1、2020-2021年全球人才趋势报告同理心致胜之道智现在 致未来美世的2020-2021年全球人才趋势报告揭示了新冠疫情以及未决的争议令我们备受困扰。 对于疫情所造成的人类和经济影响的顾虑是显而易见的， 这也加剧了对保护主义的担忧， 并削弱了社会凝聚力。 诸如国内生产总值这样由来已久的衡量指标似乎正在逐渐失去效力， 而许多在过去几十年间欣欣向荣的传统机构正踏上转型的征程。 根据2021年全球风险报告 ， 高管们担心的不仅仅是流行病风险。1其他风险的可能性和影响最显著的是气候变化、 下一代技术的集中涌现、 数字鸿沟和网络安全也都在议程上。 一种新的社会和经济秩序正在形成， 时代的进步呼吁我们所有
2、人承担更大的责任。因此， 2021年我们需要用更广阔的视角来审视企业的成功将目标和良好的结果作为转型议程的核心。 今年的研究结果突显了精心规划员工队伍转型的必要性。 数字化转型让企业在抵御当前危机的能力上出现了差异只有五分之二的企业表示， 它们在新冠疫情之前就实现了真正的数字化。 然而， 事实证明， 有效管理人员风险同样至关重要。 在疫情爆发之前，三分之二的员工就已感受到有职业倦怠的风险， 因此， 2021年，领导者们最关心的是如何在面临广泛压力和疲劳的情况下完成转型目标也就不足为奇了。进入2020年， 几乎所有企业高管 （98%） 计划对企业进行重新设计， 以便为未来做好准备。 这些驱动因素
3、正在影响HR在2021年的预期投资， 其中重组 （45%） 、 技能升级/再培训（34%）和重塑灵活性 （29%）排在最前列 （见表1） 。 2020年的消费者行为最初是出于必要性而改变的，但在线购物、 远程医疗和应需健身服务现在已成为第二天性。 换言之， 企业和工作中创造价值的方式发生了变化。 在这种新的经济秩序下， 企业正在重新思考如何设计敏捷性， 以及如何更好地让人才流动起来。当我们经历着动荡不安， 并在业务连续性和制定全球响应机制方面经受着考验时，我们清楚地看到我们需要兼顾短期和长远的发展。 我们必须停下匆忙的脚步， 扪心自问： 现今的工作和员工队伍转型是可持续的吗？我们将如何为业务注
4、入活力？我们将如何帮助我们的员工队伍复苏？我们将如何确保我们的员工价值主张契合不断上升的对健康、 技能和财务安全的期望？ 以及当前的企业实践是否能够灵活应对当前和未来突发性事件对业务造成的冲击？随着这场全球疫情开启了新的十年， 我们发现有关 “共同未来” 及对我们的健康、 工作和财务健康会产生影响的决定的探讨不绝于耳。 新技术迅速出现， 旧技术的采用也在加速。 许多人不得不接受远程工作， 并对现场和一线工作的安全性加以重新考虑。 新冠病毒不仅对我们的人体造成了损害， 它还暴露了我们现有结构的缺陷， 并大幅加速了向先前被称为 “未来工作场景” 的转变。重组 所有行业均将此排在2021年优先事项的
5、第一或第二位技能升级/再培训 生命科学 科技提升员工体验 保险 互联网服务多元化、 平等和包容性 （DEI） 医疗保健 非盈利重塑灵活性 医疗保健 物流表1 . 2021年不同行业的人才投资优先项1 世界经济论坛。2021年全球风险报告 ， 可登录 https:/www.weforum.org/reports/the-global-risks-report-2021获取。新的现状 新的趋势1表2企业高管在疫情前最关注的员工团队问题支持员工的身心健康48%-工作期间的自动化水平44%42%零工经济42%42%日益多元化的人才库 39%46%员工对工作期间的消费级数字体验的期望 47%48%201
6、92020表4 HR在2021年的优先事务加速能够使员工能够适应新的工作方式的项目和政策 （24%）1使HR的运营模式更具灵活性 （19%）2加速HR的数字化转型 （17%）3根据远程/混合工作体验重新设计HR流程 （14%）4将上海品茶植入员工团队转型计划中 （10%）5同理心是新格局下的关键要素当面临诸多不确定性时， 企业、 个人和社会究竟该怎么做才能共赢？ 通过将左脑的理性思维 （对商业现状和连锁反应的理解） 和右脑的感性思维 （直觉和创造力等技能） 相结合来寻找解决方案。 只有这样做我们才能将我们的见地和智慧转化成具有包容性的商业繁荣。蓬勃发展的员工选择为一家在决策过程中兼顾感性和理性
