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1、2022年4月何大勇、谭彦、孙蕾、孙中东2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?目录内容概览 11. 组织机制与人才 41.1 组织机制破局“三板斧” 41.2 规避三大误区，实现数字化人才破局 82. 转型管理与科技治理 122.1 转型管理的火车头 122.2 财务资源的配置与管理 162.3 科技治理升级 19波士顿咨询公司2022年4月内容概览2022年1月26日，银保监会印发关于银行业保险业数字化转型的指导意见，明确到2025年，银行业数字化转型取得明显成效。其中董事会加强顶层设计和统筹规划，高级管理层统筹负责数字化转型工作。BCG前期积极参与该指导意见的制

2、定过程，结合在国内领先银行的实施经验，以及对全球银行业数字化转型的深入洞察，献计献策。BCG认为该指导意见前瞻、全面、具体，指导意义强，将对银行业的高质量发展产生深远影响。在过去五年中，银行在数字化转型上做了大量探索性工作，在众多领域取得局部突破，例如零售渠道转型、数字化营销、核心系统下移改造等方面。但是，对照指导意见的要求，银行的数字化转型在覆盖的广度与深度上均有不足，口号虽然喊得响，实际往往止步于 “点状突破” ，尚未实现“全局性、规模化、可持续”的变革。作为董事长、行长，如何驱动从点到线到面到体的全面变革？针对该问题，BCG提出十大关键要素：1) 一把手的认知是数字化转型的起点。数字化转

3、型本质上是一场认知与思维的革命， “一把手”的数字化认知是真正的动因。不建立在领导者认知水平上的转型，无法驱动脱胎换骨的变革与能力升级。唯有一把手亲自参与并推动转型，转型才可能成功。这是转型的起点，也是最高领导者的责任。2) 战略格局决定数字化转型的终局。转型成果的丰硕与否，取决于对数字化转型终局的定义。如果仅仅抓住小的价值点，缺乏魄力，不愿投入，转型往往止步于“点状突破” 。若战略格局大，定力足，目标宏伟，自上而下拧成一股绳，不惧资源投入，一步步持续推进，转型将成效显著，实现“由点到面”的全局性突破。2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?波士顿咨询公司2022年4月

4、2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 23)数字化转型要业务引领，摆脱传统“增网点、加人头”的增长模式，追求非线性增长。数字化转型与经营一张皮，这是根本原则。数字化转型不是科技部的独角戏，转型的核心还是要创造业务价值。如果不能以数字化赋能业务，数字化与经营两张皮，业务成效就难以实现。4)数字化转型当前阶段的重点是端到端客户旅程重塑，下一阶段的制高点是平台化、智能化。着眼当前，以客户体验为核心，以客户旅程为主要抓手，在“渠道与营销” 、 “产品与服务” 、“管理与经营” 三大领域全面升级。多数银行的客户旅程重塑仍片面关注 “渠道与营销” ，并未在产品与服务流程、风险

5、合规管理、客户经营和组织协同上做突破，导致转型沦为“面子工程” 。5)数字化转型办公室担责，数办的统筹、规划、组织推动能力，决定了落地执行的确定性。数字化转型办公室不是“领导小组” ，而是“工作小组” 。数办需要承担明确的责任和目标、明确转型的行动方案，有资源与考核抓手，牵头统筹数字化转型重点工作，跟踪进度，定期组织向领导委员会汇报，有力推动问题的解决，才能确保落地有序进行。6)专项财务资源投入机制，为数字化转型创造基本条件。在科技开支之外，设立数字化转型创新基金。不但要“舍得投” ，还要“持续投” 。创新基金在领先银行的探索表明，创新基金早期管控过严，容易导致“有预算，不敢投” ，申请流

6、程繁，审批时间长，让业务部门、分支行望而却步，久而久之，成为无源之水，难以实现鼓励创新的目的。7)关键人才在转型中起到引领作用，人才是转型的重点，要常抓不懈。建立敏捷、业技协同、柔性组织，找到数字化的感觉与氛围，让全员动起来，形成组织势能。8)尖刀项目的选择与成功，是破局关键。数字化转型的前期，以灯塔项目“立标杆、树信心”至关重要。在众多项目中，抓住有战略重要性、能落地见效的尖刀举措，作为转型的突破口，由董事长、行长亲自参与推动，匹配充足资源，试点突破见效，复盘成功经验，全行铺开，是领先银行“数字化转型破局”屡试不爽的打法。9)科技短板无法回避，包括科技管理能力、架构与基础设施升级。数字化时代

