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1、激活数智新动能打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书2024年4月目录第一章 万象更新国资国企数智化转型新形势 三年行动成效多维 国资授权体制创新 全球价值链条重构 对标一流积极应对 数字经济整体布局 新质生产力促发展第二章 冲云破雾国资国企数智化转型的典型挑战 前瞻性顶层规划缺失 转型前进路径不清 主题化场景梳理不全 转型落地方法不明 管理层级庞大且复杂 组织支撑力度不足 数据治理体系不完善 技术基础能力不强 第三章 高屋建瓴国资国企数智化转型的思考框架 19国资监管智慧透明 22业管融合质效提升 23产业互联升级提速 25数智底座全域赋能 26第五章 行稳致远国资国企数智化转型的路径规划

2、顶层设计 筑基速赢 全面转型 五大原则 五大视角 02一体为本 数据全要素铸就国资大脑智慧决策 数据穿透 31两擎指引 护航国资国企发展线路智慧党建 科技强基 37智能风控 合规保障 40三翼齐飞 激活国资国企运营动力业财融合 敏捷决策 43智慧人力 组织激活 57数字履约 业务协同 62 四轮驱动 赋能国资国企业务增长 智能制造 供给升级 70数字采供 精益管控 74融投建管 价值创造 77出海布局 全局运营 82 第六章 抛砖引玉国资国企数智化转型战略建议 98第四章 展翅高飞国资国企数智化转型的典型场景 290304088899092939496作者 101关于用友

3、 102关于德勤 105国资国企数智化转型新形势第一章 万象更新03 国有企业改革是中央做强做优做大国有企业的重大战略部署。2020年6月30日中央深改委第十四 次 会 议 审 定 国 企 改 革 三 年 行 动 方 案（20202022年），正式拉开了国企改革三年行动的大幕。三年来国企改革在重点领域和关键环节上取得突破性进展，三年行动方案确定的重要改革任务高质量全面完成，央企涉及国家安全、国民经济命脉和国计民生领域营业收入占总体比重超过70%，传统产业加速转型升级，优势产业集群加快布局，国有资本配置效率和功能稳步提高。国企改革三年行动取得一系列重大成果，为新一轮深化国企改革奠定了坚实基础。国

4、企改革在实现“在以管资本为主的国资监管体制上取得明显成效，在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效，在提高国有企业活力和效率上取得明显成效”的显著成果都离不开国有资本投资公司和运营公司（简称“两类公司”）功能的有效发挥。国有资本投资、运营公司改革是有中国特色的一项制度创新。在国资国企授权管理体制上，出资人代表机构加快转变职能和履职方式，将以前“国资委国有企业”的两层授权模式变为三层模式，即“国资委国有资本投资（运营）公司国有企业”。国有资本投资公司在国有资本监管中处于承上启下的地位，作为连接国有资本出资机构和国有产业企业的中枢，一方面接受国有资本出资机构的管理委托，保证国有资本的市场化运

5、作；另一方面作为控参股企业国有股权的代表行使国有股东的权力。设立国有资本投资（运营）公司进一步加速了“三分离”进程，即出资人与公共管理者职能、国有资本所有权与企业经营权、资本运营和生产经营的分离。通过进一步厘清国有资本投资公司与国资监管部门、出资企业等利益相关者监管、管控关系，加速落实授权放权，真正实现上下两层“管资本”的改革实践。三年行动成效多维 国资授权体制创新70%收入占总体比重超过激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书04 深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力。2023年7月18日，全国国有企业改革深化

6、提升行动动员部署电视电话会议在京召开，同年10月求是杂志刊发国务院国资委党委署名文章深入实施国有企业改革深化提升行动，新一轮国企改革深化提升行动正式开启，要求坚持和加强党对国资央企的全面领导，围绕增强核心功能、提高核心竞争力，深入实施国有企业改革深化提升行动，着力提高中央企业创新能力和价值创造能力，更好发挥科技创新、产业控制、安全支撑作用，为持续推动经济实现质的有效提升和量的合理增长，以中国式现代化全面推进强国建设、民族复兴伟业作出新贡献。国资委两类公司国企董事会监管国有资本以产权管理为纽带以管资本为主加强国有资产管理投资重要产业运营国有资本实现保值増值发展规划、高管选聘业绩考核、薪酬管理工资

7、总额重大财务等职权关注国有资本整体情况数字化侧重于国资在线监督职能代行国资管理职能数字化侧重集团化管控与赋能从事生产经营活动数字化侧重于主价值链业务的数字化能力提升与创新自上而下 权责下放自下而上 管控赋能激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书05时间政策/会议主要内容2020年9月关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知对国有企业数字化转型工作做出全面部署，要求国有企业提高认知，深刻理解数字化转型的重要意义。具体部署如下:加强对标，着力夯实数字化转型基础:建设基础数字技术平台、建立系统化管理体系构建数据治理体系、提升安全防护水平;把握方向，加快推进产业数字化创新:推进产品创新

