1、调研主办方联合主办方共享服务中心团队人员能力发展调研报告Talent Development In HR shared Service1TALENT DEVELOPMENT IN HR SHARED SERVICE报告目录研究背景 报告框架 主要发现 PART ONE: 揭露共享服务中心的发展成熟度与定位共享服务中心的成熟度模型 - 演变过程共享服务中心的成熟度模型 - 详解PART TWO: 共享服务中心的市场现状市场成熟现状： 大部分参调的企业的 HRSSC 仍是起步至成熟阶段2.0 的 HRSSC 对团队人员能力提出更高要求PART THREE: 寻找人员能力和培养方式的变化与差距培养体
2、系之 “变”由碎片化至体系化的过渡人员能力之 “变”由专才至全才培养方式之 “变”由集中培训到项目实践PART FOUR: 挖掘共享服务中心人员能力培养措施的优化诊断方式与员工直接沟通培养需求培养方式在工作中提升能力培养效果评估征询业务领导反馈PART FIVE: 值得思考的是 关键人才培养人员发展困境与出路PART SIX: ANALYTICS IN SHARED SERVICES People Analytics 团队所扮演的角色能力要求PART SEVEN: 我们的建议参调数据企业案例专家洞察P02P03P04P05P13P15P25P33P38P44P46P47P632共享服务中心团队
3、人员能力发展调研报告研究背景共享服务中心（SSC）的实践理念是将人力资源管理中大量重复性、事务性的工作整合，提升企业运营管理效率， 让 HR 聚焦更有价值的工作。随着 SSC 的发展与进阶，现在，不仅强调高效运营，更聚焦员工需求和用户体验，且不断提升新技术的应用，从信息化、数字化，到如今开始提倡智慧 HR 共享中心。在此发展过程，SSC 的核心转向服务客户，以技术驱动流程再造，让服务场景化、可视化 ； 以产品理念，升级用户体验。无论是流程、技术还是服务，最终的落实是由 SSC团队人员支撑，然而，目前 SSC 的人员管理现状来看，企业 SSC 的定位不一样， SSC 的成熟度不一样， 那么他们对
4、于 SSC 人员整体的要求会有区别， 比如基础型的企业，那么主要的能力需求在于流程设计、标准化服务、变革能力、时间管控和安排 ； 如果是卓越运营的 SSC，对于内部人员普遍的要求就是服务管理、问题识别、项目管理，数据导向的能力。此时就会发现从基础到卓越，人员需要具备的能力素质越来越高，也就很难培养，传统集中培训的方式难以达到目的，更多的需要从实践中去锻炼。我们企业对于参与变革项目的人员能力要求更高，他们要更加的专业，能够掌握各个 HR 领域的支持内容，熟悉业务流程。对于他们需要具备什么样的能力，我们是明白的，但是这些人才很少，人才也很难培养，这是我们目前遇到的难点。我们企业目前在共享服务人员发
5、展方面还是传统的方法，在传统横向和纵向流动的方式下，纵向的发展已经留不住人了，比如从 T0-T1，即使变换了岗位，仍然是重复做同样的工作，那么如何帮助他们去丰富工作内容才是人才保留与发展的关键。现在 HRSS 的人员需要去具备一些变革管理，全面发展，结果导向的能力。但是大多数的人还没有达到，甚至他们也没有参与到这样的项目中。企业还是会去进行能力提升，一个方面是因为现在外部变化的太快了，像数据导向、创新的客户体验等等都是随着技术的引用带来的，那么也是 SSC 也会经历的一个阶段。因此，也会有一些普适、通用型的能力要求需要准备。在培养中，不外乎都是项目实践、集中是培训、外部培训，但是效果怎么样也不
6、好说，我们希望是能够非常快速的提升他们的能力。无论是团队人员能力培养、还是员工职业发展体系，都处于体系不健全，且针对性较低的状态，SSC 员工的自身发展愈发成为很多企业的痛点和亟待解决的问题。外界对于共享服务中心的定位和价值议论纷纷，在与HR 前期的沟通过程中（详见下面的节选） ，他们也纷纷表示对于 HRSSC 团队内部自身的价值存在思考，不同阶段的 HRSSC 成熟度和定位是什么？不同阶段下的人员能力需求有哪些区别？面对这些的问题，组织是否会培养人员能力？ SSC 员工的自身发展通道是否可以打通，寻找新的出路？3TALENT DEVELOPMENT IN HR SHARED SERVICE报
