1、 第 0 页 /共 60 页 、 第 1 页 /共 60 页 第 2 页 /共 60 页 自 2016 年开始， 开放银行在全球范围内得到广泛发展。 开放银行的基本形 态是银行在满足监管政策的条件下， 通过 API、 SDK 等方式对外提供金融服务， 满足第三方合作伙伴在其业务场景中访问金融数据、为客户提供金融服务的需 求。目前，全球最具价值的前 100 家银行中，超过 70%已经建成开放银行平台。 国外的案例有西班牙对外银行（BBVA）的 API Market、美国花旗银行的开发 者中心（API Developer Hub）等。在国内，2018 年 7 月 12 日浦发银行率先发 布 API
2、 Bank 无界开放银行，开启我国开放银行元年。虽然不同国家、地区银行 开放的数据类型、范围和共享权限有所不同，但都使银行突破开展业务的时空 限制，随时随地为客户提供服务。 开放银行应用的不断深入对银行提出新的要求。由于金融服务越来越多嵌 入外部生态场景，服务提供方对于最终客户逐渐变得“隐形”，因此需要关注 如何持续保持与客户的连接。同时，在这种模式下，银行所能触达的用户范围 取决于第三方合作伙伴的业务拓展力度，银行需要探索如何扩大及深化对生态 圈的影响力，为更加广泛的用户创造价值。 勇于创新的市场主体探索开放银行的演进方向。领先的银行将“走出去”、 “引进来”发展模式相结合，持续丰富开放银行
3、价值内涵。新加坡星展银行构 建住房生态圈，协同合作伙伴，为用户提供房屋租赁、购买以及抵押贷款等住 房端到端场景的综合服务。招商银行构建生活服务平台，聚合合作伙伴资源， 为用户提供涵盖“吃住行游购娱”的广泛生活服务，并将支付、缴费、消费金 融等金融服务无缝嵌入各种场景。值得一提的是，国内开放银行的发展模式逐 步向其他金融业态拓展，各类非银金融机构也纷纷启动开放金融探索，以发挥 金融合力，更好地服务实体经济。 近几年来，经济发展模式转型，市场需求迭代升级，监管体系不断完善， 数字技术持续发展，促使我们不断思考开放银行乃至开放金融未来的方向。因 此我们提出开放银行发展新阶段全景银行，并力图通过本报告
4、为行业准确 把握开放银行的发展方向提供思路， 促进银行业通过开放银行实现创新发展 “第 二曲线”，更希望为将来更广阔的开放金融的进一步探索和实践提供参考。 第 3 页 /共 60 页 1. “全景银行”演进发展的驱动因素 “全景银行”演进发展的驱动因素 开放银行不断向纵深发展，既是银行适应市场需求的现实选择，也是监管 机构不断推动、数字化技术持续发展的必然结果。通过分析经济发展模式、客 户结构与需求的变化趋势， 以及监管体系和数字技术的发展情况， 深入洞察 “全 景银行”演进发展的驱动因素，从而更全面、准确地把握“全景银行”的走向 和目标。 1.1 经济发展模式转型升级 经济发展模式转型升级
5、1.1.1 数字化 数字化 “互联网+”和“智能+”推动千行百业转型升级。近几年，我国发展数字 经济，政府工作报告多次强调推进“互联网+”“智能+”。随着网络基础设施 优化升级，人工智能应用场景快速拓展，“互联网+”与“智能+”通过连接产 业上下游企业以及企业内部的个体及设备，正在重构传统企业的业务链及产业 链，以产业互联网为核心的互联网下半场拉开大幕，数字经济成为传统产业转 型升级的关键驱动力。中国信息通信研究院调查显示，截至 2019 年底，我国数 字经济增加值规模达 35.8 万亿元，占 GDP 比重的 36.2%。尤其在新冠疫情期 间，电商网购、在线服务、网络直播等数字产业对于保障民生
6、，提振内需，促 进经济平稳运行发挥了重要作用。数字化驱动产业集群各方改变资源组织方式 和模式，推动产业重塑增长动能，已经成为优化产业结构与企业运营不可或缺 的成功要素。 1.1.2 平台化 平台化 “平台化”成为各个行业探索新型商业模式的焦点。“平台化”致力于构 建一个满足生产者和消费者等生态关联方进行信息、商品、服务、资金交换需 求的交互环境。在此过程中，平台是连接者、匹配者以及交互环境和规则的设 计者，并在生态关联方的活跃互动中获取预期收益。平台具有激发“网络效应” 的特性，即平台一方或多方用户数量的增加能够促进价值呈几何级数增长，从 而使得平台获取远超过线性管道企业的收益。苹果、谷歌、微
