1、IBM 商业价值研究院专家洞察 后疫情时代银行之基本任务 为何极致数字化是金融服务的必由之路 扫码关注 IBM 商业价值研究院 官网 微博 微信 微信小程序主题专家 Sarah Diamond IBM 银行与金融市场 全球总经理 Anthony Lipp IBM 银行与金融市场 战略主管 Likhit Wagle IBM 全球银行业总经理 Likhit.W Randy Walker IBM 金融服务业 全球总经理 Paolo Sironi IBM 商业价值研究院 银行与金融行业 全球研究负责人 thepsironi Sarah 是 IBM 银行与金融市场全球总经理。她负责维系 IBM 与主要金
2、融服务企业的合作关系，帮助他们推动业务转型，应对不断变化的监管、业务和技术格局。Sarah 协助成立了 Watson Financial Services 团队，还是海岬金融集团（一家 IBM 公司）的副总裁。 Anthony 是 IBM 银行与金融市场的全球战略主管。在担任当前职务期间，他主要负责制定并执行 IBM 业务战略，为全球银行与金融市场客户提供服务。他拥有丰富的行业和咨询经验，就金融服务领域的重大战略、组织和企业转型计划为高层管理人员提供服务。他是 IBM 行业学会的成员。 Likhit 是 IBM 全球银行业总经理。他一直领导全球金融服务客户的业务转型计划，提供相关建议，使客户的
3、净推荐值、收入和利润均实现大幅增长。他是 IBM 行业学会的成员。 Randy 是 IBM 金融服务行业全球总经理，主要负责 IBM 的金融服务业务，帮助银行、金融市场和保险客户开展创新，实施业务转型，快速满足持续变化的行业需求。 Paolo 是 IBM 商业价值研究院银行与金融行业全球调研负责人。他负责为金融机构、初创企业和监管机构的高管提供业务专业知识和战略思想。他出版过多部有关计量金融、数字化转型和经济学理论的著作，而且还是 IBM 行业学会的成员。 作者感谢 Pablo Suarez 和 Seun Onodipe 在编写本报告过程中做出的积极贡献。 要点 要在后疫情时代的市场环境中取得
4、成功，金融机构必须掌握极致数字化。 新冠病毒疫情带来了重大的社会和经济影响，使得危机后的新常态成为长久的现实。种种不利因素加剧了未来的不确定性。而银行成为引领世界“走出至暗时刻”的中坚力量。为此，银行必须转变业务模式，通过安全地访问云、推进高级自动化以及简化流程和产品，提高运营效率。 新常态触及金融机构的每个角落，包括虚拟和实体层面。 企业既要洞察全局，也要关注细节。他们需要依托云端的极致数字化，端到端地转变业务模式， 实现结构性成本节省， 获得运营弹性。 “数据驱动的银行”以“数据支持的客户”为基础。 富有创新精神的金融机构彻底重塑客户体验，不仅运用数据提供个性化的产品推荐，还将互动与人工智
5、能 (AI) 融合在一起。这种模式能够产生新的价值，即使面对疫情封锁这样的重大危机，他们也清楚如何利用数字关系真正拉近客户关系，产生积极影响。 新常态：塑造金融服务的未来 新冠病毒疫情肆虐全球，感染者数以千万计，丧生者数以十万计，全球经济遭受毁灭性打击。为应对这一严重危机，许多金融机构积极保障员工安全，采用替代工作模式，专注于增强业务连续性和弹性，努力学习新的客户服务模式。 然而，疫情结束后经济何去何从，仍是未知数。例如：信贷违约率可能较 2008 年全球金融危机有过之而无不及，具体要取决于政府的援助力度。全球主要央行普遍采取低利率政策，这进一步挤压银行的净存贷利差，影响主要营收来源。 面对金
6、融服务行业的新常态，银行必须持续重塑业务模式和解决方案。银行该如何管控成本，推动运营模式转型，并采用 AI 和云等新技术促进产品和服务的创新及数字化交付？生存还是毁灭，银行成败在此一举。 对未来不确定性的评估令人警醒：经济衰退及其严重后果 疫情引起的大封锁使大多数企业陷入前所未有的困境，盈利急剧下降。这触发了全球经济衰退，甚至危及某些行业的整体可持续发展，比如旅游业和酒店业。 面对不断升级的不确定性，企业每走一步都必须慎之又慎。消费低迷，商业投资疲软，很可能产生最严重的直接影响。供应端遭受重创和需求锐减导致库存水平不断走低。全球供应链失调可能导致新兴市场经济前景黯淡，国家债务违约风险急剧上升。
