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2016年全球人力资本趋势报告（90页）.pdf

编号：24819

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2016年全球人力资本趋势报告（90页）.pdf

2、65 加速前进数字化人力资源 | 73 是革命，而非缓慢演化零工经济 | 79 分散抑或扰乱劳动力市场？新型组织：因设计而不同简介：新型组织因设计而不同横扫全球的力量正在重新塑造工作环境，劳动力和工作本身。为了帮助企业及其领导者了解这些变化，在调查了全球130个国家，7000多家企业的基础上，推出了2016年全球人力资本趋势报告。今年报告的主题是：“新型组织：因设计而不同”。该主题反映了一个重大发现：经过历时三年的努力来推动员工保留度和敬业度，提升领导力，以及建设有意义的企业文化，企业高管们看到了重新设计组织的需要，有92%的参加调研企业将其视为首要任务。所谓的

3、“新型组织”，由以高度授权的团队为基础，由新的管理模式推动，并由更加年轻和更加具有全球化视野的领导者进行领导。为了引领向新型组织的转型，首席执行官们和人力资源部门负责人们开始专注于理解和创建一种共享的文化，设计一种人人参与的工作环境，并构造一种关于领导力和职业发展的全新模式。在争取人才的竞争中，组织在高度透明的就业市场里争夺顶尖人才，并且开始聚焦于外部的雇主品牌。高管们喜欢运用数字技术来彻底改造就业环境，并将多样化和一致性作为一项业务策略，并认识到只有在强大的学习型文化下，他们才能成功。在这些变化之中，人力资源职能正在扮演新的人员过程中的管家和设计者角色。人

4、力部门领导者的任务正在由“首席人才官”向“首席雇员体验官”转变。人力部门必须简化流程，帮助员工管理海量工作信息，并且建设一种集协作、授权和创新于一体的上海品茶。这就意味着人力部门要重新设计其负责的几乎所有领域：自招聘到绩效管理到员工入职到薪酬激励制度。为了达成这一目标，研究建议人力资源的技能必需升级，建立包括思维设计，人才分析，行为经济学等新能力。全球变革的力量究竟是那些力量驱动了全球重重构和重新设计体系的需求？我们看到一系列造成人才领域破坏性变革的驱动力正在接踵而至：首先，人口的变化使得劳动力的特点同时呈现年轻化和老龄化，并且更加多样化。千禧一代已经占据了劳

5、动人口的半壁江山，他们更加期望得到有益的工作经历，持续的发展和学习机会，以及充满活力的职业进程。与此同时，那些正步入70到80岁之间的婴儿潮一代也面临挑战来适应新角色：成为导师、教练以及接受比自己年幼者的领导。另外，商业的全球性本质已经使得劳动力更加多样化，并要求注重一致性和共同的信念来凝聚团队。其次，数字技术正在铺天盖地而来，颠覆着商业模式，并彻底改变工作环境和工作方式。包括移动设备，3D打印，传感器，智能计算以及物联网在内的技术正在改变企业设计、生产、交付几乎所有产品和服务的方式。与此同时，数字技术变革和社交网络已经改变了企业雇新型组织因设计而不同经过历时三

6、年的努力来推动员工保留度和敬业度，改善领导力，以及建设有意义的上海品茶，企业高管们看到了重新设计组织的需要。新型组织：因设计而不同 1 用、管理和支持员工的方式。拥有创新意识的公司接受了名为“数字人力资源”的新方式，开始谋划如何通过运用设计思维和行为经济学来简化并提升工作体验。第三，变革的速度正在加快。50年来世界按摩尔定律运作，即：电脑的运算能力每隔两年翻一倍，不仅推进了技术创新也极大地加快了商业的整体变革步伐，这就要求组织更加灵敏。类似优步（Uber）和Airbnb的公司带来的快速商业模式创新，正在迫使其他企业快速做出反应来迎接新的挑战。在这个高度连接，