7、软、阿里巴巴、 腾讯等众多高市值公司的成功正是源于平台商业模式，“平台化”也因此得到 各行业的普遍关注和重视，并积极探索平台化商业模式。例如，汽车行业构建 第 4 页 /共 60 页 庞大的车联网生态，为广大汽车用户提供安全、智能、高效的驾乘体验；家电 制造行业构建智能家居生态，满足用户对于厨房美食、空气、娱乐等各种智慧 居家生活的需求等。运用平台化商业模式实现业务指数性增长日益成为企业的 战略重点，尤其是利用数字化平台，扩大业务覆盖范围，提升业务拓展速度， 提高关联方交互效率，有效优化用户体验。 1.2 客户结构与需求变迁 客户结构与需求变迁 1.2.1 市场穿透、客户下沉 市场穿透、客户下
8、沉 在国家政策导向及银行自身可持续发展的要求下，“长尾”客群的重要性 凸显，银行需要探索有效实现市场穿透、客户下沉的经营方式。一方面，小微 企业占我国企业总数的比例超过 98%，客群庞大，对于银行长远发展的重要性 不言而喻；另一方面，国家致力于推动普惠金融、产业金融，小微客户群体得 到广泛重视。 近 5 年银行业协会面向全国银行家的调研显示， “小微企业贷款” 持续位居对公业务发展重点的首位。此外，占人口比例约四分之一的 90、00 后客户虽然目前对银行的贡献有限，但在不久的将来必将成为新的消费主体。 但是，在银行传统经营模式下，小微企业群体仍存在服务成本和风险“双高” 的问题，探索新的经营方
9、式，实现市场穿透，解决银行与小微企业客户之间的 信息不对称性，将能极大促进小微业务发展。而 90、00 后客户个性化、微粒化 的消费偏好和行为习惯也给银行的服务内容及方式带来新的命题，深入洞察细 分客户群体的特征和需求， 并按照客户喜欢的方式， 提供个性化的产品和服务， 将是拓展新一代零售客户的关键。 1.2.2 从“流量”到“留量” 从“流量”到“留量” 客户经营的重心从“流量”转向“留量”，强调提升业务运营能力以吸引、 沉淀优质客户。经过多年发展，银行客户增长趋缓，据人行统计，过去 5 年个 人银行结算账户年增长率均低于 15%。尤其在中国银行业产品高度同质化，且 互联网巨头在支付、贷款、
10、理财、消费金融等多个领域对银行业务形成分流的 局面下，银行经营的重点必须转向“以客户体验为中心”，即，以为客户提供 极致体验为目标。影响客户体验的不仅是提供的产品和服务，还包括银行对维 系客户关系所做出的努力，例如深入洞察客户需求，帮助客户解决面临的困难 第 5 页 /共 60 页 和挑战； 充分调动客户参与积极性， 提升客户对产品和服务的参与度及决定权； 密切跟踪客户反馈，优化产品及服务体验等。实现这一经营模式将使银行能够 以差异化的方式吸引客户、赢得信任，并通过创造个性化的优质体验与客户建 立长期合作关系，保持市场竞争力。 1.3 监管体系逐步完善 监管体系逐步完善 1.3.1 发布监管标
11、准和规范 发布监管标准和规范 我国日益重视开放银行监管体系建设。人民银行在金融科技（FinTech） 发展规划（2019-2021 年）中明确提出，“系统梳理现行监管规则，结合我 国金融科技发展现状及趋势，加强金融科技监管顶层设计，围绕基础通用、技 术应用、安全风控等方面，逐步建成纲目并举、完整严密、互为支撑的金融科 技监管基本规则体系”。在整体规划下，开放银行相关标准和规范的建设工作 稳步推进，2020 年 2 月 13 日，人民银行发布商业银行应用程序接口安全管 理规范及个人金融信息保护技术规范，对银行业开放 API 进行了规范， 为个人金融数据安全共享提供框架指导并明确风险控制底线，为行
12、业的健康发 展奠定了基础。 1.3.2 推进创新监管试点 推进创新监管试点 监管机构快速推进金融科技创新监管试点，开放银行应用不断深化。类似 国外的“监管沙箱”，我国监管机构对金融科技创新也持开放态度，通过试点 的方式来验证和优化创新应用。 在 2019 年底公布的首批 6 个金融科技创新监管 试点应用中，一半以上与开放银行相关，监管机构对于开放银行的重视可见一 斑。随着试点工作的推进，开放银行应用也将得到进一步完善和推广。 1.4 数字技术不断突破 数字技术不断突破 1.4.1 基础技术体系日臻完善 基础技术体系日臻完善 开放银行基础技术标准体系及技术平台建设能力稳步发展。API、SDK、
