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1、2023年1月何大勇、谭彦、孙蕾、孙中东行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?目录内容概览 11.组织机制与人才 41.1 组织机制破局“三板斧”41.2 规避三大误区，实现数字化人才破局 82.转型管理与科技治理 122.1 转型管理的火车头 122.2 财务资源的配置与管理 162.3 科技治理升级 193.架构与尖刀举措 223.1 架构变革 223.2 尖刀举措 26结语 35波士顿咨询公司2023年1月内容概览2022年1月26日，银保监会印发关于银行业保险业数字化转型的指导意见，明确到2025年，银行业数字化转型取得明显成效。其中董事会加强顶层设计和统筹规划，高级管

2、理层统筹负责数字化转型工作。波士顿咨询公司（BCG）前期积极参与该指导意见的制定过程，结合在国内领先银行的实施经验，以及对全球银行业数字化转型的深入洞察，献计献策。BCG认为该指导意见前瞻、全面、具体，指导意义强，将对银行业的高质量发展产生深远影响。在过去五年中，银行在数字化转型上做了大量探索性工作，在众多领域取得局部突破，例如零售渠道转型、数字化营销、核心系统下移改造等方面。但是，对照指导意见的要求，银行的数字化转型在覆盖的广度与深度上均有不足，口号虽然喊得响，实际往往止步于“点状突破”，尚未实现“全局性、规模化、可持续”的变革。作为董事长、行长，如何驱动从点到线到面到体的全面变革？针对该问

3、题，BCG提出十大关键要素：1)一把手的认知是数字化转型的起点。数字化转型本质上是一场认知与思维的革命，“一把手”的数字化认知是真正的动因。不建立在领导者认知水平上的转型，无法驱动脱胎换骨的变革与能力升级。唯有一把手亲自参与并推动转型，转型才可能成功。这是转型的起点，也是最高领导者的责任。2)战略格局决定数字化转型的终局。转型成果的丰硕与否，取决于对数字化转型终局的定义。如果仅仅抓住小的价值点，缺乏魄力，不愿投入，转型往往止步于“点状突破”。若战略格局大，定力足，目标宏伟，自上而下拧成一股绳，不惧资源投入，一步步持续推进，转型将成效显著，实现“由点到面”的全局性突破。行领导如何落实银保监会 关

4、于银保业数字化转型的指导意见?波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?23)数字化转型要业务引领，摆脱传统“增网点、加人头”的增长模式，追求非线性增长。数字化转型与经营一张皮，这是根本原则。数字化转型不是科技部的独角戏，转型的核心还是要创造业务价值。如果不能以数字化赋能业务，数字化与经营两张皮，业务成效就难以实现。4)数字化转型当前阶段的重点是端到端客户旅程重塑，下一阶段的制高点是平台化、智能化。着眼当前，以客户体验为核心，以客户旅程为主要抓手，在“渠道与营销”、“产品与服务”、“管理与经营”三大领域全面升级。多数银行的客户旅程重塑仍片面关注“渠道与营

5、销”，并未在产品与服务流程、风险合规管理、客户经营和组织协同上做突破，导致转型沦为“面子工程”。5)数字化转型办公室担责，数办的统筹、规划、组织推动能力，决定了落地执行的确定性。数字化转型办公室不是“领导小组”，而是“工作小组”。数办需要承担明确的责任和目标、明确转型的行动方案，有资源与考核抓手，牵头统筹数字化转型重点工作，跟踪进度，定期组织向领导委员会汇报，有力推动问题的解决，才能确保落地有序进行。6)专项财务资源投入机制，为数字化转型创造基本条件。在科技开支之外，设立数字化转型创新基金。不但要“舍得投”，还要“持续投”。创新基金在领先银行的探索表明，创新基金早期管控过严，容易导致“有预算，

6、不敢投”，申请流程繁，审批时间长，让业务部门、分支行望而却步，久而久之，成为无源之水，难以实现鼓励创新的目的。7)关键人才在转型中起到引领作用，人才是转型的重点，要常抓不懈。建立敏捷、业技协同、柔性组织，找到数字化的感觉与氛围，让全员动起来，形成组织势能。8)尖刀项目的选择与成功，是破局关键。数字化转型的前期，以灯塔项目“立标杆、树信心”至关重要。在众多项目中，抓住有战略重要性、能落地见效的尖刀举措，作为转型的突破口，由董事长、行长亲自参与推动，匹配充足资源，试点突破见效，复盘成功经验，全行铺开，是领先银行“数字化转型破局”屡试不爽的打法。9)科技短板无法回避，包括科技管理能力、架构与基础设施

7、升级。数字化时代，业务需求的快速迭代倒逼科技提速。传统竖井式架构，导致数据孤岛林立、系统重复建设等一系列问题，无法释放数据资产的价值，更无法在系统、服务层面上实现“模块组装、高度复用”的灵活性。为支撑“微服务、组件化”的架构改造，核心系统下移、基础设施云化、容器化升级成为必选项，而非可选项。10)选对咨询合作伙伴。数字化转型并非新议题。上一个五年，领先银行已经在数字化转型中探索，积极与外脑合作，开展规划、落地、复盘，并总结方法论。数字化转型的成功有迹可循，适当引入外脑，可以避免银行在数字化转型中走弯路，更稳、更快见成效。然而，要强调的是，外脑不能“包办一切”，外脑能够帮助规划设计，驱动流程再造

8、，拉通组织，开展人力变革与机制创新，但不能取代的是董事长、行长对数字化转型的决心、定力与资源投入。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?3自指导意见印发后，市面涌现出大量解读，大多数开篇叙事宏大、思考高屋建瓴。BCG认为，过去五年，银行已经在数字化转型中取得了局部突破，完成了阶段性认知与探索的过程。在与各行的交流中，我们发现不缺“大而全”的规划和解读，而是缺少针对一些关键问题的实操经验，缺少对数字化转型认识中的空白、误区的提醒。BCG结合多家银行领先实践和近百次与银行高管的交流，针对转型中存在的空白和误区，发布系列文章，深入探讨转型的“组织机制与数字

9、化人才、转型管理与科技治理、架构与尖刀举措”三大议题，助力董事长、行长实现数字化转型“从星空到指间”的落地。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?41.组织机制与人才大多数银行在数字化转型初期，往往科技先行，理顺科技部门内部“小循环”，增加科技编制，以期解决组织机制和数字化人才问题。然而，“小循环”搭建完善，不代表科技与业务的“大循环”运行良好；科技编制增加，也不意味着数字化人才缺口的补齐。组织机制的破局之道，在于业技深度协同，建立敏捷机制，实现科技提速；数字化人才的破局之道，在于把准人才招聘的“一大原则”，针对稀缺岗位，有的放矢补齐短板。1.1 组

10、织机制破局“三板斧”传统银行的烟囱式组织和瀑布式开发模式下，科技响应速度慢，饱受业务诟病：“IT开发上线排期长，系统一建设就是一年半载，一升级就是三个月起跳，系统迭代的速度远远赶不上业务发展的速度！”响应慢的本质原因在于“大循环”机制尚未建立，科技、业务 各自为政，服务于各自的KPI，部门墙厚重，横向协调困难，成为发展的掣肘。如何突破组织机制的束缚，实现“业技协同、科技提速”？BCG提出“科技内嵌，敏捷机制，开发运维一体化”三板斧。1.1.1 第一板斧：科技内嵌通过科技内嵌、交叉考核、“金三角组合”的方式，从组织机制上实现科技与业务团队的强绑定。科技跟着业务走，将科技团队内嵌至业务条线，多数人

11、员合署办公，降低沟通成本。以国内某领先银行A为例，行内科技与科技子公司人员共5,0006,000人，其中占比80%的科技人员均内嵌至业务条线，以互联网BU制为模板，拆解科技团队。科技团队分散到各条线内：例如，零售条线内分为基础零售、信用卡、私行等多个业务板块，每个板块下面再进行拆分，如“基础零售”拆分为账户中心、开放银行等子模块，每个子模块对应2030人的科技团队。科技与业务人员合署办公，使得科技资源融入业务，便于科技快速响应业务需求。以国内某领先银行B为例，构建“一部六中心”，以信息技术部为轴，部署零售应用开发、批发应用开发、测试、数据、基础设施研发、数据资产、平台研发六大中心，支撑业务与I

12、T的协同。其中，零售应用开发中心、批发应用开发中心内嵌至条线，形成总对总对接模式，快速响应业务需求，为产品敏捷迭代做支撑。以国内某龙头科技企业为例，将科技人员打散，除少部分做企业级架构和中台能力构建 外，其余科技人员融入业务部门，与业务人员形成联合混编团队（Business Enable Team）。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?5通过全面推进“业务IT一体化”，解决横向协同难的问题，让技术人员更贴近业务，降低沟通成本，充分赋能业务流程，驱动不同业务板块的个性化应用系统落地。科技的考核和薪酬与业务指标挂钩。以国内某领先银行A为例，科技人员考核

13、的30%与业务指标挂钩，剩余70%与传统科技考核指标挂钩（如系统稳定性、交付时间）。同时，科技人员的奖金基数受到所属业务部门整体表现的显著影响。考核、薪酬上的强关联，打破了业务、科技KPI割裂，各自为政的局面，使得科技、业务“劲儿往一处使”，以拉动业务增长为共同的目标。“金三角”（即业务经理、产品经理、IT经理）组合，打造数字化产品。随着业务线上化，银行打造数字化产品需求日益迫切。数字化产品的打造不仅仅是将线下流程照搬到线上，还需要洞悉用户需求、设计交互界面、确保交易流程顺畅、数据打通、权益匹配，甚至需要考虑到风险、合规管控的前置等多个维度，才能既满足监管合规的要求，又保证全流程、端到端的客户

14、体验，还能驱动业务增长。随着复合型能力要求的提升，“金三角”组合应运而生。业务经理（熟悉金融业务，负责金融业务拓展）、产品经理（聚焦线上产品的设计、迭代）、IT经理（关注产品开发、测试与上线）三位一体，三项目经理制，联手打造数字化产品。以国内某领先银行A为例，每个一级部门下的二级部门均设立产品经理（CPO），负责线上产品的运作和经营，形成“CPO+业务负责人+CTO”的金三角。以国内某领先银行B的手机银行为例，针对基金板块，“金三角”各取其长，考核各有侧重。其中，基金业务经理关注金融业务的拓展，考核侧重于基金销售规模、基金准入数量与质量等；产品经理聚焦产品设计与持续迭代，考核维度侧重于MAU、