7、 1 10% 0% 希腊 塞浦路斯 葡萄牙 意大利 爱尔兰 西班牙 法国 奥地利 荷兰 德国 英国 欧盟 2015 年 6 月的 NPL 率 2019 年 6 月的 NPL 率 疫情结束后，各行各业以及各地区经济体的复苏之路不尽相同。 疫情结束后，各行各业以及各地区经济体的复苏之路不尽相同。复苏的形式多种多样，但都不免受到未来因疫情而再次封锁以及日渐突显的政治不确定性的影响。例如，早期总体预测结果是呈“V 型”复苏 虽然经济遭受重创，产能重心移位，但终将实现增长回弹，全年经济增长能够消化疫情带来的冲击。 然而，许多国家或地区的疫情毫无消退之势，复苏预测也转变为“U 型”衰退。尽管最初增长路线逐
8、步恢复，但某些产能的损失变成了永久性的。在有些地区和行业，疫情危机确实对供需造成严重的结构性破坏，从而导致所谓的“L 型”衰退。某些地区和行业甚至可能面临“W 型”复苏，形成多次剧烈波动。 很明显，各国政府和央行成为关注焦点，他们采取各种措施，努力稳定经济和社会体系 推出前所未有的一揽子刺激方案，授予银行贷款展期选项，深化银行在复苏过程中发挥的积极作用。银行在有效传导货币政策和刺激方案、推动经济复苏以及恢复消费者信心方面，发挥着至关重要的作用。 据疫情初期的分析，平均而言，金融服务行业在此次疫情危机中抵御全球冲击的能力可能优于 2008 年全球金融危机，因为上次危机之后该行业做了大量功课。特别
9、是，欧洲银行体系信贷资产组合在 2014 年金融危机后不良贷款 (NPL) 率达到峰值，经历持续重组后，风险不断下降，最终达到 2019 年末的水平。欧洲银行业管理局数据显示，爱尔兰银行的信贷资产组合 NPL 率从 21.6% 下降至 4.6%。意大利则从 17.0% 下降至 7.9%。平均而言，欧元区的总体 NPL 率减半，从 6.5% 下降至 3.0%（图 1）。1 图 1 2015 年 6 月和 2019 年 6 月不同国家/地区的 NPL 率 (%) 对比表明，风险持续降低2 50% 40% 30% 20% 来源：欧洲银行业管理局 2 0 2008 2010 2012 2014 201
10、6 2018 2020 这是暴风雨前的平静吗？早在 2019 年 6 月，欧洲央行监事会主席 Andrea Enria 就已发出警告：“趁着经济依然弹性十足，我们必须解决 NPL 问题。如果银行不得不在资产负债表 NPL 过高的情况下迎接下一场风暴，他们难以经受住风雨，有可能无法过关。”3 前方的道路令人不安。金融服务行业需要做好最坏的打算。当前经济状况不断恶化，很可能从突如其来的衰退事件演变为经济大萧条。4 利率暴跌 经过风险定价后，零利率甚至负利率再度出现，收益率曲线趋于平缓，英美两国银行的存贷利差不断受到挤压，这种情景跟 2008 年全球金融危机期间欧洲和日本所经历的情况差不多。 202
11、0 年 3 月，联邦储备体系（简称“美联储”）召开了两次紧急会议，将利率总计降低 150 个基点 (bps)，联邦基金利率下降至 0 到 0.25%，并推出 7,000 亿美元的量化宽松政策。5 除此之外，美联储还出台了另外一系列措施，目的在于刺激美国经济。美联储上次如此激进地降低利率还要追溯到 2008 年，从那时起直到 2015 年，利率一直受到压制（见图 2）。6 这意味着：我们可能要在低利率环境中徘徊一段时间。 图 2 为促进美国经济增长，2008 到 2015 年有效联邦基金利率一直处于低位7基点 600 500 400 300 200 100 来源：联邦储备体系 3 JPMC 8.