13、H5、 小程序等基础技术标准都已经相当成熟， 在银行及其他行业得到广泛应用。 此外，银行也在不断深化开放银行技术实践，提升精细化管理水平。例如，浦 发银行借鉴银行业架构网络组织 （BIAN， Banking Industry Architecture Network） 的设计理念和表达形式， 结合中国开放银行发展特点， 创新提出“场景孪生”， 第 6 页 /共 60 页 为主动探索开放场景，挖掘价值做好准备，同时进一步丰富了 BIAN 的标准体 系和对象模型；建立贯穿开放银行用户全生命周期的安全管理规范及技术架构 体系，推动动态、实时、高效的安全管理。这一系列举措将有力促进开放银行 持续稳步发
14、展。 1.4.2 新兴技术应用不断创新 新兴技术应用不断创新 新兴数字技术为开放银行业务模式创新提供了有利条件。区块链技术可以 解决生态圈内的信任问题，并有效防止信息篡改。物联网将各种信息传感设备 与互联网结合起来，将人与人、人与物的连接拓展到物与物，形成终端数量极 其庞大的网络，实现生态数据的广泛采集。大数据技术使得不同类型生态数据 的共享和大规模的数据流动成为可能，推动数据价值转化，实现数据资产向数 据资本的转变。人工智能技术为实现生态关联方之间的智能互动及数据智能分 析奠定基础，并可为改善用户体验提供技术手段。云计算技术为开放生态建设 提供了稳定的基础设施资源，成为实现业务敏捷性的重要保
15、障。此外，5G 网络 覆盖率的不断提升，使智能制造等要求高带宽、低时延的场景成为现实。这些 都为开放银行获取和沉淀数据，实现基于数据和智能的需求深度挖掘，快速响 应市场，以实时化、智能化、个性化的方式为用户服务，创造优质的体验提供 了广泛的创新机会。 综上，一方面，产业数字化、平台化趋势不可阻挡，客户结构与需求持续 变迁，银行必须积极开放自身能力，参与、推动产业的转型过程，转变经营方 式，有效实现市场穿透、客户下沉并强化“留量”经营。另一方面，监管要求 的不断提升以及监管体系的逐步完善对开放银行提出了要求也带来机遇，区块 链、物联网、大数据、人工智能、云计算、5G 等数字技术的蓬勃发展则为开放
16、 银行提供了大量的创新发展机会。以上因素共同驱动开放银行不断向新模式演 进。 第 7 页 /共 60 页 2. “全景银行”的概念与价值实现 “全景银行”的概念与价值实现 未来的开放银行应进一步强化科技创新，在遵循监管要求的前提下，助力 产业数字化、平台化转型，为广大用户创造差异化价值和极致体验。我们将这 一新的发展方向称为“全景银行”。 “全景银行”是银行围绕用户生命周期的需求，构建生态场景，与商业生 态系统共享品牌、渠道、流量、技术等资源，运用数据智能动态感知需求、实 现智慧联动，提供聚合金融及非金融的综合产品和服务，从而为用户创造个性 化价值，实现极致体验的平台化商业模式 1。 2.1
17、“全景银行”的愿景 “全景银行”的愿景 “全景银行”的愿景即，面向“全用户”，贯穿“全时域”，提供“全服 务”，实现“全智联”，如图 1 所示。 2.1.1 面向“全用户” 面向“全用户” “全用户”是指涵盖 C 端、B 端、G 端、F 端及其生态关联方的广泛用户 群体。用户群体方面，“全景银行”面向 C 端、B 端、G 端及 F 端等不同类型 群体提供产品和服务，有效推动银行拓展及服务不同客群。用户范围方面，银 行的服务对象将不限于既有的客户，进一步延伸到客户的生态关联方。用户触 达方面，“全景银行”通过构建不同类型用户群体交互的场景来实现对用户及 1 基于“全景银行”是平台化商业模式的属性
18、，本文在提到“平台”时，特指采用平台化模式的业务。 对于科技领域为业务运行所搭建的技术支撑组件则称为“技术平台”。 图 1“全景银行”概念视图 第 8 页 /共 60 页 其生态关联方的广泛覆盖，如构建面向 C 端零售用户的综合生活服务类平台， 连接并服务 B 端商户。 2.1.2 贯穿“全时域” 贯穿“全时域” “全时域”是指覆盖用户全生命周期的不同时点和场景。一方面，用户在 不同的生产、生活场景中可能面临多种问题和挑战，或者存在特定金融目标， “全景银行”要创建贯穿用户全生命周期的各种关联场景，随时随地帮助用户 解决问题，满足用户在不同场景下的多样化需求。例如，构建涵盖购房、家装、 家电等
19、服务的综合平台，并给正在办理购房的用户推荐后续需要的家装服务、 家电采购等非金融服务以及家装贷、家电分期等金融产品。另一方面，用户的 同类需求也可能在不同时点反复出现，“全景银行”要能够不断预测、捕捉并 及时满足用户的持续需求，并为其带来更好的体验。 2.1.3 提供“全服务” 提供“全服务” “全服务”是指满足用户全生命周期不同时点、场景需求的泛金融服务。 服务内容方面，“全景银行”从各类用户的需求出发，构建包括金融和非金融 产品、服务的泛金融整体解决方案。例如，综合生活服务类平台为 B 端用户提 供结算等金融服务，以及会员体系构建、导流、基于数据的营销支持等非金融 服务，与此同时，为 C