7、的企业工作的可能性是为其他企业工作的两倍而现今能做到这一点的企业还不到一半3。想要在这方面有所收获就需要把人性化和经济方面的指标都纳入考虑， 将对长远未来的责任置于短期盈利之上，并为人们创造可以令他们尽情施展才华的空间。 这就是同理心， 它是在这个变幻莫测的世界里赢取胜利的必要元素。 世界经济论坛。 2020年 未来的工作 报告， 相关资料可登录https:/www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020获取。3 蓬勃发展的员工： 自述在健康、 财富和职业前景方面发展良好的员工。2020-2021年全球人才趋势 01/着眼未来打造可
8、持续的未来激励转型接纳员工团队科学营造关怀文化62034 46重塑机遇重新设计退休方案将技能再培训作为第一要务确保分析符合商业道德培养创新型思维员工活力共建111423预测未来的需求26384048着手设计目标做法5402/迅速开发新技能04/为体验注入活力03/以科学作为决策依据表3： 为了缓解经济衰退带来的影响， 你最有可能采取或加速实施以下哪些策略？加强战略合作关系40%39%34%33%33%31%31%30%30%29%28%更好地利用灵活可变的雇佣模式根据人才的分布/成本重新选址减少员工数量剥离业绩不佳的业务部门多元化业务组合搬迁运营设施以规避贸易关税更多地使用人工智能和自动化推迟
9、学习与发展/再培训计划推迟数字转型缩减奖金池但继续执行主要投资项目变革推动创新需求催生创新， 不论是工作、 生活还是人性关怀， 我们都将迎来新的方式。 在挑战面前， 我们需要重新思考集体和个人的责任对他人、 对我们所在的机构、 以及对我们所居住的社会和环境 （见表2） 。 这种关乎生命的使命的再次崛起正是人们所强烈渴求的。企业高管正确预测， 如果2020年经济条件继续向不利的方向发展， 他们将大胆通过寻求战略合作 （40%） 、 使用可变性更强的人才库 （39%） 以及加强在自动化领域的投资（34%）（见表3） 。 而这些也正是我们在2020年所看到的一些举措， 根据世界经济论坛的数据， 43
10、%的企业表示， 由于技术整合， 他们将在2025年之前削减劳动力。2从2017年到2020年， 对人才流动的关注度上升了十倍， 而对移民的关注度则上升了三倍。 相比之下， 如今， 由于可以选择数字化工作方式， 加上边境控制的额外复杂性， 人才的流动不再那么自由。 HR面临的挑战是： 当一切尘埃落定， 什么样的工作/生活安排才能吸引最优秀的人才？ 对薪酬和工作地点策略又会产生哪些影响？ (见表4)。2Siri， 我会拥有比我的父母更美好的未来吗？着眼未来需要我们重新思考我们对员工、 股东和社区的责任， 特别是考虑到未来是如此不确定的情况下。 它意味着兑现我们的环境和社会承诺和审视我们如何能为不同
11、年龄段的员工提供更好的支持， 以便为明天做好充分的准备。 它要求我们从始至终地关怀员工的身心健康从他们踏上工作岗位的第一天到他们退休为止， 并将这种关怀延伸至在其周围工作的每一个人。 达成这些期望能确保所有人都拥有更美好的未来。着眼未来携手同心， 确保员工当下和未来都能蓬勃发展45 5打造可持续的未来 企业正在重整旗鼓， 在经营宗旨和盈利目标之间寻求平衡 在年轻一代的期望、 政府法令、 投资人要求和商业领导力的冲击下， 新的十年在一种全新的格局下拉开了序幕 （见表5） 。 2019年， 美国商业圆桌会议 （American BusinessRoundtable） 重新定义了企业的经营宗旨使之不
12、再囿于 “股东至上” ， 而是将各利益相关方 （包括客户、 员工、 供应商和社区） 纳入进来4。企业高管（50%） 决定在今后的几年内调整其商业实践， 使其与多利益相关方的共赢模式（Multi-stakeholder Model） 相一致。尽管一些计划在2020年被暂停， 但如今， 有四分之一的HR主管计划专门投入时间进行可持续的重建， 有五分之一的HR主管将加快实施以环境、 社会和治理 （ESG） 目标为重点的商业方法。 接下来的问题是如何执行这一范式， 使其有助于企业取得成功 （见表6） 。这一新的议程正激励着机构投资者、 消费者和员工共同动用资金影响力、 社交平台甚至亲力亲为， 推动商业
13、实践朝着更合乎道德规范的方向发展。企业高管对道德产品需求的关注度在两年内上升了40% （从2018年的25%到2020年的35%） 。认为企业需要承担责任并对其行动和碳足迹负责的观念正在融入当今的商业结构中。 2021年，欧洲在贯彻落实这一议程方面处于领先地位 （71%） ， 其次是亚太 （67%） 和北美 （61%） 。美国则刚刚开始执行这一议程，三分之一的美国HR主管表示， ESG不是他们未来一年的工作重点。1/3的员工更希望能为对所有利益相关方都采取负责任态度的企业工作表6 实行多利益相关方模式客户： 基于道德产品和实践进行选择外部：内部：业务可持续性ESG绩效目的驱动型企业员工： 对组