8、数字化、推进生产运营智能化、推进用户服务敏捷化、推进产业体系生态化;技术赋能，全面推进数字产业化发展:加快新型基础设施建设、加快关键核心技术攻关、加快发展数字产业;突出重点，打造行业数字化转型示范样板:打造制造类企业数字化转型示范、打造能源类企业数字化转型示范、打造建筑类企业数字化转型示范、打造服务类企业数字化转型示范;统筹部署，多措并举确保转型工作顺利实施:制定数字化转型规划和路线图、协同推进数字化转型工作、做好数字化转型资源保障。2021年1月国资委新闻发布会要进一步加快央企数字化、智能化转型升级2021年3月关于发布2020年国有企业数字化转型典型案例的通知遴选出产品和服务创新、生产运营

9、智能化、数字化营销服务、数字生态、新一代信息技术、工控安全、量化融合管理体系、综合等8类100个典型案例，其中优秀案例30个，典型案例70个。以便各央企国企学习借鉴，深入推动数字化转型工作。2021年3月第四届数字中国建设峰会加强国家有关部门与地方政府沟通合作，合力组织实施国有企业数智化转型专项行动计划。统筹推进产业数字化和数字产业化，突破关键核心技术，培育数字应用场景，打造行业转型样板，开创国有企业数智化转型新局面。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书062021年4月2021年一季度央企经济运行情况新闻发布会十四五”期间，国资委将引导企业积极参与“两新一重”建设，大力发展

10、数字经济、平台经济、共享经济，加快培育发展新动能，加快产业数字化、智能化转型升级。2023年6月中办国办联合印发国有企业改革深化提升行动方案(2023-2025年)1、优化国有经济布局，加快建设现代产业体系。2、完善国有企业科技创新机制，加快实现高水平自立自强。3、强化国有企业对重点领域保障，支撑国家战略安全。4、以市场化方式推进整合重组，提升国有资本配置效率。5、推动中国特色国企现代公司治理和市场化经营机制长效化。6、健全以管资本为主的国资监管体制。7、营造更加市场化、法治化、国际化的公平竞争环境。8、全面加强国有企业党的领导和党的建设。2022年10月中国共产党第二十次全国代表大会建设现代

11、化产业体系，坚持把发展经济的着力点放在实体经济上，推进新型工业化，加快建设制造强国、网络强国、数字中国。2023年2月中共中央 国务院印发数 字中国建设整体布局规划数字中国建设按照“2522”的整体框架进行布局，即夯实数字其础设施和数据资源体系“两大基础”，推进数字技术 与 经济、政治、文化、社会、生态文明建设“五位一体”深度融合，强化数字技术创新体系和数字安全屏障“两大能力”，优化数字化发展国内国际“两个环境”。时间政策/会议主要内容激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书07 全球价值链条重构 对标一流积极应对 在全球经济和技术发展的大背景下，新一轮的产业竞争正在悄然兴起，这

12、将不可避免地引发各国在全球产业链和价值链中角色的改变，从而进一步改变行业的竞争格局。各国根据自身的产业优势和发展战略，努力在全球产业链和价值链中占据有利位置。新一轮的产业竞争和全球价值链的重构，正在推动各国调整其产业和供应链战略，以适应全球经济和技术的变化。这不仅影响了国家和企业在全球产业链和价值链中的地位和角色，也进一步改变了全球行业的竞争格局，为中国企业的全球化带来新的机遇和挑战。美国以技术创新为驱动，致力于保持其在高科技、互联网、生物技术和金融服务等领域的领先地位，同时其也在半导体和医药等重点行业将生产活动重新本土化；德国以其强大的制造业和工程技术闻名于世，正努力通过数字化和工业4.0战

13、略，进一步提升其产业的竞争力和效率，同时也在寻求与欧洲邻国和其他全球合作伙伴建立更紧密的供应链合作关系，以保持其在全球价值链中的重要地位；而日本积极推动产业技术创新和数字化，以保持其在汽车、电子和高精度机械等领域的竞争力，并且积极拓展海外市场，以及寻求通过区域贸易协定来加强其在全球价值链中的地位。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书08既要有横向整合也有纵向整合，通过横向整合提高产业集中度，化解行业领域和区域的无序竞争、同质化经营问题；通过纵向整合，延长产业链，逐步打通产业链堵点、补好断点，锻长板、补短板，有效提升专业化竞争力，充分发挥协同效应。广度上以专 业 化 整 合 为

14、 主 要 途径，聚焦主责主业，调整优化业务板块，推动资源向主业集中，突出规模经济性，增强企业核心竞争力；聚焦企业重组、业务架构调整等专业板块。力度上整 合 后 需 要 实 现 深 度 融合，提 升 管 理 效 能；聚焦 企 业 人 才 管 理、绩 效管 理 等 企 业 管 理 相 关 的专业板块。深度上 中国致力于从全球制造中心向全球创新中心的转型，通过大力推动技术创新和产业升级，努力提升其在全球价值链中的位置。同时，中国也在推动“一带一路”倡议，以加强与沿线国家的经贸合作和供应链整合。国资国企在全球价值链重构中扮演的重要角色。由于国资国企通常在关键基础设施和战略产业领域占据核心地位，且在全球