7、日新月异的世界里，小概率高回报的“黑天鹅”事件似乎也更加意义深远，强化了灵敏性要求。第四，企业与员工之间的一种新型社会契约正在快速发展，推动了雇主与雇员关系的重大变革。大多数员工期望终其一生，在一家公司里一步步晋升的时代已经一去不返。年轻人希望可以为许多不同的雇主工作，并要求在每个阶段都能获得丰富的工作经历，他们期望快速的职业发展、激发兴趣且灵活的工作环境、具使命感且有意义的工作。如今，临时工、合同工以及兼职人员已经占据了劳动力总数的三分之一，1然而许多公司缺乏人力资源实践、企业文化或领导层的支持来管理这些新型的劳动力。全球调研人力资本趋势报告已经步入了第四个年

8、头，是全球规模最大的关于人才、领导力、人力资源挑战和准备度的研究之一。本期2016报告内容来自于对130个国家，7000多家企业和人力资源领导者的问卷调研和访谈结果（问卷统计详见本章附录）。问卷调研要求企业和人力资源受访者们对其组织所面临的特定人才挑战进行重要性评估。 2016年十大人力资本发展趋势 2016年，组织设计已上升为全球高管和人力资源领导者关心的首要问题，92%的问卷反馈将其列为首要任务。领导力、学习和人力资源技能连续四年受到关注。但是今年发生了一个关键转变，即企业领导者们开始更加注重使组织设计适应充满挑战的商业环境和竞争激烈的人才市场。上海品茶和敬业度

9、仍然是高管们关心的问题。这从某种程度上反映了无论管理层喜欢与否，社交网络工具和社交应用的普及使企业比以往都要更加透明。高管们越发地意识到需要有意识地塑造上海品茶，而不能任由Glassdoor或 Facebook来帮助自己定义上海品茶。根据受调研企业所做出的重要性排序，表2呈现了今年的发展趋势。组织设计：团队的崛起由于企业都在努力变得更加灵活、更加以客户为中心，企业组织架构正在从传统的职能型转变为相互关联的灵活型团队。超过九成（92%）的高管们将组织设计列为首要任务；将近一半（45%）的高管们则称他们的企业处于组织架构调整之中（39%）或正在计划重建（6%）。

10、一种名为“团队网络”的新型组织模式正在兴起。在这种模式下，企业按特定的业务项目或待解决的难题组建并授权团队。这些团队网络由运营和信息中心调配和协调，类似于军队中的指挥中心。在某种程度上，现在的企业确实更加类似于好莱坞的电影制作团队，而与传统的企业模式渐行渐远；大家为了完成项目集合在一起，一旦项目完成，马上就地解散并各自奔赴新的任务。这种新型的团队结构具有广泛的影响，促使包括领导力发展、绩效管理、学习和职业发展在内的制度体系随之改变。挑战也依旧存在：只有14%的高管认为他们的企业已经准备好有效地再造组织；只有21%的高管认为自己足够有能力建设跨职能团队，而只有12%的

11、高管真正了解员工们在网络中共同协作的工作方式。领导力觉醒：代际，团队和科学 89%的受访高管将加强、再造和改善组织领导力的需求列为首要任务。传统的金字塔型领导力发展模式已经不能足够快速地培养领导者，以满足业务需求并跟上变革的步伐。超过一半（56%）的受访高管声称他们的公司并未作好满足领导力发展需求的准备。只有7% 的受访高管声称他们的企业有针对千禧一代领导者的加速发展项目。44%的反馈为正在发展之中，相比去年的33%，该比例有很大提升。虽然从2015年开始企业在领导力发展方面的投我们看到一系列造成人才领域破坏性变革的驱动力正在接踵而至。 2016全球人力资本趋势 2

12、入已经增加了10%，但是发展过程依旧参差不齐。事实上，超过五分之一（21%）的企业根本就没有领导力项目。2 的调研结果建议企业需要提升标准，采用严格、明显、更有条理和更加科学的方法来识别、评估和发展领导者，而且这个过程应该在领导者职业生涯的早期就开始。这也可能会涉及到教导资深领导者担任新的角色，为年轻领导者让出空间。文化塑造：推动战略去年，“上海品茶和敬业度”被评为最重要的问题。今年，上海品茶和敬业度被分为两个问题供评选，均位于重要性前列，有86%的高管将上海品茶列为重要或非常重要的问题。为什么要将两者区分开来？上海品茶和敬业度都是当今非常关键的人力资本问题，而且