12、29 Citi 7.03 Cap.One 5.42 4.76 4.0 Santander 4.32 HSBC 3.03 BBVA 2.84 Barclays 2.71 1.83 .9 .94 危机期间， 创新不能停步 事实上，创新是摆脱危机的根本之道。 信贷违约升级 失业率急剧飙升，美国的局势尤为严峻，这势必导致信用卡业务违约率窜升，无抵押个人贷款风险提高。此外，我们预计全球中小企业的信贷违约率也会上升，大型企业则可能被迫进行大规模债务重组。 据分析机构估计，NPL 风险将再次抬头。8 显然，美国的银行比欧洲的银行更早认识到危机，他们在 2020 年第一季度就开始大幅增加贷款准备金（见图 3）
13、。这也表明，两个地区的监管预期有所不同。监管碎片化仍是全球金融服务市场面临的一大复杂现实情况。 与全球金融危机前的水平相比，大多数银行的市值仍面临巨大压力，这并不令人吃惊，Euro STOXX 银行指数说明了这一点，印证了很多未解决的弱点。由于自 2008 年以来，金融服务业持续面临挑战，因此金融市场一直看低银行市场评估（见图 4）。市场已经承认新常态的存在，这包括零利率甚至负利率、资本成本居高不下、支付与汇款去中介化、中间利润降低，还有实体银行以外的机构带来的数字竞争。 依托新型业务模式驾驭新常态 此次疫情带来了重大的社会和经济影响，使得金融危机后的新常态成为长久的现实。种种不利因素加剧了未
14、来的不确定性。而银行成为引领世界“走出至暗时刻”的中坚力量。为此，银行必须转变业务模式，通过安全地访问云、推进高级自动化以及简化流程和产品，提高运营效率。10 2019 年 9 月，欧洲央行 (ECB) 前行长 Mario Draghi 在任期内的最后一次讲话中强调，亟需推动业务模式转型：“毋庸置疑，银行希望恢复正利率；每当出现负利率，银行都表示不欢迎。.与其为了负利率而不开心，不如调整业务模式以实现数字化， 推动技术变革， 这样做显然更有吸引力。 ”11 此外，经过此次疫情危机，金融服务市场乃至社会本身都可能会发生深刻的变化。新一阶段转型有一个明显迹象：那就是消费者采用数字化技术的步伐显著加
15、快，在疫情封锁期间，他们使用移动技术来应对意想不到的挑战。 例如，电子商务销量达到历史新高。移动支付已成为最安全、最适合的零售交易方法。日常生活中的数字技术采用速度显著加快，客户期望值也可能水涨船高：要求银行更开放、更透明、更安全，更深入地整合到他们的生活和业务环境中。 图 3 与欧洲的银行相比，2020 年第一季度，美国的银行大幅提高了贷款准备金9欧洲的银行 SocGen Lloyds 美国的银行 Goldman Wells BofA 欧洲的银行（十亿美元）美国的银行（十亿美元） 来源：IBM 内部研究 4 2007 2009 2011 2013 2015 2017 2019 500 400
16、 300 200 100 0 图 4 EURO STOXX 银行指数：自 2008 年以来，欧洲银行的市场估值一直在不断下降12 疫情爆发的最初几周，大多数银行快速采取行动，积极保护员工和客户， 将大部分员工队伍转为在家工作， 推广视频会议，减少并重新组织分行的现场业务活动。随着分行流程不断减少，13 我们可以预计，像许多面向服务的企业一样，银行也会更乐于接受在家办公，哪怕未将其视为标准做法。这有助于降低组织的物业成本，但会对机构投资者的回报产生负面影响。例如，养老基金和保险公司通常拥有商业地产，或许会因物业租不出去而受到影响。 此外，随着今后推出央行数字货币 (CBDC)，可能会促进金融机构
17、与客户之间建立新的互动形式，从根本上重塑银行数字化格局。 采用平衡方法：疫情期间做出谨慎的响应 无论是管理紧急客户服务查询，还是与客户和员工远程互动，金融机构在疫情大封锁期间一直在努力增强机构的弹性。总体而言，他们必须确定影响业务绩效的体验差距，快速扩展高度安全、富有弹性的解决方案 同时，还要管控成本，满足资源需求。 危机期间，创新不能停步 事实上，创新是摆脱危机的根本之道。合作伙伴成为迅速拓展能力的关键：在远程专家的帮助下，专注于处理最优先的工作流，加快从概念验证到产品面市的流程，同时提高服务质量。 600 5 一家欧洲银行：新冠病毒疫情期间为客户和员工提供基于 AI 的对话式服务14 在当