14、织实践和道德行为十分关心活动家/媒体： 对于不作为公开曝光，尤其针对气候变化首席人力资源官： 对ESG的进展和结果负责监管单位和评级机构： 对ESG进展和行动进行报告企业高管： 更积极地设定ESG和可持续目标投资者： 表明对可持续性投资和ESG的投资意向董事会： 可持续性和竞争力如今受到其报告的ESG指标的影响涉及多利益相关方的同理心可持续性业务拥有可持续性目标要拥有同理心并迎合更广泛的利益相关方群体的需求就需要采用一种以目标为导向、 由上海品茶所驱动、 并通过指标来检验的方式 （见表7） 。 领先的企业目前专注于三大互相关联的领域：环境可持续性、 人才可持续性和企业社会责任。 但成为一家负责
15、任的企业不能仅仅局限于指标和衡量， 还需要专注于目的和进展。 5 Bailey R, Yeo J, Jiang L and Ferguson A. “ESG as a Workforce Strategy,” 2020, 相关资料可登录https:/ Roundtable. “Business Roundtable Redefines the Purpose of a Corporation to Promote An Economy That Serves All Americans, ” August 19, 2019, 相关资料可登陆 https:/www.businessroundta
16、ble.org/business-roundtable-redefines-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that-serves-all-americans获取。表5 使商业实践与多利益相关方的共赢模式相一致的业务主管认同企业的经营宗旨应当超越 “股东至上” 的传统理念85% 的业务主管计划专注于为多利益相关方带来更好的结果50% 的业务主管已经使其商业实践与多利益相关方模式相一致35% 环境可持续性人才可持续性 企业社会责任利益相关方参与社会活动社会足迹乐善好施自负盈亏跨行业再部署气候风险绿色经济碳足迹产品使用供应链工业
17、设施员工团队健康责任奖励员工价值主张工作技能升级人才梯队健康多样性、 平等和包容性目标文化指标表7. 目标-文化-指标模式那些将环境、 可持续性和治理 （ESG） 指标提上议程的首席执行官一般都来自销售收入增长更高的企业：将ESG指标加入CEO议程的公司中有75%的销售收入增长率超过6%，而另外一些未向其CEO指派ESG指标的公司中仅有35%达到同样的增长率。 此外，负有ESG责任的CEO中有72%表示他们的企业能灵活适应变革。值得一提的是， 尽管ESG相关指标尚未成为企业高管激励计划的常规组成部分 （不是对于所有企业都适用） ， 那些将ESG指标与薪酬挂钩的企业的ESG评分比未采取这种方式的
18、企业要高出27%。5676 World Economic Forum. Toward Common Metrics and Consistent Reporting of Sustainable Value Creation, 2020, 相关资料可登录http:/www3.wefforum.org/docs/WEF_IBC_Metrics_Discussion_Paper.pdf.获取。7 Benioff M., “Squawk on the Street” interview, October 16, 2019, 相关资料可登录https:/ Mercer. “Responsible In
19、vesting,” 相关资料可登录 https:/ “US Investment Manager Neuberger Berman Promised Cheaper Financing For Companies That Hit ESG Targets,” Financial Times, date, 相关资料可登录https:/ (subscription required)获取。1/2的员工 （50%） 希望能为提供责任奖励的企业工作， 49%的员工更倾向于选择那些能为员工身心健康和财务健康提供保护的企业， 37%的员工受到强烈的企业价值观、 使命和目的的驱动， 而36%的员工则更青睐致