15、各环节转化率；IT经理关注产品开发，考核侧重于交付时间及质量。在金三角组合的基础上，该行还强调“产品要懂业务”（如参与业务讨论，加深对金融业务、监管合规要求的理解），“业务要往后走”（如参与功能设计、提出交互优化建议），“IT要往前走”（如亲自参与客户访谈，不仅仅靠业务经理、产品经理作为“客户之声”的二传手），确保三者的深度融合。1.1.2 第二板斧：敏捷机制基于国内银行现有的文化和组织基础，推进全组织、规模化的敏捷模式还为时尚早。国内零售银行也不乏尝试全组织敏捷，但推行一段时间后，又取消部落制，回归原有部门制的先例。本质上仍然在于国内银行业环境尚未成熟，规模化敏捷对原有组织、考核、文化的冲击

16、过大，在新旧机制的冲突中，难以实现创新与业绩、授权与风控之间的平衡。领先银行往往以重点项目作为突破口，探索跨部门敏捷协同的机制，也总结出了一套行之有效的敏捷项目方法。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?6 联合团队，集中办公：抽调多职能（含业务、科技、风险、合规等）人才，组建联合团队，集中办公。指标共背，目标一致：项目KPI指标由团队所有成员共背，确保成员向同一个目标努力。单设奖金，专项考核：设立单独的项目奖金池，根据项目成果进行分配；同时，设立项目层面的专项考核，作为员工年度考核的输入。敏捷项目做完后，人才回流到原有部门，年度考核和晋升仍以原部门

17、为准。这类敏捷项目制的尝试，对组织冲击力小，适宜在短时间内组织起跨部门团队，集中资源办大事。一旦灯塔项目成功，银行可逐步扩大敏捷范围，复制成功范式。以国内某领先银行B为例，一把手牵头，筹建一支400500人的跨部门团队，通过三年左右的时间，打造出领先同业的手机银行App。该行在总结“敏捷项目制”经验后，又将该制度运用到30余个行内重点项目上，均取得显著成效。以国内某领先银行A为例，敏捷项目制初显成效后，四年时间，将敏捷项目制推广到三大业务条线，将项目上线的平均时间（三个月）缩短至35天，成效显著。对标银行B，银行A在敏捷项目的发起上更为灵活，数量更多，范围更广，但同时也出现了一些级别不够高，成

18、员投入程度低，效果一般的项目。各行在推进敏捷的过程中，难免遇到挑战，也往往在“少而精的试点”和“规模化推广”的中间地带不断尝试、摸索。但无论面临什么样的挑战，敏捷的趋势势不可挡，各行对最佳平衡点的把握，仍需以“敏捷”之道，解“敏捷”之题，以勇于尝试的精神迈出第一步，通过小步快跑，迭代调整的方式，探索出最为适宜本行的路径。1.1.3 第三板斧：开发运维一体化（DevOps）科技提速，敏捷交付，倒逼从开发到运维的全流程一体化。DevOps的优势体现在三点：大幅降低运营人员的手工部署与版本发布工作量。随着微服务架构的普及，应用数量与复杂度大大提升，加之大规模、分布式部署集群的涌现，导致手工部署与版本

19、发布已经不具备可行性。出现问题后便于快速定位，解决问题，一键溯回，解决传统银行在升级出现问题后难于定位根因，版本管理混乱，导致回溯困难的挑战。缓解开发与运营之间的信息“鸿沟”和协作问题，开发人员往往希望系统上线更快，基础设施响应更快，而运营人员则要求更好的可靠性和安全性。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?7成功采用开发运维一体化的领先银行，大幅缩短了版本迭代的时间，将原来的季度迭代缩短到月度迭代，甚至每两周迭代一次，实现了“敏捷研发、持续集成、持续交付”的核心目标。DevOps交付体系的构建，不仅要从支撑工具层、应用层、分析层“三层”入手，打造能

20、力体系，更需要变革流程与合作机制（参阅图1）。然而，后者往往被银行所忽视。DevOps平台通过构建CI/CD流水线，实现质量内建和自动化部署 敏捷、DevOps的最终目标在于缩短开发周期，提高部署频率和更可靠地发布。要达到这个目标，需统筹采用各种技术实践和管理实践，并建立与之匹配的流程与合作机制SCRUM精益看板端到端流水线主干开发管理技术债务分层自动化测试组织演进架构演进自动化部署DevOps成熟度模型持续交付光谱图特性开关需求开发测试部署安全运维需求管理计划管理代码管理制品管理代码扫描单元测试代码评审测试管理自动化测试测试数据管理环境管理自动化部署数据库配置代码安全测试渗透测试漏洞管理组件

21、包安全扫描运维服务运维监控日志分析事件管理研发质量研发数据仓库研发效能电子看板工程流水线研发规范质量管控CI/CD信息反馈分析层DevOps应用层研发运维支撑工具层来源：BCG分析。图1|基于三层平台，构建DevOps交付体系，助力快速、可靠交付 流程层面的变革，包含从需求管理、开发管理、质量管控，到编译、打包与部署等一系列流程的升级改造。合作机制上需要突破，根本上在于DevOps模糊了开发和运维人员的职能边界。开发要向后走，例如原先代码的发版上线由运营手动完成，而DevOps之后，发版上线自动化，由开发完成即可；运维要向前走，随着原有的手工运营工作大幅下降，运维人员要向前参与到架构设计中，提

22、出自动化运维要求，开发自动化运维工具，从而实现更敏捷、高效的协作。以组织机制“三板斧”破局，强化业技协同，实现科技提速，是董事长、行长层面驱动全行层面数字化转型的利器。一旦组织机制成型，更深、更根本的转型将由人才结构的深度调整来驱动、落地。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?81.2 规避三大误区，实现数字化人才破局面对数字化人才缺口，尽管董事长、行长们求贤若渴，甚至在编制、薪酬体系的突破上进行了种种尝试，但效果往往不尽如人意。以国内几家中大型银行为例，随着对数字化转型的重视，行内大幅增加了科技编制。尽管科技人员数量在两到三年内翻番，但受银行自身品

23、牌文化、薪酬吸引力等多种因素所限，补充进来的新鲜血液大多数都是应届毕业生，短期内难以引导业务转型，还是跟着老员工，按照老一套的思路去做，老气横秋，还没成长就被同化了。如何破局数字化人才困境？BCG服务国内外多家领先银行，总结出具体、实操性强的人才招聘“一大原则”，最为稀缺的“17大岗位”盘点，以及“扬长避短”的人才引入策略，避免银行陷入人才招聘“三大误区”。1.2.1 一大原则：招聘的首要任务在于聚焦领头羊数字化人才招聘的第一大误区是“趋易避难，只招底层，不揽将才，人才引入重量不重质”。人才招聘的首要任务，在于招聘层级要调高，不能光招底层，而是要聚焦于领头羊。因为找到领头羊，解决的不是一个人才

24、岗位的问题，而是解决了整个人才梯队的问题。领头羊一能充分发挥在理念、技术、经验上的优势，促进业务发展，推动转型落地，也就是“成事”；二能建立起配套的管理体系、制度、标准和流程，也就是“搭台”；三能通过传帮带，培养人才，带出数字化队伍，也就是“育人”。数字化领军人才（例如有数字化思维和转型经验的业务高管、首席信息官、首席数据官）很稀缺，要不惜重金选聘，辅佐董事长和行长决策，避免出现“一将无能，累死三军”的战略性失误。领先银行能够成功应对数字化人才挑战，无一不是从领头羊开始突破，驱动整体人才结构的变革。基于文化与人才培养体系的不同，不同银行对领头羊的层级定义呈现差异化，有的聚焦于高管层级的引入，有

25、的强调内部提升，对高管空降的模式有所保留，招聘层级主要以中层（即团队负责人、部门带头人）为主。以国内领先银行A为例，数字化转型伊始，就在高管层、总监级别大力引入具有互联网、金融科技或咨询背景的人才，充分授权，驱动数字化转型。不但转型效果显著，还持续培养出数字化人才梯队。以国外某领先银行D为例，不但从科技企业吸引顶级人才（如谷歌原云计算、人工智能负责人，担任该行的全球AI负责人；原亚马逊“Andon Cord”客户体验团队全球高管，担任该行的消费金融和财富管理客户体验负责人），还通过并购金融科技公司，吸纳创始人及其背后的数字化人才梯队。以国内领先银行B和C为例，由于这两家银行强调文化的一脉相承与

26、人才的内部提升，除个别高管外，数字化人才的招聘层级主要在中层（对标股份制银行的经理、团队长层级，国有行的处长层级），招聘来源主要是互联网大厂。通过一到两年的培养期，视人才的融入情况与业绩表现，提速晋升，使其承担更大的责任。在这种体系下培养出来的人才，对波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?9金融业务的理解逐步深入，加之互联网背景，能够带领团队在转型中发挥骨干作用，将转型落到实处。通过五到七年的持续培养，当年引入的精英人才也顺利晋升到首席、总监，甚至高管层。1.2.2 重点招聘：最为稀缺的“17大数字化岗位”盘点数字化人才招聘的第二大误区，是“将数字化

27、人才等同于技术人才”。正如指导意见提出，数字化转型是全行级、全方位的转型，不等同于IT转型。那么，数字化人才也不应该仅限于科技编制，而是应渗透到组织的方方面面。BCG从“业务、架构、数据、技术”四大领域入手，盘点了“17大数字化稀缺岗位”及相应的招聘来源，实操性强，便于银行在人才招募时有的放矢。1)业务领域：稀缺岗位源于数字化业务模式的出现。以零售银行为例，随着客户获取场景化，经营模式线上化，从跑马圈地到存量经营，从客户经理人工服务向人机结合服务模式的转变，银行亟需补充产品设计、场景获客、数字化运营和用户体验管理等能力，主要面向互联网大厂、科技企业和新媒体等企业招募。以国内某领先银行A和B为例