7、，业务需求的快速迭代倒逼科技提速。传统竖井式架构，导致数据孤岛林立、系统重复建设等一系列问题，无法释放数据资产的价值，更无法在系统、服务层面上实现“模块组装、高度复用”的灵活性。为支撑“微服务、组件化”的架构改造，核心系统下移、基础设施云化、容器化升级成为必选项，而非可选项。10) 选对咨询合作伙伴。数字化转型并非新议题。上一个五年，领先银行已经在数字化转型中探索，积极与外脑合作，开展规划、落地、复盘，并总结方法论。数字化转型的成功有迹可循，适当引入外脑，可以避免银行在数字化转型中走弯路，更稳、更快见成效。然而，要强调的是，外脑不能“包办一切” ，外脑能够帮助规划设计，驱动流程再造，拉通组织，

8、开展人力变革与机制创新，但不能取代的是董事长、行长对数字化转型的决心、定力与资源投入。波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 3自指导意见印发后，市面涌现出大量解读，大多数开篇叙事宏大、思考高屋建瓴。 BCG 认为，过去五年，银行已经在数字化转型中取得了局部突破，完成了阶段性认知与探索的过程。在与各行的交流中，我们发现不缺“大而全”的规划和解读，而是缺少针对一些关键问题的实操经验，缺少对数字化转型认识中的空白、误区的提醒。BCG 结合多家银行领先实践和近百次与银行高管的交流，针对转型中存在的空白和误区，发布系列文章，深入探讨转型的“组织机制

9、与数字化人才、转型管理与科技治理”两大议题，助力董事长、行长实现数字化转型“从星空到指间”的落地。波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 41. 组织机制与人才大多数银行在数字化转型初期，往往科技先行，理顺科技部门内部“小循环” ，增加科技编制，以期解决组织机制和数字化人才问题。然而， “小循环”搭建完善，不代表科技与业务的“大循环”运行良好；科技编制增加，也不意味着数字化人才缺口的补齐。组织机制的破局之道，在于业技深度协同，建立敏捷机制，实现科技提速；数字化人才的破局之道，在于把准人才招聘的“一大原则” ，针对稀缺岗位，有的放矢补齐短板。

10、1.1 组织机制破局“三板斧”传统银行的烟囱式组织和瀑布式开发模式下，科技响应速度慢，饱受业务诟病： “IT开发上线排期长，系统一建设就是一年半载，一升级就是三个月起跳，系统迭代的速度远远赶不上业务发展的速度！”响应慢的本质原因在于“大循环”机制尚未建立，科技、业务各自为政，服务于各自的KPI，部门墙厚重，横向协调困难，成为发展的掣肘。如何突破组织机制的束缚，实现“业技协同、科技提速”？ BCG提出“科技内嵌，敏捷机制，开发运维一体化”三板斧。1.1.1 第一板斧：科技内嵌。通过科技内嵌、交叉考核、“金三角组合”的方式，从组织机制上实现科技与业务团队的强绑定。科技跟着业务走，将科技团队内嵌

11、至业务条线，多数人员合署办公，降低沟通成本。以国内某领先银行A为例，行内科技与科技子公司人员共5,0006,000人，其中占比80%的科技人员均内嵌至业务条线，以互联网BU制为模板，拆解科技团队。科技团队分散到各条线内：例如，零售条线内分为基础零售、信用卡、私行等多个业务板块，每个板块下面再进行拆分，如“基础零售”拆分为账户中心、开放银行等子模块，每个子模块对应2030人的科技团队。科技与业务人员合署办公，使得科技资源融入业务，便于科技快速响应业务需求。以国内某领先银行B为例，构建“一部六中心” ，以信息技术部为轴，部署零售应用开发、批发应用开发、测试、数据、基础设施研发、数据资产、平台研发

12、六大中心，支撑业务与IT的协同。其中，零售应用开发中心、批发应用开发中心内嵌至条线，形成总对总对接模式，快速响应业务需求，为产品敏捷迭代做支撑。以国内某龙头科技企业为例，将科技人员打散，除少部分做企业级架构和中台能力构建外，其余科技人员融入业务部门，与业务人员形成联合混编团队（Business Enable Team）。波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 5通过全面推进“业务IT一体化” ，解决横向协同难的问题，让技术人员更贴近业务，降低沟通成本，充分赋能业务流程，驱动不同业务板块的个性化应用系统落地。科技的考核和薪酬与业务指

13、标挂钩。以国内某领先银行A为例，科技人员考核的30%与业务指标挂钩，剩余70%与传统科技考核指标挂钩（如系统稳定性、交付时间）。同时，科技人员的奖金基数受到所属业务部门整体表现的显著影响。考核、薪酬上的强关联，打破了业务、科技KPI割裂，各自为政的局面，使得科技、业务“劲儿往一处使” ，以拉动业务增长为共同的目标。 “金三角”（即业务经理、产品经理、IT经理）组合，打造数字化产品。随着业务线上化，银行打造数字化产品需求日益迫切。数字化产品的打造不仅仅是将线下流程照搬到线上，还需要洞悉用户需求、设计交互界面、确保交易流程顺畅、数据打通、权益匹配，甚至需要考虑到风险、合规管控的前置等多个维