15、价值链的活动中对中国及全球经济结构和产业布局具有深远影响。面对竞争格局的改变，为国资国企提供向价值链的高价值环节转移提供机遇。国资国企需要通过技术创新和产业升级，以适应新的技术和市场变化。未来央国企业在专业化整合的力度、广度、深度上将加大投入。其中：激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书09构建世界一流企业价值创造体系通过价值创造，加固国企高质量发展根基，提升转型升级动能，凸显国有经济支撑从规模型数量型向质量型效率效益型转变从单一价值向整体价值理念转变从注重短期绩效向注重长期价值转变聚焦效益效率聚焦创新驱动聚焦国家战略聚焦治理效能聚焦持续发展聚焦共建共享聚焦体系能力 国资国企积

16、极推进对标世界一流价值创造。以提升发展质量效益效率为主线，以对标世界一流企业为抓手，推动国有企业完善价值创造体系。围绕一个目标、推动三个转变、聚焦七大行动举措。对标世界一流企业，推动自身的技术创新和产业升级，并积极参与全球价值链重构，建立长期的国际合作和伙伴关系，从而获取更多的资源和市场机会。国资国企在全球价值链重构中扮演重要角色，不仅对国有企业自身的发展具有重要意义，同时也对国家的经济发展和国际合作具有积极的推动作用。地缘关系的复杂性可能会影响国有企业的国际业务和供应链布局。对标世界一流企业，可以帮助国有企业建立更为健全和灵活的风险管理和应急响应机制，以应对不断变化的国际政治和经济环境。另一

17、方面，国有企业对标一流，也有助于其发挥资源和资本优势，在全球范围内优化生产和供应链，更好地管理跨国、跨区域供应链，实现多地协同生产和服务。行业竞争格局改变，为国有企业提供向价值链的高价值环节转移提供机遇。国有企业需要通过技术创新和产业升级，以适应新的技术和市场变化。对标世界一流企业，可以帮助国有企业获取新的技术和知识，从而推动自身的技术创新和产业升级。另外，对标世界一流企业并积极参与全球价值链重构，可以帮助国有企业建立长期的国际合作和伙伴关系，从而获取更多的资源和市场机会。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书10数字经济整体布局 新质生产力促发展从用友视角来看，新时期，企业高

18、质量发展的核心路径之一，就是要推进数智化转型，成为数智企业。以数字化为基础，智能化产生新价值的理念，以及数字和智能技术共同驱动的数智商业创新，数据驱动、智能运营的企业新范式。从德勤角度看，“数字化转型”是运用新兴技术重新想象商业、组织面向未来的一个发展过程，其不局限于新技术的实施和运作，更包括企业的战略、人才、商业模式乃至组织方式的全面转型。新一轮国企改革深化行动的高效推进，离不开国资国企的数字化转型作为支撑。数字化转型已不是企业的“选修课”，而是关乎企业生存和长远发展的“必修课”，是企业高质量发展的重要引擎，是构筑国际竞争新优势的有效路径，也是构建创新驱动发展格局的有力抓手。国有企业应增强推

19、动数字化转型的责任感、使命感、紧迫感，凝聚共识、多措并举，助力经济高质量发展。国资国企数字化转型的动力，一方面来自政策的指引，另一方面也来自新技术迅速重塑行业、市场和规则的时代，全球竞争的外部压力。与此同时，组织自身转型创新的内生需求也不断驱动国资国企开启数字化转型的进程。德勤研究 表示，七成企业进行数字化转型的主要诉求在于提高内部管理效率、降低成本方面，半数以上企业通过数字化转型推出了新的产品和服务、新的商业模式或提升了客户体验。许多国有企业，尤其是近百家世界500强的国有企业在收入规模上，已经比肩世界一流；也正在全球产业话语权、生产运营效率及品牌形象等方面对标和赶超世界一流企业。国企抓住历

20、史机遇，加速实现数字化转型，是重塑企业发展核心竞争力，培育世界一流企业的重要利器。2020年，国务院国资委印发关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知，就推动国有企业数字化转型作出全面部署。此后十四五规划、数字中国建设等一系列政策文件为央国企数字化转型指明了方向。2023年2月，中共中央、国务院印发数字中国建设整体布局规划，进一步指出建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎，是构筑国家竞争新优势的有力支撑。作为数字中国建设的主力军与中坚力量，央国企应充分发挥战略支撑作用，为数字中国的建设贡献更大力量。以人工智能为代表的尖端技术，正在变革、重组生产要素。以智能制造、数字工厂、绿色工厂为代

21、表的生产新模式，正在重塑传统产业的面貌。利用新兴数智技术对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造，绿色发展是高质量发展的底色，新质生产力本身就是绿色生产力。向新向智向未来，加快培育新质生产力。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书11 该调研由德勤于2020年5月完成，调研样本包括145家中国企业，其中国企111家。11国资国企数智化转型的典型挑战第二章 冲云破雾12 用友德勤联合研究数据显示，超过70%的央企以及超过55%的地方国企已经启动数字化转型工作。部分企业践行对标世界一流的建设理念，在数字化转型上已取得卓越成效，同时也有部分企业则仍处于数字化转型的起步阶段。由于企业

