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罗兰贝格：2020年汽车产业挑战与机遇研讨会软件定义汽车趋势下的供应链变革（17页）.pdf

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罗兰贝格：2020年汽车产业挑战与机遇研讨会软件定义汽车趋势下的供应链变革（17页）.pdf

1、2020年汽车产业挑战与机遇研讨会罗兰贝格，郑赟 2020年9月29日软件定义汽车趋势下的供应链变革 220200927_软件定义汽车趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx 本次演讲，重点分享三大方面的主要内容软件定义汽车软件定义汽车随着软件占比与集成复杂程度的大幅提升，以及半导体和软件技术的革新，OEM与供应商需要全面向软件驱动转型 OEM与供应商面与供应商面临的挑战临的挑战汽车供应链汽车供应链发展趋势发展趋势 OEM已经开始重新思考软件的make-or-buy策略、采购策略、组织优化等问题供应商也面临附加值提供、定价策略、流程创新等调整差异化IP

2、和软件采购策略软件开发链条创新敏捷开发与采购多样化的销售模式与业务开展模式 ABC 资料来源：罗兰贝格 nMtOmNoOsPmNpQnPnQnNoR6M9RaQsQoOmOnNiNqRqQiNmOnO9PqRqPMYmMnRvPpMuN 320200927_软件定义汽车趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx “软件定义汽车”成为下阶段车企与供应商转型的核心主题：企业需要从设计开发到组织运作的全面转型，来应对集成复杂度的提升和技术创新软件与集成复杂度大幅提升软件与集成复杂度大幅提升多核CPU、GPU以及专业的人工智能协处理器高性能车载以太网络更加服务导向的软件架构与

3、功能实现（如虚拟机）云端集成和网络安全技术半导体与软件技术快速创新半导体与软件技术快速创新软件驱动的创新领域包括：汽车互联功能、自动驾驶、动力总成电气化然而企业现有管理体系、组织架现有管理体系、组织架构构和业务流程仍围绕硬件业务流程仍围绕硬件而设计当下端到端的软件架构管理方式仍不清晰向软件驱动全面转型向软件驱动全面转型集中式计算和端到端的软件集中式计算和端到端的软件平台平台：降低复杂性和成本，赋能第三方服务并实现商业化变现软硬一体化的系统设计与算法软硬一体化的系统设计与算法驱动的功能开发流程驱动的功能开发流程整车设计方式和商业模式创新：整车设计方式和商业模式

4、创新：由电子电气架构引领全新的整由电子电气架构引领全新的整车架构与集成车架构与集成 OEM未来将打造支持服务生态的未来将打造支持服务生态的软件平台软件平台制定清晰的IP与make-or-buy策略策略调整组织运作方式：调整组织运作方式：尤其是电子电气架构架构和软件架构的职能职责软件架构的职能职责重新定义重新定义软件开发和迭代过程过程 SOP=V1.0，量产仅是第一步，量产仅是第一步，需持续更新与升级软件功能特性向软件驱动转型的原因与主要行动资料来源：罗兰贝格软件定义汽车软件定义汽车A 420200927_软件定义汽车趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx 其中，

5、架构的革新是核心驱动力；电子电气架构正在由信号导向向功能导向转变，并带来软硬件的充分解耦与供应链协同模式的转变分布式架构与分布式架构与DCU架构比较与功能实现方式架构比较与功能实现方式商业模式层面商业模式层面，OEM自主掌控DCU软硬件研发，因此掌控功能研发和推广的掌控功能研发和推广的主动权主动权传统主机厂将不同ECU分包给不同供应商，若新功能涉及多个ECU供应商， OEM协同难度加大，研发和推送效率降低技术层面技术层面，DCU或DCU融合式架构可实现软硬解耦软硬解耦硬件超前设计，无需频繁更新换代功能更新依赖软件更新，可通过OTA 实现推送，无需召回汽车做更新换代 D