18、今数字化互联世界中，消费者希望获得前所未有、始终可用的客户服务。AI 辅助技术支持业务用户和开发人员打造强大的对话式解决方案。这样，企业就能够通过多种渠道持续处理并解决客户和员工的查询。 一家欧洲银行仅用了五天就部署了 IBM 的“智慧客服”功能，这样，客户可通过聊天机器人和真人客服了解银行在疫情期间所采取的措施。该功能支持超过 250 名员工（大多在家办公）与客户进行远程互动。 一家亚太金融机构：为 22,000 名用户提供 VPN 服务15 疫情大封锁期间，亚太地区一家大型金融机构的虚拟专用网 (VPN) 服务访问量增加了 11 倍。因此，他们亟需重新配置 IT 和运营模式，以提高效率，增
19、强敏捷性。IBM 支持 22,000 名（最初仅有 2,000 名用户，后期逐步扩展）使用 Citrix Netscalers 的用户同时访问 VPN 服务，并通过零接触式的设备注册、配置和管理方法，交付更换设备。 6 将保持社交距离转变为增进客户关系 保持社交距离难免在金融机构与客户之间形成隔阂，行业领先者迅速寻找机遇，实施以人为本的体验战略，促进客户参与度。例如，通过基于 AI 的解决方案（如聊天机器人、认知转接和智能搜索），将客户话务转接到加急服务（请参阅成功案例“一家欧洲银行”）。 远程不代表距离：赋能虚拟员工队伍 此次疫情可能永久性地改变员工的工作方式。IBM 商业价值研究院对美国员
20、工开展了一项调研，结果发现疫情期间在家办公的员工比例从 10% 激增至 40%。16 金融机构必须实施灵活的员工队伍模式，以确保远程员工在危机期间乃至疫情之后能够保持生产力和敬业度。尽管身处非常时期，但对于业务成果的要求却不会消失。为实现目标，无论身在何处，员工队伍都需要有效的虚拟帮助，加强数字互动，以确保在危机期间保持身体健康（请参阅成功案例“一家亚太地区金融机构”）。 虚拟帮助的作用体现在以下几个方面：在危机期间，保持高效、敬业而且健康的员工队伍；持续向员工发布与危机相关的动态信息；不断创造机会，通过语音、视频及其他技术开展协作；营造自我指导、自我激励的持续学习文化。 随着金融机构逐步减少
21、对工作场所的限制，他们必须制定战略，为员工复工以及为远程员工持续提供支持做好准备。毫无疑问，业务永续运营始终是高优先级的任务。 要为将来做好准备，员工队伍规划是第一步。通过员工队伍规划， 建立框架， 实施业务和人才战略， 促进员工相互融合与交流，增强敏捷性和弹性。金融机构不但要适应短期情况，还应考虑如何将这些要素融入长期目标。 新蓝图：不断改进运营模式， 增进客户关系，加强安全性与合规性 疫情结束后，新常态将触及金融机构的每个角落，包括虚拟和实体层面。企业既要洞察全局，也要关注细节。敏捷性、响应速度、协作水平和韧性是行之有效的复兴战略的必备要素。 推动端到端运营转型 实现结构性成本节省。金融机
22、构必须立即采取行动，探索提升效率的新途径，更为灵活、更为迅捷地应对市场威胁。随着净存贷利差不断压缩，手续费收入呈现下降趋势，金融机构必须从根本上迅速降低运营成本以保持盈利能力。 一些节省成本的传统手段 （如管理层级精简、 控制范围优化、预算精细调整及其他一些传统的费用管理方法）或许仍然行之有效。但在新冠病毒疫情结束后，成本节省方案应具备以下特征： 实质性（反映新的经济现实和竞争形势） 结构性（不仅限于节省开支，还要寻求事半功倍的解决方案） 可持续性（在不影响与客户、弹性、合规与安全相关的业务目标的前提下，持续节省成本）。依托云实现极致数字化。极致数字化几乎会对金融机构的各个层面产生影响。它从改
23、善客户体验入手，营造更具凝聚力的个性化数字之旅，将各个环节整合至单一平台和工具包。 经过转型后，企业可以通过云原生架构和容器化模式（用于取代虚拟化或结合使用）及时打造新型服务。它打包或封装软件代码以及各种依赖关系，以统一方式在各种基础架构上运行。17 此外，企业还可采用 DevOps 提高效率，在混合多云环境中推动建立自动化文化。 除客户接口外，数字化还必须将自动化融入智能工作流程。这包括采用虚拟助手和 AI 之类的解决方案，为客户、员工及合作伙伴提供支持。 为实现极致数字化，需要大规模实施混合多云、API 平台、区块链和 AI。如果搭配设计思维和组织整合等敏捷方法，这些技术就能发挥更大成效。