22、发展阶段、业务类型分布、历史遗留问题等的差异，国资国企数字化转型进程参差不齐，遇到的典型挑战也不尽相同。总结起来，国资国企在数字化转型过程中的典型挑战主要包括如下几点：由于缺少符合国 资国企持点的场景化解决方室，转型落地方法不明确，常常导致部分国资国企在数字化转型过程中出现行动断点、管理断层、效果乏善可陈等问题。管理层级庞大且复杂组织支撑力度不足缺少场景化解决方案转型落地方法不明缺少前瞻性顶层规划转型前进路径不清数据治理体系不完善技术基础能力不强国资国企数字化转型面临的典型挑战数字化转型作为一项系统性工程，需要组织内部多部门、多职责、多角色的参与，但经常面临缺乏高层统筹，缺乏数字化人才，缺乏转

23、型文化建设等问题。国资国企数字化转型前进路径不清导致数字化转型工作的推进困难重,具体表现在缺乏明确的数字化定义与战略目标,缺少前瞻性的数字化顶层规划等。在推进数字化转型工作中，超过60%的国有企业表示，其主要挑战是原有信息系统之间无法完全打通，存在信息死岛;并目数据标准不一致，无法进行统一的数据管理与分析。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书13前瞻性顶层规划缺失 转型前进路径不清 在当前数字经济的浪潮下，国资国企对于数字化所能带来的转型收益明晰掌握，并纷纷开始探索数字化转型道路，以期通过数字化技术实现组织竞争力的提升。但部分组织由于数字化转型前进路径不清，导致数字化转型工作

24、的推进困难重重，具体表现在缺乏明确的数字化定义与战略目标，缺乏数字化路径规划，无法确定各数字化转型工作的优先级，不能形成有效的数字化运行体系等。随着国资监管从“管资产”向“管资本”转变，投资进一步成为做强做大做优国有企业的关键举措，在资本运营和产业引领等方面发挥着至关重要的作用。本轮改革以来，国资监管机构在“1+N”政策体系中陆续出台了一系列国有资本的监管制度，投资监督向投前投后并重，更注重效益转变，投资后评价工作也从投资程序闭环，向“问效、起效”的绩效导向优化。国资监管数字化转型如规划不清，仅依靠被动数据采集，而非全面规划的数据应用管理，将导致数字化转型与国资监管需求形成“两条线、两张皮”，

25、无法发挥数据资产价值。同时，国资监管数字化的有效循环离不开国企的参与反馈，因此，国资监管的业务流程、管理模式、技术能力建设等都需要全面规划、全盘设计，避免监管落于形式。如果缺乏整体战略指导，国企在推进数字化转型进程中存在盲目跟风，套用案例的情况，导致资源消耗的同时无法实现既定目标，无法充分发挥数字化转型带来的真正价值。国有企业数字化转型框架应以“数字化规划”为指引，搭建统一底座，通过数智化与信创化共振，实现产业互联、业财管一体化、价值替代等目标。作为国民经济发展的中坚力量，国有企业肩负着推动经济发展和增强社会价值的重要责任，应发挥“链主”影响力，整合创新资源和要素，推动产业互联。国有企业数字化

26、转型的三大关键场景分别是人力、财务、供应链。国有企业数字化转型根据技术创新和价值创造可分为三大阶段，从运营管理数智化、创新场景孵化到创新生态建设，不断进化商业新范式，最终目标是提高生态级竞争力。从国资监管角度从国企转型角度激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书14主题化场景梳理不全 转型落地方法不明 在明确数字化转型规划后，国资国企还需要明确的转型落地方法，将转型目标与组织内部业务流程、数据、系统、管控等现状进行结合，综合业务当前阶段需求与长远规划，明确转型事项的必要性与紧急性。确定试点场景，步步推进，以逐渐实现流程标准化、工作自动化、数据集约化、分析智能化等转型目标。完整的蓝

27、图设计与路径规划定义了组织的数字化转型发展框架，通过流程优化、系统完善、内控健全、数据治理等手段，实现数字化转型战略的落地，最终实现数字化转型目标。但由于转型落地方法不明确，常常导致部分国资国企在数字化转型过程中出现行动断点、管理断层、效果乏善可陈等问题。例如，数字化转型工作推进仅依赖数字化工具与技术的孤点应用，而不考虑业务流程的优化调整，将会导致业务流程节点紊乱，职责分工不明确，整体流程执行效率降低等问题；同时，如果不配套实现内控体系的健全，则会导致数字技术的应用缺乏安全、可靠的环境，为数字化转型的实施埋下安全隐患。？监管企业从属不同业、从事多元 业务、发展阶段也各不相同，脱离企业实际业务，

28、同套指标开展 险监测只能泛泛谈业务多元复杂01大多数都已经实现了集中核算，但是预算管理、业财融合等方面差距较大。企业拿到的财务数据分析维度有限。财务手段滞后，集中核算为主缺环节.投资项目全流程跟踪不到位，投资数据不能实时获取、分析缺支撑,投资布局集中在传统产业，产业结构优化缺乏支撑缺关联,无法自动关联、预警非主业投资超限，负面清单无法对应，投资后评估未作监管资本布局不优，亟待优化（三缺）03难厘清、债务统计口径庞杂，债务的管理理念与工具落后，无法厘清债务情况难追踪、无法全面掌握国企负债结构和融资成本情况；国企发债管理缺少事后追踪与监管难化解、缺少针对债务风险监控不及时，无法预判风险并准备预案融