20、力于社会公正和环境保护的企业。企业适应这一更广阔格局的一种方式就是在联合国的17项可持续发展目标或22个ESG指标上取得进展。6大约四分之一的CEO/COO将ESG指标纳入到他们的评分体系中， 而对于CHRO而言， 这一百分比则上升至近一半。2020年， 68%的企业高管声称有必要在ESG上取得更好的成绩， 但董事会尚未就此设立相应的目标 （这种做法通常只适用于不到三分之一的高管） 。 将目标与行动进行整合的第一步就是设立优先级。 2021年，62%的公司将ESG目标与其使命挂钩， 但只有31%的公司将与目标相关的ESG指标嵌入到高管的评分体系中。可持续性指标并非一组同质化的标准， 当然也不能
21、以统一标准进行衡量。企业高管的评分体系中最常见的指标是社区和社会参与度 （48%） 、性别平等（25%） 和环境目标（23%） 。 找到哪些地方企业有机会进行改进正推动着许多企业对他们的可持续性成熟度进行评估。第二步是通过上海品茶和绩效体系来分派责任。 但考虑到许多ESG指标和文化变革的实施主要取决于HR （2020年，71%的CHRO肩负着文化变革的责任， 相比之下其他高管的比例在16%到29%之间） ，我们需要更多人来共同承担责任才能实现我们想要的结果。多样化、 平等和包容性引起了高级管理层的关注， 但行动仍落后于想法由诸如贝莱德和Neuberger Berman9这样的投资顾问公司提供的
22、可持续性投资8的 “胡萝卜加大棒” 激励方式正在不断推升环境、 社会和企业治理方面的意识， 但要解决这一挑战则需要进行更深入的调整。“黑人的命也是命”（Black Lives Matter） 等社会正义运动撕毁了掩盖不同人群之间业已扩大的差距的 “创可贴” 。 新冠疫情更是加剧了这些差距，揭示了从互联网接入和至关重要的教育到不断上升的医疗成本等各个方v面的现实鸿沟。 在这种背景下， 多样化、 平等和包容性 （DEI） 必须成为2021年每家公司关注的重点。63%的CEO/COO对多样化和包容性 （D&I） 指标负有责任，使得D&I成为了相对更成熟的可持续性指标之一。 此外， 我们仍需要为女性创
23、造更多机会， 她们在要求晋升 （63%， 男性为73%） 和获得晋升和涨薪 （48%， 男性为62%）的机会落后于男性。 这些不平等对员工对蓬勃发展的理解产生了不一致的影响：44%的男性在被拒绝晋升后仍声称他们在蓬勃发展， 对于女性这一比例仅为23%。 2021年， 只有23%的企业表示将投资于DEI分析和洞察。 这令人失望， 因为研究证实了分析能力在推动DEI进展方面的影响， 并且新冠疫情对妇女造成的伤害要大得多。我们需要更具可持续性的资本主义那些不采取 【多利益相关方方式】 的CEO将面临风险且极度容易受外在环境影响， 尤其是在经济动荡的时代。Salesforce7总裁兼CEOMark B
24、enioff89公平很重要。10这是因为蓬勃发展的员工定义为在健康、 财富和职业方面发展良好为一家他们认为能确保薪酬/晋升决策公平的企业工作的可能性是其他企业的四倍。 去年， 对薪酬不公平进行评测的公司的数量比2019年增加了5倍。 尽管如此， 2020年还是暴露了潜在的健康和财富差距的危害性。 因此， 在2021年，60%的HR主管正在寻求改善薪酬公平分析， 以推动透明度和相关行动。 需要进行系统性改革， 以确保女性蓬勃发展并重返职场 （上一次经济危机后没有出现这种情况）11。 在疫情之前， 妇女就已经面临着独特的财务挑战。 疫情之后， 她们更会因为以下因素处于不利地位： 与收入成正比的福利
25、、 在受新冠疫情影响最严重的行业中所占比例过高， 以及看护方面的负担加重等。12如果不加以解决， 其后果可能对女性的寿命产生深远而不合理的影响。13从疫情到长远效应那些致力于将利益相关方主导的商业实践之愿景化为现实的企业从全局角度对福利进行思考， 如针对未婚伴侣的福利或全球陪产假。 员工福利是企业表现责任感的途径之一：如今77%的企业认为他们的福利计划能很好地体现其品牌价值观。 但值得一提的是， 企业需要重新思考自身对职工的责任， 尤其当现在获取传统的健康和福利保护与封锁措施和人们的数字化精通程度如此紧密相关。目前，只有四分之一 （26%） 的企业为他们风险抵御能力最弱的员工群体提供福利补助，