13、这两个问题中每一个都需要企业高管的承诺和人力资源的强力支持，才能被真正理解、衡量和提高。然而，它们是完全不同的概念，需要不一样的关注点和解决方案。上海品茶描述了“工作的方式”，而敬业度则描述了“员工对工作方式的看法”。这就是说，上海品茶和敬业度依然是相互关联的。当企业的文化与其价值观相吻合就能吸引那些喜欢这种文化的员工，从而帮助企业激励员工，并形成一种高水准的敬业度（见图3）。在今年的调研中，认为公司正在推行“正确的上海品茶”的高管比例从10%上升到了12%，标志着小有进步。然而仅有不到三分之一的受访高管（28%）认为他们能够理解他们的企业文化。图1. 201

14、6年全球人力资本趋势报告确定的十大重要趋势图片来源：大学出版社 | DUP 新型组织：因设计而不同 3 员工敬业度：永不停息在业务和人力资源领域中，员工敬业度一直是一个热点问题。今年受访的绝大多数高管（85%）都将敬业度列为首要任务（认为重要或者非常重要）。营造一个有吸引力和有意义的工作氛围是一个非常复杂的过程。3与此同时，员工敬业度及员工意见反馈的圈子正在快速发展。年度敬业度调查正在被“雇员倾听”工具所代替，这些工具包括员工动向调查，匿名社交工具，以及经理定期反馈检查。所有的这些新方法和新工具催生了“雇员倾听官”这一人力资源管理的新角色。在准备度方面，企业正在取得进

15、步。认为企业已经准备好处理敬业度问题的高管比例从2015 年的10%上升到了2016年的12%，而认为已经“充分准备好”的高管比例从31%上升到了 34%。这些都是好的征兆，但尽管如此，仍然只有46%的高管回答已经准备好处理敬业度问题。学习：让员工主导今年，84%的高管将学习列为重要或非常重要的议题。这种对学习的关注似乎是非常恰当的，因为学习机会是达成员工敬业度、形成强大企业文化最重要的驱动力之一，是整个雇员价值主张的一部分，而不仅仅是获取技能的方式。相比去年，企业更加倾向于接受新技术和新的学习模式。今年有43%的企业乐于将开放式在线学 ?2.? ? 0%-10%-20%

16、-30%10%20%30% ? 40%50%60%70%80%90% ? ? ? ? ? ? ? ? ? 8%92% 11%89% 14%86% 15%85% 16%84% 21%79% 22%78% 23%77% 26%74% 29%71% 图表：大学出版社 | DUP 2016全球人力资本趋势 4 习课程网站（慕课网）引入企业学习平台，这比去年上升了13个百分点，而乐于引入高级影像学习课程的比例从5%上升到了15%。这些成果标志着企业高管和人力资源负责人们愈发认识到学习必须要跟员工的诉求结合起来，提供创新的学习平台和定制化的学习内容，满足员工持续学习的需求。一种新型的“类

17、消费者”的员工学习方式正在形成，它整合了设计思维、内容策展和一体化学习模式，从而为学习者提供一种全程设计的学习体验。然而，企业在实现这种全新学习方式上还面临着诸多挑战。即便去年企业在学习方面的投入增加了 10个百分点（超过了1400亿美元），4但也只有 37%的企业认为他们的学习项目是有成效的，另外，仅30%的企业认为企业学习是当今学习的主体。5 设计思维：营造员工体验设计思维正在成为人力资源的一个新趋势。全球人力资本趋势报告在两年前第一次强调了这一问题。当时的报告将“不堪重负的员工”标注为一个重大人才问题，员工们需要拼命处理海量电子邮件和信息，无休止地与繁重的

18、工作任务搏斗。去年的全球人力资本趋势报告认为人力资源管理要“简化”工作环境，以此来应对不堪重负的员工问题。现在，创新的人力资源组织正在采取进一步的行动，将设计思维与员工管理、支持和培训等结合起来。与建立“制度”和“流程”不同，领先的人力资源组织正致力于通过研究员工来建立辅导计划、应用程序（apps）和工具，以此帮助员工减轻压力，提高工作效率。 ?3. ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 上海品茶描述了“工作的方式”，而敬业度则描述了“员工对工作方式的看法”。图片来源：大学出版社 | DUP 新型组织：因设计而不同 5 在今