29、资渠道窄、成本高，债务爆雷（三难）04 资金集中与共享弱 营运资本管理效能低 资本运作管理能力不足 资金风险管理难度大资金管理风险大08缺少监测工具、风险防范经验不足缺少有效的债务化解方案，债务高、化债难缺乏专业规划与金融支持风控能力较弱07股权家底不清，未贯穿到最底层股权变动难跟踪，股权收益不明缺乏股权增值的有效方法和路径股权管理效能低051、难盘点,资产盘点手段落后，误差大，缺乏全口径登记，存在账目不全、账实不符、账外资产2、难评估,资产评估缺乏技术和数据支撑，评估过程合规性难控制，评估结果客观准确性存争议3、难盘活,缺乏有效、丰富的盘活手段，资产闲置和资产利用效果差；资产处置程序合规性难

30、执行、处置效率低、效果待改善资产家底不清，资产流失（三难）0602国资国企数字化转型常见问题激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书15管理层级庞大且复杂 组织支撑力度不足 国资平台公司在总部层面承担战略规划、制度建设、资源配置、资本运营、财务监管、风险管控、绩效评价等职能，提升企业整体风险管控能力、人才体系、激励机制和上海品茶建设能力、投资能力、资金管理能力、产业孵化能力、融资能力等核心能力，下面有多个业务运营板块。在设置组织架构时，可能面临市场化、规范化、专业化不足的问题，没有建立职责清晰、精简高效、运行专业的管控模式，没有通过分类授权实现管控与产业促进的平衡，在运行过程中极

31、易出现组织效率低下、业务运行缓慢、业务边界不清晰、职能定位不明确等问题。数字化是国有企业改革发展的重要抓手，目前大量的国有企业都需要通过数字化手段实现产业运营和决策效率的提升。未来的产业发展和资本运营是两大关键主题，这就需要公司在组建初期就能构建好数据的采集模式和分析体系，有效利用经营数据和行业数据的挖掘，用数字化手段实现数据的呈现，并为决策提供重要的参考依据。运营平台成立时间短产业多公司多资产多小总部+大产业下属公司信息化水平不一国资家底不清数据收集共享难风控能力薄弱高质量发展没有抓手数据相对滞后，尚需下属企业自主填报缺乏数据标准，数出多门下属企业信息化参差不齐，影响数据共享与上级国资委数据

32、共享困难与同级财政部门、人大等机关数据共享困难与下级单位数据共享困难综合化决策分析能力弱企业债务风险及投融资风险预警机制缺乏企业服务和指导能力较弱难以在集团内共建共享核心资源能力无法辅导下属企业快速做体系化能力提升无法发挥国有资本融资运营优势，全面提升运营绩效国资投控平台公司管理特性及管理难点对外投资和融资需求逐步提升、资产逐步膨胀小总部+大产业的组织模式，多层管控架构下，缺乏动态、客观、有效的数字化技术承载业务环节数据获取难，监管风控难，智能决策难，赋能服务难激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书16 同时数字化转型作为一项系统性工程，需要组织内部多部门、多职责、多角色地参与

33、 和 配 合。而 国资国 企 管 理 规 模庞大，复杂程度高，更是需要深度依赖组织内部、组织与组织之间的广泛协同与充分合作才能实现转型目标。但在服务国资国企数字化转型进程中，我们发现部门组织面临缺乏高层统筹，缺乏数字化人才，缺乏转型文化建设等问题。数字化转型作为牵一发动全身的工作，经常需要由一把手牵头公司高层成立数字化管理委员会，数字化升级相关文件由管委会统一下发，确保各单位各部门全力配合，缺乏高层统筹会导致重复建设、资源浪费等问题；在数字化转型推进过程中除依赖第三方专业团队，更需要组织内部配合协作，组织内部如果不建设相应的人才队伍、培养数字化人才、宣贯转型文化会导致数字化转型无法长期有效推进

34、，带来第三方团队撤场是数字化转型工作结束的困境。数字化转型多部门多职责多角色激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书17数据治理体系不完善 技术基础能力不强 国资国企在全面推进数字化转型过程中，需要不断完善底层信息化建设，并借助数据收集、整合与管理，实现数据驱动的智慧决策。但在实际推进过程中，由于数据治理体系的不完善，技术基础能力的参差不齐，数据应用能力的千差万别，在推进过程中也屡屡受挫。德勤研究数据显示，在推进数字化转型工作中，超过60%的国有企业表示，其主要挑战是原有信息系统之间无法完全打通，存在信息孤岛；并且数据标准不一致，无法进行统一的数据管理与分析。随着数据的重要性日益

35、显著，数据资产管理成为激发组织数据要素活力、加速数据价值释放的关键。当前，数据成为各国发展数字经济的重要抓手。推动以数据为基础的战略转型成为各个国家和地区抢占全球竞争制高点的重要战略选择。在数字社会，数据成为国家基础性战略资源，数字经济正在成为经济增长方式的强大创新动能，数据要素市场化配置上升为国家战略，将充分发挥对其他要素资源的乘数作用。良好的数据资产管理是释放数据要素价值、推动数据要素市场发展的前提与基础。国有企业内部信息化水平千差万别，如果企业信息化水平较差，集团总部缺乏相关管理系统支撑、缺少企业运营数据、业财数据没有融合打通，会制约企业管理水平的提升与数字化转型的推进，导致项目推进过程