6、CU架构推动软件定义汽车架构推动软件定义汽车的主要原因的主要原因功能1功能2功能3 软硬分离，硬件超前设计、软件高度自研软硬分离，硬件超前设计、软件高度自研功能需求拆解并映射至不同软件模块，软件功能需求拆解并映射至不同软件模块，软件开发完成后映射至开发完成后映射至DCU实现功能实现功能功能更新主要依赖软件更新，内部研发完成后直接通过OTA推送 DCU架构，软硬解耦，软件灵活变更功能需求映射至逻辑/ 软件模块中映射至DCU E/E架构中分布式架构，软硬一体，便于分包 VS 单个功能分包给供应商，开发完成后单个功能分包给供应商，开发完成后以以ECU为单位接入整车电子电气架构为

7、单位接入整车电子电气架构基于通用基于通用AUTOSAR标准标准，便于功能复用与ECU间通信协调功能更新需通过Tier 1/2实现功能1功能2功能3 ECU 1 软件1 ECU 2 软件2 ECU 3 软件3 功能需求以ECU为整体将硬件软件分包给供应商整车E/E架构硬件底层以统一标准接入整车E/E架构高度集成且标准化DCU 功能4 软件平台 1 2 资料来源：案头研究，专家访谈；罗兰贝格 DCU架构特征与功能实现方式软件定义汽车软件定义汽车A 520200927_软件定义汽车趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx 面对行业与技术变革，组织转型成为企业应对

8、之道的“第一步” 传统模式传统模式: 围绕硬件开发的竖直条线围绕硬件开发的竖直条线研发组织依据研发组织依据车辆模块构成设置设置围绕硬件技术的狭隘思维未以用户为中心研发而存在用户流失风险无法实现功能与服务的增值性开发经费有限影响软件研发开发经费有限影响软件研发以实现硬件功能为核心分配经费车身车身底盘底盘动力动力内饰内饰电子电子分析分析通讯通讯数据数据企业企业软件软件工程工程IT 传统模式的特点与问题传统模式的特点与问题设计系统的架构受制于产生这些设计的组织的沟通结构麦尔文麦尔文康威康威, 计算机专家, 1968 康威定律康威定律车身车身底盘底盘动力动力内饰内

9、饰电子电子分析分析通讯通讯数据数据企业企业软件软件功能功能/电子电器电子电器(EEA)/软件架构软件架构平台、中间件、服务平台、中间件、服务硬件、硬件抽象层硬件、硬件抽象层功能性软件栈功能性软件栈 (UX, 自动驾驶等自动驾驶等) “以功能为中心”的模式“以功能为中心”的模式: 跨模块的横向开发模式跨模块的横向开发模式研发组织研发组织应与架构及功能开发架构及功能开发需求匹配建立跨硬件模块的、横向组织单位，跨硬件模块的、横向组织单位，如：功能/EEA 组、软件平台组等研发经费独立管控：研发经费独立管控：中心控制器、软件平台、软件栈、软件功能更新 (包括生产后、售后更新)的研发

10、费用独立于整车开发项目 “以功能为中心”模式的特点“以功能为中心”模式的特点研发组织向横向开发模式转型资料来源：案头研究；罗兰贝格软件定义汽车软件定义汽车A 620200927_软件定义汽车趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx 汽车供应链面临挑战：OEM已经开始重新思考软件的make-or-buy策略、采购策略、质量保障以及组织优化等关键问题主机厂与供应商面临的挑战主机厂与供应商面临的挑战B OEM面对的四个关键问题 1 生态构建：针对软件开发，主机厂如何调整长期合作关系如何调整长期合作关系与并并购投资规划购投资规划？如何拓展与软件供应商及其他伙伴的合作关系？ 2 M

11、ake-or-buy: 软件价值链的哪些环节应由主机厂自研把控？哪些环节应该交由供应商来生产供应？ 3 交易流程：主机厂如何与供应商协作如何与供应商协作以有效保障和把控软件系统的开发成熟度与完成度？ 4 重新定义QCD：主机厂需要如何改变传统思维？并在哪些关键的时间/业务节点上对组织架构组织架构和业务流程业务流程进行转型调整？资料来源：罗兰贝格后文展开说明 720200927_软件定义汽车趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx 车企当前在软件方面正面临着成本、质量和交付时间的挑战，且这三个方面可能形成恶性循环开发成本开发成本质量时间项目成本过于强调初期开发成本强