7、告框架Part One模型Part Four培养Part Two现状Part Five思考Part ThreeGAPPart SixDATA 共享服务中心的成熟度模型 - 演变过程 共享服务中心的成熟度模型 - 详解 诊断方式 - 与员工直接沟通培养需求 培养方式在工作中提升能力 培养效果评估征询业务领导反馈 市场成熟现状 HRSSC 对团队人员能力提出更高要求 关键人才培养方式 HRSSC 人员发展困境与出路 培养体系之 “变 “- 由碎片化到体系化的过渡 人员能力之 “变”- 由专才到全才 培养方式之 “变”- 由集中培训到项目实践 数据分析团队角色 数据分析能力需求4共享服务中心团队人员
8、能力发展调研报告主要发现揭露共享服务中心 （SSC）的发展成熟度与定位 本次调研数据显示，中国共享服务中心的发展仍处于起步至成熟阶段，参调企业分别占比为 44.81% 和 26.89% ； 成熟运营阶段的 HRSSC 实现从 “职能导向”升级为 “客户导向” ，在流程、技术、服务方面都有较大的转变，此阶段对于团队人员能力要求更高。挖掘 HRSSC 人员能力培养措施的优化 因为 HRSSC 在成熟的运营环境中，也会有升级求变的过程，对于人员培训需求、培养方式和效果诊断，更加强调 “敏捷化” ，以寻求直接有效的方式与员工沟通的培训需求； 以项目实践为主线结合方法论的培养，实现在工作中提升能力的目的
9、，培训结束后，通常仍是以自评为主的灵活评估方式。提出值得思考的是 新的岗位出现 - “产品经理” ，由 process owner 转为 product owner，产品经理的定制化培养路线也是未来的聚焦方向。 内部人员发展通道仍是主流的使用方式，但在其中，轮岗是最受关注的一项。 快速轮岗、轻选拔标准、开放更多职位、理念一致盘活轮岗。寻找人员能力和培养方式的变化与差距 培养制度之 “变” ： 由碎片化逐步过渡至体系化的培养机制，共享服务中心逐步开始定制自身的人员能力素质模型，进行培养需求诊断，培养项目完成后，与领导采集评估及反馈。 人员能力之 “变” ： 成熟阶段的共享服务中心对于人员能力需求
10、在思维模式和专业能力上都有较大侧重，特别是客户化思维、数据导向思维、产品思维，而在专业能力上试图融合跨职能的知识与技能。 培养方式之 “变” ： 从起步至成熟运营的过程中，培养方式多数体现为从无到有，更强调在岗实践 +方法论的方式。5TALENT DEVELOPMENT IN HR SHARED SERVICE 共享服务中心的成熟度模型演变过程HRSSC 在发展的过程中，在不同的阶段是否具备不同的成熟度和特质？而标志着 HRSSC 发展历程的成熟度模型又从何而来 ? 因此，首先报告在此部分将企业的共享服务中心实践历程、HR 洞见和其他报告模型引用，在此三方面的共同合力下，定义不同阶段的 HRS
11、SC 成熟度，并根据此模型来分析市场现状 ； 其次，从流程、人员和技术来观察不同阶段的 HRSSC 变化，从中发现人员能力培养与发展的挑战。 企业发展历程本篇报告在前期的市场诊断阶段时发现，多数企业的共享服务中心认为其发展经历了不同的成熟阶段，且具备一定的阶段性特征。我们通过施耐德、唯品会三家企业的 HRSSC 历程，更加了解整个市场和共享服务中心的发展阶段。发现在相同的阶段之下，企业所关注的方向有共同之处，且发展路径比较类似。经历不同的阶段，共享服务中心的战略定位也会产生变化哪里中能看出来，员工体验，技术运用和流程质量上有不同的发展侧重。中国是全世界最大的人力资源大国，市场对于人力资源降本增
12、效的需求，在近十年趋势企业逐渐对共享服务中心从了解“概念”走向“实践”运营。在共享服务中心发展初期，市场普遍都是在模仿西方的发展和运营模式，现今，随着国内大数据、人工智能技术的急速提升，甚至整个市场都面临数字化转型的大趋势，中国的共享服务中心已经开辟独特的一条发展之路。一个组织向前发展，不可避免的会探讨人才发展的话题，然而，共享服务中心是有特殊性。从市场观察来看，如今的共享服务不再停留于“流程化、集中化”的起步阶段，在不同的阶段有不同的成熟阶段和战略定位。揭露共享服务中心的发展成熟度与定位Part One模型HR洞见企业发展历程参考模型成熟度模型+=6企业案例 施耐德： HRS 发展历程施耐德
13、 HRS 在中国的旅程总体可划分为四个阶段， 在不同的阶段， 中国的 HRS 都有不同的关注点以及对应的关键要务。阶段一 ： 2009-2010 年，初创求新阶段，关注点在于 ： 定义价值主张和服务范畴 ； 建立地区平台 ； 整合资源。阶段二 ： 2011-2013 年，合理优化阶段，关注点在于 ： 优化流程，改进服务 ； 高效运营 ； 持续数字化的旅程。阶段三 ： 2014- 2016 年，升级求变阶段，关注点在于 ： 打造全球标准服务包 ； 数字化转型 ； 员工导向服务。阶段四 ： 2017-2020 年， 持续发展阶段，关注点在于 ： 简便的员工体验 ； 为业务创造价值 ； 高度专业。新