19、年的调研中，79%的高管将设计思维列为首要任务来应对来自人才方面的诸多挑战。但是，只有12%的反馈认为设计思维普遍存在于他们当前的人才项目中，其中50%的高管认为他们出色地运用了设计思维，而那些自我评价为高绩效的企业，在人才发展实践中对设计思维的应用比他们的竞争对手高出3到4倍。显然，设计思维正逐渐成为行业领跑者和创新型人力资源组织的最佳实践。人力资源：新趋势下的持续发展当面临需要提升人力资源团队的技能、能力和经验时，许多人力资源组织都表现出能够做到的决心。相较于去年，今年认为人力资源部门的技能非常重要的高管比例稍有下降。超过三分之二的高管（68%）声

20、称自己的企业有专门针对人力资源部门员工的发展项目；有60%的高管认为他们企业的人力资源部门对人才和业务结果负责；这两个比例均高于去年。令人可喜的是，人力资源部门的计分卡展现出显著和稳定的进步。四成的高管称他们的企业已经准备好解决人力资源部门的能力差距问题，该比例较2015年上升了30个百分点。另外，认为人力资源部门在提供业务相关的人才解决方案方面为“良好或优秀”的高管比例也有所上升。在全球人力资本趋势报告发布的四年里，首次出现了变革和发展的征兆，即人力资源团队正在学习尝试新的想法；正在显著提升专业技能；与此同时，新一代更加具有商业头脑和技术能力的年轻人

21、正在进入这个领域。人才分析：加速前进技术进步让数据驱动的人力资源决策成为现实，77%的高管认为人才分析非常重要，该比例较去年略有上升。企业也正在建立人才分析团队，快速更新遗留的系统，并将人力资源部门中分散的人才分析团队整合到一起。2016 年，51%的企业将业务效果和人力资源活动关联起来，比2015年上升了13个百分点。44%的企业正在运用劳动力数据预测业绩表现，比去年上升了15个百分点。利用外部数据来预测劳动力趋势并锁定顶尖人才作为人才分析中最大的趋势之一，开始加速发展。这些数据包括社交网络平台数据、雇佣品牌数据，雇佣模式数据、外部人员流动数据和人口统计数据。现

22、今，29%的企业认为自己在这个领域表现良好，8%的企业认为自己非常出色。各式各样的新型工具和数据资源已经进入人才分析这个领域。如今，几乎所有人才管理供应商都可以提供员工反馈和敬业度系统、实时叙事分析、现成预测模型等产品。企业正在进入人才分析的“黄金时代”，并可能加速发展。数字化人力资源：是革命，而非缓慢演化如今这个全数字化的世界正在改变人们的生活和工作方式，并产生了两个重大挑战。首先，人力资源部门要如何将协助领导者和员工转变为一种“数字化思维模式”，即一种管理、组织和领导变革的数字化方式？其次，人力资源部门要如何改革自身的流程、制度和组织，从而采用新的

23、数字化平台、应用和人力资源服务的交付方式？今年的数字化人力资源章节重点关注在第二个挑战：如何在数字化世界里重新设计人力资源管理和员工体验。创新型人力资源组织正在整合移动运用和云技术，用以创建一种基于应用的服务。该服务可以将人力资源项目融入员工的日常生活之中。不同于简单地替换旧的人力资源系统，数字化人力资源意味着创造出一整个简单易用的服务平台。通过整合设计思维和移动技术，企业能够开发属于自己的定制应用，使工作变得更加简单、有效并富有乐趣。 2016全球人力资本趋势 6 今年，74%的高管认为数字化人力资源非常重要，而且它有可能成为2016年的一大焦点。这个趋势发展