12、调初期开发成本导致供应商方面的软件质量问题凸显软件质量问题凸显，并导致项目延迟项目延迟并对集成环节造成连锁影响，最终影响整车进度，SOP风险加大可能导致大规模返工甚至召回，使得最终成本成本相比预算大幅增加大幅增加资料来源：罗兰贝格车企在软件上面对的核心挑战主机厂挑战主机厂挑战QCD的重新定义的重新定义B1 820200927_软件定义汽车趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx 而这些挑战主要归因于传统围绕硬件而生的理念、组织、流程和工具成本成本质量质量时间时间开发过程开发过程过分专注于机械层面的硬件和集成硬件开发和软硬集成开发的职责分配不明确职责分配不明确

13、开发规划与软硬集成节点配合不足节点配合不足围绕硬件生产与SOP而设计的工具和工具和IT系统系统缺少软件全生命周期管理体系全生命周期管理体系（如维护/变更管理）缺少软件采购标准采购标准及合同框架软件采购与授权缺乏充足的IT支持支持目标目标（包括采购）聚焦单向材料成本，而软件作为硬件的 “免费”附属与供应商缺乏长期合作缺乏长期合作基础，供应商对软件开发投入不足软件开发投入不足，为整车产品质量和项目进度带来重大风险采购标准过于重视成本过于重视成本控制指标，不能充分保证质量和时间采购流程采购流程中缺少软件相关的经验和能力缺少精准评估精准评估软件开发成本成本的能力软件供应商

14、供应商风险评估体系不完整评估体系不完整整车整车SOP作为企业设计风控 /会计流程和业务模式的基础缺乏独立的可复用的软件模块以及相应的软件平台预算软件平台预算缺乏处理即时功能需求和软件授权的业务流程业务流程车企面临软件挑战的根因资料来源：罗兰贝格主机厂挑战主机厂挑战QCD的重新定义的重新定义B1 920200927_软件定义汽车趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx 同时，当前OEM的供应链策略，采购流程，以及与供应商的交易模式已经痛点重重，不能适应行业变革支付支付软件维护软件维护下订单下订单采购寻源采购寻源采购规划采购规划采购决策停产 5 成本追踪和表现跟踪缺乏相

15、应的工具和方法软件成本核算软件成本核算（开发成本估算）缺少工具和方法 4 需建立软件变更流程需建立软件变更流程以确保质量、合规性并控制成本在订购软件之前未明确定义和同步需整合的职责，此后几乎没有回旋余地1 如果在签署软件开发合同时未完善供应商评估供应商评估的关键维度，过分强调开发成本可能会给质量、时间和项目总成本带来重大风险 2 未形成可信赖的供应商库未形成可信赖的供应商库软件供应商过多以至于无法完成必要的评估小体量的采购项目过多，导致效率无法提升 3 定制化的软件采购定制化的软件采购 7 许可费用许可费用的透明度不高许可许可软件采购寻源过程需要反映UNECE-WP.29（CS

16、MS和SUMS）的网络安全要求网络安全要求 6 与欧盟批准有关 8 KPI 未相应调整软件准备就绪软件准备就绪量产资料来源：罗兰贝格 OEM核心痛点与诉求以软件产品和服务的采购为例主机厂挑战主机厂挑战交易流程痛点重重交易流程痛点重重B3 1020200927_软件定义汽车趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx 供应商也面临众多挑战，如附加值提供、商业模式创新、定价策略、组织和流程创新等供应商在软件价值链中的关键挑战供应商供应商主机厂主机厂软件战略与生态系统软件战略与生态系统供应商如何为客户提供价值，从而进入OEM的战略采购考量中？供应商如何创新商业模式，

17、并探索新的合作伙伴关系？战略联盟、投资合作伙伴以及make-or-buy决策供应商如何调整组织架构以响应主机厂的采购需求？供应商如何优化软件的收费模式？采购软件而非软硬件组合软件软件IP和采购和采购供应商如何跟踪控制软件开发成熟度与完成度？软件开发成熟度与完成度的定义软件开发流程、方法软件开发流程、方法与工具与工具针对OEM新设立的软件相关部门、组织和业务流程，供应商应如何配合支持？供应商需要落地哪些新流程体系？软件相关组织架构和流程的分离软件支持流程软件支持流程供应商挑战供应商挑战B 资料来源：罗兰贝格 1120200927_软件定义汽车