14、奥集团： HRSSC 的成长规划 第一阶段 （2010-2012 年）建立共享体质此阶段提出了新奥集团 HRSSC 的战略定位为 ： 提升人力资源系统的整体运作效率、降低成本、解放人力资源生产力、在合法合规的前提下控制企业法律风险的内部服务部门。依据此定位，HRSSC 进行了业务流程梳理、制度政策建设、团队组织搭建等一系列工作，奠定了人力转型的基础。 第二阶段 （2012-2015 年）降成本提效率唯品会： SOC 的发展历程唯品会在 2014 年开始考虑将其人力资源部门朝着 “三支柱模型”的方向转型。此外，前 SOC 时期，唯品会内部 HR 的工作缺少统一的操作规范和执行流程，这使得部门之间
15、的沟通效率偏低，间接导致合作成本的增加。综合以上三方面因素，唯品会 SOC 的建立势在必行。总体来看，SOC 的发展经历了三个阶段， 并正在往第四阶段迈进 ： 阶段一 ： 此时主要任务为清晰界定 SOC 的职责及准确定位，同时将 SOC 的职责细化至每一位成员。并且这一阶段还上线了基础人事系统，如 PS、考勤系统等。此外，梳理各种人事流程以及 HR 制度，并制定成文，作为工作时可参考的准则分享给所有 HR。 阶段二： 此阶段更注重提高 SOC 的工作效率，注重服务体验，并持续优化各种制度和流程。同时，从员工满意度出发， 提高对外包供应商的要求，及时替换不合格的供应商，持续优化员工体验。阶段三
16、： 此阶段在提升了工作效率的基础上更注重员工的体验感，并提出 “为员工提供有温度的服务”这一理念，搭建员工幸福感体系。SOC 的职责进一步扩大， 统筹和运营福利项目，推出多个新系统， 从体验感出发，设计用户喜欢用的产品。2018 年更是将人力资源规划部的部分职责纳入，全面扩充了SOC 的职责范畴， 从大运营角度提升总体项目能力。阶段四： 即实现无人值守， 使得 SOC 的服务智能化、 产品化。通过智能化产品使其能够 24 小时无间断地为员工提供服务。其次，搭建大数据平台，为管理层或者 HRBP 提供可靠的数据模型支持。本案例荣获 2017 “中国人力资源共享服务中心价值大奖” 最佳创建奖7经过
17、第一阶段探索，新奥集团 HRSSC 已形成一整套相对完善的 E-hr 管理系统、业务流程、标准规范、制度政策，并已具备了一支基础扎实、精益求精、不断创新的稳定团队。不断的自我提升，使得 HRSSC 得到各类用户的大力认可，在 E-hr管理系统应用、标准规范业务运作等人力资源基础业务方面实现了全集团的业务覆盖。 第三阶段 （2016-2018 年）黏用户防风险2015 年开始，随着互联网思维模式在企业内的推行和应用，如何提供更优质的客户体验对 HRSSC 的运作提出了新的挑战，基于前两个阶段的积累，新奥集团 HRSSC 创新性的提出客户经理运作模式。以客户经理为信息纽带，连接客户前端和业务后端，
18、拉近与用户的距离，提升用户满意度。在这一阶段，HRSSC 最终将完成从成本中心向利润中心的转型，成为跨地区横向承接各业务单位人力资源基础业务的内部承包商，发挥规模效应的同时，用规范化、标准化的操作手段和审计类业务来规避及预防整个集团人力资源基础业务的风险。世茂集团： 人力共享平台 2.0，向产品型组织转型 共享中心发展概述世茂的人力共享中心成立至今已经进入第七个年头，当前，世茂人力共享中心正着手向产品型组织的迭代转型，即致力于打造 2.0 共享平台。与1.0 阶段不同的是， 2.0 阶段的共享平台更强调打造产品型的组织，以产品线搭建服务团队，原本的团队经理同时承担管理人和产品的职责，转型为产品
19、经理。以入职产品为例，若以打造产品型组织为目标，产品经理需要负责该产品全流程的产品设计、交付、培训与用户反馈。从录用审批流程开始，便需要参与进来，直至候选人正式入职、完成信息录入，这形成了一个端到端的闭环流程。另外，产品经理还需要定期对产品的效率与用户体验进行评估，基于发现的问题，对流程进行不断迭代与优化，完善 SOP 与产品知识管理，对产品交付的人员进行培训与考核，确保交付质量与用户满意度。8企业案例 贝壳： 紧贴业务人力资源共享服务中心的发展之路 业务背景贝壳找房由链家网升级而来，是以技术驱动的品质居住服务平台，聚合和赋能全行业的优质服务者，打造开放的品质居住服务生态，让近两亿客户能从贝壳