24、迅速：42%的企业正在改造其人力资源系统，使之适用于移动终端设备的实时学习；59%的企业正在开发能够整合后勤系统、便于员工使用的移动应用；51%的企业正在利用外部社交网络平台进行招聘和员工档案的管理。零工经济：分散抑或扰乱劳动力市场？为了满足不断提升的人才需要，顶级的人力资源组织必须学习如何整合和运用兼职人员和临时员工。超过七成的高管和人力资源负责人（71%）认为该趋势重要或非常重要。为了让零工经济能够有效运作，就必须解决一系列的问题：企业如何最好地安排并使用这些外部劳动力来提高内部员工的生产力并提升利润?企业如何才能从这些临时员工中找出最优秀最有潜力的人才

25、？许多企业正在努力解决这些问题。只有19%的受访高管认为他们充分了解劳动法中关于临时用工的规定；只有11%反馈具备完整的管理临时员工的流程。在接下来的几年时间内，临时员工的规模和范围会继续扩大，这就意味着企业需要采取更加具有针对性的措施。劳动力管理还要开始考虑认知计算和其他智能技术的巨大发展，将很可能会淘汰一部分旧的工种，创造新的工作机会，改变工作本质，并扰乱劳动力市场。充满变革和破坏的一年综合来讲，2016年全球人力资本趋势报告勾勒出了一系列的变革和挑战。变革的脚步正在加快，那些正在积极采取行动的业务领导和人力资源部门领导者将有可能获竞争优势，在全球性的

26、人才竞争中立于不败之地。企业正在进入人才分析的“黄金时代”，并可能加速发展。新型组织：因设计而不同 7 注意：图中数据表示调研对象认为每个问题“重要”或者“非常重要”的百分比图4. 全球不同地区面临的人力资源的重要挑战美洲欧洲，中东和非洲亚太地区地区北美南美洲北欧西欧中东欧中东非洲亚洲大洋洲东南亚组织设计90928792889395958891 领导力87898987898790909397 上海品茶87868784869087899390 员工敬业度86857985848086869192 学习798775891 设计思维708078

27、184 人力资源部门的技能转变 737867768 人才分析78777672787680818385 数字化人力资源697747783 劳动力管理67746365746773728180 附录今年的调研数据可以通过一款名为“人力资本趋势仪表盘”的互动工具读取，数据可按照地区、企业规模以及行业类别进行查阅。该工具可在官网（ hcdashboard）获取，通过该工具可以形象地查阅看全球范围内人才优先级的分布情况。今年的调研结果在全球各地区呈现出高度一致。图片来源：大学出版社 | DUP 美国 90 87 澳大利亚 94 巴西 95 日本 97

28、中国 91 印度法国 90 墨西哥 87 德国 84 意大利 90 英国 92 加拿大 89 比利时 96 94 荷兰西班牙 92 91 南非中国比利时日本巴西荷兰西班牙英国印度南非法国意大利美国加拿大澳大利亚墨西哥德国各国家的百分比各地区的百分比： 97 96 95 94 94 92 92 91 91 90 90 90 89 87 87 84 北美拉丁美洲和南美洲北欧西欧中欧和东欧中东非洲亚洲大洋洲 909287928893959588 欧洲、中东和非洲美洲亚太东南亚 91 低百分比高百分比 2016全球人力资本趋势 8 图5. 不同行业面临

29、的人力资源的重要挑战行业快消品能源与资源金融服务生命科学与健康制造业专业服务政府公共部门科技传媒与通信组织设计9392939294918792 领导力88869 上海品茶8983898886868085 员工敬业度8682878788858385 学习83883 设计思维77758 人力资源部门的技能转变87476 人才分析7977808076747378 数字化人力资源7372767568727378 劳动力管理6973656873717469 与全球各地区的调研结果比较后表明，不

30、同行业与全球各地区在重要趋势方面均呈现高度一致。美国 90 87 澳大利亚 94 巴西 95 日本 97 中国 91 印度法国 90 墨西哥 87 德国 84 意大利 90 英国 92 加拿大 89 比利时 96 94 荷兰西班牙 92 91 南非中国比利时日本巴西荷兰西班牙英国印度南非法国意大利美国加拿大澳大利亚墨西哥德国各国家的百分比各地区的百分比： 97 96 95 94 94 92 92 91 91 90 90 90 89 87 87 84 北美拉丁美洲和南美洲北欧西欧中欧和东欧中东非洲亚洲大洋洲 909287928893959588 欧