36、中屡屡遇到挫折，需要花费大量时间与精力开展补漏工作。同时，企业内部数据的缺失也会导致国资国企在线监管系统将成为无源之水。目前，多地国资委都存在由于被监管企业信息化数字化水平差异明显导致国资国企数字化转型无法有效推进的问题。国资委与企业间缺乏“横向互联，纵向互通”的数据流转通路，进而导致数据价值不能得到有效挖掘，数字监管不能有效到位的现状。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书18国资国企数智化转型的思考框架第三章 高屋建瓴19 全局构建国有企业数字化框架，解决“技业管”堵点国有企业推进数字化的最终目标是实现更高效率、更高质量的发展。为解决“技业管”堵点，国有企业可以参考“国企数

37、字化转型框架”，即以“数字化规划”为指引，搭建统一的数智化技术底座，完善数据治理，实现各功能应用共享化、各业务应用产业化，业管深度融合。具体而言，国有企业首先应统一数字化转型认知，定位自身发展阶段，树立数字化转型目标，明确数字化长期规划，并将数字化战略提升至集团发展战略；其次，结合国有企业人力、财务、供应链等场景业务与管理痛点，用数智化手段有针对性提出解决方案；最后，若无法实现完全自研，则应通过与服务商紧密协作，基于国产化的数智化底座，实现产业互联、业财管一体化、价值替代等目标。全员协同办公企业发展战略数字化规划产业板块A业务应用绩效分析与管理财务共享与管理人力共享与管理采购共享与管理业务中台

38、数据中台智能中台技术平台（云原生、开发、集成）产业板块N业务应用产业互联数智企业业管融合底座国有企业数字化转型框架指引激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书20 同时用友与德勤结合双方在国企改革与数字化转型领域的丰富服务经验，提出国资国企数字化转型的全面落地思路。国资国企的数字化转型以实现“国有资本质的有效提升，量的合理增长”为最终目标，以构建数智底座为基础，结合国资国企体系中不同角色的职能重点，梳理不同职能角色的数字化转型重点工作与目标。其中国资委关注国资整体情况，以实现国资监管的智慧透明为目标，其数字化工作重点在于国资在线监督管理；国有资本投资公司与国有资本运营公司（简称“

39、两类公司”）代行国资管理职能，承担盘活国有资本、推动产业集聚、实现产业转型升级，培育核心竞争力和创新能力等责任，其数字化转型重点在于实现集团化管控赋能；而国有企业作为经营活动的主体，其数字化转型重点在于通过数字化技术实现管理升级、业务增长、提质增效等业务经营目标，同时作为国有企业带动行业发展，促进产业升级。财务管理人力管理业管融合质效提升质的有效提升量的合理增长协同办公供应链管理产业板块A业务应用国资委两类公司国有企业关注国资整体情况数字化 国资在线监督管理代行国资管理职能数字化 集团化管控赋能生产经营职能数字化 价值链提升与创新资本布局资本收益资本回报资本安全党建管理国资监管智慧透明产业互联

40、升级提速投资与股权技术平台开发平台集成平台数据中台智能中台业务中台数智底座产业互联 数智企业 业管融合产业板块n业务应用1234国资国企数字化转型落地思路激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书21国资监管智慧透明新形势国资监管机制对监管数字化能力提出新要求 党的十九届四中全会提出“形成以管资本为主的国有资产监管体制，有效发挥国有资本投资、运营公司功能作用”的重要决策部署，要求加快推进国有资产监管体系从管企业向管资本的转变，国有资产监管理念、职责边界、监管内容、监管方式都发生重大变化，对国有资本监管也提出了更高要求。为应对最迫切的要求，国资委以及央国企集团层面需要利用数字化手段对

41、包括融资化债、资产盘活、投融资管理、组织机构基本信息管理、“三重一大”决策运行、财务监督等活动进行智慧决策管理，进一步增强国资监管的针对性、及时性与有效性。以管资本为主线推进国资管理线上化与智能化 为实现以管资本为主的国有资产监管，国资监管信息平台需要整合信息资源、统一工作平台，畅通共享渠道，对重大国有资产流动等关键环节实施实时监控、动态监管，确保国有资本投到哪里，监管就延伸到哪里，切实解决信息不对称、监管不到位等问题。国资监管面向众多治理主体，信息化与数字化建设面临多主体、多数据和多业务的特点，需要实现跨层级、跨地域、跨系统、跨部门、跨业务的协同管理，满足监管对于资本布局整体可观、资本运作实

42、时可知、经营风险事前可感的多层级目的。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书22业管融合质效提升国有企业争当数字化转型的排头兵 国企抓住历史机遇，加速实现数字化转型，是重塑企业发展核心竞争力，培育世界一流企业的重要利器，实现业管融合，质效提升。业财融合，实现企业业务管理与财务管理相融合，两者互为助力，贯穿于企业经营活动全过程，由业务牵引财务，财务支撑业务，相辅相成。业财融合对打造全场景业财闭环，数据赋能企业精细化运营非常重要。进一步深化业财融合和产融协同，实现利益相关者价值共生、共享；在财务管理职能手段层面，期望财务主管部门和人员能够主动融入业务事前、事中、事后全流程，有效识别