20、上面获得包括二手房、新房、租赁和装修全方位居住服务。不远的将来，贝壳找房将覆盖全中国超过 300 个城市，服务超过 2 亿的社区家庭，链接 100 万职业经纪人和 10 万家门店，赋能超过 100 个品牌。 人力资源共享服务中心发展之路 诞生背景贝壳找房人力资源共享服务中心的发展与其业务的发展历程息息相关。在贝壳找房未诞生前，集团拥有近 20 家链家，分布于中国的各个核心城市，并且各个地区的链家均独立运作，在集团层面没有统一的人力、财务、运营和市场这些角色，组织架构相对松散。人力资源共享服务中心建立的初衷便是减少重复的角色与劳动，用标准化的流程集中处理事务，从而提升人效， 改善体验， 实现规模
21、效应。2018 年，贝壳找房正式成立，原有的组织架构面临着整合、集成。搭建共享服务中心所要实现的目的与业务端当时的迫切需求不谋而合，人力资源共享服务中心应运而生。 发展路径对于贝壳找房而言，搭建人力资源共享服务中心的初期团队便由有着丰富经验的人员构成，这一举措也助推了人力资源共享服务中心的快速成型，大量需要在后期才可以落地的技术、措施，贝壳在初期搭建时就已同步进行规划实施， 这让企业能 “少走不少弯路” 。人力资源共享服务中心发展至今，共经历了两大阶段： 快速提效阶段： 在共享服务中心搭建初期，主要的目的便是实现集中化和线上化，贝壳找房通过以下抓手实现 ：1. 快速搭建核心人事系统 ；2. 进
22、行流程标准化，将重复的工作集中化 ；3. 将成熟、前沿的信息化手段，诸如： 电子签约、OCR 进行上线应用。 电子签约的引入及应用 引入背景贝壳作为一家全国性的大型企业，共有近 18 万员工，并且分散在全国近百个城市。每周二和周四是新员工集中入职的时间，这意味着在同一天就有近百人入职，这就产生了集中化处理的需求。经过实践的摸索，贝壳发现要较好地提升效率，有三大节点至关重要：合同签署、入职材料保留与验证、现场组织的学习。如何借助技术手段让这三个节点能更快速地完成是贝壳所思考的问题，电子签约作为贝壳原本业务中便应用广泛的工具，具备较好的应用土壤，在寻找到了合适的外部供应商后，自然而然地被应用于人力
23、资源的入职流程。 应用场景目前，电子签约已经在员工的全生命周期中都得到了的应用。以入职流程为例，电子签约主要在以下环节发挥作用：1. 将需要采集的信息在候选人正式入职前就通过手机进行收集，包括毕业证、学位证、身份证、户口本等信息，这些信息不再需要通过复印件的形式提交，全部以线上化的形式收集，方便保管。信息收集完成后，流转至 Operation Center，结合学历编号等信息马上进行9TALENT DEVELOPMENT IN HR SHARED SERVICE验证， 验证通过便可直接进入下一环节。2. 入职当天，基于员工前期上传的信息，员工可以至前台进行 OCR 验证识别。紧接着，员工进入入
24、职现场，使用移动端就可以开始入职培训。入职培训结束后，进行合同的电子签约签署。除此之外，在劳动合同的续签与变更，期权股票的签署，学习文档的签署、员工离职、收入等场景，电子签约也已经有所覆盖，并且借助这一技术，实现了 “远程、验真、有体验” 。 供应商选择考虑因素 稳定性：作为中台产品，系统是否能够平稳运行，问题发生的概率是否较低是至关重要的； 压力承载能力： 作为一家大型企业，流量压力有时较大，因此能否承载较大的流量也是贝壳关注的因素之一。 给企业带来的优化 服务效能的提升：在引入电子签约后，通过将入职场景的全面线上化，单个员工入职时间约缩短了约 60%。 人员投入的减少： 自动环节的增加，让
25、 HR 不需要更多的全程参与到入职环节当中，累计减少人力超过 100 人。贝壳的劳动合同续改签管理更是实现了仅由 2 人支持全国员工的合同续改签。 通过数据和行为改善体验 ： 在第一阶段完成了线上化后，员工的行为在系统中就可以被追踪，沉淀为行为数据。有了这些数据后，就可以基于此改变服务体验。这是贝壳当前所重点发展的。 HR 洞见除了实践案例，有丰富实践经验的 HR 专家也有自身的理解和思考，以下我们看到的是崔晓燕所梳理的共享服务中心的阶段和历程特征。其中能较明显的看出，随着 HRSSC 发展，逐步有了组织模式的支撑和清晰的分工，通过流程的标准化、简化提高效率，搭建起成熟完备的职能模块，有稳定运