14、度，才能既满足监管合规的要求，又保证全流程、端到端的客户体验，还能驱动业务增长。随着复合型能力要求的提升，“金三角”组合应运而生。业务经理（熟悉金融业务，负责金融业务拓展）、产品经理（聚焦线上产品的设计、迭代）、 IT经理（关注产品开发、测试与上线）三位一体，三项目经理制，联手打造数字化产品。以国内某领先银行A为例，每个一级部门下的二级部门均设立产品经理（CPO），负责线上产品的运作和经营，形成“CPO+业务负责人+CTO”的金三角。以国内某领先银行B的手机银行为例，针对基金板块， “金三角”各取其长，考核各有侧重。其中，基金业务经理关注金融业务的拓展，考核侧重于基金销售规模、基金准

15、入数量与质量等；产品经理聚焦产品设计与持续迭代，考核维度侧重于MAU、各环节转化率；IT经理关注产品开发，考核侧重于交付时间及质量。在金三角组合的基础上，该行还强调“产品要懂业务”（如参与业务讨论，加深对金融业务、监管合规要求的理解）， “业务要往后走”（如参与功能设计、提出交互优化建议）， “IT要往前走”（如亲自参与客户访谈，不仅仅靠业务经理、产品经理作为“客户之声”的二传手），确保三者的深度融合。1.1.2 第二板斧：敏捷机制基于国内银行现有的文化和组织基础，推进全组织、规模化的敏捷模式还为时尚早。国内零售银行也不乏尝试全组织敏捷，但推行一段时间后，又取消部落制，回归原有部门制的先例。

16、本质上仍然在于国内银行业环境尚未成熟，规模化敏捷对原有组织、考核、文化的冲击过大，在新旧机制的冲突中，难以实现创新与业绩、授权与风控之间的平衡。领先银行往往以重点项目作为突破口，探索跨部门敏捷协同的机制，也总结出了一套行之有效的敏捷项目方法。波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 6 联合团队，集中办公：抽调多职能（含业务、科技、风险、合规等）人才，组建联合团队，集中办公。指标共背，目标一致：项目KPI指标由团队所有成员共背，确保成员向同一个目标努力。单设奖金，专项考核：设立单独的项目奖金池，根据项目成果进行分配；同时，设立项目层面的专

17、项考核，作为员工年度考核的输入。敏捷项目做完后，人才回流到原有部门，年度考核和晋升仍以原部门为准。这类敏捷项目制的尝试，对组织冲击力小，适宜在短时间内组织起跨部门团队，集中资源办大事。一旦灯塔项目成功，银行可逐步扩大敏捷范围，复制成功范式。以国内某领先银行B为例，一把手牵头，筹建一支400500人的跨部门团队，通过3年左右的时间，打造出领先同业的手机银行App。该行在总结“敏捷项目制”经验后，又将该制度运用到30余个行内重点项目上，均取得显著成效。以国内某领先银行A为例，敏捷项目制初显成效后，4年时间，将敏捷项目制推广到三大业务条线，将项目上线的平均时间（3个月）缩短至35天，成效显著。对标银

18、行B，银行A在敏捷项目的发起上更为灵活，数量更多，范围更广，但同时也出现了一些级别不够高，成员投入程度低，效果一般的项目。各行在推进敏捷的过程中，难免遇到挑战，也往往在 “少而精的试点” 和 “规模化推广”的中间地带不断尝试、摸索。但无论面临什么样的挑战，敏捷的趋势势不可挡，各行对最佳平衡点的把握，仍需以“敏捷”之道，解“敏捷”之题，以勇于尝试的精神迈出第一步，通过小步快跑，迭代调整的方式，探索出最为适宜本行的路径。1.1.3 第三板斧：开发运维一体化（DevOps）科技提速，敏捷交付，倒逼从开发到运维的全流程一体化。 DevOps的优势体现在三点：大幅降低运营人员的手工部署与版本发布工作量

19、。随着微服务架构的普及，应用数量与复杂度大大提升，加之大规模、分布式部署集群的涌现，导致手工部署与版本发布已经不具备可行性。出现问题后便于快速定位，解决问题，一键溯回，解决传统银行在升级出现问题后难于定位根因，版本管理混乱，导致回溯困难的挑战。缓解开发与运营之间的信息“鸿沟”和协作问题，开发人员往往希望系统上线更快，基础设施响应更快，而运营人员则要求更好的可靠性和安全性。波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 7成功采用开发运维一体化的领先银行，大幅缩短了版本迭代的时间，将原来的季度迭代缩短到月度迭代，甚至每两周迭代一次，实现了“敏捷研