28、，在零售银行增设产品经理岗（明确产品定位、主导产品设计、推动协调相关方、确保产品交付），交互设计岗（产品调性、交互体验设计），获客岗（通过MGM、生活缴费、出行等场景导流获客），运营岗（活动运营、内容运营、平台运营等互联网运营能力，实现客户活跃、留存、变现的目标），用户体验岗（用户研究、调研、体验追踪与持续提升）。2)架构领域：随着领先银行纷纷对架构进行“组件化、微服务”改造，该领域复合型人才或者技术大牛均稀缺，主要面向互联网大厂、科技企业和金融同业招募。复合型架构师岗：了解最新架构领域知识，熟悉行内架构和业务流程，熟稔微服务组件的拆解和重组逻辑，并有一定的创新能力，在解决核心业务问题时能够创

29、新思考。技术架构专家岗：专注于特定领域的技术架构研究（如风控、语音、人脸、图像识别等），同时熟悉相关应用系统的设计。以国内架构领先银行A和B为例，不但大力招聘上述两类架构师，还强调架构师团队的“年轻化”和“业务化”。传统银行体系内培养的架构专家，熟悉传统技术和行内架构，但对新技术领域（如分布式架构、微服务、API）的实践不足，需要补充有互联网背景的新鲜血液。同时，架构不再是“高高在上，远离业务”，而是深度融入业务。这两家银行均将大部分架构师内嵌至业务条线，只留少量架构师进行企业级架构的把控和特定技术领域架构的研究。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见

30、?103)数据领域：领先银行对数字资产的重视，以及在数据中台领域的探索，使得数据复合型人才与技术大牛极为抢手，主要面向互联网大厂、科技企业和金融同业招募。数据挖掘/分析岗：既要懂数据，又要懂业务的复合型人才，通过海量数据构建标签体系，搭建模型，以大数据用例驱动业务，将数据价值最大化。数据专家岗：聚焦特定领域的技术研究，例如隐私计算、区块链、联邦学习，防止数据泄露，确保数据安全与应用合规。值得注意的是，复合型数据人才需要贴近业务，解决业务问题。除部分数据专家聚焦于技术研究、数据架构与中台搭建外，大量数据挖掘、分析人才应归属于业务部门，或内嵌至业务部门，才能充分了解业务，通过大数据用例（如预防客户

31、流失、临界客户提升、促复购、MGM），驱动业务发展，释放价值。4)技术领域：传统IT岗位不难招聘，稀缺岗位聚焦于三大新领域（开发运维一体化，基础设施云化、容器化与主机下移，网络安全），主要面向互联网大厂、科技企业招募。开发运维一体化：与传统的开发、测试、运维不同，强调对微服务架构的理解，拥有开发运维流程自动化的经验。开发岗：基于微服务架构、理念、平台、工具来开发，形成组件化模块。测试岗：全栈自动化设计及开发，为自动化开发测试做支撑。运维岗：自动化运维工具的设计及开发，为前端开发测试做支撑，解决数字化运维中的多种“疑难杂症”。基础设施升级改造：支撑基础设施云化、容器化、主机下移三大改造方向。云化

32、：云计算、IaaS、PaaS等核心技术开发。容器化：容器、虚拟化技术和调度系统的开发及落地。分布式数据库：分布式数据库设计与开发，支撑国产替代、主机下移。网络安全：随着网络犯罪组织化、攻击方式定向化、攻击目标数据化，信息系统云化，网络安全的重要性日益提高，复合型人才和顶级专家人才都呈现稀缺状态。规划设计岗：了解金融业务，熟悉网络安全整体布局，有顶层设计能力的复合型人才。攻防专家岗：熟悉渗透测试，拥有丰富攻防经验的技术专家。随着业务转型的纵深发展与新技术应用成熟度的提升，数字化人才的岗位将更为多样、专业。以数字化转型的重点为指引，绘制能力地图，明确能力缺口，对标领先银行、金融科技企业的岗位设置，

33、迭代数字化人才的具体岗位需求，是业务与人力资源部门需要持之以恒推进的工作。1.2.3“扬长避短”的人才引入策略数字化人才招聘的第三个误区，是“片面强调薪酬突破”。传统银行比照互联网大厂，波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?11往往认为自身薪酬吸引力不足，从而片面强调高薪的作用。对于顶尖人才的吸引，的确需要薪酬体制上的突破，但高薪并非唯一答案，也不一定是长久之计。互联网企业的“内卷”、“35岁职场人困境”，也让大量人才渴望安全感和稳定长期的职业发展路径。银行如何扬长避短，提升对人才的吸引力？基于银行自身的文化与人才培养机制，结合招聘层级与具体岗位，在

34、“安全感、长期培养”与“高薪、高淘汰”之间选取适宜的平衡点。以国内领先银行A为例，招聘以将才为主（高管、总监级别），原则是“给1.5倍工资，干两个人的活”，强化高薪对高端人才的吸引。在人才引入后，以“高淘汰、拉差距”为基准，加大人才淘汰力度，年终考核奖金差距高达几十万到上百万。模式与互联网最为接近，成效显著，但与此同时，离职率也高，队伍稳定性也受到影响。以国内某领先银行B和C为例，招聘以中层为主，再由中层内部培养、选拔至高层。招聘时一方面强调在薪酬上对标互联网企业，领跑银行中的前1/4分位，另一方面强调长期稳定的职业发展。这种相对平衡的方式也吸引到了不少数字化人才。人员稳定性高，数字化转型稳扎

35、稳打。随着大量人才的引进，编制也是困扰传统银行的实际问题。除了在行内盘活编制外，领先银行往往灵活运用科技子公司编制，实现数字化人才的快速补充。值得注意的是，行外编制的薪资水平、培养力度需与行内编制对齐，防止两者差距过大，降低对人才的吸引力。“筑巢引凤”只是开始，引得来，留得住，才能稳步推进“规模化、可持续”的数字化转型。银行需要优化人力资源全生命周期管理，不但在“选”上面下功夫，在“育、留、退”环节上也要充分考虑数字化人才在文化融入、绩效管理、能力培养、发展路径上的诉求，多措并举，提升员工体验，实现“固巢留凤”。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?

36、122.转型管理与科技治理上一章组织机制与人才破局，为数字化转型打好了“地基”，本章将聚焦于转型管理与科技治理，围绕三大重点展开。一是启动转型管理中的火车头，明确数字化转型办公室的关键成功要素；二是合理配置和管理财务资源，尤其是专项创新基金，有力驱动转型；三是升级科技治理，助力转型爬坡迈坎，释放生产力。2.1 转型管理的火车头站在2022年初的时间点，回顾过去五年，银行在数字化转型领域开展了大量探索性工作，也在驱动转型的组织设置上积累了丰富经验。领先银行通常建立三层架构，牵引全行层面的数字化转型。三层架构中，金融科技委员会审议决策，数字化转型办公室统筹推动，各条线、部门小组落地执行。金融科技委

37、员会：虚拟组织，由董事长或者行长挂帅，各条线分管领导、各条线业务部门和职能部门负责人列席，审议数字化转型总体规划，调配财务与人力资源，听取重点项目的进展汇报，并协调解决项目实施中出现的重大问题。数字化转型办公室：实体组织，专职人员，统筹数字化转型总体规划，跟踪管理重点项目，推动项目实施中重大问题的解决。各条线、部门执行小组（如零售、企金、风险执行小组）：实体组织，负责转型项目的落地实施，定期开展项目进度的汇报，对实施中出现的问题积极解决，对跨条线、跨部门难以解决的问题，主动寻求帮助。在三层架构中，数办承上启下，作为数字化转型的统筹推动组织，发挥着极为重要的作用。运转顺畅的数办能大大提升转型落地

38、执行的成功率和确定性。BCG根据多家银行实践，总结出数办的四大关键成功要素：数办统筹，要有清晰的转型蓝图规划。规划要业务引领，“数字化转型与经营一张皮”是根本原则。蓝图要实，明确转型路径、尖刀举措、项目优先级排序、责任部门和资源分配，才能规划到落地，而不是空喊口号。数办推动，要有强有力的抓手。数办充分使用“流程审批、资源分配、组织调整、绩效考核”四大抓手，在数字化转型落地过程中，起到了尚方宝剑的作用，能够调动跨部门的力量，驱动全行范围的转型。数办要有董事长、行领导的重视和亲身参与，要有沟通的绿色通道。对转型管理形成日常机制（如每两周、每月召开金融科技委员会会议），使得行领导能及时介入转型中的重

39、点项目和重大问题，协调资源，推动痛点、难点的解决。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?13 数办要有复合型人才的加入。能力全面，沟通能力强，专职推动转型，才能在复杂度极高的全行转型中，有能力、有精力应对种种挑战，推动落地。以国内某领先银行B为例，行领导对数字化转型极为重视，在“轻型银行”的基础上，明确提出“金融科技银行”，将金融科技提升到全行战略高度。为驱动转型，在“流信办”的基础上，融入了战略规划职能，重命名为“战略与规划执行部”，作为一级部，统筹推动转型的落地，并赋予强有力的抓手。资源分配与流程审批抓手：创新基金作为数字化转型的专项投入，战规部

40、负责管理创新基金的使用，建立评审流程、原则与标准。作为评审流程中的关键一环，组织专家评审会，把控基金流向。组织抓手：随着转型纵深发展，原有组织中的部门墙、条线墙成为掣肘。调整组织架构与跨部门的协同机制对于转型的成败和推进效率来讲，至关重要。战规部通过对转型痛点、堵点的追踪，主导组织机制的迭代调整，加速转型落地。考核抓手：战规部梳理数字化转型指标（如MAU、客户留存率、数字化渠道销售占比），融入原有考核体系，形成对总、分、支的指挥棒，将考核与业绩、资源分配强挂钩，“全行拧成一股绳，劲儿往一处使”。随着职责扩展，战规部的人员编制也从15人（原有“流信办”的规模）扩充到40人左右，并大量引入具有业务

41、、架构、咨询背景的人才，专职推动转型，转型成效显著。在数办的组织设置上，很多银行存在困惑：“数办应该设置在哪里，才能高效推动转型？”纵观多家银行实践，除了前文所分享的“单设一级部”案例外，数办的组织设置通常存在三大模式。每种模式各有其适用情景，但无论哪种模式，四大关键成功要素必不可少。一旦关键成功要素缺失，转型在规模化推进过程中就会陷入困境。2.1.1 模式一：数字化转型办公室隶属于发展规划部该模式的设置适用于“发规部能力强，懂业务，能够建立清晰的转型蓝图规划”的情景，尤其在转型初期，全行数字化思维、数字化能力尚未成熟，数字化人才有限，亟需在全行层面建立数办，统筹推动转型。在清晰的转型规划蓝图

