品力和服务质量要求严苛，

152、新产品探索与开发应明确实施方向。内部挑战战略聚焦与执行：管理层对战略的笃定和聚焦不够，导致缺少组织计划性，对战略执行不到位；GH他山之石新能源Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 5455行业实战篇人才建设与管理赋能：企业内部人才梯队建设成熟度不高，领导者授权赋能不足；团队协同：跨部门协同存在一定问题，团队间需要磨合。业务拓展第二曲线的同时，培养能看方向、带队伍、打胜仗的精兵强将 业务

153、扩增：随着业务的全球化和多元化发展，组织需要迸发出二次创业的活力，扩大视野，实现更大更长远的布局；领导精进：管理层继续保持强执行力，同时将更多的精力投入到战略制定与落地，引领变革和赋能团队；文化塑造：塑造包容，创新和进取的文化。四步一体，塑造上下贯穿的人才培养路径深入了解 H 企业的期望与目标后，针对其现状，DDI 为其制定了四个阶段的中高层一体化解决方案：第一阶段：提升自我觉察，促进意识就位 通过对高管代表访谈，结合动机价值观测评和能力测评等调研结果，DDI 加强了对 H企业的管理团队的了解，掌握问题根因。结合这些发现与洞察，DDI 为 H 企业打造自我觉察工作坊，通过解读测评报告，帮助高管

154、了解个性与能力指标，探讨个人风格对于驾驭业务挑战有哪些利弊，同时学习高管最容易踏入的 15 种陷阱，帮助领导者更好规避陷阱。通过工作坊的实施，H 企业的高管得以提高领导者的视野和格局，并对如何提升管理效能有更深度的探讨。除了工作坊对高管团队进行意识松土之外，搭配 IDP 的执行和行动计划的反思与巩固，促动高管们从根本上做出行为的改变。项目目标项目亮点掌握根因（2月）意识松土（3月）落地实践（4月）行为固化（4月）从上启动：意识松土-化为计划-反思巩固-行为改变 资料研读对高管代表1对1访谈高管潜能测评270。能力测评塑造XX公司 杰出领导人研讨会（1天)内部IDP执行情况跟进行动计划实践反思

155、与行为固化 个人动机测评报告 能力测评报告 1天工作坊 高管个人28天IDP计划 实践跟进记录关键交付成果1234Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.第二阶段：聚焦未来，重塑人才标准基于 DDI 成功典范的核心，DDI 根据梳理出来的业务战略，推导出关键任务，链接所需能力，帮助 H 企业快速建立人才画像，产出两大层级能力模型。定标达成，对标紧跟其后。根据高层与中层领导者不同特点，DDI 匹配差异化测评工具，聚焦关键能力，提升测评体验的同时，也能做到基于过去行为与未来潜能，预判被测者的发展趋势。第三

156、阶段：摸底人才现状，有效排兵布阵在完成测评后，DDI 对参与测评的学员进行绩效、能力、潜力三大维度综合分析，向企业组织管理层进行团体与个人分析汇报，产出人才九宫格，快速判断潜力能力俱佳人才，同时共同探讨哪些人才与其平时能力观察不一致、其可能的根因是什么，帮助其做出未来排兵布阵决策，提供后续针对性发展建议（包含人才战略布局建议）。第四阶段：上下贯穿、建立机制、有效发展：助力人才就位结合中高层领导者的测评结果，聚焦决策夯实.激发团队、强化执行.协同影响、全球领导.培养人才三大模块，针对高、中、基层三层在该模块下所需能力规划学习之旅。高层聚焦业务挑战，进行三次集中培训，并针对全球化业务战略和落地挑战

157、等五大必赢之战规划行动学习。为了上下贯穿，选择部分重点高管，展开高管教练 1v1 针对性 IDP（个人发展计划）辅导，完成内部教练的培养。中层则进行三大阶段团体学习，辅之以应用作业，而人才发展课程的选择则从合作共赢，团队锻造，业绩突破和个人发展这四个维度分别选取适合能力来进行培训，期望在培养人才同时解决真正业务问题，使得人才梯队建设真正落地。DDI真相三角形：协助管理层综合判断员工未来发展 Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.他人认知客观测评工具自我评价/基本信息 年度述职 学历/年龄 职级/司龄

158、/岗龄 知识经验 近2年绩效数据 上级评价 能力+潜力真相三角形H新能源Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 5657行业实战篇项目成果他山之石 中高层人才发展规划示例 阶段高层中层高管 1对 1 高潜学员辅导基层项目启动会决策夯实激发团队行动学习破题会（决策工具）内部挑战议题破题研讨（决策工具）期初 IDP 设定（三方辅导）IDP进度沟通三方辅导第二次IDP进度沟通IDP进度沟通ID

159、P 发展结果三方辅导设定目标复核绩效授权建立超卓团队强化伙伴关系最佳绩效辅导激发团队绩效提升管理执行力发挥影响力全球领导力期末汇报 期末人才检视会期中复盘期末人才检视会（高管教练汇报）期末汇报 高阶教练强化执行协同影响全球领导培养人才行动总结结业汇报 盘点：综合运用 360。苗准、积木测评等多元化手段，对组织内核心层级进行检视，给出每位被评人的优势、待发展项，任用及发展建议等，并输出一份高管团体人才盘点九宫格，从中分析团体趋势，评选出：高潜梯队，在岗发展梯队、需关注人员梯队等几类人才，从外部客观视角提供给决策层以专业意见，来满足后续人才发展的针对性；发展：在两年时间内，重点高层经过 7 次集中

160、培训，在意识和能力层面提升了领导力水平，4 次行动学习主题任务让高管们聚焦当前全球化业务战略和落地挑战，一对一高管辅导则成功敲开 H 企业内部高管教练文化之门；中层领导者在系统性学习目标选才，卓越辅导，强化伙伴关系等近 10 门领导力经典课程后，这层企业中坚力量在期末汇报中表示，这次项目帮助他们在理事带人方面，助益斐然。同时，也推动建立了H 企业中高基三层人才库，优化其人才梯队建设与继任管理机制。由前到后贯穿始终的人才管理过程，才能让改变有效发生前置预判行业未来趋势、对组织管理机制，领导力水平现状和目标差距的认识，对术业专攻的领导力咨询机构选择并信赖，都是 H 企业人才系统升级项目有效发生的前

161、提。更关键的是，H 企业看到了管理层领导力水平无法支撑其未来发展和转型的需要，并没有头痛医头，脚痛医脚地去进行单点培训，而是进行从建模-测评-盘点-发展，由前到后贯穿人才管理始终的体系化升级。只有当定标，对标，达标三者中的 标 是一致时，才能让改变有效发生。针对基层，则采用性价比比较高的线上学习模式，进行核心能力普扫，加强管理语言的上下贯通。通过 6 个月定期学习与复盘，课后作业练习与辅导，情景模拟仿真演练等手段，H 企业中高管团队获取从知到行的有效做法，整体领导力水平得到极大提升，也敲开了企业内部高管教练文化之门。自上而下，从前到后的人才管理一体化大跃升 觉察：经过自我觉察工作坊，DDI 协

162、助十数位 H 企业核心高管完成了对组织与领导者关系的探索，完成自我能力与个性的一次启发，促进团队潜能释放，从而为后续行动落地打下深层基础；建模：建立了 H 企业中层与高层两层能力模型，沉淀了 19 大能力，组成企业个性化能力词典，清晰地将各行为拆解到可衡量的、行为化的释义，为统一领导力语言打基础；行动学习小组项目推进（每组一位主Sponsor，五大必赢之仗），对5位组长进行辅导，期初期中期末3次课后优秀案例萃取沉淀（课前问卷收集、课中答疑解惑、沉淀案例）高管1对1学员辅导（5位高管，每位2名学员）英跃线上学习（领导者角色，决策，辅导，绩效，计划与组织）上海品茶研讨工作坊讲师认证课程课程高管辅导

163、Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.HDevelopment Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.在特斯拉鲶鱼效应的影响下，新能源汽车行业于23年见证了不平凡的一年，部分企业退出竞争赛道。展望2024，行业大浪淘沙在即，行业的洗牌进程的加速，是市场发展的必然趋势。新能源汽车行业作为制造业中竞争

164、异常激烈的一环，要想取得成功，必须全面提升竞争力。在这一过程中，人才的质量和数量提升成为企业发展的关键。新能源汽车趋势与洞察重塑与新生：创新角逐白热化，产品迭代驶入快车道从产业层面观察，新能源汽车产业正迎来深度重塑的新阶段。中国汽车产业在新技术应用与投放方面走在前列，这一显著趋势不仅标志着中国新能源汽车在全球舞台上的地位发生了翻天覆地的变化，更使得汽车行业，特别是新能源汽车行业，在国民经济中的地位和作用达到了前所未有的高度。从全球竞争格局来看，智能化领域里，中国和美国正成为两个主要参与者，智能汽车已逐渐演化为中美之间的核心竞争点。在中国产业内部，新能源汽车主机厂能否紧跟中国市场电动化和智能化的

