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【研报】瑞幸咖啡：两年成为行业之首用速度驱动“飞轮效应”（19页）.pdf

编号：40091

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【研报】瑞幸咖啡：两年成为行业之首用速度驱动“飞轮效应”（19页）.pdf

1、从利润角度来看，2019年Q3公司首次实现门店层面盈利 1.86亿，门店层面毛利率转正至 12.47%,原材料、租金运营和设备折旧成本占门店收入比重持续呈下降趋势，截至 Q3，原材料、租金运营和设备折旧成本占比分别为 44.9%、 28.9%和7.1%，随着门店扩张而产生的规模效应逐步凸显出来。其他费用方面，几项费用率也都呈现下降趋势，Q3一般和行政费用占总收入比重降至 16%，新开业费用率降至 1.4%，销售和营销费用率近两个季度有所上升，主要是为了推广小鹿茶，加大了广告费用的投入，预计2020年 Q3开始，品牌建设相关费用将会回归常态。从销售和营销费用使用效率来看，人均获客成本可以通过(销

2、售和营销费用-配送支出)/当期新增客户数来计算，而人均获客成本又可分为两个部分，一部分是人均免费产品推广成本，瑞幸通过新客首杯免费的政策吸引新用户，这部分获客的成本在逐步降低，2019Q3 达到 6.5 元/人，拉新效率在进一步提高。而从客户留存率的角度亦可发现，尽管最初客户是由免费商品所吸引，因此第二个月用户留存率有所下滑，但是随着后续随着品牌知名度的提升，客户体验的不断增强，用户留存率逐渐上升。由此可以看出，公司通过免费产品获客的成本在下降，而效率在提升。除了便捷性，高品质也是瑞幸的一大竞争优势。咖啡豆选用优质阿拉比卡咖啡豆，并由 WBC(世界咖啡师大赛)冠军拼配而成，咖啡机来自全球知名供

3、应商 Schaerer，其他原料也都来自世界知名的顶级供应商，如全球最大的乳制品企业恒天然集团、世界百年糖浆品牌法布芮等，并与多家供应商缔结“蓝色伙伴”联盟，建立深度战略合作，在保证产品品质同等于竞争对手的情况下亦有自身独特亮点。而在价格上，瑞幸一方面受益于规模优势使得原料采购成本不断降低，另一方面瑞幸门店租金装修成本相对较低，因此在定价上相比于许多竞争对手 30+每杯的价格，瑞幸通过发优惠券等形式使得产品实际交易价格仅为 10+每杯，对消费者来说性价比更高。当前瑞幸的商业模式已经逐步走向成熟，进入一个正向循环：越来越多的门店使得顾客到店更便捷，越来越多高性价比的产品使得顾客消费频次越来越高，

4、而越来越庞大的需求规模亦使得瑞幸的采购成本越来越低，从而能够进一步用高性价比产品满足顾客需求。3.2. 科技、数据赋能，改变传统商业模式APP 下单，提升顾客体验，节约人力资源，进行数据沉淀。瑞幸相比于传统咖啡店的一个显著不同，就是所有交易都是通过APP 进行，这样一方面提升了顾客体验，顾客可以根据自己的时间行程提前预约，免去到店排队的烦恼，另一方面免去现场收银环节，减轻了店员工作量，提高了制作咖啡的效率。更重要的是，完全依靠 APP交易的模式使得买一次购买的数据都变得易得到易分析，通过分析这些数据，可以了解每一个消费者的消费习惯，也可以反向帮助瑞幸优化服务质量。用技术提升门店端、供应端运营效率。除了前端消费者可感知的大数据赋能以外，在门店端，公司也打通了数据系统，用物联网等技术保证商品质量，例如在在每个咖啡机上都装上感应装置和温度计，通过后台的系统来进行监控机器运行，当参数和指标有偏差的时候，系统会自动派发工单给维修工程师。

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