31、洲、中东和非洲美洲亚太东南亚 91 低百分比高百分比注意：图中数据表示调研对象认为每个问题“重要”或者“非常重要”的百分比图片来源：大学出版社 | DUP 新型组织：因设计而不同 9 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 661 560 378 243 239 230 229 215 213 209 203 196 163 150 140 135 131 123 114 111 102 102 90 87 86 86 79 79 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

32、 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 78 71 68 60 60 59 59 59 58 55 54 53 53 51 50 47 44 42 42 40 38 38 37 37 35 35 34 385 ? 23% 23% 14% 12% 12% 5% 4% 3% 2% 2% ? ?7,096? ?14% ? ?5% ? 8% ? 8% ? ? 15% ? ?15% ? 13% ?12% ? ?11% ? 32% ? 68% ? ? (10,001+), 24% ? (1,001 to 10,000), 29% ? (1 to 1,000), 48% ? ? ?

33、28% ? 21% ? 51% ?6. ? 图表：大学出版社 | DUP由于数据进位原因，百分比之和可能不是百分之百。数据来源于2016年全球人力资本趋势调查。 2016全球人力资本趋势 10 注释 1. Elaine Pofeldt, “Shocker: 40% of workers now have contingent jobs, says U.S. government,” Forbes, May 25, 2015, pofeldt/2015/05/25/shocker-40-of-workers-now- have-contingent-jobs-says-u-s-governme

34、nt/. 2. Karen OLeonard and Jennifer Krider, Leadership de- velopment factbook 2014: Benchmarks and trends in US leadership development, Bersin by Deloitte, 2014, opment-factbook-2014.html. 3. Josh Bersin, “Becoming irresistible: A new model for employee engagement,” Deloitte Review 16, January 26, 2

35、015, engagement-strategies/. 4. Raju Singaraju, Ben Carroll, and Eunyun Park, Corporate learning factbook 2015: Benchmarks, trends, and analysis of the US training market, Bersin by Deloitte, 2015, corporate-learning-factbook-2015.html. 5. Ibid. 以下注释保留参考资料的源语言，以便读者进行搜索新型组织：因设计而不同 11 快速发展的全球市场和数字化革命

36、已经迫使企业迅速进行创新，改善产品和服务，并且比以往更加贴近客户。这使得人们重新对组织架构产生兴趣。这一方面的发现是令人震惊的：92%的企业认为重新设计组织架构是重要或非常重要的，在今年的调研中居重要性第一位。企业正在分散权利，向以产品和客户为中心的组织方向发展，并开始构建一种动态的网络。这种网络赋予团队足够的权利，使其能够在组织沟通和协调中起到独特而强大的效力。在团队：应对复杂世界的新规则一书中，斯坦利麦克里斯托尔将军描述了美国军队等级森严的指挥与控制结构如何阻碍了美军在伊拉克战争早期的成功。1麦克里斯托尔将军在观察到基地组织如何扰乱美军并取得战斗的胜利之后，他采取了

37、与以往截然不同的解决方案：给予训练有素的军队以极高的自主权，并成立了实时信息与操作小组来整合信息并提供给全军。麦克里斯托尔将军并没有改变原有的军队结构。但是他创造了一种新的结构，保障了整个机构的活力和灵活性。这种全新的组织保证了军官们能够迅速地从他们的辖区转移到任务所在地，并知道在任务完成之后可以重新回到自己原本归属的组织中。这种新型的组织模式，即“团队网络”，拥有高度的授权、强大的沟通能力、以及快速的信息流。这种模式正在横扫全球的企业和政府组织。它有以下几种基本原则：将员工配置到客户导向、产品导向或者是市场和任务导向的团队中，并让相关领域的专家而非“职业经理人