20、端用户提供购物、出行、缴费等各种生活服务。服务来 源方面，“全景银行”不再局限于自有产品和服务，而是整合合作伙伴资源和 力量，丰富产品和服务体系，快速聚合和集成服务。服务交付方面，“全景银 行”根据具体生态场景下的不同类型用户特点，提供订制化服务，创造差异化 价值，打造极致体验。 2.1.4 实现“全智联” 实现“全智联” “全智联”是指以数据和人工智能为驱动，智慧感知各类用户的需求，并 进行实时行为联动。需求感知方面， “全景银行”将广泛聚合银行内外部数据， 构建用户行为及需求分析模型，进行深入挖掘，实时动态感知用户行为事件， 预测需求。行为联动方面，“全景银行”将强化实时智能交互技术，动态
21、引导 用户根据需要在不同的场景之间迁移，并精准匹配产品和服务，从而实现与用 户的长期共赢。例如，在捕获到用户购买机票准备出国的事件以及获取出国目 第 9 页 /共 60 页 的地等信息后，结合用户以往的出行消费习惯，预测外汇需求，并跟踪汇率走 势，提出最有利的购汇建议方案，从而吸引用户使用购汇服务等。 2.2 “全景银行”的特征 “全景银行”的特征 “全景银行”体现出三大特征，分别是，以用户体验为驱动，以信任重塑 为基础，以价值共创为目标，如图 2 所示。 图 2“全景银行”特征 以用户体验为驱动。以用户体验为驱动。 “全景银行”不同于基于产品、服务的传统经营方式， 而是以用户体验作为根本出发
22、点。“全景银行”洞察用户的痛点和需求，并通 过整合内外部的优质资源， 满足用户全生命周期的各种金融、 非金融服务需求， 帮助其解决在生产、生活中面临的问题和挑战。 以信任重塑为基础。以信任重塑为基础。“全景银行”强化用户之间的连接，解决各行业存在 的信息不对称，重塑社会信任。“全景银行”构建非金融场景，提升各行业的 整体数字化水平，实现行业生态关联方之间以及与金融机构之间的信息共享和 透明，同时，通过将金融产品和服务嵌入场景，用户也更易理解及获取金融产 品和服务。 以价值共创为目标。以价值共创为目标。“全景银行”旨在与合作伙伴、用户等生态关联方在 深入合作中共同创造、分享价值，实现共赢。“全景
23、银行”将业务和技术的多 种资源和能力全面开放，赋能生态合作伙伴，实现与合作伙伴的协同共赢，并 在此基础上，为用户创造综合化、差异化的价值，真正成为用户的合作伙伴。 第 10 页 /共 60 页 图 3 业务重塑网格 2.3 “全景银行”的价值实现基点 “全景银行”的价值实现基点 数字化智能水平及用户体验水平日益成为银行的核心竞争力。 我们创建 “业 务重塑网格” 来定义银行的业务战略及转型方向。 “业务重塑网格” 从 X 轴“智 能商” （Intelligence Quotient， IQ， 即服务智能度） 和 Y 轴“体验商” （Experience Quotient，EQ，即用户体验水平）
24、来界定不同的业务战略及其价值。 银行要趋向更高的“价值空间”，需要同时提升“智能商”和“体验商”。 “智能商”越高，代表银行越能精准、及时地洞察用户的需求，匹配合适的产 品和服务，并与用户进行智能交互。“体验商”越高，代表银行越能有效整合 自身及生态合作伙伴的资源，满足用户多样化的需求，如图 3 所示。 根据 EQ 和 IQ 水平的不同，银行业 务战略可分为四类， 即传统银行、 数字银 行、聚合式银行和全景银行。当前，大多 数银行处在从传统银行向数字银行演进 的过程中， 很多银行在数字化转型方面已 经取得一定成就。 他们利用数字化升级传 统业务模式， 提升用户的综合金融服务体 验。 “聚合式银
25、行”是银行基于用户需求 多样化以及自身产品、服务有限的客观现 实，有机整合内外部金融科技产品，提供更为丰富、完整的泛金融解决方案。 “全景银行”在“聚合式银行”的基础上，以用户需求为出发点，构建非 金融场景，支持生态关联方进行信息、商品、服务及资金的交换，缓解或解决 生态关联方的信息不对称，促进协同共赢。在此过程中，银行将面向更加开放 的合作伙伴生态，整合金融和非金融的产品和服务，有机、适时地嵌入用户场 景旅程，实现更广泛的用户触达，为用户创造差异化价值。同时，“全景银行” 提供较高的数据智能水平，能够与用户进行实时、高效的互动，建立信任，并 通过引导用户转移到新的收入机会来提升盈利水平。 第