42、指引下，数字化转型方向贴合业务，确保不跑偏。如果数办能力强，善于聚焦，设立专职专岗，推动转型试点项目，与业务部门在试点期间配合紧密，往往在数字化转型初期就能实现“局部突破”，通过试点见成效、树信心。然而一旦进入到“规模化”转型推动阶段，行领导的重视与参与，数办的抓手力度，对数办调动资源，突破条线墙、部门墙至关重要。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?14以国内某大中型银行为例，发规部下设数办，制定了清晰的数字化转型规划，在推动落地中也充分运用“流程”与“组织”抓手，成功推行了部分试点，收到了良好成效。但在规模化落地过程中，仍然出现了“抓手力度不足，

43、规模化转型难推动”的窘境：以资源抓手为例，数办负责评审创新基金，但财务权仍然在计财部，划拨需要计财部的配合。实操中出现了多个项目“数办评审通过，计财不划拨，或者不足额划拨”的情况，需要申请方反复确认基金的评审和划拨进度，沟通成本高，等待时间长，申请越来越少，创新基金逐渐成为“无源之水”。以考核抓手为例，数办梳理了数字化转型指标，但指标并未融入现有考评体系，未落到分支行层面，也未与绩效和资源分配挂钩，指挥棒的作用无法发挥，无法从“局部突破”走向“规模化转型”。2.1.2 模式二：数字化转型办公室隶属于科技部该模式适用于信息化短板明显，应用需求相对明确的银行，优势在于能够短时间内驱动系统的落地，弥

44、补科技短板。该模式对科技部的能力要求高，尤其是科技对业务的理解和跨条线、部门协同的能力。在实操中，科技部牵头往往面临三大挑战：规划难：从后往前推动数字化转型，犹如要建大楼，没有蓝图，先修管道。由于前端的业务架构、业务需求不清晰，难以推导出科技领域（如应用架构、数据架构、技术架构）的具体优化方向和优先级排序。落地难：以中台建设为例，科技部需要协调多个业务部门，推进落地，一旦业务部门之间意见冲突，或者配合度不高，科技部一无业务决策权，二无有效抓手，出现问题难以协调解决。中立难：科技部一方面统筹数字化转型工作，产生需求，一方面作为科技资源的提供者，承接需求。既做裁判员，又做运动员，中立性难以让业务部

45、门信服。在该模式下，业务部门的吐槽屡见不鲜：“业务提出来的需求没人跟进，科技自己想建的系统倒是建得快，建完了也没人用。科技真的忙对方向了吗？”为有效应对三大挑战，银行可考虑采取三种方式：先采取模式一，待业务转型重点明晰，应用建设需求相对明确，解决了“规划难”的问题后，再转入模式二。引入外脑，设计清晰的转型规划蓝图，围绕业务战略，明确重点项目的优先级排序，确保业务与科技的紧密贴合。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?15 强化转型管理机制。建立转型管理沟通绿色通道，将落地中的部门墙、条线墙问题及时上报，在董事长和行领导层面协调，解决“落地难”的问题。

46、同时，定期举行转型的项目重点与资源分配决策会，确保业务充分参与到资源投入的决策中来，解决“中立性”的问题，确保资源使在刀刃上。以国内某中大型银行为例，数字化转型初期就成立了数办，隶属于科技部。科技部尝试了各种方式，推动业务部门思考转型方向，明确业务架构、业务需求，但业务部门响应缓慢。十四五规划期间，行内聘请外脑，开展全行战略规划。科技部乘十四五规划之机，深入了解业务发展重点，并依此制定了数字化转型的路径图，解决了“规划难”的问题。然而，在落地过程中，数办仍然遇到了种种挑战。以零售风控中台的建设为例，信用卡、零售信贷部先后加入，在中台能力建设和重点上未能形成统一共识，数办卡在两个部门间，左右为难

47、，最终零售风控中台变成了信用卡专用平台，无法实现整体零售条线对风险能力的复用。针对此类挑战，该行正积极探索更高效的协调与沟通机制，以便打破条线墙、部门墙，推进转型落地。2.1.3 模式三：不设立全行层面的数字化转型办公室，业务条线各自主导数字化转型该模式对行内数字化人才能力要求高，尤其是业务条线的高层领导和中层骨干力量，需要具备数字化理念，有引导数字化转型的能力，一般银行在转型初期很难达到该能力 要求。以国内某领先银行A为例，董事长、行长对数字化转型极为重视，上升到全行战略的高度。为驱动零售条线、对公条线的数字化转型，高薪引入有数字化背景的将才，先后开展两个条线的数字化转型。人才的引入先是在条

48、线行长、部门总级别，随之带入大量具有数字化思维的中层骨干。两大条线分别设立战略发展部，其职责有别于仅做规划的传统战略部，而是聚焦于新产品的创设与评审，强调以金融科技赋能业务创新，以赛马机制跑出竞争力强的产品。在业务强势引领，鼓励金融科技创新的氛围下，行内进一步推进科技内嵌，全组织敏捷的体制机制变革，转型成效显著在数字化转型推进过程中，为避免出现“条线打架，争抢资源，难以协同”的误区，行内通过创新委员会（虚拟组织，脱胎于早期的产品创新委员会，更名后融入金融科技委员会职能）来驱动跨条线、跨部门协同：一是行领导重视，亲身参与并推动重点协同项目（如开放银行，需要深度公私联动）；二是通过跨条线费用调拨机

49、制，解决“财”的掣肘；三是以交叉考核的方式，发挥指挥棒的作用。该模式的成功，需要行领导打破体制机制束缚，积极引入将才与核心骨干作为基础。一般银行在业务部门数字化思维尚未建立，人才严重不足的情况下，该模式未必适用，而到了数字化转型成熟期，组织与人才基础扎实的情况下，数字化转型由“模式一”的集中式，向“模式三”的分布式演化，就会自然而然地发生。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?16以国内某领先银行B为例，随着金融科技思维在全行范围内深入人心，数字化的感觉与创新氛围形成，数字化人才日益充沛，数字化转型迈入成熟期。数办作为全行转型驱动的火车头，其历史使命

50、已经完成。“战略规划与执行部”正式更名为“金融科技办公室”，开始瘦身。除了创新基金管理与部分金融科技研究的职能仍然保留在金科办，其他职能剥离（例如战略规划分到研究院、机构建设分到资产负债部、组织架构分到人力资源部），编制也缩减至不到30人。综上所述，数办的组织设置并不存在唯一的正确答案。随着银行的数字化转型阶段不同，组织的数字化能力提升，模式也随之演进。但无论哪种模式，四大关键成功要素都必不可少，也是转型火车头顺利运转，锐意前行的基础。2.2 财务资源的配置与管理创新基金作为数办的核心抓手之一，其目的是鼓励金融科技创新，让全员躬身入局，找到数字化感觉，建立数字化思维，使得全行的数字化能力实现大

51、幅跃迁。然而创新基金在设立与管理过程中，银行往往存在不少困惑：“创新基金和科技投入是不是一回事？”“创新基金应该投向哪里？”“创新是有风险的，不能保证成功。如何在鼓励创新与追求投产比之间把握平衡？”BCG基于国内外多家领先银行的实践，总结创新基金管理中的三大成功关键要素，助力银行在数字化转型中敢投、会投，投出能力，投出成效。2.2.1 成功关键要素一：创新基金定位于鼓励金融科技创新的专项基金，不能与科技投入混为一谈纵观领先银行，科技投入与创新基金的分界线清晰。科技投入的定位更加传统，主要投向科技运维（如数据中心运维、基础设施上云等）与系统建设，由IT部门管理；创新基金强调创新，偏重于对数字化打

52、法的探索（如场景获客及生态体系建设）与全行金融科技能力的提升，通常由数办或金科办来进行统筹管理。以国内某领先银行B为例，科技投入约为营业收入的4%，近年来达到上百亿规模。同 时，2017年专设创新基金，初始金额为税前利润的1%，随后提升到营业收入的1%，2020年 更是提升到了营业收入的1.5%，超过40亿。相较于科技投入，创新基金的投向更为多样，审批使用更为灵活，容错试错的空间也更大。该行的创新基金投向分为三大类：生态场景、中后台能力提升、创新孵化。其中，第一、二类是主要投向，占比超过90%，第三类占比约为5%。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见

53、?17 生态场景：关注生态构建，提升场景获客、活客的能力，例如饭票、影票、智慧出行、智慧医疗等一系列创新尝试。为了鼓励分支行探索数字化打法，与传统IT投入区分开来，要求创新基金的使用中，硬件设施投入不超过10%，其余均用来做场景的渗透与营销。中后台能力提升：聚焦客户旅程优化、金融科技在中后台的创新应用，例如AI外呼提醒理财产品的到期与续购，小微贷款全线上客户旅程优化，反欺诈模型优化，智能党建，差旅云平台。部分创新甚至包装成拳头产品，对外输出给银行的B端、G端客户。创新孵化：聚焦有突破性、潜在商业价值高的创新项目，类风投的形式，由敏捷团队脱产孵化，成功后甚至能剥离母体，成立单独子公司。该类项目不

54、确定性高，成功率较低，过去四到五年间，成功孵化的项目比例约为10%。实操过程中，虽然大原则清晰，但落到特定项目上，有时边界模糊的情况也会出现，可采取“一事一议”的方式处理。随着经验的积累，案例的总结，“一事一议”的情况会越来越少，创新基金的投向将会越来越细化、精准。2.2.2 成功关键要素二：发展阶段不同，创新基金的容错试错空间与投产比要求需因时制宜某些银行在创新基金设立的早期容易陷入“片面追求投产比”的误区，由于申请难度高，各部门、分支行望而却步，久而久之，创新基金成为无源之水，难以实现鼓励创新的目的。基于发展阶段，因时制宜，持续迭代“投资风格”，是创新基金的管理之道。以国内领先银行B为例，