26、 而只有22%的企业提供个性化的健康计划。 员工的健康对于充满活力的体验至关重要， 但新冠疫情导致预防性保健显著减少。 好消息是，近一半 （47%） 的公司打算在2021年增加福利来解决心理健康问题， 三分之一 （36%） 的公司将启用远程/数字健康检查服务，以重新唤起员工对长期健康的重视。考虑到2020年对财富差距的影响，土耳其 （34%） 、 西班牙 （30%） 和中国台湾 （26%） 的企业计划在2021年为员工提供生活工资计划 （全球为13%） 。全球各大知名品牌也在这方面走在了前列。 例如， Facebook致力于确保承包商工资能够达到生活工资的水平14而亚马逊则在努力提高零工工作者
27、的最低工资， 不管他们在哪里进行工作， 而且两家公司都在新冠疫情期间向员工发放奖金这些都是企业通过新的思维来保护所有员工的健康福利的例子。1510 Mercer. When Women Thrive 2020 Global Report, 相关资料可登录ttps:/ Mercer. Inside Employees Minds: Examining the Diversity of Financial Well-Being, 2018, https:/ Mercer. Creative Ideas to Support Working Parents During the Caregiver
28、Crisis 相关资料可登录https:/www.mercer.us/our-thinking/healthcare/creative-ideas-to-support-workingparents-during-the-caregiver-crisis.html获取。13 Lewer D, MSc, et al. “Premature Mortality Attributable to Socioeconomic Inequality in England Between 2003 and 2018: An Observational Study,” December 9, 2019, 相关
29、资料可登录https:/ Facebook, 2020, “An Update on Compensating and Supporting Facebook s Contractors,” May 13, 2019, 相关资料可登录 https:/ Captain S. “The Fight for $15 (per Hour) Comes to the Gig Economy,” Fast Company, February 14, 2019,相关资料可登录 https:/ John M. “Productivity Stagnant Despite Global Stimulus: WE
30、F,” October 8, 2019, 相关资料可登录 https:/ 17 Oliver M. “Gig Economy Is En Route to Deliver on Pay,” December 9, 2020, 相关资料可登录 https:/www.thisismoney.co.uk/money/markets/article-9036439获取。表8： 员工知道什么对他们的未来很重要雇主是否聆听他们的想法呢？的员工希望制定长期的财务计划 （如退休路径、 退休收入）78%19%的企业比疫情之前提供更多的财务教育且仅有23%的企业表示他们现在为员工提供财务教育但仅有但仅有的企业为经
31、理与处于各个年龄段的员工就职业生涯进行交流提供支持的员工希望获得针对不同群体的财务健康教育65%的员工希望在中年时期能对健康、 财富和职业生涯进行一个全面的评估71%31%适当的干预： 员工寻求通往财务安全的途径 确保员工拥有更美好的未来就意味着以全局观来看待每一个人， 包括他们的财富和身心健康。 但工资和生产力在世界的许多国家都停滞不前16。只有19%的企业没有受到新冠疫情的经济影响， 而有15%的企业年收入下降了30%或更多。因此， 工资压力将持续到2021年及以后。对于个人而言， 一些切实有用的帮助更能解决问题， 比如支付一部分学生债务或报销预料之外的医疗开销。 2020年， 员工最大的