26、 11 页 /共 60 页 3. “全景银行”商业模式的战略选择 “全景银行”商业模式的战略选择 “全景银行”是一种新的商业模式，银行必须就其关键要素进行决策，以 明确建设的方向和目标。我们将在总结平台业务运行特点的基础上，创新提出 平台化商业模式决策要点及相关建议，如图 4 所示。 图 4 商业模式要素 如图 4 所示，参考传统商业模式要素，根据平台业务的运行特点，平台化 商业模式需要考虑五大关键决策点，这是构建基于平台化商业模式的“全景银 行”的第一步： 1）平台能力：“全景银行”为用户提供什么服务？ 2）价值定位：“全景银行”将给用户带来什么价值？ 3） 开放策略： 如何利用开放生态的合
27、作伙伴资源加快“全景银行”建设？ 4）运营机制：如何推动平台关联方的交互促进“全景银行”成功？ 5）盈利模式：“全景银行”如何实现盈利？ 3.1 平台能力 平台能力 平台为生态关联方所提供的能力范围将直接影响关联方所能开展的活动及 创新潜力。平台存在两大类核心能力，即业务运行支撑能力及技术创新能力。 1）业务运行支撑能力 1）业务运行支撑能力 业务运行支撑能力是指提供信息共享、商品及服务交易等特定业务功能。 基于该能力，生态关联方之间可直接互动，进行价值与数据的传递和反馈，从 而缓解或解决关联方之间的信息不对称。从具体实践来看，其又可分为三类： 第 12 页 /共 60 页 ? 供需匹配型 供
28、需匹配的核心功能是支持产品生产者与消费者、服务提供方与被服务方 的交易撮合，降低供需双方的信息不对称，促进交易达成及提升交易效率。例 如，零售电商平台实现产品商家与终端消费者的对接和匹配。 ? 生态协作型 生态协作的核心功能是结合供应链管理、 跨境贸易等多方参与场景的需求， 支持生态关联方的信息共享与业务协作，提升产业链整体运作效率。例如，汽 车供应链平台实现上下游企业的产供销一体化协同作业。 ? 聚合服务型 聚合服务的核心功能是汇聚不同产品和服务，通过适当排列、组合与搭配 使其产生综合价值，更好地满足用户需求。例如，智能家居平台为用户提供不 同品牌、不同类型智能家居产品的一站式管理及服务，提
29、高智能设备的使用便 捷性并持续优化用户体验。 2）技术创新能力 2）技术创新能力 技术创新能力是指提供通用技术组件，并允许合作伙伴基于这些组件进行 创新，驱动技术和业务升级，更好地满足用户的需求。例如，西班牙 BBVA 的 API Market 将金融服务以标准化 API 的方式开放给金融科技公司，使其可以开 发新的产品和服务供用户选择和使用。 “全景银行”应以实现上述两项能力双重开放为目标，充分利用合作伙伴 资源进行创新，持续丰富产品和服务，为用户创造更多差异化的附加价值，从 而更有效地激发网络效应。例如，Facebook 构建了一个支持用户互动并实现用 户与广告商匹配的业务运行支撑平台，并
30、向第三方开发人员公开其 API，允许 其开发游戏等新产品和服务。在选择具体的业务运行支撑能力时，银行应结合 自有优势客群或者业务发展战略的要求，识别重点布局的行业，并根据典型生 态关联方的交互特点，选择构建支持特定关联方交互的具体场景。 第 13 页 /共 60 页 3.2 价值定位 价值定位 对用户而言，银行的价值定位根据 其经营重点及价值理念一般可分为四 类，如图 5 所示，即产品服务制造商、 产品服务分销商、产品服务交易市场及 极致体验创造者。 银行作为“产品服务制造商”银行作为“产品服务制造商”，为 第三方（例如金融科技公司）提供金融服务公共设施。这种价值定位下，银行 侧重于金融产品和
31、服务的开发和运营，可能获取短期收益。但是，银行对于最 终用户变得不可见，与用户的连接将被逐步削弱。 银行作为“产品服务分销商”银行作为“产品服务分销商”，基于用户和分销资源，提供一站式的产品 和服务。这种价值定位下，银行会加强对用户的经营和洞察，但根本上仍侧重 于提供产品和服务，可能获取短期收益。不过，随着产品/服务利润不断下降， 将迫使银行“跑量”竞争，且由于不如金融科技巨头了解终端用户，银行很难 产生显著的竞争优势，存在盈利不断下降的风险。 银行作为“产品服务交易市场”银行作为“产品服务交易市场”，突破线性管道业务模式，尝试构建交易 市场，吸引外部合作伙伴加入，满足消费者多元化的价值需求。