165、步伐，成为了一个重要的分水岭。从产品来看，新车型的生命周期在加速缩短新能源汽车行业的发展速度越来越快，形成了一个不允许停顿、放缓、喘息的竞争环境。进入到24年以后，竞争进入新的内卷模式。回顾2023，中国市场密集发布了大量新车型，这一现象反映了中国市场的巨大规模和竞争的激烈程度。试问，哪个国家能够每年推出超过1000种新车型？中国市场的庞大，也证实了竞争的激烈程度。与此同时，新车型的生命周期正在加速缩短。过去一辆车可以销售10年，现在能够销售2年已经算不错了。单车销售规模不再是企业的主要目标，企业的重点转向了推出新车型的速度。燃油车时代，4年推出一款新车是常态，而现在汽车产业遵循着摩尔定律的规

166、律，即18个月必须更新一次。这一规律类似芯片行业的基本原则，即每隔一段时间就要推出新产品。新能源汽车几乎也进入了摩尔时代，必须在12到18个月内推出新的汽车产品。因此，产品迭代速度将会加快，企业必须跟上创新的频率。这种内卷不仅仅停留在商业层面，不再只看谁能卖车、谁能降价。内卷已经转移到了竞争力的层面，看谁能更好地创新，实现高频率的创新。这正是汽车摩尔时代中的一个重要特征。在 摩尔时代 的浪潮下，大家都准备好了吗？彼得德鲁克曾经指出，动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。换言之，沿着旧地图，找不到新大陆。新时代下，行业对人才的能力要求也不断发生变化。行业对人才需求呈现出多元化

167、的趋势，汽车人才发展面临新挑战、新机遇。人才荒归根结底还是整体人才池不足的问题。如何扩大人才池？如何完成汽车人才结构的转型？在增量人才不足、跨界难招的困境之下，盘活内部资源，探索存量人才培养模式，助力传统人才转型、转岗是重要的应对人才短缺之策。然而，企业转型的力度与深度是因人而异的，究其根本，与企业自身的发展需要和个体的意愿密切相关。而从整体人才队伍的质与量的需求来看，质主要体现在符合智能网联汽车发展需要的复合型人才、全球化人才；量主要体现在存量人才的加速转型、培养以及增量人才要适应转型。典型人才挑战一：中国汽车加速 出海，国际化的优秀人才储备随着新一轮科技革命和产业变革的不断深入，全球汽车产

168、业生态正在发生巨大的变化。中国的新能源汽车市场已经进入了竞争白热化的阶段，销售毛利逐渐趋向于零，因此转战海外市场成为了持续造血的重要机遇。同时，打造品牌也势必要走向全球化。中国车企积极顺应时代潮流，制定了一条绿色化、国际化发展的应变之道。海外市场已经成为了中国汽车行业的第二增长曲线。中国汽车的全球化不仅仅意味着市场的全球化，更包括了人才、技术、供应链以及文化的全球化。面对全新的国际环境，业务高管们往往是决定海外项目成败的关键要素。他们是否能肩负起海外市场业务的拓展？他们应具备哪些能力和素质要求？是值得我们思考和探讨的问题。DDI认为，选用高管时需兼顾质与量。DDI调研发现，发展最快、利润最高的

169、企业，拥有众多具备广泛领导技能的高管。而面对未知市场，高管的企业家精神、商业嗅觉更能助力他们抓住市场良机。除了关注技术上的培养，国际化的项目管理人才也是众多车企关注培养的对象。DDI发现，优秀的国际化项目管理人才拥有共同的特质：他们较快融入跨文化或异国环境，愿意分享及快速接纳新事物。因此，DDI建议，在选人与培养时我们需要关注：1.冰山下的特质：适应力、接纳反馈、工作中的好奇心、抗压力5859行业实战篇新能源汽车人才挑战行业趋势Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimen

170、sions International,Inc.,2024.All rights reserved.6061行业实战篇新能源汽车2.重点关注互动沟通技巧 维护自尊，加强自信 仔细聆听，表示同理 寻求帮助，鼓励参与(增强合作)分享观点，传情达理（建立信任）给予支持，鼓励承担（树立主人翁意识）DDI互动基本原则典型人才挑战二：管理储备欠缺，领导力短板显著关键层人才断层伴随着汽车行业的大力发展，为引进最佳的技术资源，许多主机厂业务发展的速度远远超过人才储备的速度。主机厂的领导者拥有过往燃油车时代的经验，但面对接二连三的变革往往使他们手忙脚乱，应接不暇。许多年轻的企业领导者晋升飞速，但其领导能力尚未成

171、熟。DDI发现了中国企业领导者一项明显的优势和两处关键的不足，分别为：优势：以执行为导向。中国企业领导者的优势在于他们对于结果的重视和较高的执行能力。但仅凭这些优势还不足以使中国企业领导者实现工业4.0或中国制造 2025规划的目标。不足：与员工的互动能力。与全球其他地区的企业领导者相似，中国企业领导者的不足之处在于缺乏与员工互动与交流的能力。对于要带领企业度过转型期（例如：技术升级）的领导者而言，诸如辅导、引领变革和授权管理之类的领导能力非常重要。创新能力。中国企业领导者思维正在尝试从技术模仿转变为技术创新，这也是中国制造2025的重要组成部分之一。如何有效提升不足？DDI总结了以下加速领导

172、者转型的关键举措：设定清晰的成功图景-保证领导者在正确的轨道上行进 有效评估与反馈差距-明确长短板及努力方向 针对性提供支持与发展手段-加速适应新岗位的步伐 评鉴与发展组合-有效提升组织板凳深度 创造鼓励创新及多元包容的文化-助力领导者转型典型人才挑战三：经销商/直营 用户中心 的复合型人才 复合型人才断层新能源汽车以销定产模式，导致在用户中心（门店）不同时期就会出现人力冗余或者短缺，特别是销售与交付、售后之间的人员；如何培养用户中心复合型人才成为了解决痛点的重点。当然培养前需要先定义什么是用户中心复合型人才的重要培养能力。随着业务变革转型，人才画像必然随之改变，重新修订标准是选人育人的第一步

173、。除了关注业务相关的能力，如业务思维、目标导向外，我们发现新能源汽车用户中心的复合型人才：驱动创新，以用户为中心、策略影响、冲突管理、授权赋能也是重要能力。在此情形下，引入外部人才之外，更重要的是加速传统汽车人才转型，业务不断创新，人才培养也需根据组织倡导的方式不断进行迭代。复合型人才主要由积累丰富的经验与资历而来，较多不同职能的轮岗，参与或主导挑战的项目，带过不同类型的团队等。因此，以战带练也是快速培养复合型人才的必要做法。DDI认为，高质量发展计划学以致用，实现高质量发展计划可以归纳出以下四大关键：以用为始，以战带训 线上线下，相互结合 善用资源，关注体验 评鉴发展，双轨并进Develop

174、ment Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 6263行业实战篇新能源汽车随着汽车行业越趋绿色与智能，传统整车企业也加大对新业务和新技术的投入。I集团作为大型整车制造合资集团，在新的产业格局的导向之下，不断调整应对产业变革的发展路径，创新业务发展理念，营造支持创新、开放包容的企业环境。业务创新需同步人才培养，中基层领导是执行战略的关键力量，推动人才从个人贡献者到新经理的角色转变对实现战略至关重要。I集团与D

175、DI合作五年，持续迭代新经理培养项目，培养符合业务需求和上海品茶的新经理人才。数字化创新培养，助力新经理成功转型I大型合资汽车集团基层领导者培养案例项目背景新经理的角色转型从个人贡献者到一线经理，是职场中的首次领导角色转型。在角色转型期，新经理会面临各种挑战：从只需做好个人执行到赋能他人，带领团队；从过去单打独斗到学会与团队沟通，跨部门协作；从掌握专业技能到同时提升领导技能以上种种新经理普遍面临的转型挑战，I 集团也颇有发言权。在项目伊始，DDI 项目组针对学员开展了新经理挑战调研问卷，并从中发现了如下需要聚焦的议题：角色认知：调研显示，在初任领导角色时，新经理们的意识转换需要时间，心态也需调

176、整。他们无法立刻明晰员工与领导者的角色不同之处，心态仍处于个人贡献者，往往一味执行而不善于赋能与授权。人际互动：过去只需要将工作重点放在个人事务，做好执行，而当从个人贡献者过渡到新经理时，不仅需要处理个人事务，还要兼顾管理下属团队与跨部门协作。作为领导者，处理好人才是关键。如何辅导带教，管理团队？如何激励、驱动他人产生业务成效？如何影响跨部门伙伴加强协作？诸如此类的人际挑战扑面而来。代际挑战：随着 Z 世代涌入职场，新经理面临个人成长挑战的同时，还要兼顾个性独立有想法的新生代员工，过往指令式的管理模式和沟通方式在 Z 世代面前失灵，对新经理的管理与沟通技能发起新的挑战。聚焦 Z 世代，加强对新