55、创新基金分为两大发展阶段：“试水期”：在创新基金成立的早期，B银行放眼国内外，可直接借鉴的实例都不多。虽然高层有战略眼光，把金融科技提升到全行战略的高度，但全行绝大多数员工对金融科技到底是什么，如何应用到实际工作中，都充满困惑。为了培养全员的数字化思维，探索数字化打法，找到数字化感觉，早期的创新基金容错试错空间大，采取发散思维，以“百花齐放、小步快跑”的方式让各部门、分支行申报创新项目，试水金融科技。以2018年为例，申报创新基金的项目约900个，单项目申请基金约200万，投产上线项目约300个。通过大量的尝试、复盘、反思，全行探索出了成功范式（例如出行、便民缴费等投产比较高的生态场景，AI外

56、呼辅助大数据营销的高转化率场景），也总结出了失败教训（例如为停车场、医院单独开发App，希望获客、活客，然而客户在此类场景中受时间紧张或心情焦虑等因素影响，注册与转化率低）。更重要的是，全行培养出了对金融科技的感觉，加之大量数字化人才的引入，金融科技已经融入组织血液与文化，成为自然而然的事。“成熟期”：随着数字化转型的纵深发展，全员金融科技能力的提升，宝贵经验的沉淀，创新基金的重点向“追求高投产比”的方向演进。“场景聚焦”加“考核聚焦”双管齐下，确保资金投入的集中度和有效性。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?18 场景聚焦：每年明确重点场景，专项

57、投入。例如2021年聚焦饭票、影票、便民缴费、出行四大重点场景，将重点场景项目定义为标准化项目，审批流程大幅精简，在一定金额范围内，由业务部门直接审批，无需上会。重点场景之外的项目需要金科办审批上会，一事一议。考核聚焦：从原有九项考核缩减至三项（即MAU、交易客户数、客户留存率），同时更加关注客户的转化与留存。2.2.3 成功关键要素三：精细化过程管理，持续优化流程机制，让创新基金的管理更“精”，跑得更“快”最大化创新基金的价值，除了规避误区，还需提升基金的管理效率与使用体验。以国内领先银行B为例，以“精细化过程管理”和“流程机制优化”两大抓手，持续提升：精细化过程管理：通过系统赋能，开展精细

58、化过程管理。过程管理：针对项目方案书，由金科办综合评定项目的资金额度，额度拆分精细（含开发费用、硬件费用、营销费用、机构费用等）。额度的每笔动支需提交列支方案，明确预期指标的提升和潜在效益，由金科办开展每季度或半年的回检，确保费用的动支与初期计划保持一致，对未满足阶段性目标的项目，额度收回。系统赋能：创新基金管理系统涵盖从申请、立项、执行到后评价的全流程。项目立项后，项目组需每周在金融科技创新系统内提交项目周报，详细描述进展，供评审金科委审阅；同时，系统会根据项目计划的重要节点，向项目组发出督促和提醒，有效促进项目的落地实施。流程机制优化：三板斧齐下，大幅加速项目审批、立项与落地速度。审批流程

59、优化：基于项目类型，精简审批流程。标准化项目从审批发起到立项的平均时间缩短至两到三周，分行负责申报、总行负责立项，归口业务部门负责初审，金科办仅做最终评审。一定金额内的标准化项目可以通过系统审批额度的模式，直接由归口业务部门审查立项，不再集中到总行金科办上会终审。采购模式优化：通过分散采购、集中采购两种模式，充分发挥分行响应快速、操作灵活的特点，有效缩短采购时长。分散采购金额小，由分行自主开展供应商选择对接、项目价格商榷、合同签署与供应商管理；集中采购金额大，由总行财务部统一对接供应商完成集采，分行进行后续管理。成本分摊机制变革：从原有的“总行拿预算、总行记成本”模式转向“总行拿预算、分行记成

60、本”模式，缩短项目从立项到落地的时间。原有模式需要总行与合作方签协议，由于法审繁琐，总、分行间反复沟通等问题，流程长，从立项到落地所需时间往波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?19往需要一到两个月。新模式由分行与合作方签约，从分行计成本。分摊模式的变革，一方面使得分行业务、分行财务、稽核的沟通更为顺畅，加速项目落地速度，另一方面使得分行更加关注资金的使用效率。数办把握三大成功要素，管理好专项创新基金，犹如为数字化转型的列车添足了燃料，动力澎湃，加速前行。虽然各行禀赋不一，探索前行不可避免，但借鉴领先银行的经验，尤其是初期试错经验，可以有效规避误区，

61、少走弯路。2.3 科技治理升级上一章强调以组织机制破局，实现业技深度协同，让科技敏捷起来。本系列聚焦于科技治理升级，一方面探讨如何通过治理让科技更“敏”，另一方面探讨如何“敏而不乱”，守住底线。通过对“架构管理”、“采购管理”、“网络安全”三大子课题的研究，实现“架构管理”把稳舵，“采购管理”提速度，“网络安全”守底线。2.3.1 架构管理管控全行级架构，提升系统、组件、微服务的复用率，避免“竖井式”组织架构容易导致的重复建设。以某国内领先银行A为例，根据项目规模，建立三层评审架构和“一上一下”的管理机制，一方面对齐业务需求，高度复用，快速响应；另一方面强化架构规范，提升可用性、性能与可拓展性

62、。三层评审架构：根据项目规模，决定在哪个层级进行架构评审。项目金额在50万以内，对应“团队级”；50万到200万之间，对应“条线级”；超过200万，对应“全行级”。团队级架构师：内嵌于业务部门，根据业务团队的划分，由专人负责具体业务系统的架构评审和详细设计工作。条线级架构师：内嵌于业务条线，了解业务，熟悉条线内（如对公、零售、信用卡）的系统架构，避免条线内的重复建设。全行级架构师：聚焦于特定技术领域，如网络、安全、平台框架、基础软件、服务器、数据库，针对重大项目进行特定技术领域评审。针对全行级、跨条线的系统整合或模块复用，由全行CTO把控。“一上一下”的管理机制：业务端“一上”，从下向上，提交

63、业务需求，明确哪些新建、哪些复用；技术端“一下”，自上而下，确保架构规范、应用开发标准、IT平台（如Halo框架）和工具应用等要求落地，强化整体架构的一致性和稳定性。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?20以国内领先银行B为例，与A银行机制类似，唯一的区别在于，在创新基金的管理过程中，金科办通过对业务需求的评审，在全行级架构层面对跨条线的系统整合或模块复用进行审议，由架构专家、业务专家和其他支持部门（如风险、计财，视需而定）组成评委会决策，形成统一管理扎口。2.3.2 采购管理随着转型项目数量的大幅提升，科技外包的采购量也日益增加。采购作为严监管领

64、域，流程步骤上的精简程度有限，加之采购人员数量不足，导致采购需求堆积，采购耗时长，成为转型中的痛点和堵点。“从采购需求提出去，到供应商入场，跑个流程就要三个月以上，项目推进怎么快得起来？转型怎么快得起来？”为提速采购，领先银行从根源入手、标本兼治。以国内某领先银行B为例，以“提升自主可控”、“增加采购人员”、“差异化采购流程”三大举措应对挑战：提升自主可控：灵活运用科技子公司编制，实现人才的补充，强化科技力量，持续提升自主可控比率，从根源上减少外采需求。增加采购人员：按需增加采购人员编制，消除人员瓶颈，缓解采购压力。该行对标同等体量的银行D，采购人员人数约为50人，是D行的五到六倍。差异化采购

65、流程：针对特定项目（如重大项目、基础性IT项目、核心业务数字化项目），设立采购绿色通道。通过差异化采购流程，压缩采购完成时限，提升对业务需求的快速响应能力。一般采购通常在3060天完成，而绿色通道采购通常在1530天左右完成，时长减半。2.3.3 网络安全治理随着网络安全监管趋严、银行应用与数据复杂度大幅提升、外部环境挑战日益严峻，银行对网络安全治理愈加重视。从“十三五”到“十四五”，网络安全在五大维度上呈现显著变化。从“新技术应用”到“新技术安全防范”：随着新技术（如云计算、大数据、人工智能、区块链）在业务中的应用，技术本身不仅带来了新能力，同时也带来了新的安全隐患。如人脸识别在登录、支付中

66、广泛应用，同时也面临着人脸可复制、不稳定性高等风险。在新技术的引进过程中，银行需要跟踪技术发展，建立对新技术的安全防护能力。从“内部自建”到“生态共建”：原有模式下，银行只关注自己研发的系统组件，把波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?21控内部安全即可，随着开放银行日益兴起，与外部生态的对接成为必然，也带来了新的安全隐患，如银行App通过SDK内嵌某地图软件，曾出现过SDK窃取客户照片、地理位置信息的情况。“生态共建”的大环境下，银行需建立调用外部代码和接口的安全防护能力。从“测试介入”到“全生命周期管理”：原有模式下，软件开发通常在渗透测试环节才

67、发现问题，切入时点晚，变更成本高，影响交付速度。通过SDLC（软件开发生命周 期）安全管理，在需求分析阶段介入，明确安全要求，设计安全方案，并在开发、测试、上线环节确保安全需求的落地，避免后期暴露大量安全隐患，导致回炉返工的问题。从“依托国外厂商”到“信创”：原有模式下，科技底层标准、架构、产品多数都由国外科技公司来制定，由此存在诸多的底层技术、信息安全、数据保存方式被限制的风险。在“信创”大背景下，强调自主可控，提升国产化基础设施与系统应用，并建立相应的安全防护能力。从“以防为主”到“攻防兼备”：原来银行仅仅关注于如何做防守，只配备安全防守团队，现在随着全国性网络安全行动的开展，强调知己知彼

68、，要求知攻知防，银行纷纷组建了攻击团队，实现攻防兼备。以国内某领先银行A为例，一方面强化顶层规划，构建全面安全体系，另一方面完善SDLC（软件开发生命周期）管理，提升应用系统的健壮性。顶层规划，全面防护：统筹设计全行安全运营体系，通过事前、事中、事后“三部曲”，构建全流程安全防护能力。事前风险防控：制定基线和安全标准（如服务器设置、数据使用、加密标准）。事中应急控制：大数据平台实时监控网络安全数据（如网络流量、安全日志、应用交互行为），及时响应。事后追溯改进：开展对安全事件的全链条回溯分析，通过漏洞查抄、漏洞修复、策略调整等关键步骤，持续优化安全体系。安全左移，SDLC管理：由被动变主动，针对