32、财务顾虑是能否为退休储蓄足够的资金（尤其对5060后、 70后和8090后而言） ， 而8090后以及95后还面临着工资仅够开销和存钱买房的压力。尤其重要的是， 无论哪个年龄段的员工都在寻求财务建议：68%的员工希望获得财务健康建议和评估（见表8） 。 他们还希望工资能以更灵活的方式发放， 并为选择零工的人提供更好的保护。 JustEat按小时支付司机工资， 让司机能够摆脱系统的束缚， 提高了灵活性。 此外， 他们还投入使用电动汽车， 这些举措是都在为所有人开辟一个更可持续的未来。17寻求财务干预的员工数量惊人， 尤其是年轻的8090后以及95后， 他们中的一些人仍旧无法抹平发生在他们成长过程
33、中的2008年经济衰退在他们心灵上留下的 “财务伤痕” 。 这种财务上的帮助 （无论是物质上的还是以建议和工具方式提供的） 是企业为那些在动荡的经济时代感到缺乏安全感的员工提供可控感的一种手段。令HR重归本位， 确保他们能够代表员工的心声。 为何？ 员工更倾向于为拥有强烈的企业目的并关爱社会与环境的企业工作分配新的成功指标要求将人力资源要务与商业议程全面整合。 为何？ 高绩效的公司拥有一体化人才策略的可能性是其它公司的6倍 （49%vs8%） 。1.重新释放HR推动变革的能力重新设计人力资源方案以加速取得进步2.由HR制定一体化人才策略重塑机遇1011表10 你在多大程度上相信你所在的企业在你
34、人生的任何阶段都会为你提供职业机会？疫情前蓬勃发展的员工：供职于一家他们认为会为他们提供职业机会， 哪怕他们的岗位发生了显著变化或彻底消失的公司的可能性是其他公司的八倍（79% vs 10%）8x供职于一家具有支持员工在职业生涯中期寻求岗位变化的上海品茶的公司的可能性是其他公司的四倍 （74% vs 17%）4x供职于一家对于哪些岗位会发生变化保持公开透明的组织的可能性是其他组织的两倍 （52% vs 23%）2x供职于一家他们相信会帮助他们为未来的工作做好准备的公司的可能性是其他公司的七倍 （83% vs 12%）7x供职于一家为他们提供有关职业路径的最新信息的组织的可能性是其他组织的四倍
35、（77% vs 22%）4x18 Landi H. “Walmart Walmart Announces Plan to Build Healthcare Workforce, Offering Education for $1 a Day,” Fierce Healthcare, September 24, 2019, 相关资料可登录 https:/ 。19 World Economic Forum. The Future of Jobs Report 2020, 相关资料可登录https:/www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-
36、2020.获取。真正的对话有助于创造真正的机会那些感到自己在职业路径方面获得充分信息的人们更倾向于把握再培训机会 （83% vs 76%） 并留在公司 （54% vs 46%）。 当与有离职风险的员工群体开展对话， 或在谈话时对已经产生的结果有清晰的了解， 这样的对话将更为有效。 在疫情期间， 许多公司加紧对员工进行再培训， 以适应新的工作岗位， 还有一些公司则提供再就业支持。 例如， 沃尔玛在公司推出基础医疗诊所时意识到对医疗保健人员的需求将上升。 为了满足这一未来的需求， 它为员工提供了与健康相关的学位或文凭课程， 为他们从事报酬更高的职业 （如药学技师或验光师） 打开了方便之门。18这突
37、显了创造性地思考非传统职业道路和接受网上资格证书的必要性 （图9） 。对将来哪些技能最有用保持透明是关键 （表10） 。 人们知道他们的技能具有时限性。 但如果能了解这种技能究竟是两年还是五年会过时反而会有利于获得幸福感。那些所在企业对于哪些岗位有可能会发生变化保持透明的员工最有可能感到他们在蓬勃发展 （72% vs 56%） 。在疫情期间， 零售商把工作人员借给医院， 而酒店业工作者则被借至金融服务部门。19这些行动不仅有助于满足短期需求， 同时也让人们能够培养有价值的新技能。 现在， 企业正在探索这些互惠关系是否可以继续用于员工的重新部署， 比如人才联盟和共享学习活动。 一些公司出于需要，
38、 与直接竞争对手合作， 预示着 “无边界” 工作的发展。将决策的长期影响纳入考虑对使用机器人、 租赁人才或启用回归人员的决策后果进行考量变得前所未有的重要。 公司的人才库需要与计划相结合， 以确保工作不会转移到体系中的其他地方。 好消息是， 对回归员工或返聘人才的开放程度一直呈上升趋势 （这是2020年39%的公司有意采取的策略） ， 数字和分布式工作的出现进一步打开了新的人才库。 雇主们已经把网撒得更大了， 并开始着眼于以前的人才库， 希望把合适的技能带到合适的岗位上。20去年的事件只是让人们更加关注2021年的技能议程人们需要知道哪些技能对成功至关重要， 需要改变经理们的心态， 不仅仅满足