32、尽管“产品服 务交易市场”尝试提供更多增值服务（例如业务撮合等）以提升用户体验，但 其经营重点依然侧重于既有的产品和服务。这种价值定位需要非常大的规模经 济，短期内难以盈利，且由于投资和保险等高利润产品有着较高的信息不对称 性，通过数字化平台进行交易的难度较大，长期盈利空间也有限。 银行作为“极致体验创造者”银行作为“极致体验创造者”，通过建立帮助用户解决生产、生活问题的 具体场景，提供聚合式、一体化解决方案，为用户创造个性化价值。这一价值 的实现依赖于银行对用户及其生态的深入洞察，深刻理解用户的行业属性和行 为特征，并通过对用户互动数据的持续分析和研究，动态感知各方需求，适时 提供针对性的产
33、品和服务。成为“极致体验创造者”有助于银行通过差异化价 值获得较高盈利，且随着服务的不断扩展和完善，用户的信任和忠诚度将相应 提升，为银行带来可持续收入来源。 图 5 价值定位 第 14 页 /共 60 页 银行可能以不同的价值定位参与或主导各种平台业务，例如，作为产品服 务制造商，开放 API 嵌入外部场景，参与合作伙伴的生态；作为产品服务分销 商，整合合作伙伴的产品和服务，并通过银行的各种渠道销售给终端用户；或 者构建产品、服务交易市场，支持供需双方便捷交易。未来这三种价值定位可 能将长期存在于银行的业务中，然而，对于“全景银行”而言，其最终目标是 实现更高水平的价值定位，即“极致体验创造
34、者”，即从用户的痛点、难点出 发，致力于帮助用户解决问题及实现特定目标，从而与用户建立信任，进而转 化为客户，并建立起更为持久、稳固的合作关系。 3.3 开放策略 开放策略 平台越开放，能够利用的资源越多，但多方意志和利益关系也更复杂，管 理难度随之上升。因此，在构建“全景银行”时，需要对开放策略进行权衡， 既发挥开放生态的资源价值，也确保对业务经营的有效管理。根据平台所有者 和产品/服务决策者的组成情况，一般可能存在四种开放策略，分别是专有、授 权、共建及共享，如图 6 所示。 1）专有 专有策略是指一个主体投资建 立平台， 并且由其决定提供何种产品 和服务。 平台所有者必须建立产品和 服务
35、的经营管理能力， 尤其是非金融 产品和服务。 采用这种策略， 平台所 有者具有绝对的主导权， 且能够有效 控制产品、服务质量。但是，由于管 理权相当集中， 专有模式降低了潜在 的网络效应。 2）授权 授权策略是指一个主体投资建立平台，并授权第三方合作伙伴作为产品/ 服务决策者，在遵守约定规则的基础上自主决定产品和服务内容。平台所有者 必须拥有清晰的价值取向， 制定具体的行为规范并引导合作伙伴做出正确决策。 图 6“全景银行”开放策略 第 15 页 /共 60 页 采用这种策略，平台所有者依然具有绝对的主导权，且与专有模式相比，能够 充分发挥合作伙伴的创造力和积极性进行创新。但由于产品和服务的最
36、终质量 主要由产品/服务决策者负责，存在一定的不可控。 3）共建 共建策略是指多个主体共同投资创建平台，并由指定的主体负责决定提供 的产品和服务。采用这种策略，可以充分利用发起主体的优势，实现资源、能 力等的互补，并且由一个主体负责提供产品和服务，有利于保证质量。但是， 多个所有者之间可能会产生因利益博弈而形成的内耗，需要建立完善的治理机 制以平衡各方的权力和义务。 4）共享 共享策略是指多个主体共同投资建立平台， 同时引入多个第三方合作伙伴， 在遵守约定规则的基础上，自主决定产品和服务。采用这种策略，可以广泛利 用平台所有者的资源及合作伙伴的创新成果。但是，所有者的利益博弈依然是 重大挑战，
37、合作伙伴的多样性使得管理复杂度进一步上升。 在构建“全景银行”时，银行需要结合不同发展阶段的现实情况，综合考 量业务的战略重要性以及对于外部资源的互补需求来选择合适的开放策略，并 按需动态调整，如图 7 所示。 图 7“全景银行”开放策略选择及迁移路径 对于战略重要性高的平台，为了保证银行的主导权，首选独立投资，并且 在建设初期，银行可能需要依靠自身力量来提供产品和服务，即采用“专有” 第 16 页 /共 60 页 策略。平台运行一段时间，具备较强的运营能力及网络效应后，可以引入合作 伙伴来丰富产品和服务，转向“授权”策略。 对于战略重要性不高且银行自身能力不足的平台，可以考虑与合作伙伴共 同