24、在开放式混合云平台上，金融机构几乎可以在任何环境中以统一方式安全地构建、运行和管理应用和工作负载（请参阅第 8 页的成功案例“美国银行与 IBM”）。 运营弹性。运营弹性的概念如下：在覆盖特定人员、流程和 IT 的范围内，能够快速适应并响应机遇、需求、中断和威胁，而且只会对业务造成有限的负面影响。疫情当前，大多数金融机构的运营弹性都在经受考验。 金融行业应做好充分准备，应对后续疫情冲击、社会和地缘政治紧张局势、气候变化、剧烈网络攻击以及其他一些未知挑战，这些挑战不仅会影响金融市场，还会波及零售银行业务和商业银行业务。 此外，随着企业越来越多地采用远程方式完成前台工作，订单量和贸易量不断增长，贸
25、易合规挑战也会与日俱增。目前并未依托云环境以虚拟方式开展贸易或投资管理活动的机构，面临的挑战尤其严峻。 因此，面对日益复杂的架构以及数量不断增加、整合度逐步加深的关键系统，金融机构必须花大力气，才能实现弹性。运营弹性工作还要与存在竞争关系的其他优先任务（例如，运营复杂性）争夺资源和管理层的关注度。 此外，监管机构也虎视眈眈 银行一旦出现服务中断，影响客户或者触发系统性威胁，就会面临巨额罚款。 7 美国银行与 IBM：为金融服务量身定制公共云18 美国银行 (Bank of America) 与 IBM 宣布，联合开发世界上首个面向金融服务的公共云。该平台还可用于其他金融服务机构及其供应商。该云
26、平台旨在利用云计算的速度和效率优势，满足行业对于监管合规、安全以及弹性的需求。通过采用云计算，能够加速数字化进程，推动银行运营转型。 8 金融机构必须遵循这样一条至理名言：要想取得成功，必须大力投资于准备工作，主动预测故障，提供恢复措施。尽管许多时候预防工作的确起到作用，但突发事件防不胜防。金融机构需要采用生命周期方法，有效保护自身利益。 重塑客户关系的催化剂 新冠病毒疫情彻底改变了我们的生活和工作方式。从采用数字化技术的角度而言，远程工作和远程消费改变了客户的生活习惯和期望值。 危机期间，客户会转移到风险较小或看似风险较小的环境。在金融市场，投资者出售自认为风险较高的投资，购买更安全的投资产
27、品，比如黄金或者他贵金属。在零售银行领域，客户可能会从较小、较新的银行中转出存款，存入更大型、历史更悠久的银行。 这些行为和期望值的变化为传统金融机构重塑客户关系创造了重要契机。现在，传统金融机构是时候从初创企业以及其他创新型竞争对手手里夺回市场份额了。 重塑之后，金融机构的客户关系将变得更加开放透明、安全可靠，并且与个人生活和特定企业深度融合。 基础架构范围越广，漏洞就越多 后疫情时代的环境中，数字渠道会不断拓展，互联性日益增强，而且会实现全天候不间断访问。这些转变很可能增加安全风险。资金雄厚、手段狡猾的敌手蠢蠢欲动，他们善于利用安全缺陷，而这些缺陷有一部分是由于员工为了适应新型工作方式而导
28、致的。为满足极致数字化需求而极速扩张的基础架构也会增加漏洞风险。 具有前瞻眼光的银行和金融市场企业可通过迁移至新型业务架构，应对并缓解这些独特的风险。 彻底转型：新常态构想 哪怕病毒威胁过去很久之后，疫情对企业和社会造成的影响仍将持续很长时间。具有前瞻眼光的金融机构可以抓住这个契机，加速向新型业务架构迁移。 该架构基于新一代客户体验，这种体验融合到客户生态系统之中，通过 AI 互动和数字化端到端之旅实现。该架构依赖于转型后的数据环境，可以轻松利用结构化和非结构化数据以及开放和专有数据。高级分析工具和 AI 有助于管理大规模的信息流。这种新架构高度安全，能够有效降低风险，实现更高效的合规运营。