177、生代员工的理解和尊重成为新经理的重要对话方向。五年磨一剑，持续迭代新经理转型发展之路为了有效解决新经理转型道路上的角色挑战与管理挑战，DDI 协助 I 集团开展转型项目，根据前期对新经理现实工作挑战的调研分析，快速锁定人才发展的能力项，设计链接实际管理挑战的发展主题。顺应数字时代趋势，通过线上与线下相结合的学习发展模式，结合过往的管理实践，每年根据业务战略方向的调整，迭代制定贴近现实业务场景的人才培养方案，实现项目的升级发展：2017-2019 年：大而全发展模式，从领导力到业务基于 I 集团的战略发展目标，DDI 项目组首先协助其打造优秀经理人训练营项目。在这个阶段，新经理人员流动速度稳定，

178、发展内容主张大而全。每期项目持续 4-5 个月，从打造卓越团队、战略思维、商务表达三大模块入手，聚焦与业务挂钩的创新型课题研究，辅以行动学习，增强人才对战略目标的理解和认知，为实现组织发展目标打造系统化的新经理转型培养方案。2020-2021 年：短平快轻量化发展模式，引入数字化学习工具项目组根据集团业务重点与新经理流动晋升速度的调整，协助其打造短平快轻量化的人才培养模式。将原本持续 4-5 个月的学习旅程缩短至 1.5-2 个月，发展内容则聚焦团队管理与人际互动，只为解决新经理的实际管理挑战。为顺应数字化趋势，I 集团也在数字化转型道路上不断探索在学习工具上，项目组引入 DDI 英跃线上学习

179、平台，便于批量化进行基础学习，辅以翻转课堂及自主参访，巩固学员认知，鼓励实践。由此，项目进入了批量化、规模化、规范化运营阶段。2022 年：无惧疫情挑战，线上共话 Z 世代尽管持续受到疫情反复的影响，但员工赋能和成长无法因疫情而停下脚步，越是困难时期，越需要及时赋能领导者具备高效的领导力，带领员工走出困境，凝聚人心。由此，I集团决定将新经理转型发展项目转移到线上，赋予领导力项目更多灵活度和自主性，以项目概览IDevelopment Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions Inte

180、rnational,Inc.,2024.All rights 6465行业实战篇新能源汽车项目亮点确保无论环境如何变化，团队都能如期高质量交付项目，实现员工持续成长发展。此外，在该阶段，项目组创新引入 Z 世代话题，为新经理与 Z 世代员工建立起一座心与心的桥梁。强认知，促应用，数字驱动助力发展1.改变认知，加速转型从个人贡献者到新经理的角色转型，认知调整十分关键。为了能快速让新经理实现角色转型，进化角色认知，在学习旅程中，DDI 项目组设计学员完成主题式自主参访实践，学员以学习小组为单位，自主选择参访地点，例如企业、商场、园区、商店等。通过实地观察、访谈、记录等方式，沉浸式体验和探究不同企业

181、的战略与文化、运营管理模式，体会客户思维，提升业务思维，打破固有思维，助力他们从领导者角度思考升维，完成不同价值主张的实践交流和认知转换。最终，通过项目期末的汇报分享，总结个人收获与成长，加速学员对新经理角色的转变。2.聚焦场景，学用无距721学习法则 主张，成人学习 70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作，并观察和学习该榜样，10%来自正式培训。该法则重点强调了四点：学习主体非常重要，学习的根基是实践，反馈是不可或缺的环节，同伴是重要的学习资源。学习旅程设计一览Development Dimensions International,I

182、nc.,2024.All rights reserved.针对新经理现实管理场景下的挑战，项目从正式学、做中学、与人学这一符合721 学习法则的方式开展：正式学：通过线上自主批量化学习微课与线下翻转课堂巩固所学知识的模式，通过小组讨论、案例研讨和技巧练习，聚焦真实的管理挑战。做中学：每次正式课程结束，都会发布相应学习应用任务。譬如，在现实工作中开展一次与下属的辅导对话，夸一夸你的下属或同事等。通过一次次练习与实践应用所学，从课堂到课外，不断提升沟通与管理技巧。与人学：一个人走得很快，一群人会走得很远。在与人学中，项目采用小组学习方式，课后作业统一上传至运营平台，小组与小组之间，学员与学员之间都

183、可以互相交流、点赞留言，以此增加学员之间互动反馈的联结，实现共同成长。除学习方式外，通过创新性对话 Z 世代，I 集团也了解了年轻一代员工期许的职业规划及领导方式，共创理想中的领导模型与沟通方式，助力新经理实现个人成长，打破代际，提供了员工与新经理交流的机会。3.数字学习，敏捷高效2020 年，为应对疫情带来的不确定性及响应 I 集团数字化转型的需求，项目组积极探索数字化的升级道路，引入 DDI 英跃在线学习平台，该平台从 测、学、练、考四大维度实现批量化的线上基础学习，通过在线学习产出的报告帮助 I 集团有效掌握学员的学习成效。在线学习平台既降低了企业人力与财力成本，又方便学员利用碎片化时间

184、进行知识点的学习与反复巩固。通过线上学习输入，配合设计翻转课堂，将能力的学习颗粒度细化至行为层，加以案例解析与角色互动演练，深化知识理解，线上与线下结合的学习发展方式，实现了 I 集团在数字时代下培训模式的灵活创新。4.数据驱动，管理升维自从开展 DDI 英跃在线学习后，项目组每年协助 I 集团有效收集并集成了所有学员的在线学习数据，通过数据看板、报告管理、学员管理、项目管理及内容管理模块，助力 I 集团高效管理和应用培训数据，并持续产出洞察，为接下来的人才培养发展计划奠定基础，指明方向。通过对比个人与团体的学习进度和学习时长，项目组助力 I 集团掌握了各事业部的学习总人数、学习概况、学员投入

185、度；从分析学习前后的能力测试数据中，助力其了解了人才关于学习内容的吸收度和进步率；基于行为数据不同维度的解读，分析优弱项，为新经理的未来工作提供了专业发展建议，有效助力企业管理维度升级。第一阶段3周第二阶段3周期末汇报启动阶段运营平台上传课后应用作业，相互交流，互动反馈，共同成长微信群发布拓展阅读资料/书籍推荐等正式学做中学与人学Day1上午线上课程前期调研开营仪式线上课程自主参访下午线下翻转课堂Day2上午线上课程下午线下翻转课堂发布学习应用任务线上选修课期末汇报任务发布Day3上午HR Day下午自主参访后的汇报Day4上午线上课程下午线下翻转课堂上午领导力对话下午期末汇报企业高管和 DD

186、I顾问点评颁奖仪式发布学习应用任务IDevelopment Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 6667行业实战篇行业实战篇新能源汽车新能源汽车项目成果：五年迭代，数据为王 敏捷迭代，响应人才需求：通过迭代新经理转型培养课题，不断启发人才的创新性思维，助力新经理从新视角解决新问题，不断深化新经理的转型之路。项目还助力 I 集团产出 新经理转型案例手册，旨在帮助更多新经理快速上手，实现角色转型。以终为始，强化

187、实践带兵：从 I 集团的经营理念出发，以终为始，将人才的学习行动植根于企业的关键业务目标，解决该企业的特色管理问题，实现了人才培养方案与组织战略有效连接，夯实了人才队伍根基，助力了组织战略的高效落地。数据为王，助力组织可持续发展：五年来，DDI 共协助 I 集团完成新经理培训项目 30余期，覆盖 900 余位新经理，项目整体满意度高达 4.8+分（满分 5 分）。其中，通过DDI 英跃在线学习平台的数据整合分析，2022 年较 2021 年的学员人数增长 92.3%，完成率增长 53.6%；通过对标行业数据，学员能力水平普遍优于制造行业平均水平。项目的不断创新升级，进一步助力实现了组织的可持续

188、化发展。打开领导力之门的三大关键：评估需求，收获学习，用于工作企业在培养发展一线经理层的道路上，扮演着领路人的角色。根据 DDI 的调研显示，新经理转型的前四年若未能抓住机会，之后的职业发展将很难有起色。因此，企业必须尽早开启人才的领导力学习之旅。在这段旅程当中，关键起点是组织和领导者所面临的挑战，通过评估人才在真实管理挑战下的需求，制定出符合业务发展的培养议题，提升人才的核心能力。再者，企业在实施新经理培养项目的过程中，要结合投入产出比，把钱花在刀刃上，聚焦新经理典型的业务挑战场景，促进其有效应对在角色转型中的挑战，可通过开展不同的学习形式，搭配多种元素正式、非正式、同侪学习，团体学习、个人

189、学习，移动学习、线下翻转、模拟游戏等，通过互动反馈提升自我觉察，助力新经理完成在工作理念、工作重点以及领导技能上的转变，实现知行合一，学用一体。企业的人才培养计划以助力业务达成为导向，终极目标是为了将所学应用于工作。针对一线经理层，企业应关注体系化的基础培训，将前置学习与碎片化学习相结合，助力人才高效学习。通过小组学习交流，相互激励分享，激发人才的协同与转变意识，实现对他人的影响，跨部门建立人脉。同时，企业在执行项目的过程中应快速响应需求，持续迭代，帮助人才在走出课堂后，将所学应用于实际工作中，让培养不仅影响个人，更惠及公司的业务发展。他山之石项目成果新能源汽车引领科技革命，推动汽车产业电动化