20、发、持续集成、持续交付”的核心目标。DevOps交付体系的构建，不仅要从支撑工具层、应用层、分析层“三层”入手，打造能力体系，更需要变革流程与合作机制（参阅图1）。然而，后者往往被银行所忽视。 DevOps平台通过构建CI/CD流水线，实现质量内建和自动化部署敏捷、DevOps的最终目标在于缩短开发周期，提高部署频率和更可靠地发布。要达到这个目标，需统筹采用各种技术实践和管理实践，并建立与之匹配的流程与合作机制SCRUM精益看板端到端流水线主干开发管理技术债务分层自动化测试组织演进架构演进自动化部署DevOps成熟度模型持续交付光谱图特性开关需求开发测试部署安全运维需求管理计划管理代码管理

21、制品管理代码扫描单元测试代码评审测试管理自动化测试测试数据管理环境管理自动化部署数据库配置代码安全测试渗透测试漏洞管理组件包安全扫描运维服务运维监控日志分析事件管理研发质量研发数据仓库研发效能电子看板工程流水线研发规范质量管控CI/CD信息反馈分析层DevOps应用层研发运维支撑工具层来源：BCG分析。图1 | 基于三层平台，构建DevOps交付体系，助力快速、可靠交付流程层面的变革，包含从需求管理、开发管理、质量管控，到编译、打包与部署等一系列流程的升级改造。合作机制上需要突破，根本上在于DevOps模糊了开发和运维人员的职能边界。开发要向后走，例如原先代码的发版上线由运营手动完成，而D

22、evOps之后，发版上线自动化，由开发完成即可；运维要向前走，随着原有的手工运营工作大幅下降，运维人员要向前参与到架构设计中，提出自动化运维要求，开发自动化运维工具，从而实现更敏捷、高效的协作。以组织机制“三板斧”破局，强化业技协同，实现科技提速，是董事长、行长层面驱动全行层面数字化转型的利器。一旦组织机制成型，更深、更根本的转型将由人才结构的深度调整来驱动、落地。波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 81.2 规避三大误区，实现数字化人才破局面对数字化人才缺口，尽管董事长、行长们求贤若渴，甚至在编制、薪酬体系的突破上进行了种种尝试，但效

23、果往往不尽如人意。以国内几家中大型银行为例，随着对数字化转型的重视，行内大幅增加了科技编制。尽管科技人员数量在23年内翻番，但受银行自身品牌文化、薪酬吸引力等多种因素所限，补充进来的新鲜血液大多数都是应届毕业生，短期内难以引导业务转型，还是跟着老员工，按照老一套的思路去做，老气横秋，还没成长就被同化了。如何破局数字化人才困境？ BCG服务国内外多家领先银行，总结出具体、实操性强的人才招聘“一大原则” ，最为稀缺的“17大岗位”盘点，以及“扬长避短”的人才引入策略，避免银行陷入人才招聘“三大误区” 。1.2.1 一大原则：招聘的首要任务在于聚焦领头羊数字化人才招聘的第一大误区是“趋易避难，只招底

24、层，不揽将才，人才引入重量不重质” 。人才招聘的首要任务，在于招聘层级要调高，不能光招底层，而是要聚焦于领头羊。因为找到领头羊，解决的不是一个人才岗位的问题，而是解决了整个人才梯队的问题。领头羊一能充分发挥在理念、技术、经验上的优势，促进业务发展，推动转型落地，也就是 “成事” ；二能建立起配套的管理体系、制度、标准和流程，也就是“搭台” ；三能通过传帮带，培养人才，带出数字化队伍，也就是“育人” 。数字化领军人才（例如有数字化思维和转型经验的业务高管、首席信息官、首席数据官）很稀缺，要不惜重金选聘，辅佐董事长和行长决策，避免出现“一将无能，累死三军”的战略性失误。领先银行能够成功应对数

25、字化人才挑战，无一不是从领头羊开始突破，驱动整体人才结构的变革。基于文化与人才培养体系的不同，不同银行对领头羊的层级定义呈现差异化，有的聚焦于高管层级的引入，有的强调内部提升，对高管空降的模式有所保留，招聘层级主要以中层（即团队负责人、部门带头人）为主。以国内领先银行A为例，数字化转型伊始，就在高管层、总监级别大力引入具有互联网、金融科技或咨询背景的人才，充分授权，驱动数字化转型。不但转型效果显著，还持续培养出数字化人才梯队。以国外某领先银行D为例，不但从科技企业吸引顶级人才（如谷歌原云计算、人工智能负责人，担任该行的全球AI负责人；原亚马逊 “Andon Cord”客户体验团队全球高管