26、营的组织环境，甚至开始追求卓越运营。此时，与起步阶段相比，最为关键的变化在于“从职能向客户化的升级” ，客户化、产品化思维是 HRSSC 求变的关键。持续进阶至卓越运营时，随着数据和智能技术的进一步发展而带来的 HRSSC 供应范畴与能力的突破，预期可由 HRBP-COE-HRSSC 三支柱模式，变为更高效的 HRBP-HRSSC 的“需求 - 供给”模式，届时企业可以只拥有传统HR 部门 -HRBP 和交互 HR 部门 -HRSSC，一个负责支持企业战略、一个负责支持 ( 内部 ) 终端客户。COE 职责可以分解到这两个部门中，而不必单独存在。总体 HR 效能会突破性提高、而成本则显著下降。
27、专家洞见 李瑞阳 / 行业解决方案资深专家 上上签电子签约 国内企业 SSC 经历了怎样的发展？SSC 建立的初衷往往是降本增效。那如何降低成本，消除重复劳动，提高效率呢？ 企业可能首先会做的是标准化，实现资源重组，包括进行流程和组织上的转型、调整工作。随着实践的不断成熟，在服务导向上，就会出现从被动到主动的态势。被动更多是指人力资源自行规划业务边界，然后整合分散的业务，实现资源重组。 但随之企业就会发现， 仅仅被动响应是不够的，人力资源更需要主动提供服务，那人力资源本身的角色就发生了变化。如： 过去的工作更多是人员信息（劳动关系相关的信息、相应的报表材料）的静态输入； 现在，人力资源部门需要
28、更为主动地思考如何给员工提供优质的服务，手段包括引入机器人技术应对员工的问询以及将共享服务中心服务范围辐射至员工关怀等更为贴近员工、高价值的领域。因此，SSC 所经历的发展历程，本质上可以看10共享服务中心团队人员能力发展调研报告做是一个产品的迭代过程，从最初的构想到多个模块的构建与完善，再逐渐过渡至交付服务时的体验优化，未来企业将更倾向于基于后台累积的数据进行一定的分析、预测。 现在国内的 SSC 处于怎样的成熟度与发展阶段？国内 SSC 发展的成熟度与企业本身所处的行业、企业性质有较大的关联。对于一些处于龙头地位的互联网企业而言，起步较早，上海品茶也提供了 “先天优势” ，因此整体发展成熟
29、度较高，现在在一些新技术的应用与探索方面也有了一定的经验。而对于部分国有企业和跨国公司而言，可能会更注重人员的管理或人员本身的工作效率，因此更关注业务流程的组建。当然，现在大部分企业已经完成了流程的组建与梳理，整体而言步入了较为成熟与稳定的阶段。结合上文企业 SSC 的发展路径与趋势，未来企业将更倾向于更主动、更深层次地触达员工的需求，即希望站在员工的角度提供体验度佳的工具与服务。 人员的意识与能力是否满足当前或未来 SSC 发展的需求？正所谓 “事在人为” ，共享服务中心的变化已然发生，HR从业者的角色也需要一定的转型。过去 HR 更多承担的是一些管理型的工作，目的是管理员工，与员工之间的关
30、系也是管理与被管理的关系。而共享服务中心发展至今，人力资源部门需要更主动、更深层次地触达员工的需求，与员工的关系就转变为服务与被服务的关系需要将员工视为客户去服务，随之带来的是意识上的转变。贴近员工需求，意味着对于客户需求的分析要更为精准与全面，除了原本的日常事务，HR 还要关注员工工作、生活、学习、发展，这对人力资源部门提出了更高的要求，因此实现这样的转变对于很多企业而言可能还需要一定的时间。 电子签约如何赋能各个发展阶段的 SSC? 降本增效阶段在这一阶段，电子签约会帮助企业减少纸张的使用、减少文件管理、签收的时间，同时也能大幅度减少打印费用与快递费用，这都是实实在在地减少看得见的管理成本
31、和运营成本。当在一些 “单点”上对电子签约的应用较为成熟后，随着共享服务中心的发展不断完善，企业会更加倾向于工具的批量化、规模化的应用。 主动服务阶段为了进一步提升用户体验，让产品和服务更具备便利性，以电子签约为例，企业会在这一阶段强化工具的线上协同、自助化和移动化。如： 部分企业过去近百个城市中，每个城市可能都需要配备一位 HR 负责员工的入职工作，当实现了电子签约的线上协同、自助化和移动化后，企业仅需要一名 HR 进行统筹管理，就可以完成近百个城市的员工入职。线上化的工具又为企业沉淀管理数据和行为数据提供了载体与平台，为未来实现数据建模、预测奠定了基础。 电子签约典型的应用场景无论是在人力