190、、智能化转型。新势力造车凭借三电技术和互联网思维推动变革，销量大增。但行业面临技术依赖、供电服务不足等挑战，传统车企加速进入，竞争愈发激烈。J企业作为新势力领军者，自研核心技术，智能制造领先，客户认可度高。为应对行业变局，J企业需梳理流程价值链，以人才力驱动创新力，备战淘汰赛。加强组织能力建设，抢抓行业发展机遇J新势力造车企业腰部力量发展案例项目背景项目概览塑优势，强短板:以关键人才力牵引竞争力新的市场机会要求对领导者进行系统化能力提升，并促进组织的多元文化建设，这包括以下两个维度的重塑：业务流程与价值链：为满足智能电动车其以用户价值为核心的产品和服务的快速创新迭代，J 企业需要构建更加灵活和

191、敏捷的管理运营机制。组织文化建设与多元人才的融合：新的业务模式对组织文化和人才提出了新的要求。J 企业作为一家造车新势力企业，聚集了来自互联网和传统车企的多元人才，如何促进多元人才的文化融合，如何发挥所长协同增效，孕育并保持创新文化，也要进行长远布局。为了满足业务快速增长对人才的需要，J 企业找到DDI，计划对战略落地执行的关键层级总监后备进行系统化的能力提升。这些能力待提升的领导者来自研发、生产、职能等各部门，且背景多元，业务能力强，IJDevelopment Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development

192、 Dimensions International,Inc.,2024.All rights 6869行业实战篇新能源汽车管理能力偏弱，较少人接受过系统化的领导力培训。J 企业希望通过本次项目，实现以下三个目标：找到领导者的能力差距，并系统性地进行能力提升；沉淀学习与人才数据，为后备人才甄选即人才铺排提供建议；通过 DDI 设计的互动式学习体验与闭环设计，为 J 企业打造成功、可复制的品牌项目。为 2025 战略落地提供充足人才保障，为构建完善的人才发展体系提供成功实践经验。以应用为基础，以行为贯穿，以数据驱动的系统化能力发展闭环在项目设计之初，我们深入梳理了J 企业的业务挑战以及总监后备领导

193、者的能力挑战。鉴于总监后备层级中理工背景的学员占比较大，他们拥有多样化的职业背景，已经历过大量的培训，且面临实际业务痛点、偏好案例探讨的学习方式，DDI 综合考量了领导者的挑战与学员特点，精心设计了以能力落地为基础、行为贯穿全程、能力数据驱动的学习发展闭环。这一闭环旨在确保学员能够真正将所学应用于实际工作中，提升领导效能，为 J 企业应对行业变局提供有力的人才支持。一、从领导者挑战到能力要求，快且贴寻找能力差距为确保企业拥有足够的高素质人才满足当前和未来的商业战略及挑战，必须先针对关键岗位或层级，清楚制定能支持未来战略及重要举措的能力模型。DDI 顾问团队通过对 HR 及业务领导者的调研及访谈

194、，梳理了总监后备层级在目前岗位上的能力挑战，明确了为了落地未来战略，组织对于领导者的要求，最终落实了领导业务、带领团队，以及人际交往三个维度的能力要求作为此次评估的标准：基于 J 企业的能力要求，DDI 顾问团队从测评库中个性化匹配测评指标，并敏捷生成贴合J 企业的专属的测评工具。通过能力现状测评，产出个人报告及群体趋势报告，解己知己，找到个人和团队的能力差距。二、测评数据驱动的靶向培养，学以致用加速能力就位，促进语言统一1.翻转学习设计，从行为认知塑造与对齐到行为改变J 公司业务节奏快，如何高覆盖、快且准、简单好用地做发展是需要解决的议题。基于能力要求及测评结果，DDI 顾问团队规划了制定了

195、测-学-练-评-用一体化的混合式学习培养方案，选用英跃及翻转课堂作为关键能力提升的培训工具：通过能力前测J 敏捷、贴合，定制测评找差距个性化匹配测评指标DDI 测评库生成专属测评工具商业嗅觉创新辅导授权委责建立伙伴关系建立成功团队敏捷计划与组织协同合作结果导向开放态度全局思维学习敏锐度质疑精神授权影响力坚韧性野心成就他人建立伙伴关系辅导领导意愿决策范例项目亮点 以应用为基础，以行为贯穿，以数据驱动评估学习应用以业务挑战为核心推出所需能力此次评估标准数据固化应用个体发展应用学习应用辅导群体发展 测评执行：个人报告群体报告群体反馈基于群体数据选择必选的线上学习项翻转课堂线下培训数据Developm

196、ent Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.以能力挑战为抓手，以终为始看领导者能力要求维度能力要求业务效能商业直觉客户至上团队效能辅导及发展他人授权委责人际效能影响他人建立伙伴关系能力要求兼具商业思维和用户思维，能敏锐发现市场机会并变现建立促进创新的文化和机制，不断创新迭代产品和服务能够建立人才梯队能够创建开放包容的职场环境促进多元团队的协同增效对领导者要求能力挑战从支持业务转变为引领业务

197、创造价值，并上升到战略高度亟需拓宽视野、增强历练，转换角色认知并调整工作习惯和工作模式提升思考及决策高度，对业务重要性做出价值判断提升目标感，提升自上而下的统一认知Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 7071行业实战篇新能源汽车了解领导者单项能力的学前

198、水平；微课学习收获核心方法，实操步骤与能力应用工具；情景模拟把学习变成角色扮演挑战，立即应用所学技能，最后进行能力后测，获得学习前后对比报告，对于个人优势、短板一目了然。最终在翻转课堂中，学员通过体验活动、现实案例演练、数据对比分析、工具应用和讲师反馈点评，来拉齐认知、强化技巧、觉察误区、处理实际挑战场景，使问题被逐层解决。2.主修辅修相结合，IDP 制定及现实任务助力能力深化DDI 顾问团队除了设计了针对能力要求的必修课程，还增加了如脑科学与案例分享目标管理等辅修内容，并在课程中增加 IDP 设定与沟通，以及现实任务的环节。IDP的设计与实施作为个人和组织的桥梁，通过设定可量化的学习和实践目

199、标，关注的行为的改变，也同时连接行为改变，给个人、团队及组织带来的积极结果；而现实任务作为线上学习及翻转课堂之间的核心桥梁，在学员已经掌握能力知识及技巧的情况下，促发他们在现实中完成实际工作的实践，如应用沟通计划表进行一次沟通。并由资深顾问给予一对一点评，让学员可以带着知识、技巧及实践步入最终的翻转课堂，达成能力的深化。3.紧扣工作场景的学以致用，追踪正式学后的行为落地在关键能力学习的基础上，DDI 顾问团队设计了紧扣工作场景的学以致用及工具表，对学到的能力知识进行深化与实践应用，使领导者更好地利用所学来调整行为，将行为与结果链接。如在面试中应用 STAR 技术、辅导一位下属、应用执行策略工具

200、与团队共同讨论团队执行力问题。使学员们识别应用场景，找出行为挑战，并且在应用及演练的过程中强化行为技巧。同时，公司领导及高级总监与 DDI 导师共同担任内部导师，DDI 顾问基于行为落地/应用过程进行针对性的辅导，这个过程有助于促进学员能力的提升，解决能力的挑战；而内部导师对于学员进行全程的跟踪与辅导，有利于组织建立内部辅导带教的文化，增加代际交流与传承的机会。三、社群式学习运营构建学习生态圈，推进组织文化建设在整个发展项目的过程中，DDI 顾问团队构建了总监后备层级学员相互学习和交流的生态圈，其中包括社群式学习运营、团体线上辅导及期末简报小组汇报。社群式学习运营：组建学习小组和线上学习群，鼓

201、励学员互动讨论、投票、点评作业，课前收集课程相关挑战与机会，课中开放交流，课后回顾要点、分享心得，以最大化学习效果。分组学习引入积分竞争制度，完成任务与成果优异者可为小组获取积分，激发学员为团队努力的积极性，促进相互交流与成长。团体线上辅导：辅导前收集学员在应用过程中的挑战与困难，辅导中启发学员思考解决方案,过程中对于学员缺少的解决问题的技能与知识进行补充，提高了能力发展效率，针对性解决能力发展过程中的问题与挑战。期末简报小组汇报：正式学习与应用实践后，学习小组共同完成了管理实践故事简报，建立了正式学后行为落地的追踪机制，促进了学以致用的实践交流和分享，深化了学员对领导力的认识和理解，践行组织

202、融合与协同的文化。快速发展企业，如何以发展为抓手，促进团队融合与语言统一业务转型与多元文化融合是企业成功的关键，加速不同背景人才的团队融合与协作能迅速提升团队绩效和企业竞争力。根据 DDI组织永续：人才管理启示录研究表明，领导者与接受过领导力培训的同事建立联系的可能性高出 15%。J 企业总监后备成员背景多元，涉及研发、生产、职能等各部门，促进其融合协作对组织效益至关重要。本项目通过以下方式助力跨部门领导间的交流、分享与协作，推动人才发展：1.在能力测评之后，设置了团体反馈及自我觉察的环节。在给予团队及个人反馈的同时，更重要的是引发大家思考：这样的团队组合对于任务的完成究竟是助力还是阻力？以引