26、，担任该行的消费金融和财富管理客户体验负责人），还通过并购金融科技公司，吸纳创始人及其背后的数字化人才梯队。以国内领先银行B和C为例，由于这两家银行强调文化的一脉相承与人才的内部提升，除个别高管外，数字化人才的招聘层级主要在中层（对标股份制银行的经理、团队长层级，国有行的处长层级），招聘来源主要是互联网大厂。通过12年的培养期，视人才的融入情况与业绩表现，提速晋升，使其承担更大的责任。在这种体系下培养出来的人才，对金波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 9融业务的理解逐步深入，加之互联网背景，能够带领团队在转型中发挥骨干作用，将转型落到实

27、处。通过57年的持续培养，当年引入的精英人才也顺利晋升到首席、总监，甚至高管层。1.2.2 重点招聘：最为稀缺的“17大数字化岗位”盘点数字化人才招聘的第二大误区，是“将数字化人才等同于技术人才” 。正如指导意见提出，数字化转型是全行级、全方位的转型，不等同于IT转型。那么，数字化人才也不应该仅限于科技编制，而是应渗透到组织的方方面面。BCG从“业务、架构、数据、技术”四大领域入手，盘点了“17大数字化稀缺岗位”及相应的招聘来源，实操性强，便于银行在人才招募时有的放矢。1) 业务领域：稀缺岗位源于数字化业务模式的出现。以零售银行为例，随着客户获取场景化，经营模式线上化，从跑马圈地到存量经营，从

28、客户经理人工服务向人机结合服务模式的转变，银行亟需补充产品设计、场景获客、数字化运营和用户体验管理等能力，主要面向互联网大厂、科技企业和新媒体等企业招募。以国内某领先银行A和B为例，在零售银行增设产品经理岗（明确产品定位、主导产品设计、推动协调相关方、确保产品交付），交互设计岗（产品调性、交互体验设计），获客岗（通过MGM、生活缴费、出行等场景导流获客），运营岗（活动运营、内容运营、平台运营等互联网运营能力，实现客户活跃、留存、变现的目标），用户体验岗（用户研究、调研、体验追踪与持续提升）。2) 架构领域：随着领先银行纷纷对架构进行“组件化、微服务”改造，该领域复合型人才或者技术大牛均稀缺，主

29、要面向互联网大厂、科技企业和金融同业招募。复合型架构师岗：了解最新架构领域知识，熟悉行内架构和业务流程，熟稔微服务组件的拆解和重组逻辑，并有一定的创新能力，在解决核心业务问题时能够创新思考。技术架构专家岗：专注于特定领域的技术架构研究（如风控、语音、人脸、图像识别等），同时熟悉相关应用系统的设计。以国内架构领先银行A和B为例，不但大力招聘上述两类架构师，还强调架构师团队的“年轻化”和“业务化”。传统银行体系内培养的架构专家，熟悉传统技术和行内架构，但对新技术领域（如分布式架构、微服务、API）的实践不足，需要补充有互联网背景的新鲜血液。同时，架构不再是 “高高在上，远离业务”，而是深度融入

30、业务。这两家银行均将大部分架构师内嵌至业务条线，只留少量架构师进行企业级架构的把控和特定技术领域架构的研究。波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 103) 数据领域：领先银行对数字资产的重视，以及在数据中台领域的探索，使得数据复合型人才与技术大牛极为抢手，主要面向互联网大厂、科技企业和金融同业招募。数据挖掘/分析岗：既要懂数据，又要懂业务的复合型人才，通过海量数据构建标签体系，搭建模型，以大数据用例驱动业务，将数据价值最大化。数据专家岗：聚焦特定领域的技术研究，例如隐私计算、区块链、联邦学习，防止数据泄露，确保数据安全与应用合规。值得

31、注意的是，复合型数据人才需要贴近业务，解决业务问题。除部分数据专家聚焦于技术研究、数据架构与中台搭建外，大量数据挖掘、分析人才应归属于业务部门，或内嵌至业务部门，才能充分了解业务，通过大数据用例（如预防客户流失、临界客户提升、促复购、MGM），驱动业务发展，释放价值。4) 技术领域：传统IT岗位不难招聘，稀缺岗位聚焦于三大新领域（开发运维一体化，基础设施云化、容器化与主机下移，网络安全），主要面向互联网大厂、科技企业招募。开发运维一体化：与传统的开发、测试、运维不同，强调对微服务架构的理解，拥有开发运维流程自动化的经验。开发岗：基于微服务架构、理念、平台、工具来开发，形成组件化模块。测试岗：