18、趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx 面对行业挑战，领先OEM已经启动组织架构和业务流程的转型调整软件完成度软件完成度确保软件开发的时间、成确保软件开发的时间、成本与质量本与质量实现端到端的软件实现端到端的软件/IP管理管理 (规划、搭建、运营、维护规划、搭建、运营、维护与处置与处置) 制定软件战略制定软件战略指导方针指导方针以最低成本快速、灵活、以最低成本快速、灵活、敏捷地购买软件敏捷地购买软件软件采购软件采购软件战略软件战略软件工厂软件工厂与内部软件开发与内部软件开发部门和供应商协部门和供应商协同合作同合作软件价值工程软件价值工程控制软件成本并实

19、现控制软件成本并实现透明化管理透明化管理软件生命周期管理软件生命周期管理软件财务软件财务高效地推进软件开发高效地推进软件开发的规划、预算设计、的规划、预算设计、开票和授权开票和授权法务法务 / 合规合规确保法务和政策合规确保法务和政策合规资料来源：罗兰贝格主机厂软件相关的组织和流程调整汽车供应链发展趋势汽车供应链发展趋势C 1220200927_软件定义汽车趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx 领先OEM正在根据企业内部能力和产品差异化潜力来部署不同的IP和软件采购策略中长期视角中长期视角软件make-or-buy决策标准主机厂视角资料来源：专家访谈，罗

20、兰贝格外包外包 (资源可重新聚焦于核心IP，且外购更便宜或更高效) 自研自研 (前提是资源可以在短时间内获得) 或外包外包IP 外包外包 (不需要自主IP) 自研自研 (掌握核心掌握核心IP) 差异化潜力差异化潜力低高低高内部资源与能力内部资源与能力 1 2 1巨大的差异化潜力：巨大的差异化潜力：软件功能可与竞品实现差异化竞争，并为终端客户创造高附加值 2充足的内部资源和能力：充足的内部资源和能力：内部软件相关知识储备丰富，同时具备相应人才团队、研发工具、组织架构与管理能力 The relevant questions for any make-or-buy dec

21、ision are: What should I do? And what can I do? 车载半导体行业专家车载半导体行业专家 We recognized that the product had differentiation potential but we didnt have the staff resources to do it ourselves. So we freed up resources by outsourcing a less strategic development project. 汽车电子行业专家汽车电子行业专家汽车供应链发展趋势汽车供应链发展趋势C

22、 1320200927_软件定义汽车趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx 从需求识别到软件验证全环节，领先主机厂已经形成一系列行业最佳实践需求需求 / 功能识别功能识别模型开发模型开发功能功能 / 软件开发软件开发集成和测试集成和测试软件验证软件验证系统系统 / 架构设计架构设计一致性可溯源集中化模型开发设计 MIL/SIL/PIL/HIL模型验证团队协作代码审查培训和指导计划性增量式自动化集成平台使用场景确认仿真验证模块化抽象化(利用抽象层) 前瞻性设计行业最佳实践行业最佳实践及其影响及其影响设计功能集成规划方案，基于集成节点识别关键功能并

23、评估功能成熟度在不破坏之前功能的情况下开发新功能并管理功能间的依存关系定义一套支持增量式开发的集成流程流程体系必须具备允许其他开发者提交内容并且验证新功能是否破坏共同开发环境的能力使用集成平台将供应商与主机厂内部软件团队的开发并行链接集成平台验证对接节点和主要组件之间的兼容性整合自动化测试和开发构建自动测试能够快速验证提交内容，并实现立即修复确认软件各组件符合设计要求从需求到集成的可追溯性验证实践案例实践案例软件开发链条的最佳实践资料来源：罗兰贝格基于多家主机厂的分析基于多家主机厂的分析汽车供应链发展趋势汽车供应链发展趋势C 1420200927_软件定义汽车趋