38、投资， 且在建设初期， 依靠投资主体的力量自主提供产品和服务， 即采用 “共 建”策略。平台运行一段时间后，可以引入合作伙伴来丰富产品和服务，转向 “共享”策略。 值得注意的，平台的开放策略需要结合银行战略以及市场环境进行动态调 整。例如，当采用“共建”策略的平台的战略重要性提高时，通过收购其他平 台所有者的股权，使其成为“专有”平台。 3.4 运营机制 运营机制 相比传统线性业务模式，平台化业务具有关联方众多、业务及交互关系复 杂的特点。因此，在构建“全景银行”时，需结合多方用户全生命周期的特点 确定运营机制，包括定义核心交互并识别相关方，建立有效的用户吸引机制， 探索合理的治理模式并不断迭
39、代优化。只有系统化、体系化的运营机制才能保 证场景、服务上线后，能够根据市场、用户群体及其诉求的变化，及时、动态 调整产品、服务方案以贴合用户需求，保持平台活力。 1）定义核心交互及识别相关方 平台是生态关联方之间进行信息、商品、服务、资金交换的交互环境。因 此，平台所有者必须明确提供的核心交互活动及其相关方。这要求仔细了解生 态关联方的潜在角色，是否存在信息不对称现象，并以此为切入点构建具体场 景。 2）建立有效的用户吸引机制 平台只有拥有足够多的用户才能产生网络效应，发挥价值，因此平台所有 者必须解决用户吸引的问题。不同场景、不同类型用户的吸引策略和手段可能 有所不同，这要求充分挖掘可利用
40、资源来吸引用户加入，例如，利用自身的客 流、数据、技术能力等赋能平台用户。 3）构建合理的治理模式 第 17 页 /共 60 页 治理是一组关于谁来参与生态系统、如何进行价值分配，以及如何解决冲 突的规则集。平台治理既要规范参与者的行为以确保平台的稳定，同时要保持 合理的开放性以鼓励创新。因此，平台所有者必须结合市场、客群、合作伙伴 等的客观条件，制定治理机制，并不断摸索、持续迭代，形成最合适的治理模 式。 3.5 盈利模式 盈利模式 就“全景银行”的盈利策略而言，银行可以在直接盈利和间接盈利中进行 选择，例如，通过自建非金融场景平台，并在场景中嵌入金融产品和服务来实 现直接盈利；或者通过支持
41、第三方利用银行 API 独立构建产品，并基于第三方 使用的产品和服务来实现间接盈利。此外，“全景银行”带来的积极作用还体 现在拉动新客增长、提升客户体验、加强客户对银行品牌的认同等无形价值以 及促进生态关联方彼此信任的社会效益上，银行应结合“全景银行”对客户、 社会以及自身带来的各种价值指标，对其进行综合评价。 需要注意的是，平台型业务一方面由于关联方及交互的多样性，蕴藏着多 种潜在的盈利模式，另一方面由于发挥网络效应需要一定的时间积累，只有在 建立网络效应并且生态关联方得到切实的利益之后，才能启动对盈利模式的验 证。例如，淘宝在成立 3 年并占据一半以上市场份额后，才开始探索其盈利模 式，但
42、它没有采取传统中间商收取交易佣金的方式，而是通过向卖家出售“前 排广告位”来获取收入。这种盈利模式不影响买卖双方免费交易的利益，而对 希望在竞争日益激烈的市场中脱颖而出的商家而言，为了达成更好的销售业绩 而付出一定的成本也是可接受的。因此，“全景银行”可能在一段时间内无法 显著促进盈利增长，确定“全景银行”的盈利模式是一个长期、复杂的过程， 需要保持战略定力。 第 18 页 /共 60 页 4. 关键成功要素 关键成功要素 基于对平台化商业模式的深入研究和分析，我们认为“全景银行”将给业 务管理及科技发展带来新命题，一是面向开放生态开展业务，增加生态经营内 容；二是从以金融科技应用为主，拓展到
43、非金融应用以及科技能力输出；三是 经营体系从经验驱动向数据驱动转变。银行需要塑造六大核心能力，支撑“全 景银行”的建设及运营，并在文化和组织方面进行适配，避免产生“变革疲 劳”，或因为组织缺乏必要的能力而影响转型推进。此外，还应构建开放敏捷 智慧的以“智慧中枢”为核心的应用架构，推动“全景银行”切实落地。 4.1 塑造六大核心能力 塑造六大核心能力 4.1.1 全景布局能力 全景布局能力 全景布局能力是在对非金融生态进行深入洞察的基础上，自顶向下战略驱 动以及自底向上广泛创新相结合，围绕目标用户全生命周期不同时点的目标， 规划及构建有机串联的平台化业务，不断完善业务布局，最大程度满足用户需 求