38、”领导团队。授权这些团队根据企业的总体战略或业务计划自主设定团队目标并做决策，改变传统的目标和绩效管理的结构。用信息和操作中心替代原来的组织壁垒，以此来共享整合的信息并确认团队活动和要达成的结果之间的关联。根据任务、产品、市场或者客户的整体需求而非业务来组织团队。例如，一家医疗保健公司可以设立一个“骨科与风湿病研究所” 将骨外科医生、风湿病专家和顾问聚集在一起，而不是把他们分别安置在不同的职能团队里。2 教导并鼓励员工跨团队工作；采用类似美军中的“联络官”制度，“编程马拉松”，和开放式办公区（苹果（Apple）、克利夫兰诊所）等方法来促进合作和轮岗，增进团队之间的相

39、互理解。3 组织设计团队的崛起许多企业已经与职能型的组织架构渐行渐远。在所有反馈中，只有38%的企业依旧实行职能型结构；而这个比例在大企业（5000名员工）中，仅占24%。对于高绩效企业，众多的因素正在促使组织更加灵活；这些因素包括千禧一代人数的增加，全球性团队的多样化，创新的需求，以及更加贴近客户的工作方式。这些企业在传统的组织架构基础上，同时在运作一种团队网络模式，在此模式下，人员在团队之间不断流动，而非保持静态配置。今年，超过80%的受访企业正在重建组织架构或者近期刚完成了重建过程。只有7%的企业称根本没有重建的计划。新型组织：因设计而不同 13 确保员工能够按需要在团

40、队之间流动，就类似于好莱坞电影团队或全球性咨询公司中专家们的工作方式。然后，要确保员工们在团队项目完成之后能够回到原来的工作岗位。这就将“岗位说明书”的概念改变成了“任务专家”或者“技术专家”。转变资深领导者的角色，让他们更关注于计划、策略、视野、上海品茶，以及跨团队交流。这种新型组织的例子在企业和政府组织中层出不穷，并大大提高了工作效率。克利夫兰诊所（Cleveland_Clinic）根据病人的医疗问题重组了整个医院网络。它颠覆了传统的将外科医生和内科医生分离的职能式模式，将人员整合到以病人为中心的团队里，取得了显著的效果。全球的医院和医疗保健组织都在进行类似的

41、按病人需求的组织架构重建，从而突破传统工作模式。43M、雀巢（Nestle）以及其他的以创新和服务为导向的公司都在去中心化，并采用共享服务中心和信息中心来帮助其团队保持生产力，并且与公司的整体战略相一致。5通用电气、IBM等公司将他们的业务领导放在区域卓越中心，打破了领导们只在总部工作的传统。6 这种新型的“团队网络”组织，超越了19世纪 60年代兴起的笨拙的矩阵结构概念。一个高效的团队网络明确定义每个团队的任务，有效授权，指派强有力的团队负责人，创建共享文化，并通过一系列的信息和沟通工具来帮助团队之间相互协作。为何这种趋势如此显著，有92%的受访企业认为再造组织架构

42、重要或非常重要？（详见图1）究其原因主要有两个。首先，将产品快速投入市场的压力，以及员工中普遍增强的被授权感正在使小型团队成为一种更加自然、更加高效的工作方式。小型团队能够更快地完成工作，更好地投入人员，并且更加贴近任务。其次，数字化革命使团队联系更加紧密。如今，各个团队都可以方便地使用网络或移动应用来共享目标、与客户进行互动、交流产品质量和品牌问题，以及建设一种共同的企业文化。与在等级森严的金字塔型架构中上下传递信息的模式不同，现在员工们可以通过公司设置的类似于“联络官”的角色来快速地取得信息，确保了团队之间的及时沟通和相互了解。学术研究也支持这项战略。社会学家罗

43、伯特邓巴证明了员工之间能够良好地了解和交流的最优人数是150人左右，这种现象被称为邓巴效应。7 小型的组织单元有着人际交流方面的巨大优势，因为员工彼此之间都非常了解。正如亚马逊（Amazon）总裁杰夫贝索斯所言：“如果我看到午餐桌上有超过两个的披萨，那么这个团队一定是太庞大了”。8 为了防止组织壁垒阻碍效率并提高集体思维，数字信息中心可帮助团队分享公共知识并看到各类知识之间的关系。在伊拉克战争中，克里斯托尔将军设立信息中心来监控基地组织的看上去好像不定期的袭击，才得以帮助团队看到了规律。他的每个团队都有一个“联络官”专门负责与其他团队迅速交流必要的信息。同样的