39、于拥有能交付工作的人才， 而是打造富于敏捷性的以技能为基础的人才实践。20 Mercer. As Remote Work Takes Root, Do Tech Workers Face Pay Cuts?, 2020， 相关资料可登录https:/ 应该测评哪些指标 vs 实际测评的指标HR推荐的指标以及有多少公司目前会对这些指标进行测评用得最多的指标 用得最少的指标 不同层级的性别平衡 人才梯队建设职业瓶颈点 新技能认证的增加 高内部/外部职位空缺填补率高潜力人才的低流失率37%高内部/外部职位空缺填补率44%个人薪资增长率33%高内部调动率26%培训/课程完成率38%77%的企业高管相信
40、自由职业者和零工群体将在未来四年内大幅取代全职员工职业瓶颈会影响所有世代5060后员工正在延迟退休72%的人打算退休后继续工作， 但只有37%的人感到在工作中获得了足够的支持70后感到职业进阶受阻55%的人表示由于部分员工退休后继续工作， 晋升机会十分有限8090后难以获得提拔或转型仅有47%的人感到在经历职业变化的过程中有针对员工设立的支持性架构95后希望可以加速职业发展43%的人希望可以在担任某个职位最多12个月后就获得晋升资格且53%的人认为他们的公司政策反映了这一时间框架1213为新的职场重新设计退休方案 寿命的延长意味着更灵活、 更有流动性的职业对所有世代而言缓解人才系统压力需要我们
41、针对有经验的老员工 （50岁以上） 制定循序渐进的工作团队策略， 但这样的策略历时很久 （见表11） 。 灵活的工作安排即将退休之前和退休之后将有助于缓解人才瓶颈21。 但目前仅有一半 （53%） 的5060后员工相信他们的企业会为他们提供灵活工作的机会， 并且只有37%的员工认为他们的企业为年长员工或即将退休的员工提供职业支持。 此外， 超过半数 （52%） 的70后员工认为年轻一代的人才在他们的公司更有竞争力。的企业不提供退休后的兼职工作安排的企业没有创建自由职业退休人才库的企业没有制定积极的计划来对即将退休的员工进行管理的企业组建了多世代团队以支持知识分享和创新的企业会向年长员工分配重要
42、项目表11 不要忽视经验的价值 51% 54% 66% 28% 14% 21 Mercer. Capturing The Flexibility Quotient in Your Organization, 2018, 相关资料可登录https:/ Mercer. How Companies and Employees Can Make Their Best Coronavirus Comeback, 2020, 相关资料可登录https:/ （55%） 在2020年的观察， 高绩效者通常选择提前退休。另外，许多员工 （58%） 都表示， 他们正在为退休计划积极缴费以便可以提前退休。 然而，
43、随着新冠疫情打乱了退休计划， 人们担心大多数 （65%）企业不会在2021年提供或计划提供分阶段退休。 考虑到个人和雇主都需要创造更灵活的方式来积累财富， 这是一个严重的失误。2020年的情况表明， 一些行业的工作灵活性要比其他行业强。22它还在很大程度上揭示了灵活性其实与地点并无太大的关系。 现在， 公司正在竞相建立有助于维持这一时期的的生产率增长的结构和文化， 并刺激与房地产开发、 自动化和重新审视其人才资源战略相关的节省 （见表12） 。表12 成功实现灵活工作方式的最有效的策略为管理者提供培训以实现灵活工作方式46% 提供针对灵活工作的员工的职业进阶方案46% 在企业和员工之间培养更多
44、信任42% 测评和奖励工作成果的能力41% 有助于实现灵活工作方式的先进科技39% 由于新冠疫情，只有2%的企业计划在2021年改进其退休计划的结构和治理。充分利用经验的优势 为什么有些富有经验的老员工打算继续工作？ 留下的主要理由各不相同有些员工为了打发时间 （23%） 、 另一些则出于财务需要 （22%） ， 还有一些人则为了继续发光发热（16%） 。了解一些资深同事在退休后继续工作背后的动力至关重要， 尤其是55%的企业高管担心老员工的流失， 而仅有7%的企业使用机器学习流程来预测具备关键技能的老员工将何时退休， 并且只有17%的企业在2021年将此事提上了议程。 业务主管们可以做得更好