32、全栈自动化设计及开发，为自动化开发测试做支撑。运维岗：自动化运维工具的设计及开发，为前端开发测试做支撑，解决数字化运维中的多种“疑难杂症” 。基础设施升级改造：支撑基础设施云化、容器化、主机下移三大改造方向。云化：云计算、IaaS、PaaS等核心技术开发。容器化：容器、虚拟化技术和调度系统的开发及落地。分布式数据库：分布式数据库设计与开发，支撑国产替代、主机下移。网络安全：随着网络犯罪组织化、攻击方式定向化、攻击目标数据化，信息系统云化，网络安全的重要性日益提高，复合型人才和顶级专家人才都呈现稀缺状态。规划设计岗：了解金融业务，熟悉网络安全整体布局，有顶层设计能力的复合型人才。攻防

33、专家岗：熟悉渗透测试，拥有丰富攻防经验的技术专家。随着业务转型的纵深发展与新技术应用成熟度的提升，数字化人才的岗位将更为多样、专业。以数字化转型的重点为指引，绘制能力地图，明确能力缺口，对标领先银行、金融科技企业的岗位设置，迭代数字化人才的具体岗位需求，是业务与人力资源部门需要持之以恒推进的工作。1.2.3 “扬长避短”的人才引入策略数字化人才招聘的第三个误区，是“片面强调薪酬突破” 。传统银行比照互联网大厂，波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 11往往认为自身薪酬吸引力不足，从而片面强调高薪的作用。对于顶尖人才的吸引，的确需要薪酬体制

34、上的突破，但高薪并非唯一答案，也不一定是长久之计。互联网企业的“内卷” 、“35岁职场人困境” ，也让大量人才渴望安全感和稳定长期的职业发展路径。银行如何扬长避短，提升对人才的吸引力？基于银行自身的文化与人才培养机制，结合招聘层级与具体岗位，在“安全感、长期培养”与“高薪、高淘汰”之间选取适宜的平衡点。以国内领先银行A为例，招聘以将才为主（高管、总监级别），原则是“给1.5倍工资，干2个人的活” ，强化高薪对高端人才的吸引。在人才引入后，以“高淘汰、拉差距”为基准，加大人才淘汰力度，年终考核奖金差距高达几十万到上百万。模式与互联网最为接近，成效显著，但与此同时，离职率也高，队伍稳定性也受到影响

35、。以国内某领先银行B和C为例，招聘以中层为主，再由中层内部培养、选拔至高层。招聘时一方面强调在薪酬上对标互联网企业，领跑银行中的前1/4分位，另一方面强调长期稳定的职业发展。这种相对平衡的方式也吸引到了不少数字化人才。人员稳定性高，数字化转型稳扎稳打。随着大量人才的引进，编制也是困扰传统银行的实际问题。除了在行内盘活编制外，领先银行往往灵活运用科技子公司编制，实现数字化人才的快速补充。值得注意的是，行外编制的薪资水平、培养力度需与行内编制对齐，防止两者差距过大，降低对人才的吸引力。“筑巢引凤”只是开始，引得来，留得住，才能稳步推进“规模化、可持续”的数字化转型。银行需要优化人力资源全生命周期管

36、理，不但在“选”上面下功夫，在“育、留、退” 环节上也要充分考虑数字化人才在文化融入、绩效管理、能力培养、发展路径上的诉求，多措并举，提升员工体验，实现“固巢留凤” 。波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 122. 转型管理与科技治理上一章组织机制与人才破局，为数字化转型打好了“地基” ，本章将聚焦于转型管理与科技治理，围绕三大重点展开。一是启动转型管理中的火车头，明确数字化转型办公室的关键成功要素；二是合理配置和管理财务资源，尤其是专项创新基金，有力驱动转型；三是升级科技治理，助力转型爬坡迈坎，释放生产力2.1 转型管理的火车头站

37、在2022年初的时间点，回顾过去五年，银行在数字化转型领域开展了大量探索性工作，也在驱动转型的组织设置上积累了丰富经验。领先银行通常建立三层架构，牵引全行层面的数字化转型。三层架构中，金融科技委员会审议决策，数字化转型办公室统筹推动，各条线、部门小组落地执行。金融科技委员会：虚拟组织，由董事长或者行长挂帅，各条线分管领导、各条线业务部门和职能部门负责人列席，审议数字化转型总体规划，调配财务与人力资源，听取重点项目的进展汇报，并协调解决项目实施中出现的重大问题。数字化转型办公室：实体组织，专职人员，统筹数字化转型总体规划，跟踪管理重点项目，推动项目实施中重大问题的解决。各条线、部门执行小组

38、（如零售、企金、风险执行小组）：实体组织，负责转型项目的落地实施，定期开展项目进度的汇报，对实施中出现的问题积极解决，对跨条线、跨部门难以解决的问题，主动寻求帮助。在三层架构中，数办承上启下，作为数字化转型的统筹推动组织，发挥着极为重要的作用。运转顺畅的数办能大大提升转型落地执行的成功率和确定性。BCG根据多家银行实践，总结出数办的四大关键成功要素：数办统筹，要有清晰的转型蓝图规划。规划要业务引领， “数字化转型与经营一张皮”是根本原则。蓝图要实，明确转型路径、尖刀举措、项目优先级排序、责任部门和资源分配，才能规划到落地，而不是空喊口号。数办推动，要有强有力的抓手。数办充分使用“流程审批、