203、发融合的共识为出发点，鼓励大家相互给反馈。2.在能力发展项目中，安排了小组间的圆桌研讨会，让来自不同部门的总监后备成员有一个常态性学习交流的平台。探讨的内容除了能力应用挑战及业务议题外，鼓励成员建立工作之外的情谊。3.应用学习给予了小组成员具体的合作任务。除了关心任务的完成，也同步建立合作默契。每次在复盘时不只看能力发展的进展，也由相互协作的角度来进行反思。J 工具表单，提升训后实践与行为落地他山之石Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions Internat

204、ional,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.行业实战篇半导体和芯片7273半导体是现代社会赖以生存的稀缺资源，处于整个先进制造业的心脏位置。在经历了 卡脖子、车芯荒等一系列发展进程后，站在2024的时间档口，几股势力由内而外重塑整个行业，半导体行业又将以怎样的姿态应对？半导体和芯片行业趋势与洞察温和复苏下的机遇与挑战1.行业迈入温和复苏期自1978年以来，全球半导体产业呈现出每4-6年为一轮周期的节奏。在上一周期中，随着计算机与智能手

205、机的旺盛需求，行业在2021年被推到峰顶，并在半导体各个细分板块开启了一整段高库存、低需求的下行期（见右图）。在经历了长时间的低位运行后，诸多研究机构都纷纷预测半导体行业将在2024年进入复苏轨道。根据Gartner、IDC、WSTS等全球市场机构预测的数据，2024年全球半导体产业增速将超过两位数，平均预测增速在13%-15%左右。手机、PC和服务器传统三大市场仍是牵引2024年国内半导体市场复苏的主力，消费、军工和新基建继续成为半导体内需的重要支撑点。然而，受到宏观经济、全球政治的影响，以及近年来人们愈发习以为常的黑天鹅事件冲击（虽然无法预测黑天鹅事件的内容和时间，但几乎可以确定黑天鹅每年

206、必不缺席），复苏周期的节奏可能是相对温和。2.两股力量重塑行业格局除了行业周期以外，技术创新与各国政策是影响半导体行业发展的另两个重要变量，这两股力量不论在过去，还是在未来，都直接影响到半导体行业的游戏规则和竞争格局。技术创新方面，例如生成式AI，Chiplet，氧化镓，HBM超带宽方案，新型存储器等高速发展的趋势，都在为行业带来巨大商机和新的挑战。例如：人工智能的发展，使得英伟达成为了2023年几乎唯一增长的大型半导体企业。据德勤预测，AI芯片市场2027年收入有望达到半导体销售额的50%；5年内生成式AI 将有可能独立进行芯片设计。政策方面，各国都将半导体行业发展视作国家战略的高度，进入以

207、高密度政策对行业进行扶持与保护的阶段：美国政策围绕加大投资和对华制裁；欧洲围绕提高产能，保护局部市场领先地位；韩国依靠税收优惠，获取大企业投资承诺；日本着力于国家间的战略合作；中国依靠财税政策、专项计划等多管齐下，支持产业发展和产业链重点环节突破。3.国产替代进入平台期 从2018年开始，半导体国产替代进程持续加速。尤其在制造端和设备端，国产化比率快速提升；自主化产业链初具雏形。然而，快速的国产化进展也意味着国产替代开始进入平台期，下一阶段的进步需要在关键环节不可或缺的攻坚。从细分赛道看，芯片设计呈现国内企业多而不强的特点。企业集中在传统消费电子、普通工控安防、智能设备周边芯片等，高端数字芯片

208、方面还有待突破。设备方面，量测、光刻等最尖端领域的国产化率相对最低，攻坚也最为迫切。材料、制造、封测等各个环节也都呈现出相似趋势，随着技术差距正逐步缩小，国产化率迅速提高并开始进入平台期；而进一步的突破则需要在高端领域的攻坚破壁，继而迈上国产替代的新台阶。4.出海成为新战场在过去的两年中，中国的新能源汽车出海取得了显著的成效。新能源汽车在海外的拓展很自然地为半导体带来了巨大的市场机会和构建产业链的契机。此外，新能源借助自身在国内市场和竞争中培育出的技术和产能，进而开拓海外市场，也是值得半导体在内的很多行业效仿的模式。对中国半导体而言，海外市场仍然存在广阔的发展空间。通过海外市场销售，反哺自身技

209、术研发和产品质量的提升，很可能在未来成为中国半导体持续发展，并适应更激烈全球竞争的新引擎。行业洞察篇半导体和芯片数据来源：世界半导体贸易统计组织(WSTS)统计口径7273 半导体行业营收与增长率，50040030020010000.50.4-0.3-0.2-0.100.10.20.30.4全球半导体营收(十亿美元)增长率92580420052006200720082009200016201

210、72002120222023Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.行业趋势Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.7475行业实战篇半导体和芯片夯实关键、复合型人才，培养中层领导力量，提升营销竞争力1.夯实关键岗位复合型人才半导体行业是一个产品竞争力决定

211、企业竞争力的行业；半导体企业需要夯实承载自身产品竞争力的关键岗位。这些关键岗位往往处在业务流程的枢纽位置，贯穿整个业务流程。也正因此，这些岗位（如产品经理、项目经理，等）的人才往往需要具备复合型人才的能力特征。2.关注兼具备带队与带教能力的中层半导体人才多年来呈现局部过剩，总量不足的特点，尤其在关键业务环节的尖端人才总量上一直保持较大缺口。半导体企业解决此类问题的方法，应不仅限于外部寻才，更应关注在此岗位序列培养一批兼具带队与带教能力的中层领导者。从而让中层领导者扮演燎原之火的角色，在实战中建立起内部的人才供应梯队和造血能力。3.提升营销竞争力虽然行业正逐步走出高库存、低需求的周期，但在不少细

212、分赛道中仍将面临供大于求的内卷竞争，这意味着半导体企业需要在营销端提升竞争力。此外，海外市场的机会把握，同样需要强大的品牌和销售能力作为支撑。半导体行业人才能力现状观察基于近年来DDI所积累的半导体/高科技行业中高层人才大数据，我们观察到行业人才呈现以下特点：善于创新，疏于变革相比于中国全行业人才数据，半导体/高科技行业的人才更具有企业家精神，更善于结合对市场和技术的洞察，提出创新想法。然而在如何看到方向后发起变革，并带领组织适应环节变化，向既定方向转身则稍有逊色。战术决策，胜于战略具有较强的逻辑性和思考力，在制定日常战术性决策时，往往思路清晰，决策质量较高；而在战略方向抉择时，则容易落入取舍

213、的困境，往往虽能看清局面，但缺少把握战略重点的商业智慧和战略取舍的果决。更擅用兵，不擅养兵在组建团队，搭建流程机制，并带领团队围绕目标展开努力方面优势显著；而在如何有策略、有针对性地培养人才，在日常工作中进行带教，在实战中授权赋能，锻炼队伍等方面，则有明显的短板。半导体行业人才发展建议 关键岗位的识别与培养关键岗位是承载竞争力的关键环节，半导体企业需要在识别关键岗位方面进行战略性的思考，并制定富有针对性的人才培养计划，将前瞻性的业务需求转化为对人才的要求，发动人才选、育、用、留的引擎。这一系列的技能并非行业领导者当前所擅长的，因而需要加以更特别的关注。提升中层领导者带队与带教能力行业领导者普遍

214、存在善于带队，而不擅带教的特点。半导体企业需要关注各层领导者日常带教能力的提升。尤其避免核心序列的中层领导者太关注于任务本身，而忽略了在完成任务过程中辅导团队，提升团队战力的机会。提高行业领导者的营销竞争力行业领导者具有较强的创新力和决策力，而在如何将这些内在思考转化为面对客户的营销影响力方面可能存在不足。此方面的补强可能需要企业帮助领导者开启更充分的换位思考，与专业立场的深度思考形成互补。尤其值得关注的是，行业领导者在全球视野方面存在不足。如何放下预设，理解和尊重多元化的海外市场，可能是影响出海业务成败，防范海外风险的关键所在。7475建立成功团队企业家精神领导变革培养组织人才授权赋能 半导

215、体行业与全行业能力现状对比 43.532.52影响力全球视野制定决策辅导和发展他人制定战略方向业务人际团队全行业半导体/高科技行业洞察篇半导体和芯片人才策略数据洞察发展建议Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 7677行业实战篇半导体和芯片近十年智能化产