32、资源的各个模块还是员工的整个生命周期中，电子签约都有着可以结合的触点： 招聘： 三方协议签订、offer 发放和通知等。 入职中： 竞业协议和保密协议的签订、 员工手册的签署等。 在职时期： 工资单的确认、在职证明、调岗和职位变动的确认函的签署等。 离职： 离职证明等。 企业在应用电子签约时通常会考虑哪些因素？ 数据安全这是电子签约的核心，包括能否在公证处进行实时的公证，即一旦出现纠纷，马上可以取证。 是否能与现有的系统对接、打通。 结合同行业企业的经验与案例，在具体使用过程中的注意事项。11TALENT DEVELOPMENT IN HR SHARED SERVICE专家洞见 崔晓燕 / 行
33、业专家 共享服务中心 1.0 阶段在这个阶段的共享服务中心非常关注新组织的方向和定位，和 COEHRBP 讲好边界和分工，并且说明大致的路径和节奏并和相关干系人充分沟通，特别是受到影响的关键人。然后就要聚焦把原组织的核心人才留住，在工作上尽可能平稳过渡，即先刻板地按照以前的方式做，不急于优化，待充分理解、消化、吸收后再启动优化。 共享服务中心 2.0 阶段SSC 有了组织模式的支撑和清晰的分工，通过流程的标准化、简化提高效率，降低成本，确保风控并通过技术手段将其固化 ； 将分散的且可以远程交付的业务集中处理，提高效率的同时，确保执行的一致性和可控性 ； 尽可能通过技术手段支撑简单、重复的业务，
34、进一步提高效率，降低成本，释放人力 ； 共享服务中心 3.0 阶段从人本化的角度出发，审视流程和线上、线下交付界面，主动设计惊喜点，超预期交付，完成“流程“到”产品“的升级。建设员工服务大厅、搭建员工服务门户、上自助服务终端等等，让服务触手可及 ； 识别业务中可以自助化和自动化的部分，并通过技术手段支撑 ； 自助化的设计要跳出自己的专业深井，关注用户体验 ； 充分调动突破性思维，尽可能将“流程化”的服务“场景化” 。 共享服务中心 4.0 阶段聚焦客户（即 ： 管理团队和专业用户，如 ： HRBP、FPA 等）和价值提升了 ； 进一步识别 HRBP 手中遗留的、相对共性的事务性工作并转入共享
35、； 通过数据挖掘提供数据洞察，让 COE 听到一线的声音，赋能 HR 管理团队 ； 基于大数据为员工提供更加主动的、个性化的服务 ； 进一步识别 HRSSC 工作中的数据断点和线下部分，利用新技术，实现自动化 ； 让业务和流程之间彼此联动，形成合力。 引用模型智享会 2018 年发表的第四届 中国共享服务中心调研报告中已经对于共享服务中心的发展阶段进行了定义，通常将人力共享建设分为筹备、起步、成熟、卓越，这四个阶段。此模型在四个阶段的划分已经比较清楚，但每个阶段的发展特征并没有详细的区分和描述。因此，我们这届的报告，将在此模型的基础上，再次结合前面企业发展历程和专家意见中所阐述的阶段性特征，整
36、合一起形成更为详细的成熟阶段定义。分层描述筹备阶段筹备或准备阶段称为 0 阶段。起步阶段刚搭建并运营 HRSSC;成熟阶段各项职能基本完善，内部流程、标准均已经建立 ;卓越阶段在 2.0 成熟阶段的基础之上，在某项工作上特别突出或有特色，如能较好地应用大数据甚至建模等 ;图表1：第四届 中国共享服务中心调研报告 该片段参考自该顾问个人公众号： 新时代的共享服务中心 高附加值共享服务中心建设的典型路径12共享服务中心团队人员能力发展调研报告 共享服务中心的成熟度模型详解根据上述文中归纳的各家之言，我们在此重新梳理并进行定义和描述，将共享服务中心的发展历程及成熟度分为三个阶段，分别标志共享服务中心
37、1.0、2.0、3.0。 这个模型的确定之后，有助于我们能根据这三个阶段去调研市场成熟现状，以及能够通过数据看到各阶段之下的人员培养和发展的现状与问题，本篇报告后面所有的成熟度模型皆来自于此。以客户为导向，关注用户体验，从职能端的流程升级为用户需求的流程设计，应用自动化、自助服务技术。清晰的组织分工、逐步完善职能模块，合理优化流程、实现高效运营，利用技术代替简单重复的工作。通过数据挖掘提供数据洞察； 打通系统数据，应用大数据分析技术，进行建模分析，帮助企业和业务去斩断先有组织的问题，走向智慧 HR 中心。HRSSC2.0HRSSC1.0HRSSC3.0关注职能端口完善员工导向服务关注员工体验智
38、慧 HR 建设服务被动需求区域升级、服务扩容HRSSC+HRBP 的供给模式流程流程规划，管理重构合理优化、高效运营以用户为导向的流程再造从体验出发，设计用户喜欢的产品。技术系统、初步数字化自动化、数字化AI、RPA 大数据平台人员清晰界定职责人员能力需求转变产品专家、数据专家 1.0 阶段 ： 搭建完成，基础运营共享服务中心是将各业务单元所有与行政事务性工作集中起来，以此提高人力资源的管理效率，对于共享服务 1.0 阶段的企业而言，共享服务的创建一定始于组织结构的变革，对于刚起步的 HRSSC 来说，其工作侧重在于关注新组织的方向和定位，划分三支柱的边界和分工； 搭建标准化流程，通过流程的标