39、资源分配、组织调整、绩效考核”四大抓手，在数字化转型落地过程中，起到了尚方宝剑的作用，能够调动跨部门的力量，驱动全行范围的转型。数办要有董事长、行领导的重视和亲身参与，要有沟通的绿色通道。对转型管理形成日常机制（如每两周、每月召开金融科技委员会会议），使得行领导能及时介入转型中的重点项目和重大问题，协调资源，推动痛点、难点的解决。波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 13 数办要有复合型人才的加入。能力全面，沟通能力强，专职推动转型，才能在复杂度极高的全行转型中，有能力、有精力应对种种挑战，推动落地。以国内某领先银行B为例，行领导对数字

40、化转型极为重视，在“轻型银行”的基础上，明确提出“金融科技银行” ，将金融科技提升到全行战略高度。为驱动转型，在“流信办”的基础上，融入了战略规划职能，重命名为“战略与规划执行部” ，作为一级部，统筹推动转型的落地，并赋予强有力的抓手。资源分配与流程审批抓手：创新基金作为数字化转型的专项投入，战规部负责管理创新基金的使用，建立评审流程、原则与标准。作为评审流程中的关键一环，组织专家评审会，把控基金流向。组织抓手：随着转型纵深发展，原有组织中的部门墙、条线墙成为掣肘。调整组织架构与跨部门的协同机制对于转型的成败和推进效率来讲，至关重要。战规部通过对转型痛点、堵点的追踪，主导组织机制的迭代调整

41、，加速转型落地。考核抓手：战规部梳理数字化转型指标（如MAU、客户留存率、数字化渠道销售占比），融入原有考核体系，形成对总、分、支的指挥棒，将考核与业绩、资源分配强挂钩，“全行拧成一股绳，劲儿往一处使”。随着职责扩展，战规部的人员编制也从15人（原有 “流信办” 的规模）扩充到40人左右，并大量引入具有业务、架构、咨询背景的人才，专职推动转型，转型成效显著。在数办的组织设置上，很多银行存在困惑： “数办应该设置在哪里，才能高效推动转型？”纵观多家银行实践，除了前文所分享的“单设一级部”案例外，数办的组织设置通常存在三大模式。每种模式各有其适用情景，但无论哪种模式，四大关键成功要素必不可少

42、。一旦关键成功要素缺失，转型在规模化推进过程中就会陷入困境。2.1.1 模式一：数字化转型办公室隶属于发展规划部该模式的设置适用于 “发规部能力强，懂业务，能够建立清晰的转型蓝图规划” 的情景，尤其在转型初期，全行数字化思维、数字化能力尚未成熟，数字化人才有限，亟需在全行层面建立数办，统筹推动转型。在清晰的转型规划蓝图指引下，数字化转型方向贴合业务，确保不跑偏。如果数办能力强，善于聚焦，设立专职专岗，推动转型试点项目，与业务部门在试点期间配合紧密，往往在数字化转型初期就能实现“局部突破” ，通过试点见成效、树信心。然而一旦进入到 “规模化”转型推动阶段，行领导的重视与参与，数办的抓手力度，对数

43、办调动资源，突破条线墙、部门墙至关重要。波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 14以国内某大中型银行为例，发规部下设数办，制定了清晰的数字化转型规划，在推动落地中也充分运用“流程”与“组织”抓手，成功推行了部分试点，收到了良好成效。但在规模化落地过程中，仍然出现了“抓手力度不足，规模化转型难推动”的窘境：以资源抓手为例，数办负责评审创新基金，但财务权仍然在计财部，划拨需要计财部的配合。实操中出现了多个项目“数办评审通过，计财不划拨，或者不足额划拨”的情况，需要申请方反复确认基金的评审和划拨进度，沟通成本高，等待时间长，申请越来越少，创新

44、基金逐渐成为“无源之水” 。以考核抓手为例，数办梳理了数字化转型指标，但指标并未融入现有考评体系，未落到分支行层面，也未与绩效和资源分配挂钩，指挥棒的作用无法发挥，无法从“局部突破”走向“规模化转型” 。2.1.2 模式二：数字化转型办公室隶属于科技部该模式适用于信息化短板明显，应用需求相对明确的银行，优势在于能够短时间内驱动系统的落地，弥补科技短板。该模式对科技部的能力要求高，尤其是科技对业务的理解和跨条线、部门协同的能力。在实操中，科技部牵头往往面临三大挑战：规划难：从后往前推动数字化转型，犹如要建大楼，没有蓝图，先修管道。由于前端的业务架构、业务需求不清晰，难以推导出科技领域（如应用