69、具体应用，从需求阶段介入，细化各业务场景下的基础安全要素和要求，落实到具体环节和具体动作（如登录环节需要完成几轮验证、数据传输环节需要执行哪些加密协议、交易执行环节存在哪些潜在隐患），将整套的安全开发生命周期管理嵌套进原有开发流程，提升研发团队及安全团队的工作效率。上线后对接安全运营平台，将过程中的各类数据指标可视化展示，便于追踪和管控。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?223.架构与尖刀举措上章“转型管理和科技治理”为数字化转型提供动力，保驾护航，本章节将聚焦“架构”与“尖刀举措”两大议题，助力银行打赢数字化转型的破局之战。3.1 架构变革业务

70、转型是科技变革的源动力。从“自建场景”到“开放生态”，从“以产品为中心”到“以客户为中心”，从“跑马圈地”到“存量掘金”，业务倒逼科技向“开放化”、“敏捷化”、“智能化”的方向发展。纵观领先银行，为深度赋能业务，CIO从应用、数据、技术三大维度推动架构变革。3.1.1 应用架构：从“点到点对接、紧耦合、竖井式”向“开放化、松耦合、微服务”的转型传统银行“点到点对接、紧耦合、竖井式”的架构导致生态接入速度慢，系统功能复用率低，系统新建或升级又往往“牵一发而动全身”，涉及到众多系统的改造，导致系统上线时间长，难以敏捷支持业务需求。为了让科技“敏”起来，领先银行纷纷打造开放服务架构，强调架构的“开放

71、化”、“松耦合”、“微服务”，一方面建立开放的对外服务连接体系，支持快速接入场景，融入生态，另一方面推动核心业务深度解耦，实现金融核心业务的标准化、组件化，通过核心业务模块的热插拔能力，达到“以不变/少变应万变”的目的。以国内某领先银行A为例，20162017年改造核心系统，2018年推进微服务架构升级，通过组件复用，大大提升了上线速度。以对公业务为例，随着客户管理、产品管理、营销管理、队伍管理、案例库的全面数字化，新业务场景开发上线时间平均缩短约40%，节省人力成本约25%。以国内某领先银行B为例，在“开放银行”领域，建立Open API平台，推出App“小程序”，生态合作方能够在一到两周内

72、快速接入App，目前已全面覆盖生活、便民、出行旅游、医疗、财富等多维场景，承载亿级月活用户。同时，该行在架构上强调金融核心业务模块的标准化、组件化，把各业务线可共用的模块承接到中台上，提升复用率。目前，该行已经在账务、风控、营销三大领域实现了通用性组件共享。以贷款为例，无论是小微贷还是房贷，其进件渠道、展业平台均采用了大量可复用的模块（如尽调、联网核查），上线迭代速度显著加快。3.1.2 数据架构：从“取数难、用数难”到数据“资产化、民主化”的转型传统银行的业务部门想要使用数据，往往需要先向科技提出数据需求，经历科技排期、脚本开发、数据提取、数据验证等多个环节，才能开展数据的实际应用。流程耗时

73、漫长，波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?23短则一到两周，长则数月，极大打击了业务人员使用数据的积极性，也限制了数据价值的释放。为了实现“由人驱动”向“由数据驱动”的业务模式转型，领先银行积极探索，构建数据中台，涵盖了从数据采集、清洗、存储，到数据产品、服务的提炼、封装的全流程，推进“数据民主化”。数据不仅对高管、数据专家和科技人员开放，还能提供给组织内每一个符合权限的员工，让查找、理解和应用数据变得快速、便捷、友好，真正实现了管好、用好数据资产，充分发挥数据价值。以国内某领先银行A为例，2017年由财务牵头，专项推进数据治理，2018年在集团层

74、面构建数据中台。目前已形成四层数据中台架构：应用层：数据服务与产品交付，面向“对外”（客户）和“对内”（行内员工）两类用户。能力层：五大能力，包含营销、风控、客户经营、内容管理、可视化经营分析。治理层：数据治理、数据安全。基础层：原始数据、AI核心组件。数据中台的建设，使得该行的数据资产率提升至60%（即全量数据中，60%的数据能进入到标签体系，通过数据产品、服务进行对外输出，产生调用价值），数据应用效率也大幅提升，大量报表在平台上即调即用，无需定制。即便是需要定制开发的报表，一到两天也能完成交付，对比起五年前，当时开发一张报表最快要七天，数据应用速度提速了三倍以上。以国内某领先银行B为例，2

75、0172018年大力推进数据治理，强调业务与科技的联动，业务从源头管控数据质量，科技采用技术手段提升数据治理效率。2019年专门成立了“数据资产与平台研发中心”，大量招募有互联网背景的中台人才，组建了500人左右的团队，提速数据中台建设：内部数据打通：打通并整合各业务部门的数据，如客户标签、客户画像、指标体系。外部数据对接：接入外部平台数据，避免各部门重复采购，实现全行级别的共享。数据能力复用：封装数据产品、数据服务，通过复用，灵活支撑各业务部门的数据开发与应用需求。经过三年的中台建设，成效斐然，从三大维度，让“更快、更好、更简单地查找与使用数据”成为可能：波士顿咨询公司2023年1月行领导如

76、何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?24 全行数据便捷查找：如客户数、MAU、AUM、存贷规模等数据，可在平台上直接查找。数据报表直接下载：将可供下载的报表清单展现在平台上，供行内不同角色的员工下载。通过报表的点击量排名，点击率高的定义为“精高资产”，激励开发者迭代升级报表，提升使用体验。数据服务灵活调用：支持行内人员大量复用数据模型、数据服务，快速开展数据的处理和应用。3.1.3 技术架构：基础设施云化、容器化、主机下移，向“云原生”技术方向发展为满足高并发、高可用、弹性扩展、敏捷交付和部署的要求，领先银行纷纷推进基础设施云化、容器化、主机下移，向“云原生”技术方向发展。以国内某领

77、先银行A为例，大力推进基础设施改造，达到行业领先水平：云化：自2017年，在集团层面推进云能力的建设，并对外输出。目前云服务聚焦金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市五大行业生态圈，对内已覆盖集团95%以上的专业子公司、支撑80%以上的业务系统投产。容器化：通过容器集群管理，便捷搭建部署环境，支持自动扩缩容，支持从开发到部署的全流程自动化。目前，该行容器化覆盖率已达到30%，计划两年内达到100%覆盖。主机下移：2020年发力，推进分区、分片、单元化改造，目前分布式、国产化改造程度在银行业最为彻底。一方面降本增效，提升业务承载量、稳定性、开发迭代速度，另一方面满足信创要求，提升国产化

78、程度和信息安全性。以国内某领先银行B为例，大力推进基于云计算技术的大规模数字化基础设施，截至2020年年中，已拥有原生云服务器4,000多台，原生云存储规模接近30PB，原生云容器数量近7万个，均较上年末增长一倍左右，大大提升了应用的快速构建、扩展能力。三大层面的架构变革，使得科技能够深度赋能业务，敏捷响应需求。但在推进过程中，受限于原有架构、数据质量的桎梏，落地过程中往往面临种种挑战：以“组件化、微服务”架构改造为例，传统银行普遍存在架构规范不统一、应用开发标准与技术语言不统一、应用注册与配置工具不统一的情况。在现有架构基础上，谈到组件复用，犹如讨论80年代的福特车如何与千禧年的保时捷实现配

79、件对接或互换。唯有推进架构规范、开发标准、开发平台、注册配置、应用管理的统一，才能实现组件的跨应用适配。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?25 以数据中台的构建为例，银行传统的竖井式架构导致数据孤岛林立。新老数据融合困难重重，数据结构、数据字典不统一，数据标准缺失或难以落地，数据质量堪忧，难以应用。架构变革作为体系化工程，需要大量基础工作的投入，其历程短则三到五年，长则五到七年。在转型过程中，部分银行虽然有决心、勇气变革架构，不惧投入，但由于方法不当，采取了周期长、风险高、一次性升级的“大爆炸”模式，导致资源虚掷，收效甚微。以欧洲某银行为例，历时

80、两年，投入近八亿资金开展核心系统升级，由于将项目管理完全交由系统集成商负责，业务人员介入严重不足，两年后发现大量功能无法满足业务需求，项目停摆搁置。以国内某银行为例，历时三年构建数据中台。中台建设过程中片面强调技术的领先性，却忽视了数据治理与业务部门的深度介入。数据湖建立后，由于数据质量不佳，数据应用的业务场景不明，数据中台最终沦为面子工程。为规避类似误区，架构变革需以价值导向为原则，以敏捷迭代，渐进升级的方式推进：诊断现有架构，明确未来架构的设计原则和大致蓝图。明确银行数字化应用场景（如客户旅程重塑、客群经营大数据用例），根据业务价值与落地难度进行优先级排序，将业务价值大且切实可行的场景作为

81、突破口，先期落地。围绕需要落地的业务场景，梳理相关的应用架构与数据资产，开展系统新建或升级、数据治理和数据应用模型的构建工作，以敏捷、渐进的方式细化架构设计，升级迭代架构，加速数字化应用场景落地。整体架构蓝图正是在一批批数字化应用场景落地的基础上，逐步细化，敏捷迭代而成，保证了架构适配业务打法的落地，持续交付业务价值，避免步入周期长、风险高的大爆炸式升级的误区。前述的两家国内领先银行正是采取这种迭代升级的方式，使得科技深度赋能业务，最大化释放价值（参阅图2）。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?263.2 尖刀举措尖刀项目的选择与成功落地，是破局关

82、键。数字化转型的前期，尖刀项目“见效果、立标杆”，能够打消行内对转型的观望与疑虑态度，鼓舞士气，树立信心。在纷繁复杂的转型项目中，如何抓住有战略重要性、能落地见效的尖刀举措，作为转型的突破口？BCG结合多家银行领先实践，提出“零售七大尖刀项目”，“对公七大尖刀项目”，助力董事长、行领导实现数字化转型的破局。3.2.1 零售七大尖刀项目纵观国内外领先零售银行的数字化转型路径，尖刀项目可考虑从两大主线（客户旅程、客群经营）切入，强调速赢见效。主线一：客户旅程面对传统银行数字化转型“碎片化、点状化”的困局，客户旅程从客户视角出发，强调端到端、全方位的提升，是打通前、中、后台，全面驱动转型最为重要的抓