39、准化、简化提高效率，降低成本，确保风控并通过技术手段将其固化。 2.0 阶段 ： 成熟运营，且可能会升级求变在我们调研采访的过程中，HR 提出，此阶段是从救火到防火的转变，从人本化的角度出发，将 HR 职能导向升级为以客户为导向，HRSSC 的运营理念的转变，从标准化流程至服务运营的理念。从原来用流程解决问题，现在服务运营的理念是按照业务流程设计，从业务的角度去看待现有 HRSSC 提供的功能，对此要求团队能够从职能导向的流程设计转为以客户导向，因此，针对客户需求而提供的流程服务，将以 “产品”的理念看待。 3.0 阶段 ： 大数据，智慧 HR 中心第三阶段 HRSSC 其实已经有点脱离人力资
40、源的工作，因为核心竞争力不再是 HR 领域，更专注于流程、质量和技术。未来 SSC 的发展平台是趋向智能化，是人力资源领域最具备开拓性，敢于尝试新技术的领域。 如果将人工智能、大数据和人力组合的话，HRSSC 是最重要的平台，基于这样的目标和业务愿景，企业采取思考他们的组织能力、组织建设。13TALENT DEVELOPMENT IN HR SHARED SERVICE 市场成熟现状：大部分参调的企业的HRSSC仍是起步至成熟阶段通过图表 2 的数据呈现，不难看出在 170 家已有共享服务中心的参调的企业中，其大部分处于起步至成熟阶段。此外，97 家尚未拥有共享服务中心的企业而言，正在搭建，或
41、准备在未来搭建的占比较多。虽然大部分的企业仍处于共享服务中心 1.0 阶段，但是能出数据中看到，他们正在往 2.0 阶段发展。此篇报告后面也主要从 HRSSC 1.0 和 2.0 阶段去对比和解析人员培养差异。共享服务中心的市场现状Part Two现状图表 2 ：企业共享服务中心所处状态 N=267共享服务中心1.0 阶段共享服务中心 2.0 阶段正在建立、筹备、调试阶段，但尚未运营尚未建立，但在未来1-2 年内计划建立尚未建立，未来1-2 年内也无计划建立共享服务中心 3.0 阶段35.50%21.34%15.70%12.30%8.20%6.70% 2.0的HRSSC对团队人员能力提出更高要
42、求在 HRSSC 的转型与升级过程中，SSC 作为服务支持性部门，承载着提供标准化、高质量服务的期望。当 HRSSC 从 1.0 进阶至 2.0阶段时，在技术、流程和客户化体验方面都会有很明显的升级（图表3） 。新技术、客户导向、流程的落实，归根结底都是需要由团队人员去落实的，而此时的共享服务中心对于人员能力要求不在局限于原来流程执行层面。HRSSC 作为一个高交互型组织，在拥有大量机器化的工具和手段后，更需要的不是机器化的人，而是有真实情感能力和多样交互能力的人。图表3：企业HRSSC发展至2.0阶段的显著变化 N=75以客户为导向，更加关注客户体验提升对于信息化技术的应用对于共享服务的人员
43、能力要求更高HRSSC 服务由单一模块，转为跨领域融合原来的流程设计逻辑升级为产品化设计共享服务可视化、场景化注重 HRSSC 的品牌推广 ，关注用户粘性其他72.03%68.64%66.95%55.93%43.22%38.98%28.81%0.85%相对于原来流程执行的工作，在 2.0 阶段，前端重复性的流程工作已由机器代替，而 HRSSC 内部流程再造的过程中，从技术、客户需求、设计思维方面对团队人员能力提出更高的要求。此时的疑问在于，原来的 1.0 阶段的共享服务团队，其中 90%的人员都是在做事务性、标准化的流程工作，此时，他们需要关注用户，主动挖掘用户需求，应用新技术，提供高质量的服
44、务。他们是否能够支持 HRSSC 转型与升级？但是，我们在前期市场诊断阶段，许多 HR（前言的节选片段和下面 HR insights）认为原来的人员并不能很好的胜任新的工作，但是人员能力和素质基础，是 SSC 的团队是否能更适应数字化的变化的前提。对于组织而言，如何在不断发展的过程中培养员工，使他们能够掌握时代变化？在这个阶段，原来偏执行的团队人员能力定位，已经不能满足日异月新的组织需求。人员能力挑战流程技术服务14共享服务中心团队人员能力发展调研报告专家洞见 杨志彬 / 帝斯曼一个组织向前发展不可避免的会探讨人才发展的问题。对于共享服务中心来说，其服务内容和范围会涉及到标准化，效率提升，风险