216、业蓬勃发展，市场对高性能和高效能半导体器件的需求持续增加。K企业是一家多元化的工业技术制造公司，在电路保护领域处于领先地位。通过创新与战略收购，K企业开发了世界级的电路保护产品，并进军电源控制和传感市场。在中国设立分公司与工厂，成立半导体事业部，主要生产电路保护元器件。尽管业务发展稳健，但由于跨国属性，近两年组织结构调整，人员问题逐渐浮现。为解决这一问题，K企业决定寻求DDI的帮助，夯实腰腿部领导者的基本管理能力，并通过培训沉淀数据、定期复盘，统一管理语言，增强团队凝聚力。拉齐管理认知激活组织动能K企业腰腿部力量发展案例基、中层基础管理能如何实现力齐跃升 管理能力，体系夯实：在以往培训当中，工

217、厂领导者显露出很强的抗压性和学习动力，但缺乏体系化对领导力进行学习，对管理能力进行夯实。有效沟通，凝聚团队：作为新经理，基层领导者由于缺乏管理经验，以及自身转型挑战，与下属的互动管理技巧亟需提升，部分中层领导者也有类似现象。跨区协作，发挥影响：由于 K 企业是跨国公司，有许多跨部门会议与合作进行，中层领导者需要包容不同国家的文化差异，并对上和对外发挥影响力，正确理解信息并为团队争取权益。榜样力量，提升意识：部分中层领导者在企业时间已久，并且已取得了一定的成果和地位，处于舒适圈中有所懈怠，工作的激情有待重燃，为基层领导者及其他员工做榜样。测训一体，靶向发展提成效针对基层与中层两层领导者，本项目都

218、采用以下工具与培训手法开展：学前：DDI 顾问对企业内部开展高管访谈，了解组织业务挑战与人才挑战场景及对本次项目的期待；针对学员开展焦点访谈，了解真实的组织管理现状及期待。前测：使用潜能+（Potential Plus）这款中基层领导者的双维在线测评工具了解受测者的能力与潜力，了解能力长短板针对性匹配培训内容，对症下药，加强自我认知。学习旅程：通过英跃六能力翻转课堂，线上普扫结合线下翻转学习的手法，帮助领导者快速扫盲，补齐认知与能力短板，线下加强实操与练习，巩固知识点，阶段复盘掌握进度。后测：使用 SCT 情景式能力测评（Situation-based Competency Test），通过在

219、线高仿真模拟的工作场景，有效评估个体是否具备胜任工作所需的能力，并将结果与前测进行对比，来验证培训的有效性。前测后测链发展，沉淀数据出洞察1.测训一体，靶向发展，加速提升针对两层领导者，在训前都使用 DDI 潜能+（Potential Plus）这款中基层领导者的双维在线测评工具了解受测者的能力与潜力。通过 DDI 大数据库，所测团体数据对标行业数据可以看到受测者的相关能力在行业中的位置，了解长短板对症下药，针对性匹配后续的培养路径。在前测中，可以注意到两层领导者的计划组织能力略弱，基层领导者擅长授权但不注重辅导，而中层领导注重辅导下属却不擅长授权，在任务安排下来以后，中层领导者更多是及时去响

220、应而非前置全局思考的来规划，可能出现救火和微观管理的情况，基层领导者更多隔岸观火、只授权不辅导，让个人贡献者的在执行时陷入窘境。通过进行前测，一方面在后续的课程培训中更加有的放矢，另一方面也可帮助受测者更了解自己，打开自我觉察。在课程培训中，项目从 做人、做事、带团队三大板块，搭配英跃线上学习平台 领导力精要、影响力”、决策、辅导、打造高效团队、协作6 个课程，全面建立基础管理知识认知，结合线下翻转课堂，通过不断地练习、反馈巩固管理技巧。在课程结束后，也要求学员继续应用所学，将学到的内容在日常的工作及生活当中，不断巩固练习，并且加强同侪之见的反馈，互相学习进步，加速提升管理能力。项目概览项目亮

221、点项目背景KDevelopment Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 7879行业实战篇半导体和芯片2.训后检验，前后对比，数据为王项目完成后，为了解学员进步情况，验证培训效果并给到学员后续的发展建议，项目使用 SCT 情景式能力测评，通过在线高仿真模拟的工作场景，有效评估个体是否具备胜任工作所需的能力，并将结果与前测结果进行对比。通过数据对比，可以很明显看到：基层领导者在领导效能维度，特别是辅导和带团队

222、的能力上，有明显提升，对个体的辅导和团队管理都更有章法；人际效能维度是相对的优势领域，对于关系的长期经营这一能力更上了一层楼；中层领导者的授权委责能力有明显提升，任务指派及团队合作更得心应手；部分能力展现较为稳定，潜力维度表现欠佳。同时，也给到两层领导者不同的发展建议，基层领导者需要注意全局思维的短板，避免成为进阶掣肘；中层领导者需重视系统性规划推动能力，同时通过实践任务去引导，实践所学时更要主动征询下属(同事)反馈,成为团队模范与标杆。3.阶段复盘，实用工具，成效可视前期访谈时，K 企业提到，过往培训做过很多，但缺乏定期复盘的数据与工具，培训进度和成效模棱两可，过程中没有数据沉淀作为抓手进行

223、对比分析，产出相关洞察。为了满足 K 企业的需求，除了项目前测及后测的数据，在学习过程中，项目使用英跃线上学习平台线上进行基础领导力知识普扫。值得一提的是，英跃线上学习平台所采用的 测、学、练、考行为数据驱动的闭环教学方法，在每一环节都可以留存学习数据，方便掌握学员进度和学习情况；前测与后测的数据对比更可了解知识掌握状况、能力进步情况；其自动生成的个人及团队学习报告，可以方便 HR 团队了解个人与团队的整体情况及长短板，沉淀的数据可以帮助 HR 团队找到进阶发展的抓手。在该项目中，项目组在课程中定期跟踪学员的学习进度，课前作业、课中记录、课后任务全掌握，并且在完课后分析每位学员分数的占比排名，

224、讲师观察和课程评估有序进行，阶段复盘产出个人及团队学习报告，让数据说话并协助管理学员，产出实效。在工具维度，项目设计了大量的实践任务作为课后作业。以基层领导者项目为例，其中一个实践环节是要求他们在工作场所中，分别与一位平级同事及一位直接下属就特定事项、利用讨论计划表规划，应用课堂中学习到的沟通技巧。类似这样的任务还有很多，涉及到的工具有：承诺工作表、直属领导反馈调查问卷、领导力实践案例收集 STAR 表、决策行动计划表、辅导讨论计划表等等。通过这些工具表单的有效运用，帮助领导者重塑领导力意识与行为，加强练习与巩固，达到正向引导及固化行为的效果。通过前测后测链发展，数据洞察阶段复盘等有效举措，该

225、项目取得了较好的成效，获得内部一致认可：全面夯实基层、中层领导者基础领导力知识，前后测表现中，领导效能均有所提升。协助 K 企业引进体系化线上学习平台，学习数据留存出洞察，培训成效看得见。线上学习累计总学习时长 587 小时；累计平均学习时长 18 小时/人；线上学习完成率 100%；收获进步率 94%。产出大量实用工具表单，方便后续日常工作中不断夯实基本功。在培训中融合上海品茶价值观及战略方向指引，统一管理语言，加强团队凝聚力。帮助中层领导者打开自我觉察与认知，激发动能与活力，为团队树立榜样力量。数据驱动人才发展最大收益数字时代，数据的重要性不言而喻，数据是客观的，是会说话的。企业在做培训发

226、展项目时，需要尽可能的留存数据，并学会分析数据，让数据帮助 HR 洞察人才，客观发声，提供建议。在该项目中，数据起到的作用是贯穿始终的，从通过测评数据针对性选择发展课程，到前测和后测数据的对比了解能力的进步情况，再到利用线上学习平台协助沉淀学习数据，有效帮助项目进行阶段性复盘、实时掌握项目进度和情况，确保项目顺利进行。留存数据，管好数据，分析数据，利用最小杠杆撬动项目成功是该项目取得最大收益的不二法宝，也是在降本增效的当下，有效开展员工发展的有效手段。他山之石项目成果KDevelopment Dimensions International,Inc.,2024.All rights reser

227、ved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 8081行业实战篇半导体和芯片半导体与芯片已成为全球经济的核心动力。内需市场的庞大与政策扶持，让国内集成电路设计展现出巨大潜力。然而，地缘政治的影响与封锁使得行业既充满机遇又面临挑战。在竞争激烈、创新不足的市场中，技术与人才成为脱颖而出的关键。因此，芯片制造商对高精尖人才的争夺日益激烈，吸引、留住和培育人才成为企业穿越行业周期的关键。L企业是闪存与利基芯片领军者，深耕汽车与消费电子领域。面对当前环境，公司正推动业务全面转型，从消费电子向工业级、车规级电子升级，加强客户服务

228、与生态建设，同时深耕国内外市场，巩固技术研发优势，并提升组织能力，以灵活应对外部市场的不确定性。立足业务战略锁定发展重点盘活组织人才提升组织能力L半导体厂商一体化人才能力建设案例项目背景项目概览项目亮点全面筹谋、布局，提升组织人才能力业务战略的变化引发一系列人才挑战,恰逢 L 企业面临二代接班，亟需面向领导团队做全面梳理与体系构建:从守江山转变为开疆扩土，且积极布局开拓第二曲线，所需的领导者的画像也随之变化；各个事业部的发展阶段不同，各层级领导者领导力水平参差，需要构建多元化与包容的组织氛围；企业人才体系基础较为薄弱，需要逐步形成系统化、规模化的人才发展体系。在此情境下，DDI 助力 L 企业