24、势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx “敏捷化”的软件开发方式也带来软件采购策略中的供应商选择、试点、质量提升以及商务环节的改变集成发布途径中/长期项目规划初步计划持续更新项目结束项目结束项目开始项目开始 SprintSprintSprintSprint敏捷式开发Sprint Sprint复审软件发布集成发布集成发布（IR） IR x.0 IR 3.0 IR 2.0 IR 1.0 集成系统集成系统（IS）IS1ISxIS3IS2 整车集成整车集成敏捷式开发项目敏捷式开发项目中长期项目规划包括在整个整个项目期间项目期间的发布计划，以保障整个开发节奏可测量和可

25、预测软件发布的时间软件发布的时间取决于整车的集成发布另外，敏捷式开发可完全包完全包含含在供应商组织架构内形成闭环敏捷式开发要求缩短发布周期或进行持续集成发布敏捷式开发对软件采购流程的敏捷式开发对软件采购流程的影响影响与潜在供应商一起执行试与潜在供应商一起执行试点阶段点阶段，并在合同签署过程中对其功能进行严格的监控和测试调整供应商筛选标准调整供应商筛选标准：聚焦供应商的开发能力与团队规模，以保障研发开展速度需要构建商业评估能力，以为每次Sprint后的进度评估和付款做好准备在合同草拟过程中与项目团队紧密协同，采购部门在整个采购过程中高度参与敏捷

26、式开发与采购资料来源：专家访谈，罗兰贝格汽车供应链发展趋势汽车供应链发展趋势C 1520200927_软件定义汽车趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx 供应商未来的软件产品组合、销售与定价模式和运营模式也将面临多样化选择特征特征运营模式运营模式硬件销售硬件销售仅销售硬件要求规模可扩展的平台/架构能够实现差异化，例如通过经济高效的安全解决方案自主运营建立合作伙伴关系功能化功能化IP授权授权端到端的内嵌软件或独立软件包需要强大的IP和持续的研发投入 IP授权模式可能受到OEM的反对（出于IP内化考量）自主运营与客户(如主机厂) 合资按按人天

27、人天销售销售基于功能要求提供软件开发服务最终将IP和源代码移交给客户主机厂偏好的销售方式销售规模取决于资源投入专业人才相对稀缺自主运营与客户(如主机厂) 合资平台开发平台开发开发、定义和维护包含硬件抽象层的基础软件平台规模扩大通常需要强大的合作伙伴和大量的前期投资自主运营与客户(如主机厂) 或科技公司合资平台服务平台服务提供基本平台服务，例如OTA功能、全生命周期支持服务等需要集成到一个或多个生态系统中自主运营(作为生态体系中的一员) 软硬件搭售软硬件搭售将软件与硬件捆绑销售给主机厂传统销售模式，对多数ECU仍然适用在软硬分

28、离和需求不断变化的背景下，这种模式可能逐步被新模式淘汰现有模式提供电子工程设计和制造服务汽车电子产品和运营模式概览（示例）资料来源：罗兰贝格汽车供应链发展趋势汽车供应链发展趋势C 1620200927_软件定义汽车趋势下的供应链趋势_罗兰贝格郑赟_v3.pptx 在这样的大背景下，企业必须重新定义战略目标与商业模式，并主动进行转型重设目标：重设目标：目标是什么？企业可以扮演哪些角色？I. 重新定位：重新定位：基于现有业务的规模、财务表现和内部核心能力，企业可以制定哪些相对现实的目标？ II. 重新定义重新定义商业模式：通过哪些软件产品和服务，能够为哪些类型的客户提供怎

29、样的价值？我们应该如何设计新的营收模式？ III. 重新聚焦重新聚焦财务资源和自身增值：企业需要优化、剥离、关闭哪些领域的业务？同时进一步建立哪些合作伙伴关系？ IV. 重设组织：重设组织：如何在组织上对“旧”的硬件业务和“新”的软件业务进行切分？需要调整哪些具体的业务流程以及如何调整？ V. 重定位置：重定位置：企业应该在哪里建立创新与交付中心？如何为我们的员工提供具有吸引力的工作环境？ VI. 重塑文化：重塑文化：如何改变企业的上海品茶和思维模式，去深入理解我们的客户，并聚焦为客户创造价值？如何吸引世界一流的人才和技能？ VII. 核心问题思考资料来源：罗兰贝格启示启示罗兰贝格

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