29、最后，借助在混合多云环境中部署的现代化应用，可以彻底转变业务模式，实现数字化、敏捷性和智能化。根据设计，这些运营模式对风险几乎零容忍，能够结构性地降低成本，开创全新的工作和客户服务模式。 数据支持的客户：转变为以人为本的业务模式 新常态将迥异于从前，因此金融机构必须在业务运营和客户生活中发挥关键作用。他们需要担起责任，指导客户安然度过经济和财务不稳定时期。同时，还要帮助这些客户驾驭充满不确定的环境，甚至实现蓬勃发展。 综上所述，新环境带来种种挑战，亟需建立新型业务架构。具有前瞻眼光的银行和金融市场企业可通过加速迁移，应对并缓解这些独特的风险。他们的员工已经表现出令人羡慕的适应能力。这种新架构有
30、助于加速重塑员工队伍技能，培养敏捷的工作方式，增进客户关系与员工关系（无论是面对面关系，还是虚拟关系）。 迄今为止，以客户为中心的运营一直建基于典型的“输出型经济”的产品，其中客户就是购买者。新常态可能会加速转变为以人为本、基于服务的平台，将关系提升到核心位置。 此类平台以价值创造的互动为目标，属于典型的“成果型经济”，客户可通过无缝体验实现目标。可以考虑一下，各种互动通过面对面或数字方式建立透明的银行关系，通过在银行与其最宝贵的资产 也就是客户之间交换价值，从而建立信任。 因此，银行架构及其对应的业务模式可能会发生重大转变。银行的作用可能从提供相关辅助解决方案（支付、投资和保险）的信贷机构，
31、转变为平台驱动的能力中心 (CoC)。这些能力中心整合到面向家庭和企业的咨询关系之中。工作重心从低利润产品的分销渠道转移到基于客户互动和体验的关系型服务。 未来的银行将重新设计客户关系，不仅运用数据提供个性化产品推荐（输出型经济），还会将 AI 融入活动。“数据驱动的银行”以“数据支持的客户”为基础。这种模式能够产生新的价值，即使面对疫情封锁这样的重大危机，他们也清楚如何利用数字关系真正拉近客户关系，产生积极影响。 值得信赖的数字关系不仅是面对新常态的金融机构的真正资产，也是帮助社区度过危机、恢复元气以及准备未来的必要机制。 9 行动指南 后疫情时代银行之基本任务 为何极致数字化是金融服务的必
32、由之路1.使用新型平台业务模式，重塑客户互动。 重塑客户互动。金融机构必须采用认知型客户互动，通过数字方式重塑客户接口，改善各个渠道的体验，促进跨行业价值链整合，提高市场平台的参与度。 极致数字化有助于加速建立新型平台业务模式。金融机构必须开发并部署新型业务模式，在整个客户价值链中打造综合体验，开辟新的收入模式，包括探索新颖的创新方法，与“数据支持的客户”建立牢固关系，实现经济效益。 2.通过数字化转型，不断扩大敏捷业务模式。推动端到端转型业务以及客户与员工体验之旅，运用新技术（包括自动化、认知洞察和区块链）实施业务转型，结构性地降低成本，提供各种新功能，提高资本效率。 3.调整风险运营，适应
33、新常态。 必须重新配置风险运营，从而反映新的现实情况。可使用多种现有工具，快速评估内部风险（如运营风险和内部流动性风险）以及外部风险（如信贷、交易对手、市场、流动性和监管风险）的变化。必须根据新数据调整风险模型，反映当前的市场状况。 同样，银行还必须针对潜在的违约、安全和欺诈行为，部署短期和长期的风险缓解措施。必须改进资产评估模型，采集并消化非结构化数据和其他变量，以便能够更有效地预测资产价值，并根据市场变化做出反应。金融和风险模型需接受压力测试，以确保监管合规性，并符合新的政府激励措施。与此同时，随着越来越多的员工远程工作，尤其是前台工作人员，银行必须时刻进行必要的员工和交易监督。 10 4
34、.对应用组合进行现代化改造，降低结构性成本，加快云迁移步伐。 要降低结构性成本，关键在于应用组合的现代化。成功的方法包括： 整合基于服务（“即服务”）的功能 将工作负载重新部署或“转移”到其他场所 对混合多云平台上的微服务或 API 进行合理化处理，调整平台，进行重构以及重新设计架构。通过实施全面的计划，可从结构层面显著降低相关技术运营开支。通过整合数据中心、消除技术欠债、优化传统系统和基础架构成本以及提高运营效率，降低结构性成本。此外，降低成本还有助于应对敏捷性、创新、合规与技能方面的挑战，加快上云之旅。 加速转变原有基础架构和应用，将其迁移到混合多云环境。这包括重新设计架构和迁移核心功能。