45、控制，合规管理等各个方面，但是最基本最核心工作内容的依然是标准化流程的执行，以及在这个基础上的服务交付。 从内外部环境来说，永远不变的是“变化” 。所以，适应变化也成为了组织以及人才发展的主题之一。从共享服务的角度，举例来说，数字化是最近非常热门的话题。可是，数字化坦白讲是一个锦上添花的事情。数字化确实可以帮助共享服务中心做的更好，但是并不代表是说没有数字化就没法做，又做不好。因为，对于共享服务中心来说，最基础最核心的还是清晰的业务流程，有效的人员结构，明确的服务模式。有了这些，即使没有数字化，SSC 的服务质量也是可以保证的，然后在这个基础上推进数字化，可以说是水到渠成事半功倍的事情。从这个
46、角度出发，同步来看共享服务中心的人才培养和人才发展，那么我们也相应地需要更多地关注核心的人员能力和素质，比如流程标准化，持续改善，质量监控和评估，变革管理等。在这些核心能力的基础上，再去考虑数字化相关的能力，团队才能更好地适应和跟进这些变化。人才的培养和发展应该需要与组织的定位相一致，在去考虑数字化等这些变化之前，先要去看那些最基础最核心的能力素质，然后再考虑如何协调组织和个人共同根据这些变化不断发展提升。专家洞见 王欣刚 / 行业专家SSC 针对不同的层级的人才需求的能力也是不一样的，如果按照传统的 T0-T4 来划分，可能会太细分了。当时我们是按照SSC 的三个层级来看待人才能力。底层 -
47、1： 这类型的人员更专注于运作本身，侧重于重复性的操作，还要去学习一些新的技术与知识，以及在面对客户时如何做到更好的交付。在这个层级的人员多是新人，包括应届生，他们对于事务性和重复性的工作上手比较块，能够快速提高，快速上岗，但是比较难扎实的掌握技能，特别是在客户化和用户体验上的灵活性不够。中层 -2 ： 大多为 manager 级别的员工，这类型员工除了做内部管理之外，更是最容易接受外部变化和组织变化的人。如果企业对 SSC 人员的能力需求发生变化，常常最开始就是他们要首先改变，作为探索者，寻求新方法、新技术的应用，包括将一些领先性的数字化工具的引入。高层 -3： 战略性、前瞻性的人员。在这个
48、话题上，新技术运用的同时，必须关注员工自身的能力需求改变。如果重复性的工作由技术代替，那么 SSC 的员工就有更多的赋能价值，这时候企业会对他们有新的需求标准，比如更加专注客户导向、用户体验、主动变革、团队协作、业务价值、企业战略与目标等。15TALENT DEVELOPMENT IN HR SHARED SERVICE寻找人员能力和培养方式的变化与差距Part ThreeGAP上述文中归纳出，HRSSC 团队人员能力才是 1.0 与 2.0 阶段最根本的差异，而人员能力又是离不开整个组织的能力建设与培养。所以我们在这部分将从组织视角出发，在两个阶段之间，对比共享服务中心在培养机制、人员能力和
49、培养方式的变化与差异。培养体系之 “变”能力素质模型诊断方式培养内容侧重人员能力之 “变”数据显示变化案例显示变化结论培养方式之 “变”由集中培训转为项目实践 培养体系之 “变”由碎片化至体系化的过渡通常而言，我们在讨论体系化的培养方式时，会从以下几个维度去观察整个 HRSSC 组织的人才培养环境 ： HRSSC 是否制定人员能力培训与提升的方法，是否有相应的制度支撑？ 能力素质模型作为培养非常关键的一个环节，企业是有匹配模型？是沿用人力资源通用模型，还是重新制定特定的 HRSSC 能力素质模型？ HRSSC 是否会诊断内部人员的培养需求？ 根据能力素质模型的指引，1.0 和 2.0 阶段的
50、HRSSC 培养内容侧重是否会发生变化？ 当培养方式产生且完成后，HRSSC 是否会进行效果评估？以上的问题多多少少都会反映出一个 HRSSC 在培养机制上体系化的程度，以下我们将从数据分析和市场洞察来解答上述问题。从图表 4 不难看出，随着 HRSSC 的进阶与成熟，愈加抛弃以往不清晰的人员培训方式，从无到有，从碎片化状态开始搭建制度化的能力培训与提升的路径。从 HRSSC 迈向成熟运营开始，团队能力问题在此时有明显的缓解，主要是得益此时的十分关注且落实了人员培养的制度，可以说共享服务中心的成熟运营基于稳定清晰的组织培养机制。需要注意的是，此阶段的培养方式还未完全形成体系化的做法，一般的企业
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