Payscale发布了《可变薪酬行动手册》。报告指出，设计激励性薪酬计划的方式会对公司业务产生很大的影响，各组织正在使用可变薪酬计划来争夺人才，并激励所有员工达到更高的绩效水平。在当今的竞争环境中，企业使用的薪酬组合非常丰富，不仅仅是基本工资。有奖金、奖励、福利等等，这些薪酬要素共同构成了员工的总薪酬。长期激励，如股票和股票，以及各种津贴和福利，在总的奖励方案中也占有一席之地。那么，组织要如何创建正确的可变薪酬计划呢?

　　1.根据组织结果调整薪酬

　　组织首先要弄明白自己的目标是什么。通常组织会以人才目标作出回应：留住人才、招聘人才、发展人才。这些绝对是好目标，但不是商业目标。

　　假设业务目标是在未来五年内实现收入翻番。商业策略可能是每六个月开发和发布一个新产品。为了使这一战略发挥作用，人才战略可能是招聘、保留和开发创新的产品开发人员。薪酬战略应明确组织的优先事项，并纳入人才战略、业务战略和最终的业务目标。

　　2.设定有意义的目标

　　必须设定有意义的目标以帮助员工更好地理解对自己角色的期望，以及努力如何转化为回报。大多数人强调目标的必要性，在某种程度上是可衡量的和有时限的。显然，这些目标应该有助于将个人绩效和组织绩效联系起来。当员工在进行日常工作时，他们应该清楚自己在为实现目标而努力的内容和方式。

　　在一些组织中，他们设定组织目标，并将其级联为部门目标，然后转化为个人目标。并不是所有的组织都有时间来完成这种目标设定。也就是说，即使在更敏捷的组织中，仍然存在这样一种观念，即员工应该将优先级与组织的总体目标联系起来。

　　3.想想能为员工带来什么好处

　　在设计一个有效的激励计划时，首先要考虑是什么激励了员工，是什么让他们觉得自己得到了一笔好交易。设计挑战的一部分是找出谁能从激励性薪酬中找到价值，以及将如何从他们的努力中创造价值。员工在为组织工作时所获得的价值通常远远超出了薪酬。应当考虑所支付的总报酬、发展机会、做有意义工作的能力，或者特定员工认为最能得到激励的任何东西。

　　4.想想自己与员工之间的差异

　　员工队伍可能不是铁板一块的。有很多方法可以考虑员工团队中的各种不同角色，以确定有可能激励员工的事情的类型。

区分劳动力的最简单方法之一是按代划分。比如说，婴儿潮时期出生的人往往对薪酬更为保密，因此公开展示或讨论薪酬可能不会给这一群体带来动力：想想目标图表和竞赛。这一群体倾向于关注退休和福利，拥有较长的任期，不太可能受到可变薪酬的激励。

　　5. 业务速度和组织生命阶段

　　指导许多决策的一个考虑因素是业务的速度，这将取决于行业和组织的生命阶段。　　

　　关于支付周期长短，要确保可变薪酬计划符合预算，考虑支付现金流的时间。最后，可变薪酬计划应该用于奖励那些有利于组织的事情，且属于自筹资金。

　　报告小结：

归根结底，每一次关于薪酬的谈话都是一次与员工谈论激励他们的因素的机会，因此，让管理者更容易谈论薪酬部分，这样他们就可以把谈话的重点放在绩效预期上。当设计可变薪酬计划时，从组织目标开始，考虑组织文化和员工队伍，并使用奖金和激励的正确组合来激励和吸引员工，而选择使用激励还是奖金取决于特定组织的需要。

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　　数据来源：《Payscale：可变薪酬行动手册》。