35、同时，还要开发云原生应用，以安全合规的方式进行部署，确保在私有云、公共云和内部环境之间实现互操作。 5.让数据为我所用。 数据是金融服务行业的新货币。 金融机构必须推动数据环境转型，以降低成本，并利用内部和外部数据洞察，做出更明智的客户、运营及合规决策。通过对大型内外数据集应用独特的高级分析及 AI（包括自然语言处理、机器学习和认知功能），在市场和运营方面实现差异化优势。 6. 透过云展示新型工作方式。 金融机构必须为新型工作方式积极拓展能力，包括发现、留住以及培养有利于数字化企业发展的人才。这些能力还包括支持员工远程工作 转向基于云的协作和工作场所虚拟化，同时进一步增强弹性与安全性。 通过基
36、于云的工具 （包括视频、 语音和聊天功能） ，帮助团队、供应商和客户开展互动以及召开会议。员工可借助数字化工作场所服务来访问更安全的虚拟桌面，这一点也必须包含在雇主的远程工作计划之中。 7. 运用高级分析、AI 和自动化，提高安全性和弹性。 若要在市场中取得成功，金融服务机构必须将安全与合规能力融入运营和技术，以提高效率和有效性。这包括利用高级分析、AI 和自动化技术，增强运营的弹性与安全性，应对金融犯罪，以及实施风险与合规管理。另外，还必须将“新常态”文化和风险预期融入运营和组织设计之中。 11 备注和参考资料 1 “EBA Report on NPLs: Progress made and
37、 challenges ahead.” European Banking Authority. November 8, 2019. https:/eba.europa.eu/eba-shows-efforts-improve-eu-banks%E2%80%99-asset-quality-have-proven-successful-pockets-risks-remain 2 Ibid. 3 “Non-performing loans in the euro areawhere do we stand?” Speech by Andrea Enria, Chair of the Superv
38、isory Board, European Central Bank. “EDIS, NPLs, Sovereign Debt and Safe Assets” conference.Organized by the Institute for Law and Finance. Frankfurt, Germany.June 14, 2019. https:/www. bankingsupervision.europa.eu/press/speeches/date/2019/html/ssm.sp190614bee1d0f29c.en.html 4 Dalio, Ray. “The Chang
39、ing World Order.Chapter 2: Money, Credit, Debt, and Economic Activity.” LinkedIn book preview. 2020. https:/ money-credit-debt-ray-dalio 5 Liesman, Steve. “Federal Reserve cuts rates to zero and launches massive $700 billion quantitative easing program.” CNBC.com. March 15, 2020. https:/www. 6 “Fede
40、ral funds chart.” Federal Reserve Bank of New York.Accessed June 8, 2020. https:/apps.newyorkfed. org/markets/autorates/fed%20funds#Chart12 7 Ibid. 8 Ari, Anil, Sophia Chen, and Lev Ratnovski. “COVID-19 and non-performing loans: lessons from past crises.” ECB Research Bulletin No. 71. May 27, 2020.