43、并助力解决业务活动中存在的痛点和难点，为企业的生产经营活动赋能；在完善财务核算报告体系层面，逐步整合集团内各级子公司使用的财务和业务系统，推进集团层面统一的信息系统集成建设工作，构建以全面对接、整合业财信息为基础的财务核算报告体系。站在业务视角上，需要基于行业特征与业务水平等特点，明确企业的经营模式与管理流程等，即端到端的产品流程/项目流程/运营流程等有哪些挑战。站在财务视角，重点关注规划、决策、控制、评价活动并为之提供有用信息。融合“业务财务”视角，强调财务融入企业内部价值链及业务活动之中，并始终围绕成本、盈利等财务信息和其他非财务信息，全方位参与并支持经营者决策。以财务效益与市场效益为导向

44、，平衡内部运营能力与支撑能力的基础，形成“财务指标运营指标”的勾稽关系，变“财务分析”为“业财融合的综合分析”。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书23 根据德勤研究数据显示，70%的国有企业受访者表示，其目前开展的数字化转型工作内容为通过内部管理流程数字化，例如数字化财务和税务管理以提效降本。数字化转型对于国有企业业务发展与运营管理的影响主要在于通过数字化技术精简不断扩张的业务流程，提升流程效率，降低成本、释放产能，并同时改善用户体验。同时，数字化、智能化技术可以帮助企业增强决策能力、提供富有业务价值的洞察，从而进一步改善企业决策，提升经营业绩，降低风险，最终实现组织精简化

45、、管理精细化、经营精益化。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书数字化转型助力国有企业高质量发展24 现代化产业竞争力关乎国家竞争力，只有持续推动产业升级，才能不断塑造新的国家竞争优势。2021年起，国资国企深入贯彻习近平总书记关于维护产业链供应链安全稳定、构建现代产业体系，特别是中央企业等国有企业要勇当现代产业链链长的重要指示，着力推动与产业链内相关企业的有效协同。领先的国有企业作为产业链中的核心企业，扮演链主角色，其数字化转型必将对产业链带来深刻影响，推动产业内部上下游或者产业之间的链条重构，重塑产业生态和产业链格局。数字化转型减少中间环节、简化业务流程、优化关联组织、节约

46、交易成本，推动产业链从规模性向功能性转变。近年来，国有企业逐渐剥离非主营业务，聚焦主营业务，将非主营业务推向市场，进一步优化产业链，突出功能性特点，也更加强化了功能性竞争优势。产业互联升级提速 国资国企作为各行各业内的领先企业，需要率先引领，前瞻布局，以优化产业布局作为重点工作，通过科技创新驱动发展，走新型工业化道路，大力拥抱战略性新兴产业，抢抓新机遇。通过优化产业布局，将资源投入到潜力巨大、高成长性和先导性的优势领域，并通过技术创新、跨界融合等方式快速获取新技术、新模式，在新兴领域中培育新发展动能，从而促进传统产业升级，带动新兴产业发展，并实现产业互联互通。企业数智化新底座业务中台数据中台智

47、能中台低代码开发平台技术平台连接集成平台多维组织事项会计特征体系场景化可组装社会化商业模型行业云服务应用构建 汽车、烟草、能源、金融.服务插件、文娱.ISV生态稳态管理变革创新敏态商业网联新模式 战略绩效、数据穿透与可视 大财务、大人力，全域共享服务 供应链、产业链，直至社会化商业互联 集团资产、泛资产管理，运营服务 生产制造、物流运作、项目管理经营 数字营销、B&C全渠道融合 智能制造&工业互联，服务转型 互联网采购&一站式服务能力外溢 物流服务&社会化物流服务管理连接产能连接技术连接产品连接客商连接金融连接产能供给企业研发/设计组织物流服务企业产业配套企业劳务服务企业质量/检测组织分销流通

48、渠道售后服务站/企金融服务组织其他产业要素.数智思维业务闭环智慧管控数智融合价值变现数智产业激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书发挥国有企业在现代产业链中的重要角色加快传统产业转型升级与新兴产业培育25数智底座全域赋能 在国资国企数字化转型的整体框架中，为了实现国有资本有效的监督管理、国有企业运营质效提升、产业生态协同发展，国资国企首先需要构建或提升自身的数字技术应用与数据治理能力，其核心是构建支撑企业未来转型创新需求的一体化、数字化底座，实现统一、共享、可持续迭代的基础服务能力。数智底座是企业数字化转型最为关键的基础设施，是国资国企数字化创新的源动力，是企业实现流程化、标准

49、化、自动化的基础能力。数智化转型的底层逻辑是业务与管理的重构与创新，其核心是通过数据智能工具、平台，发挥数据的价值来赋能企业的业务经营与管理运营。因此企业数智化转型需要新型能力体系来支撑。那么，从企业视角看，未来的企业 IT 架构需要以平台思维，构建能够实现数据打通和 IT 资产沉淀的体系，为企业提供平台化的技术能力；从社会视角看，企业不仅是商业生态的功能单元，也是产业链上的连接器，企业之间、企业与社会服务机构之间，都需要更便捷地连接、更精准地共享及更高效地协同。将链主企业与上游供应商、下游渠道及服务商完全拉通，通过连接、共享、交易、协同，帮助企业突破边界，打破数字鸿沟，实现社会级商业创新。数