83、手。参照全球领先银行案例，客户旅程转型成效显著，可实现成本降低15%25%，收入提升10%20%，净推荐值（即NPS）提升2040个点。以某国外领先银行为例，客户旅程重塑使客户投诉率降低了50%，营销业绩提升了 两倍，端到端流程市场缩短了50%，运营人力节降了15%。数字化应用场景库（定期更新）按需支持如配备市场营销费用按需支持如配备数据分析师按需支持如制定数据治理政策按照优先级，分批落地数字化应用场景，配套相应的架构改造数字化应用场景的落地与架构的演进同步进行，持续迭代互动数字化应用场景落地支持数字化应用场景的架构模块就绪如招聘人才、划拨财务资源、制定相应政策与治理模式（如数据治理）落地数字

84、化应用场景设计和构建配套的架构模块配套相应的支撑体系，确保落地来源：BCG分析。图2|以价值导向为原则，以业务场景驱动，敏捷迭代，开展渐进式架构升级波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?27以国内某国有大行为例，推进全行60多条客户旅程重塑。仅私人银行客户旅程单条旅程的试点就令精准营销转化率提升了三倍，户均收入为随机组的七倍，App用户活跃率提升了两倍。零售银行客户旅程包含四大类，约20条重点旅程：第一类：我要管理日常账户（如账户开立、新客登船、日常借记卡用卡）。第二类：我要管理财富（如基础、大众富裕、私行客群的差异化财富管理旅程）。第三类：我要贷款

85、（如买房房贷、买车车贷、出国留学留学贷、一般消费贷）。第四类：我要信用支付（如信用卡开卡与激活、日常信用卡用卡）。在零售重点旅程全景图中，围绕业务价值与实施可行性两大维度，进行优先级排序，甄选价值大、易落地的旅程作为尖刀项目。综合多家银行经验，尖刀项目往往从私人银行、财富管理、房贷、车贷、消费贷、信用卡六大旅程入手，银行可结合自身的资源禀赋，明确破局尖刀（参阅图3）。定性（看未来）：明确旅程的战略重要性，如旅程本身是否具备较高的市场发展潜力、银行是否具备一定的资源禀赋、是否为近期发展/资源投入的重点定量（看过去）：业务规模、业务增速 客群规模、客群规模增速 收入贡献、利润贡献 涵盖落地实施的多

86、个维度：旅程团队的能力与意愿 流程改造难度 IT系统改造难度 风控政策与模型调整 组织与考核激励调整 低中高低中高示例客户旅程实施可行性业务价值尖刀项目尖刀项目聚焦于价值高、易落地的旅程维度一：业务价值分析维度二：实施可行性分析来源：BCG分析。图3|从业务价值和实施可行性进行评估，尖刀项目聚焦于价值高、易落地的旅程波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?28以单条旅程重塑作为尖刀，基于90天旅程重塑方法论，银行在三个月内能够完成单条旅程的诊断、设计与速赢落地，取得实实在在的业务效果。以国内某银行为例，汽车金融客户旅程在试点期间将端到端审批时间缩短了两

87、天，并实现了客户经理产能1.52倍的提升。随着尖刀旅程的规模化推进，领先银行建立全面的客户体验监测指标体系，构建客户体验监测平台，对客户旅程进行准实时、全渠道、全旅程的指标监测。根据指标变化情况，触发实时预警、工单，并生成月度分析报表，配套客户体验的闭环管理机制，能精细化提升客户旅程，持续交付价值。秉承客户旅程的主旨与方法论，零售银行也可围绕“客户经理体验”、“管理者体验”，通过尖刀项目创造价值：客户经理体验：聚焦于提升客户经理人效，拓展覆盖半径，通过事务性工作的减负（如工作流程精简、手工作业自动化）与数字化工具的赋能（如精准营销线索的下发与辅助话术转化、企微智能群运营）两大抓手来创造价值。管

88、理者体验：聚焦于智慧经营分析与决策，通过“看清、看透、有用、有效”四步法提升经营效率与管控力。结果（看清）：通过仪表盘定期对各分行、支行及客户经理的主要业绩指标（如零售收入、AUM）进行诊断与检视。归因（看透）：通过诊断及检视报告的分析项，挖掘问题的根因，并联系到可落实的经营抓手，例如将客户从新客、老客维度拆解，发掘渠道开拓、营销活动等问题。策略（有用）：建立相应的策略推动落地和改善，例如强化客户生命周期管理，建立新客获取、AUM提升、流失管理各阶段的策略重点。执行（有效）：对接系统平台工具，打通经营策略闭环管理流程，监督落地执行效果，并持续提升。主线二：客群经营在零售银行发展的初期，银行对客

89、户的经营方式粗放，以产品为中心，销售导向，强调对客户价值的即时收割。随着客户增长饱和，叠加数字化浪潮冲击，零售银行惟有深耕细作，以客户为中心，获取客户全生命周期价值，才能摆脱传统线性增长模式的束缚。建立客群经营体系是转型关键。参照全球领先案例，个性化客群经营可为银行带来客户体验与业绩优化的双丰收，客户净推荐值（即NPS）提升7个点，流失率降低5%10%，互动率提高100%200%，同时业务处理成本降低20%30%，收入增长5%15%。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?29以国外某领先零售银行为例，通过构建四类客群经营的大数据用例策略，一年内新客额

90、外增长15%，新客转化率提升至20%，理财年化交叉销售率提升25%，老客流失率减少20%，共实现超过1,800亿AUM的总提升（该行AUM在2万亿左右，AUM提升约9%）。以国内某国有大行为例，针对中高端客户，落地三个大数据用例策略。在试点期三个月内，保险交叉销售保费贡献8.5亿元，客户流失预警识别率提升至60%，挽留成功率提高至30%，潜力客户识别率提升至70%，转化成功率提高至30%，总AUM贡献超过500亿。构建客群经营体系，从传统的“客户分层”，到精细化的“重点分群”，最终到“微客群大数据用例”全方位切入，能够打通用户、生客、熟客、忠诚客户的全经营链路，收获客户全生命周期价值：客户分层

91、：价值等级视角，用于常态化的体系建设。通过对不同客群价值主张的洞察，建立差异化的服务体系，包括覆盖模式、服务标准、团队配置等。重点分群：特色集群视角，用于优势/潜力客群的深度经营。按照用户职业、偏好、潜力、热点等静态与动态维度，划分特征客群并制定经营策略。微客群大数据用例：生命周期视角，用于关键转化点/断点的发力。从新客登船，到稳定经营，到流失挽回，针对每一阶段进行线索挖掘并匹配标准动作（参阅图4）。挽留防提粘围绕重点客群生命周期特定阶段的营销场景圈选微客群并形成标准化营销策略 新客登船 财富客户钱包份额提升 大额分期客户渗透率提升 高端私行客户防流防降 用于营销前线关键转化点/断点的发力 名

92、单+线索 标准动作+话术用于优势潜力客群的深度经营整体打法和机制产品+权益品牌+营销用于常态化的体系建设客户覆盖模式服务标准团队配置、架构、机制微客群重点客群客户分层建立粘性做大规模规模+价值 深度经营拳头产品 做预防金融+感情 双赢回分层、分群、微客群应用新客登船潜客提升稳定经营流失预警流失赢回客户生命周期经营体系驱动经验驱动数据驱动私行客户白金客户贵宾客户大众客户优质银发代发客群品质女性养房一族来源：BCG分析。图4|客群经营体系概览：分层、分群、微客群，数据驱动的客户全生命周期经营波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?30在客群经营体系的落地过

93、程中，领先银行从两大角度甄选尖刀项目，速赢见效：泛客群大数据用例，紧抓高转化率的金融场景，实现营销线索的自动生成与下发，跟进客户完成转化，如大额动账、代发工资到账、理财产品到期、信用卡/消费贷申请断点场景。围绕战略重点客群，制定客群经营策略，明确整体打法与机制，匹配相应的产品、权益、资讯和活动，实现客户的深度经营，如养老客群、银发客群、品质女性客群。与此同时，强化数字化运营能力，融入互联网打法，能够更高效地实现客户获取、活跃、留存，到变现、裂变的转化。数字化运营能力包括平台运营、产品运营、内容运营、活动运营、任务与服务运营、风险运营，是在传统银行传统意义的“操作型、集约化”的运营基础上，对运营

94、边界和能力的进一步拓展与延伸，向互联网的“经营型、智慧化”的运营转型。除了传统的地面部队（分、支行客户经理）外，领先银行还建立了空中部队，通过远程银行中心对基础客群、大众富裕客群进行经营，以策略为脑，数据驱动的方式，抓住客户生命周期中的重要时点，通过多渠道触达、激活与转化客户（如短信、人工外呼、AI外呼、App消息盒子、企微群运营）。以国内某领先银行为例，通过远程银行中心经营上亿量级客户，在过去五年时间内，远程客户经理的管户半径实现了从上百名客户，到上万名客户的突破，重点客群AUM实现20%30%的年均增长。综上所述，围绕客户旅程、客群经营两大主线，零售银行可通过七大尖刀举措，实现数字化转型的

95、破局（参阅图5）。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?313.2.2 对公七大尖刀项目纵观国内外领先对公银行的数字化转型路径，尖刀项目可考虑从两大主线（客户旅程、行业专业化）切入，强调速赢见效。主线一：客户旅程与零售尖刀破局的“客户旅程”主线一致，对公客户旅程同样从客户视角出发，强调端到端、全方位的提升，是贯穿前、中、后台，驱动转型，落地业务价值的重要抓手。以澳洲某领先银行为例，重塑对公开户、贷款与服务旅程，九个月内实现开户平均时长从六天降为10分钟，对公贷款交付速度提升两倍，成本降低5%，对公服务实现40%由AI助手承接，提升效率，稳定服务质量。

96、以国内某领先银行为例，以客户体验为驱动，重塑流贷授信与用信、贸易融资和现金管理旅程，经过一年试点落地，流贷和贸易融资端到端流程耗时降低30%，现金管理类产品的客户满意度提升20%以上。对公客户旅程包含五大类，约20条重点旅程：第一类：我要管理日常账户（如账户开立、现金管理类产品/服务、特色课群账户管理解决方案）。1234567 围绕客户体验，重塑六大重点零售客户旅程（私行、财富、房贷、信用卡、车贷、消费贷），驱动前、中、后台一体化改造 构建客户体验监测平台，实现全渠道、全旅程、准实时的客户体验监测，提升客户满意度和精细化管理水平 围绕客户经理体验，“事务性工作减负”+“数字化工具赋能”，人机结