41、https:/www.ecb.europa.eu/pub/economic-research/resbull/2020/html/ecb.rb2005273fe177d27d.en.html; Heppe, Burkhard. “Forecasting NPL Ratios after COVID-19.” NPL Markets. May 4, 2020. https:/ 9 Comfort, Nicholas, and Marion Halftermeyer. “Top Banks Set Aside $79 Billion for Bad Loans in Outbreaks Wake.
42、” Bloomberg Law. April 30, 2020. https:/news. 10 Claeys, Gregory, Maria Demertzis, and Francesco Papadia. “Challenges ahead for the European Central Bank: Navigating in the dark?” ECON Committee of European Parliament. September 2019. https:/www. bruegel.org/2019/09/challenges-ahead-for-the-european
43、-central-bank-navigating-in-the-dark 11 “Press conference.” Mario Draghi, President of the EBC.Luis de Guindos, Vice President of the ECB.European Central Bank. September 12, 2019. https:/www.ecb.europa.eu/press/pressconf/2019/ html/ecb.is190912658eb51d68.en.html 12 EURO STOXXBanks. Accessed June 10
44、, 2020. https:/ 13 IBV internal benchmarking data. 14 Based on internal IBM client information. 15 Based on internal IBM client information. 16 IBM Institute for Business Value Market Insights.Unpublished. June 2020. n=28,375. 17 “What is containerization?” . Accessed June 10, 2020. https:/ 18 “IBM
45、Developing Worlds First Financial Services-Ready Public Cloud; Bank of America Joins as First Collaborator.” IBM press release. November 6, 2019. https:/ 12 关于专家洞察 专家洞察代表了思想领袖对具有新闻价值的业务和相关技术主题的观点和看法。这些洞察是根据与全球主要的主题专家的对话总结得出。要了解更多信息，请联系 IBM 商业价值研究院： Copyright IBM Corporation 2020 国际商业机器中国有限公司 北京朝阳区北四
46、环中路 27 号 盘古大观写字楼 25 层 邮编：100101 美国出品 2020 年 6 月 IBM、IBM 徽标、 是 International Business Machines Corp. 在世界各地司法辖区的注册商标。其他产品和服务名称可能是 IBM 或其他公司的商标。 Web 站点 上的 “Copyright and trademark information”部分中包含了 IBM 商标的最新列表。 本文档为自最初公布日期起的最新版本，IBM 可能会随时对其进行更改。 IBM 并不一定在开展业务的所有国家或地区提供所有这些产品或服务。 本文档内的信息 “按现状” 提供， 不附有任何种类的 （无论是明示的还是默示的）保证，包括不附有 关于适销性、适用于某种特定用途的任何保证以及非侵权的任何保证或条件。IBM 产品根据其提供时所依据协议的条款和条件获得保证。 本报告的目的仅为提供通用指南。它并不旨在代替详尽的研究或专业判断依据。由于使用本出版物对任何企业或个人所造成的损失，IBM 概不负责。 本报告中使用的数据可能源自第三方，IBM 并不独立核实、验证或审计此类数据。此类数据使用的结果均为“按现状”提供，IBM 不作出任何明示或默示的声明或保证。 47032947CNZH-01 13
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