45、， 尤其是当68%的企业高管为财务成本感到担忧，比如那些继续留在职场的员工的医疗保健和退休缴费问题。探索新的疆域对于欧洲航天局 （ESA） 而言， 拥有一项强烈的使命从未变得如此具有挑战性。 该机构的一大优势是人员流动率低， 但由于人口结构的改变和专业人才的日趋减少， 其目前拥有的2500名员工和3100名临时工中将有可能出现人才断层。随着员工队伍 （雇员和承包商） 中的大多数人即将退出职业生涯， 该机构预测在接下来十年中将会有43%的员工面临退休。 随之而来的是人才模式的大幅转变。将专业人才吸纳到ESA的员工队伍中来的难度在增加。 雇佣富有经验的工程师已经同 “阿波罗登月” 一样成为遥远的过
46、去。 由于如今学习航空工程的人越来越少， 而劳动力市场的工作机会却在不断增加， 人才竞争变得愈发激烈。 此外，之前的招聘主要专注于一个萝卜一个坑地填补专业人才的空缺， 而今机构的后起之秀则需要在硬技能 （技术） 和软技能（沟通和外交手段） 之间随时切换， 这也是在一家多国组织中供职的必备技能。因此， 对于ESA的HR职能部门而言， 他们需要在两个层面做出转变： 设计一个在当今和未来的求职者看来具有吸引力的新的职业生涯模式， 以及根据组织未来的需求规划人才 （识别人才缺口） ， 以确保优秀的人才和机构都能拥有美好的未来。 机构为每个员工都指派了HR顾问， 他们每年或每半年一次与员工的上司进行交流
47、， 以了解该员工的技能和能动性。“我们希望在员工的个人抱负和组织的目标之间寻找交集， ” ESA的人力资源部门能力和政策中心主管Dagmar Boos说。 作为绩效管理改革和加强员工团队规划计划的一部分，该机构致力于将员工的职业抱负与机构内部的新岗位进行匹配重要的是重视职业生涯并就员工所看重的职业发展开展真诚的对话。 此外， 机构还会开设各种讲座， 以便即将退休的员工可以将他们的知识传授给新一代人， 以及帮助他们适应退休后的生活。从退休者到后起之秀： 全新职业生涯模式ESA采取了建设、 租赁和购买的策略来填补当前的技能缺口并为将来做好准备。 其中的关键是让职业生涯模式围绕一系列职业生涯体验来打
48、造。 这一模式认可如今的人才更渴望拥有值得毕生追求的职业， 而非维持生计的工作。 这一新的人才策略聚焦于吸引具有部分行业背景的年轻专业人士， 并为他们提供培训， 以帮助他们掌握额外的技能。 这和之前的只雇佣有专业技能的人员的做法相去甚远， 但鉴于当前紧缺的人才市场， 也是必要之举。新的航空竞赛： 面向未来的员工团队HR需要从机构的业务重点出发， 对即将出现的人才问题保持敏锐的觉察。 目前开展的能力研究旨在对机构为了实现其商业价值观所需的任务、 活动和能力组合进行分类。这些研究成果之后被转化为员工团队战略规划以确定未来会出现哪些岗位和职责： 其中哪些技能缺口填补起来相对困难？ ESA中的哪些人可
49、以， 或经过培养后可以填补这些岗位？ 哪些能力对于实现使命至关重要从而需要配备内部人员， 而哪些能力可以以外部租赁人员的形式获取？ 哪些能力可以通过矩阵结构或由承包商完成？ 为ESA的利益相关方提供价值主张尤为关键， Boos女士解释道：“我们正在发生转变从只关心员工人数向着确定哪些才是我们真正需要的岗位和职责， 以及如何激励不同的人承担不同的职责。 ”为了激励这种转型， 机构还实施了绩效工资。 推动变革的一大因素来自员工自身： 员工调研显示人们认为表现出色会获得更高的奖励不仅改变了和工龄挂钩的基本工资制度， 还能吸引新的人才。这一挑战还包括近些年实施的繁复的人才流程绩效、学习与发展、 员工团
50、队规划和继任计划等等。 每项都有自己的最佳做法， 但并非每项都对职业生涯有帮助。 接下来的几年， 机构的目标是建立一整套稳定的人才体系。“让我们所做的一切形成富有凝聚力的架构， ” Boos女士通过观察总结道。“作为HR， 我们是变革的推动者我们需要令所有体系彼此关联， 以便能够看清前方的路。 ”1415前景展望选择你的职业发展路径诸如3D打印和机器人技术剧烈地颠覆着汽车行业。 对于许多汽车制造商而言， 比如宝马集团， 这种颠覆亦是转型的推动力。 他们所面临的挑战是吸引、 激励并留住那些拥有传统机械工程师所不具备的能力的员工， 并专注于熟练使用数字技术的员工和候选人。当一些非传统型的竞争对手企
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