97、合，大幅提升客户经理人效 围绕管理者体验，打造智能决策大脑，有效识别零售业绩异动，智能开展归因分析，全面推动零售业务的决策自动化与智能化 泛客群：构建泛客群经营的大数据用例库，紧抓高转化场景，生成、下发营销线索，跟进客户完成转化 战略重点客群：制定客群经营策略，基于客户画像，匹配产品、权益、资讯与活动体系，大数据用例驱动转化 构建数字化运营能力（含平台运营、产品运营、内容运营、活动运营、任务与服务运营、风险运营），实现从客户获取、活跃、留存，到变现、裂变的高效转化 打造空中部队（远程银行中心），策略为脑，多渠道触达客户（短信、人工外呼、AI外呼、App），实现存量客群掘金客户旅程重塑主线一：客

98、户旅程主线二：客群经营客户体验监测客户经理体验管理者体验客群经营数字化运营远程银行中心来源：BCG分析。图5|数字化转型如何破局？零售七大重点举措波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?32 第二类：我要贷款（如授信、流动资金贷款、项目贷款、供应链融资）。第三类：我要资本市场服务（如发债、并购、资产证券化）。第四类：我要企业资产增值（如对公理财产品投资、证券投资）。第五类：我要避险（如利率风险管理、汇率风险管理、大宗商品风险管理）。在对公重点旅程全景图中，围绕业务价值与实施可行性两大维度，进行优先级排序，甄选价值大、易落地的旅程作为尖刀项目。综合多家银

99、行经验，尖刀项目往往从信贷业务、票证函、供应链融资、支付和现金管理四大旅程入手，银行可结合自身的资源禀赋，明确破局尖刀。随着尖刀旅程的规模化推进，构建对公客户体验监测体系和平台，实现全渠道、全旅程、准实时的客户体验监测，配套客户体验的闭环管理机制，能精细化提升客户旅程，持续交付价值。主线二：行业专业化随着中国经济新发展阶段，新旧动能转化、产业结构调整对对公银行的经营产生深远影响。面对客户结构和需求的迅猛变化，行业专业化成为未来对公业务竞争力的分水岭。以新加坡某领先银行为例，针对六大重点行业，形成500多个专业解决方案，一年试点期间新增2.3亿美元收益。以国内某领先银行为例，针对30多个新动能行

100、业建立专业化授信及经营策略，驱动客户结构转型，以投商一体化深耕新动能行业客群。自2019年至2021年上半年，该行对公存款日均年化平均增长率达到18%，FPA年化平均增长率达到16%，其中非传统融资（表外）余额达47%。行业专业化经营的本质是植根于对行业客群更深入的研究和认知，体现为授信策略、产品策略、营销策略三方面的专业化。授信专业化：要求银行授信的思维跳出传统的“关注抵押物”逻辑，更多向“股权融资”对企业的研究逻辑靠拢，前瞻性地理解企业竞争力和增长驱动因子。授信观点要关注行业本质特点，并随行业发展动态，及时更新。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意

101、见?33 产品专业化：要抓住新动能企业，需要增强“商行+投行”综合打法，增强投贷联动、并购整合顾问服务、资金撮合服务、资产出表、高管股权激励融资等服务。提升产品体验，提升服务效率与便捷性。围绕核心企业，沿着供应链，服务上下游。营销专业化：要求银行的一线客户经理也能在客户的营销全流程中充分借鉴和运用相关行业洞察，主动识别机会，做到“在对的时间点、找到对的人、问对的问题、问更专业的问题”，赢得客户信任。为实现行业专业化能力的固化落地，搭建两大平台（产业洞察平台、客户经理赋能平台），全面驱动对公数字化转型。数字驱动的产业洞察平台：聚焦解决四个核心问题，即“客户在哪里”、“客户好不好”、“客户要什么”

102、和“客户如何触达”。“客户在哪里”：基于细分行业、整合全产业链的数据，通过对产业链数据的分 析，形成产业链上企业的价值排序和关系图谱，识别目标客户范围。“客户好不好”：针对不同的子客群，形成定制化的风险评估框架与标准，依据“好客户”标准形成精准客户名单。“客户要什么”：通过子客群的典型需求梳理，结合数据分析得出的需求信号，形成单个客户层面的综合解决方案建议。“客户如何触达”：深入分析产业链上的关系网络（包括上下游、商业合作伙伴、股东合作关系等），识别客户最优触达策略。客户经理一站式赋能平台：立足于产业洞察平台，对客户经理实现“行业认知”、“客户认知”、“营销管理”三大维度的赋能，全面提升对公客

103、户经理营销专业性与营销产能。行业认知：将行业研究的专业洞见（如行业政策、研报、市场热点与风险提示）及时传导给客户经理，使客户经理对行业市场规模、增速、竞争格局、政策影响等信息有全面认知，主动发现行业机会。客户认知：全方位整合客户信息，展示客户全景视图，使客户经理能够及时掌握波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?34客户的基本经营信息、竞争力分析、与银行的业务关系和业务进展，并对舆情和潜在风险向客户经理进行预警提示。营销管理：针对不同行业，针对客户所处的销售管道节点（接洽、需求分析、方案设计、内部审批、落地及交叉销售等），匹配相应的话术模板、成功案例、

104、关键问题列表等，引导客户经理与客户开展高效、专业的交流，赢得客户信任，精准挖掘商机，提升转化率。综上所述，围绕客户旅程、客群经营两大主线，对公银行可通过七大尖刀举措，实现数字化转型的破局（参阅图6）。1234567 聚焦“优化授信额度管控机制、精简用信流程、实现端到端线上化与数字化”三大目标，梳理授信及以流动资金贷款为主的单笔用信业务端到端客户旅程，提升客户体验和旅程质效 聚焦“整合产品、强化渠道端、流程提质增效”三大目标，围绕票、证、函不同载体，重塑涵盖贸易全生命周期的各类结算业务、表外业务及融资业务客户旅程 聚焦“搭建场景、科技赋能”两大目标，从本行重点行业入手，提升供应链融资专项解决方案

105、的竞争力 聚焦“增客户、增粘性、增价值”三大目标，从产品、营销、渠道、系统、组织、资源六大维度入手，实现支付和现金管理体系全面升级 构建客户体验监测平台，实现全渠道、全旅程、准实时的客户体验监测，提升客户满意度和精细化管理水平 基于行业细分，建立产业链视角，形成产业洞察解决方案，并通过产业洞察平台固化落地，赋能一线人员 通过客户经理展业工具，为客户经理的行业洞察、客户认知、营销管理三大维度，提供全方位数字化赋能信贷业务客户旅程重塑票证函业务客户旅程重塑供应链融资客户旅程重塑支付和现金管理客户旅程重塑客户体验监测产业洞察平台客户经理赋能客户旅程主线一行业专业化主线二来源：BCG分析。图6|数字化

106、转型如何破局？对公七大重点举措波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?35结语纵观国内外领先银行在数字化转型领域的探索，BCG坚信数字化转型已经步入新阶段：数字化转型不是某个业务、某个职能、某个条线的局部突破，而是要全面铺开。数字化转型不是局限于前端的业务创新与价值创造，而是贯穿前、中、后台的全面转型。数字化转型不是艺术，而是有一套科学方法论和久经验证的实操工具箱，能大幅提升转型过程中的确定性和成功率。基于多家银行领先实践和近百次与银行高管的交流，BCG提炼出“CBOT 1+4”工具箱，以一套科学的方法论和上百种实操工具，全方位支持银行从规划到落地的数

107、字化转型之旅：CBOT指的是从咨询（Consulting）、实施（Build）、运营（Operation）到赋能（Transfer）的一整套战略落地方法。通过这套方法，BCG能够助力银行沿着清晰的战略规划蓝图，快速构建所需能力，从第一个月起就交付价值，并通过交钥匙工程，最终将能力移交行内。“1+4”指的是五大工具箱。“1”特指“数字化战略规划与转型管理”工具箱，绘制转型蓝图，推动转型落地；“4”分别指代“客户旅程”、“客群经营”、“开放数字架构”和“敏捷协同”工具箱。其中，“客户旅程”、“客群经营”工具箱从业务场景切入，贯穿前、中、后台，变革业务模式，交付业务价值；“开放数字架构”工具箱补齐科

108、技短板，实现业务与技术的深度协同；“敏捷协同”工具箱打破部门墙，实现跨职能团队的高效协同。20222025年是银行业数字化转型纵深发展、全面变革的关键三年。银行应下定决心，加大数字化投入，结合自身资源禀赋，从点至面驱动转型，制胜未来。BCG衷心期望本白皮书能帮助银行洞悉转型挑战，规避转型误区，也期待与银行携手，乘数字化浪潮，御风前行，真正实现数字化转型“从星空到指间”的落地！波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?36关于作者：何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。如需联络，请致信。谭彦是波士顿咨询

109、公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信。孙蕾是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。如需联络，请致信。孙中东是波士顿咨询公司（BCG）智库资深顾问。波士顿咨询公司2023年1月行领导如何落实银保监会关于银保业数字化转型的指导意见?G关于波士顿咨询公司（BCG）：波士顿咨询公司（BCG）与商界以及社会领袖携手并肩，帮助他们在应对最严峻挑战的同时，把握千载难逢的绝佳机遇。自1963年成立伊始，BCG便成为商业战略的开拓者和引领者。如今，BCG致力于帮助客户启动和落实整体转型，使所有利益相关方受益赋能组织增长、打造可持续的竞争优势、发挥积极的社会影响力。BCG复合多样的国际化团队能够为客户提供深厚的行业知识、职能专长和深刻洞察，激发组织变革。BCG基于最前沿的技术和构思，结合企业数字化创新实践，为客户量身打造符合其商业目标的解决方案。BCG创立的独特合作模式，与客户组织的各个层面紧密协作，帮助客户实现卓越发展，打造更美好的明天。如需获得有关BCG的详细资料，请发送邮件至：GCMKT。如欲了解更多BCG的精彩洞察，请关注我们的官方微信账号：BCG波士顿咨询；ID：BCG_Greater_China；或“BCG洞察”小程序；或BCG微信视频号。BCG官微 BCG报告集锦 BCG微信视频号 波士顿咨询公司2023年版权所有1/