229、构建领导力模型，涵盖头、腰、腿部全体系，通过科学的评价方法，识别高潜后备育继任名单，指引组织进行更科学的加速培养及排兵布阵，并搭建支持人才梯队发展的人才培养体系，持续提升领导者的领导力与即战力，助力新业务的转型与落地。一把尺子、一面镜子、一张名单、一架梯子，构建组织人才生态L 企业期望借助一把尺子、一面镜子、一张名单、一架梯子，在面临环境、竞争和转型等多重压力下，提升组织效能，并助力领导者实现持续成长。战略领导力：实现领导者的思维认知突破，引领战略落地；组织领导力：建立战略规划、组织设计、绩效激励、人才管理等体系、流程及标准；团队及个人领导力：进行个体领导力测评及群体特征趋势分析，以数据驱动高

230、潜梯队的靶向培养。1.一把尺子：结合未来业务需要和高效领导行为，构建明确的领导力模型，打通评价体系本次建立领导力模型覆盖了副总、总监和经理三个层级。DDI 顾问团队通过在岗绩优问卷调研、资料研读等充分理解行业及 L 企业的发展趋势、上海品茶、公司及团队战略方向等信息；而后对于关键高管进行了一对一访谈，了解了 L 企业未来的新战略中，哪些是能沿用的优势，三个层级在承接战略落地时聚焦的重点，以及各层级明显的缺口等当下的工作内容与挑战；通过对前序信息的梳理，按照领导者层级，由 DDI 资深顾问产出三套领导力模型初稿；随后通过能力模型研讨对模型进行优化；最终定稿后，设计和完成了模型应用工具、实施流程及

231、 HR 赋能。由此建立的领导力模型，从业务中来，回到业务中去，并支持业务的发展。对于需要达成的关键要务（Business Driver）而言，需要不同的领导力组合；而每项领导力，都有一系列行为组合，这些行为可习得、可观察、可评估，帮助企业在选人、培训、发展和晋升制度等方面基于同样的标准，达到高度整合。L 通过系统的测评盘点，盘活组织人才，提升组织能力标准方法一把尺子明确的领导力模型，并能打通评价体系，成为系统的测评工具的测评标准一面镜子提供系统科学的评价方法，提供领导者能力用量化数据现状显差，为识人、用人、育人做精准指引迭代融合一张名单透过科学测评和盘点，识别高潜后备与继任名单，指引更科学的加

232、速培养或排兵布阵一个梯子支撑人才梯队发展的培训 方案，持 续 提 升 组 织人效的方法和工具领导力建模模型1342Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 8283行业实战篇半导体和芯片2.一面镜子：定制化测评工具，高效识别后备，盘点能力现状根据 DDI 的

233、经验，人才盘点目的不同，测评选用的工具也不同。评估领导潜力需要预估领导者未来成长和被发展的可能性以及个性特质；而领导力评估则要确保人才任用的成功，精准评估领导者目前能胜任某个特定职务角色的准备度。对于 L 企业的三个层级而言，本次人才盘点的目的是为识别后备领导者，盘点现岗领导力的胜任度。DDI 通过对三个层级的潜力摸底，即运用潜质+能力测评，结合 360。测评，通过定制化的领导力系统诊断，发展领导者个人优势和发展机会，便于后续更有针对性地指定个人或团队领导力发展计划。3.一张名单：后备入库选拔，人才分流，明确发展重点，协助排兵布阵测评工作结束后，DDI 产出了个人及团体九宫格趋势报告，协助 L

234、 企业快速辨识哪些人进入高潜后备库，并产出后备名单建议；同时针对能力进行强弱趋势分布分析，所产出的能力热力图则能够协助组织锁定重点发展的领导力，针对共同缺乏的关键能力确定弥补之道，实现降本增效、靶向发展。4.一架梯子：针对现岗发展和后备加速设计两条培养线，靶向发展，加速梯队成长促发展阶段目标是为了帮助领导者实现从自我觉察、方法输入、到有正向的行为转变，最终助力业务产出：促进觉察：意识松土、角色认知，行为转变前做好心态转变。输入方法：线上知识扫盲，线下聚焦工作场景挑战，全面提升领导者现岗胜任度。知行合一：将领导力知识、技巧有效应用于日常工作，用新方法，打胜仗，增强信心，提升管理效率。助力业务(仅

235、后备班)：形成小组共同解决未来挑战性业务议题，提升思维，融汇领导力技巧。DDI 根据盘点结果，设计了现岗发展和后备加速两条培养线，每条培养线下针对三个层级的发展重点，设计了不同的发展方案：总体来讲，现岗发展线注重夯实领导力基础并强化应用与转化；后备加速班则为了高潜人才能力进阶培养，并且通过业务议题的研讨，做能力转化的同时又兼顾到了解决业务议题。根据每个层级的成熟度不同，教学内容设计也不同：线上学习输入管理知识于技巧，在岗实践促进技巧的应用与转化；线下课堂中，总监及 VP 层级更注重于能力技巧的深化与领导力的进阶，而经理层级则关注在巩固与强化知识和技巧本身。另外，后备班加入了战略议题的研讨，通过

236、形成小组，共同解决业务议题，训战合一。领导力建模步骤概览 盘点的群体分析产出：九宫格人才分流+强弱趋势 后备入库选拔资料研读问卷调研高管访谈外部对标信息整合 研读业务战略、文化、岗位职责等相关材料 设计访谈问题和调研问卷 问卷调研 分别投选所在层级的关键要务 业务重点和挑战 领导者在承接战略落地时的关键要务 领导者的强弱特点 领导力最佳实践 与行业进行领导力对标 整合相关数据，输出领导力模型初稿和确认会 产出调优 领导力模型定稿 高潜人才名单 高潜力人才趋势分析 未来发展建议 高潜力人才数据报告及 九宫讨论初稿 (能力+潜力报告数据)产生潜力人才提名Development Dimensions

237、 International,Inc.,2024.All rights reserved.内部初筛个人意愿过往经验年龄往年绩效潜力摸底潜质+能力测评360。测评九宫人才盘点讨论+名单确认后备人才库名单L68D E F93A B C后备库5G H I7M N O1后备库2J K L后备库4潜力能力人才分类后备加速：1-3格，建后备库现岗发展：4-9格锁定重点发展领导力1-35%36-65%66-99%野心自信商业嗅觉敏捷学习主动出击参与者 A9173815882参与者 B412291533参与者 C6559364446参与者 D7386527822参与者 E7381815382参与者 F9192

238、918433指标总体得分团队整体平均分为：3.95分充分授权，团队建设为整体最佳目标制定与执行，影响他人排名靠后4.05443.953.953.993.943.923.93.93.85充分授权团队建设业务能力 影响他人 目标定制与执行Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.样例Development Dimensions International,Inc.,2024.

239、All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 8485行业实战篇行业实战篇半导体和芯片半导体和芯片四大利器：精准追踪成长，强化组织协同，打造长体系 建立了符合行业发展和组织阶段的领导力统一标准及行为、语言，提升了组织协同的效能。初期沉淀了团体盘点数据，为识人、用人、育人提供了精准指引；识别了高潜后备名单，指引了更科学的加速培养及排兵布阵。期中团体学习数据及期末的团队成果数据实现了领导力有效性的评估。赋能了 HR 成为内部专家，产出了领导力应用场景工具箱，如领导力发展指南、高潜选拔工具箱

240、、招聘工具箱及培训发展工具箱等工具和内容。使领导力体系成为长效机制，在内部生根发芽。HR的未来角色成为预期者，自身能力提升是关键伴随着企业为更快速、更动荡、更数字化的未来做准备，HR 在制定领导力和人才战略以支持组织迈向未来中的作用变得日益关键，HR 成为预期者将为企业带来显著优势。L企业搭建人才发展体系的项目由 HR 发起，L 企业的 HR 团队利用分析和数据，提前预测了来自业务端的人才挑战与需求，并且通过搭建人才发展体系，由人才端回馈业务，帮助企业的人才池实现小步迭代快跑，按阶段步步为营。L 企业 HR 作为引领者的成功实践也可以作为广大 HR 伙伴的借鉴：拥有业务敏锐度：更好地了解外在环

241、境变化，理解战略，以及组织对于未来人才的需求HR 不仅要了解外在人才市场的变化与趋势，也要了解企业所处行业面临的挑战与发展趋势，参与业务战略形成与拆解的过程，深度思考各层级领导者的角色与核心任务的改变，制定与业务战略相匹配的人才战略。提高数据敏锐度：搭建以数据驱动的人才管理体系，利用数据提升人才管理决策质量没有衡量，就无法管理。HR 要先思考选、育、用、留各项人事决策的标准与流程是否指向未来人才要求。并且，通过人才标签与行为数据，建立数据驱动的人才发展与评估系统的核心，进而利用人才数据提高人才决策质量。提升人才敏锐度：成为组织内部人才识别与发展的专家，辅助业务领导解决重要人才问题。在降本增效的