45、架构、数据架构、技术架构）的具体优化方向和优先级排序。落地难：以中台建设为例，科技部需要协调多个业务部门，推进落地，一旦业务部门之间意见冲突，或者配合度不高，科技部一无业务决策权，二无有效抓手，出现问题难以协调解决。中立难：科技部一方面统筹数字化转型工作，产生需求，一方面作为科技资源的提供者，承接需求。既做裁判员，又做运动员，中立性难以让业务部门信服。在该模式下，业务部门的吐槽屡见不鲜：“业务提出来的需求没人跟进，科技自己想建的系统倒是建得快，建完了也没人用。科技真的忙对方向了吗？”为有效应对三大挑战，银行可考虑采取三种方式：先采取模式一，待业务转型重点明晰，应用建设需求相对明确，解决了

46、“规划难”的问题后，再转入模式二。引入外脑，设计清晰的转型规划蓝图，围绕业务战略，明确重点项目的优先级排序，确保业务与科技的紧密贴合。波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 15 强化转型管理机制。建立转型管理沟通绿色通道，将落地中的部门墙、条线墙问题及时上报，在董事长和行领导层面协调，解决“落地难”的问题。同时，定期举行转型的项目重点与资源分配决策会，确保业务充分参与到资源投入的决策中来，解决“中立性”的问题，确保资源使在刀刃上。以国内某中大型银行为例，数字化转型初期就成立了数办，隶属于科技部。科技部尝试了各种方式，推动业务部门思考转型

47、方向，明确业务架构、业务需求，但业务部门响应缓慢。十四五规划期间，行内聘请外脑，开展全行战略规划。科技部乘十四五规划之机，深入了解业务发展重点，并依此制定了数字化转型的路径图，解决了“规划难”的问题。然而，在落地过程中，数办仍然遇到了种种挑战。以零售风控中台的建设为例，信用卡、零售信贷部先后加入，在中台能力建设和重点上未能形成统一共识，数办卡在两个部门间，左右为难，最终零售风控中台变成了信用卡专用平台，无法实现整体零售条线对风险能力的复用。针对此类挑战，该行正积极探索更高效的协调与沟通机制，以便打破条线墙、部门墙，推进转型落地。2.1.3 模式三：不设立全行层面的数字化转型办公室，业务条线各自

48、主导数字化转型该模式对行内数字化人才能力要求高，尤其是业务条线的高层领导和中层骨干力量，需要具备数字化理念，有引导数字化转型的能力，一般银行在转型初期很难达到该能力要求。以国内某领先银行A为例，董事长、行长对数字化转型极为重视，上升到全行战略的高度。为驱动零售条线、对公条线的数字化转型，高薪引入有数字化背景的将才，先后开展两个条线的数字化转型。人才的引入先是在条线行长、部门总级别，随之带入大量具有数字化思维的中层骨干。两大条线分别设立战略发展部，其职责有别于仅做规划的传统战略部，而是聚焦于新产品的创设与评审，强调以金融科技赋能业务创新，以赛马机制跑出竞争力强的产品。在业务强势引领，鼓励金融科

49、技创新的氛围下，行内进一步推进科技内嵌，全组织敏捷的体制机制变革，转型成效显著在数字化转型推进过程中，为避免出现“条线打架，争抢资源，难以协同”的误区，行内通过创新委员会（虚拟组织，脱胎于早期的产品创新委员会，更名后融入金融科技委员会职能）来驱动跨条线、跨部门协同：一是行领导重视，亲身参与并推动重点协同项目（如开放银行，需要深度公私联动）；二是通过跨条线费用调拨机制，解决“财”的掣肘；三是以交叉考核的方式，发挥指挥棒的作用。该模式的成功，需要行领导打破体制机制束缚，积极引入将才与核心骨干作为基础。一般银行在业务部门数字化思维尚未建立，人才严重不足的情况下，该模式未必适用，而到了数字化转型成熟期

50、，组织与人才基础扎实的情况下，数字化转型由 “模式一” 的集中式，向“模式三”的分布式演化，就会自然而然地发生。波士顿咨询公司2022年4月2022，行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见? 16以国内某领先银行B为例，随着金融科技思维在全行范围内深入人心，数字化的感觉与创新氛围形成，数字化人才日益充沛，数字化转型迈入成熟期。数办作为全行转型驱动的火车头，其历史使命已经完成。 “战略规划与执行部”正式更名为“金融科技办公室” ，开始瘦身。除了创新基金管理与部分金融科技研究的职能仍然保留在金科办，其他职能剥离（例如战略规划分到研究院、机构建设分到资产负债部、组织架构分到人力资源部）

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波士顿咨询（BCG）：银行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见（28页）.pdf

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