44、。一方面，银行应以战略为驱动，深入洞察外部产业痛点及需求，结合业务 发展规划以及自身在用户、数据、产品、服务、金融科技等方面的资源禀赋， 确定全景银行的目标行业、切入场景及实施优先级。另一方面，银行应开展广 泛创新，通过创新大赛、孵化器、创新基金等多种方式，鼓励和引导内部员工 及外部开发社区成员积极参与创新，为“全景银行”提供创新种子。 4.1.2 资源整合能力 资源整合能力 资源整合能力是以开放、共赢为原则，以满足用户需求为最终目标，结合 用户在不同场景中的具体需求，有效整合行内、行外金融及非金融产品、服务 资源，为全景银行面向“全用户”，贯穿“全时域”，提供“全服务”奠定基 础。对内，银行
45、应打破“部门墙”，实现全行用户、产品、服务、运营、科技 等资源的充分融合和共享。对外，银行应整合市场上优质的金融产品和服务提 供商、非金融生态合作伙伴资源，提供聚合式产品、差异化服务，提升非金融 场景构建及运营。 第 19 页 /共 60 页 4.1.3 生态运营能力 生态运营能力 生态运营能力是基于生态业务运行规律，采取适当措施，激发合作伙伴、 用户等关联方积极参与平台交互，充分发挥平台的网络效应，使各参与方获得 更大价值，并实现平台的可持续发展。对于合作伙伴，银行需深入洞察市场， 利用渠道、流量、数据、资金、技术等资源对其进行赋能，鼓励其积极参与平 台产品和服务的创新；并构建完善的合作伙伴
46、管理体系，降低因其不当运营带 来的风险。对于用户，通过持续帮助其解决生产、生活问题，提供更有竞争力 的产品和服务，并构建完善的服务体系，及时解决用户在平台交互中的困扰， 构建信任，从而提升活跃度并持续吸引用户加入。 4.1.4 数据驱动能力 数据驱动能力 数据驱动能力是通过汇聚开放生态数据， 实现数据平台化， 深化数据应用， 建立基于 AI 的数据治理机制，促成数据价值转化，推动“全景银行”走向更 高的价值空间。实现数据平台化，应建立数据资产目录等可重用资产，识别生 态数据分类和需求；打造 OneID 数据体系对内外部数据进行高效管理，定义业 务对象并构建全面的信息视图；通过 DataOps
47、实现自动化数据整合与管理、数 据虚拟化，并通过模型纠偏、流计算、边缘计算提升实时智能分析水平，及时 向用户提供优质数据服务。深化数据应用，借助“场景孪生”模型，基于用户 特征、行为、交易、反馈等用户全生命周期数据的全维度、动态画像，实时捕 获用户行为、预先感知潜在需求和下一步行动，引导用户在平台之间迁移，精 准匹配产品和服务及交付方式，提升用户满意度及生态影响力。建立基于 AI 的数据治理机制，围绕生态数据的质量、安全、模型等建立基于 AI 的管理能 力，运用机器学习、自然语言处理、图像识别、语音识别等技术，对结构化和 非结构化生态数据进行智能化治理，实现对数据的有效识别、引入和加工，为 充分
48、利用生态数据驱动业务发展奠定基础。 4.1.5 平台构建能力 平台构建能力 技术平台构建能力是要重塑面向开放生态业务的技术架构，建立标准、敏 捷的数字化技术平台构建模式及管理机制，以更低的成本、更快的速度来适应 市场的快速变化，获取先发优势，持续保持平台竞争力。架构重塑方面，建立 第 20 页 /共 60 页 开放敏捷智慧、以“智能中枢”为核心的应用架构，形成种类完备、功能齐全 的云原生、微服务技术体系，应对多云复杂生态环境，并加强架构资产有关标 准和规范的制定和管理，持续和循环刷新，确保架构始终能支撑全景银行业务 拓展的需要。技术平台构建模式及管理机制方面，通过建立 DevOps 套件，打
49、造开发运维一体化能力，加快场景建模、行为预测的开发、测试和迭代投产的 过程； 考虑到生态业务快速迭代的特点， 要能够有效管理技术平台提供的服务， 对于将要淘汰的业务产品、服务及业务规则，即时进行安全退市与下架。 4.1.6 安全防护能力 安全防护能力 安全防护能力是建立覆盖全用户、全服务、全时域的开放生态安全体系， 从保障措施的视角明确全景银行应具备的安全能力， 包括安全治理、 安全管理、 安全技术和安全运营四部分。安全治理重视生态链各个环节的主体责任落实和 协作，发挥多元主体在生态体系中的主观能动作用，打造权责利清晰的协同治 理格局，推动建立全方位安全治理体系，形成治理合力。安全管理主要涉及平 台方自身 API 安全以及合作方安全，平台方 API/SDK 安全管理实现内生安全，
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