242、大背景下，HR 的价值要体现在对组织内人才资产的鉴别与增值上,进而辅助各层级领导者成为人力资源工作的第一责任人。他山之石项目成果中国芯片产业经历了曲折发展，从错失机遇到积极研发创新，再到进入高质量发展阶段，而M公司就是打造中国芯的企业之一。在政策支持和市场需求推动下，M公司不断创新，致力于打造高性能、高质量的集成电路产品，并取得了长足的业绩增长。行业挑战尤在，公司高层期望未雨绸缪，思考布局企业成长的第二曲线,发力布局全球化市场，找到战略抓手实现新增长。在此背景下，M公司与DDI配合，开展战略工作坊，锁定战略，探索方向，拉齐高管认知和意识，并且通过商业沙盘，提升新经理经营能力，启发自我觉察意识，

243、打开自我觉察，进一步积极培养中基层领导力，夯实腰腿部力量，助力战略有效落地。前瞻战略布局，打造一线M企业战略探索、夯实腰腿部力量案例让人才与业务齐头并进，实现同频共振 人才与业务同频发展：如何找到帮助企业成长的更好赛道，打造成长第二曲线？人才发展的速度如何跟上组织发展速度，实现同频共振？未雨绸缪人才发展：多年来竞争格局和不断创新研发，使整体的组织基因偏向业务导向，在业务红利期，较少将注意力放在梯队打造上，亟需未雨绸缪，夯实腰腿部人才能力。吸引人才，留住人才：芯片行业依赖技术，而尖端的研发技术人员在市场范围内紧缺，M 公司期待降低离职率、提升员工敬业度，吸引及留任人才。通过对以上需求的梳理，M

244、公司从针对高管、高管 N-1打造战略工作坊，并针对关键的新经理层使用沙盘+翻转的形式，规划设计项目：战略工作坊：针对高管层、N-1 层，通过战略工作坊项目背景项目概览芯 经理LMDevelopment Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights 8687行业实战篇半导体和芯片拆解重要业务议题和抓手，探索战略方向的可能性，统一高管战略认知。沙盘经营体验：针对新经理，通过沙盘体验帮助经营意识的提升，有效提高自我觉察，为

245、后续靶向能力培养产出洞察。新经理培训：针对新经理开展学习旅程，通过英跃六能力翻转课堂，线上靶向学习结合线下翻转学习的手法，帮助领导者夯实必要的领导者能力，补齐认知与能力短板，线上学习数据再次验证观察，线下翻转课堂重点挑选领导力精要和辅导短板课程，进一步加强实操与练习。启发高精尖人群感知，打造时间碎片化、学习整盘化的高效的学习方式1.沉浸式沙盘体验商战，唤醒高精尖人才群体感知觉察力M 公司新经理普遍为博士高学历人群，为了帮助新经理加速完成从个人贡献者到领导者的角色转变和视角提升，同时提高经营意识，也为了在培训发展之前打开高知人群对自我的认知觉察，项目通过商业模拟沙盘，让学员沉浸式体验业务周期，产

246、出业务洞察理解，并且讲师有机会深入观察学员，也让企业了解学员的待发展项。在沙盘前，学员首先完成英跃线上学习平台的前测，讲师将个性部分数据整合分析，在沙盘过程中进行针对性的观察与反馈。过程中，将学员分为 6 个小组，每组即为一个公司，每个学员在其中分别担任不同的管理角色，如：市场营销、企业发展与服务、计划与执行、财务与成本控制等。在过程中，以现实商战市场规则以及竞争形态为缩影，将复杂的商业运营做颗粒化处理形成商业运营清单，学员需要接收商业知识点信息交织，在快速消化吸收后，在收集的信息基础上做分析，并根据分析结果作出判断和决策。过程中也不乏小组内讨论、小组间点评、讲师复盘以及投资人反馈等多种方式参

247、与，形式多样丰富。并且，讲师全程针对学员小组进行深入的观察与记录，结束后，针对观察形成了团体相关洞察，讲师发现团队存在重内轻外倾向，能力表现参差不齐，并且针对团队优劣势做出评价。此外，讲师还会针对考察的每一项经营能力进行课堂观察产出相关洞察建议，包括战略规划与执行、经营能力、市场能力、财务管理能力、团队能力，最后综合给到团队整体的发展建议：第一，结合亲和低的行为倾向和情绪稳定低的行为倾向，需要提升对自我的认知，营造反馈文化，考虑他人的观点；第二，学员个体能力比较强，带团队的能力需要进一步提升；第三，持续提升沟通技巧。2.线上学习数据验证提供洞察，翻转课堂靶向提升结合沙盘模拟的观察与团队优劣势，

248、项目组为 M 公司量身定制了线上结合线下的翻转学习旅程，训练营学习阶段分为三个篇章分别是夯实基础篇、驱动业务篇、全局思维篇，全面夯实新经理的领导力能力。通过英跃线上学习平台，以 测、学、练、考系统性的学习模式夯实领导力知识，加强巩固练习。从 知到行挑战重重，通过线上英跃学习数据佐证了沙盘中的观察，DDI 顾问团队观察到 M 公司新经理普遍在沟通上以单向输出为主。针对新经理能力短板与业务需要，通过线下翻转课堂，特别针对领导力精要和辅导课程，加强线下的演练与反馈，对重点需要提升的能力进行聚焦。通过讲解实践案例巩固知识，在课堂上进行答疑，解决线上学习时遇到的疑问与难题，从 知到行，从而更加夯实了各项

249、能力行为，真正将知识化为行动。在学习旅程完成后，通过前后测数据对比，可以明显看到在沟通、辅导、打造高效团队和达至最佳绩效能力维度都有明显提升。高参与、有改变的学习之旅 协助 M 公司明晰战略方向，探索增长可能性。线上课程学习完成率达到 100%，进步率 80%，沟通、辅导能力有明显提升。线下学习旅程总体课评达 4.8 分（满分 5.0 分）。针对高学历新经理，打开自我觉察，提升经营意识，产出沙盘团体观察建议，为企业提供相关人才待发展项。英跃学习数据有效提供多重数据佐证，会诊重点需要加强的能力，聚焦能力靶向提升。项目结束后进行整体复盘，为 M 公司后续领导力发展提供实务建议，有效落地到日常工作行

250、为当中。高精尖技术人才加速领导力转型半导体芯片公司多以技术为核心，其内部汇聚了大量技术精英和高学历人才，在高精尖领域颇具话语权。然而，这类人才往往自信满满，难以自我审视并发现待提升之处。尤其是当高精尖技术人员转型为新经理时，由于缺乏团队管理和带人经验，其基础管理能力显得薄弱。针对这一情况，DDI 建议通过模拟商战工具，帮助他们从第三方视角审视自我，增强业务洞察和经营意识，明确自身在经营方面的优势与不足。随后，结合沙盘观察结果，利用线上学习平台针对性地加强基础能力。经过多重数据验证后，再通过线下翻转课堂进行薄弱环节的巩固练习，实现精准提升，从而高效增强领导者的综合能力。M项目成果项目亮点他山之石

251、智谋未来 人才致胜 智能制造人才发展趋势报告主办机构DDI智能制造人才管理解决方案工作组出品人王雪、孙逸彬编撰王雪、孙逸彬、范史炜、范秀实、陈林峰、余懿君、刘冰茜、蔡一伊、刘靖雯、王巧欣致谢感谢所有为本白皮书投入时间、贡献洞察的人士（排名不分先后）陆碧霞、王晓辉、张艺颖、刘枫、郑爽、李宗祐、沈铭、朱慧敏、张梦蝶、周薇、韩继行若想了解更多关于智能制造人才发展趋势及解决方案欢迎扫描下方二维码上海地址：浦东新区企荣路90号前滩国际广场 1603-1604 室电话：021-2329 5000 北京地址：朝阳区建国门光华东里8号中海广场中楼 29 层 电话：010-6566 5526 深圳地址：福田区深

252、南大道 7888 号东海国际中心 B 座 1801C 室电话：0755-8286 9600台北地址：信义区信义路五段 7 号 101 大楼 46 楼 B 区电话：+(8862)8101 0468关于DDI智睿咨询DDI是一家国际性的领导力咨询公司，自1970年创办以来始终致力于为全球领先企业提供领导力战略、领导者遴选、领导力发展与继任管理咨询服务。我们矢志陪伴领导者走向卓越，助力企业走向成功。DDI的两位创始人 William C.Byham博士与Douglas W.Bray博士是率先将人才评鉴技术引进商界的心理学家。在其引领下，DDI基于半世纪的领导力科学研究、学术著作及实践经验，不断开发与时俱进的领导力评鉴及发展产品，如今足迹已遍布全球。近年来，DDI整合庞大数据库与研究成果积极研发线上测评与培训产品，连续推出数字时代领导力及企业数字化转型解决方案，获奖无数，广受客户肯定。Development Dimensions International,Inc.,2024.All rights reserved.DDI知识派DDI官方微信