44、原则也可以应用于企业。在雀巢（Nestle）公司，数字信息中心整合了全球社交网络、电视和新闻中所有关于雀巢（Nestle）食品品牌的信息，以此帮助产品部门观察各地区某品牌的成败。位于瑞士的企业总部充当交流中心和战略规划中心，分发信息到各地，并授权下去自主发展业务。9 基于团队的组织本身就能促进快速的业务裂变。例如，优步（Uber）每开拓一个新城市的业务，都依赖于它的三角领导模式，该模式包括一个城市总经理，一个社区经理，和一个管理司机的运营经理。而公司的其他组织都根据各城市的独特要求而设置。10 当一家公司向一个新模式转型时，服务于该公司的供应商和顾问们都必需跟着转变。

45、某大型保健和制药公司正在彻底重组其销售团队，以提供整体解决方案来满足其保健品客户的结果导向的组这种新型的组织模式，即“团队网络”，拥有高度的授权、强大的沟通能力、以及快速的信息流。这种模式正在横扫全球的企业和政府组织。 2016全球人力资本趋势 14 织模式。11某大型电脑和服务器供应商也在进行类似的转型，来满足其主要客户，企业的IT部门按团队而非技术设置的架构下的综合需求。12 基于团队的运作是新型管理模式趋势的一部分。等级式的组织是按照传统的管理思维组建起来的，即：领导者们告诉员工做什么并设定目标和标准。13与此相反，在新型管理模式下，目标设定自下而上，对领导者的

46、评估是根据业绩而非管理层级，而绩效管理并不是一年一次，是持续进行。14（超过三分之二的企业正在重新设计绩效管理制度。）中层管理层正在瘦身。调查显示美国公司平均管控范围（即一个主管管理的员工人数）是9.7 人，在大型企业里高达11.4人。15 尽管有大量的变革正在发生，目前正式的和灵活的组织架构将会继续共存。有点讽刺的是，现在仍然需要正式的结构来保障团队的有效运作。将这种洞见结合实际，快速建立、部署、解散并重组团队的能力是当今企业需具备的关键能力。职能型的组织并没有消失，它们只是在“服务中心”、“卓越中心”等团队的补充下，提供考量以及整合行政任务。为了保障这种运营模式

47、，许多职能部门包括IT、人力资源和财务必须进行重组来近距离支持这些团队的运作。 “新型组织”在实践中是怎样的？我们设想将一种管理模式通过两种不同类型的角色和管理区分开来，即行政或人员经理（代表了传统的正式组织）和任务或项目经理（代表了新型的基于团队的组织）（见图2）。在同一个组织里管理两种不同类型的职能颇具挑战，但是一些原则表明通过转换思维来使之可行是非常必要的。公司应该从根本上就将员工视作是组织的资源而非经理们的资源。这也是为什么军队会发展出行政管控与运营管控两套并行的体系。行政管控指的是员工在完成基于团队的项目之后能够回到原岗位。相比之下，运营管控指的是确保员工顺

48、利完成指定任务的流程。究其本质，它包括了对员工在项目期间的绩效管理。美国 90 87 澳大利亚 94 巴西 95 日本 97 中国 91 印度法国 90 墨西哥 87 德国 84 意大利 90 英国 92 加拿大 89 比利时 96 94 荷兰西班牙 92 91 南非中国比利时日本巴西荷兰西班牙英国印度南非法国意大利美国加拿大澳大利亚墨西哥德国各国家的百分比各地区的百分比： 97 96 95 94 94 92 92 91 91 90 90 90 89 87 87 84 北美拉丁美洲和南美洲北欧西欧中欧和东欧中东非洲亚洲大洋洲 909287928893959588 欧洲、中东和非洲美洲亚太东南亚 91 图1. 组织设计：认为该趋势“重要”或“非常重要”的受访者百分比低百分比高百分比图片来源：大学出版社 | D

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