50、智底座为数字化转型提供基础技术支撑激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书262更好地连接外部资源及能力，扩展业务边界及运营，实现产业互联，能帮助产业龙头企业构建产业互联网，柔性扩展，实现产业链价值重塑，资源有效配置4覆盖企业财务、人力和业务，实现多领域融合化、多形态综合型的企业服务大模型6具备面向全栈安全和整体架构可靠性、可用性的保障能力7数据智能，更好地沉淀数据资产，加强数据治理，实现数据价值创造5从数据出发，通过数据价值发掘和应用，实现数据驱动的业务创新3轻松驾驭最新的数字化技术，能屏蔽最新技术带来的使用门槛1数智底座通常具备七大技术服务能力提供可组装的场景化应用，能支撑企

51、业快速创新，快速组装及调整各类创新业务具备敏捷与韧性，能敏捷响应需求更快的业务及迭代，能承受大流量的冲击而保持韧性数据治理数据工场国资国企数智化底座YonBuilder低代码开发平台可视化构建低代码移动开发低代码开发IaaS 技术连接器API网关主数据管理云YSB业务连接器YonLinker连接集成平台生态服务持续迭代沙箱环境设备连接器多云适配云原生&微服务容器云跨云适配微服框架多云适配监控服务多云适配基础技术组件多云适配技术平台支撑服务业务中台通用能力AIoT区块链YMS微服务平台 DevOps平台 YKS容器云平台 YMC 监控中心 通用技术组件服务 数据中台主数据员工 客户 供应商 物料

52、 仓库 BOM 账簿 科目 银行账户 资产设备 项目 特征体系 元数据 UI/打印/消息模板 编码规则 公式规则引擎 日志 预警 调度任务 多端 全球化 企业 组织 流程 权限 报表 表单云打印 电子合同 认证 消息 工作台领域中台框架支撑应用平台电子发票、会计平台、电子档案、假勤中心、订单中心、会员中心 迁移工具自动测试AI算法NLP、CV、机器学习 智能中台AI工作坊多框架、异构算力、AutoML、训推加速、可解释智能服务智能报销 人才画像企业画像 商机推荐知识图谱企业图谱、知识经验图谱智能搜索/智能助手相关性 意图识别统一索引平台 RPA、VPA数据源(多云、多模、异构)智能分析元数据管

53、理 主数据管理数据标准 数据质量数据资产 数据安全数据中台 公共即时分析 自由报表 数据大屏 移动分析 数据填报 智能发现 3D可视 智能报告数据移动引擎 多维引擎DAG调度引擎 存储引擎 Spark Flink三方系统(SAP、Oracle、)数据移动 数据建模标签管理 指标治理数据开发 数据算法 YonStore云市场YonMaster开发者认证YonHelp帮助中心YonMaker生态定制平台友户通Developer开发者社区阿里云天翼云腾讯云AWS华为云自建IDC协同平台数智员工社交沟通：IM 消息待办 视频会议 协同服务：协作套件 通讯录入口集成：企业门户 单点登录等文档服务：预览

54、编辑 在线协作YonGPT企业服务大模型：财务、人力、供应链、采购、营销、制造等领域知识、行业精调企业服务大模型激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书企业数智化平台底座27云计算、大数据分析与应用等技术是国有企业构建现代化开发和应用模式的重要基础，辅以容器、微服务、DevOps等云原生技术的应用，共同构建国资国企数字化建设的技术平台；以全域数据应用为目标，提供数据治理、数据湖构建、数据采集、数据建模、计算加工、资产的构建和共享、数据分析挖掘等能力的数据中台；通过构建 AI PaaS 能力，提供基于 AI 驱动的系列智能应用服务、智能应用开发、机器人流程自动化服务等智能中台；基于

55、微服务、中台化架构，把通用的企业服务功能提炼封装为可复用、可扩展、可运营的业务中台；横向打破不同业务线之间的壁垒，实现数据、技术上的充分共享交换，纵向打通流程全链条，实现业务上下游的数字化协同的连接集成平台；为企业提供智能化的业务运营、自然化的人机交互、智慧化的知识生成、语义化的应用生成的企业服务大模型；立足于安全高效，自主可控，为国资国企提供从底层芯片、服务器、操作系统、中间件层面，全面实现国产化兼容适配的信创及安全可靠的保障体系。七大模块为国资国企搭建全域数智技术底座激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书28国资国企数智化转型的典型场景第四章 展翅高飞29 数智化技术赋能十

56、大应用场景，创造更高价值国有企业由于体量庞大，业务范围广，因此涉及数字化转型的场景众多，但最具代表性和共通性的场景包括人力、财务、数字履约和供应链管理等。因此本文对“人财链”数智化转型中遇到的痛点进行梳理，分析总结对应的解决方案，以期将技术与业务能够更深地融合与协同，从而实现业务价值最大化。“人财链”数智化转型是基于大数据、云计算、人工智能、AIoT等新兴技术，对业务、管理场景中的实时数据和沉淀数据进行收集、处理、分析、反馈、预测和协同，利用数据驱动，实现所有场景下的信息共建共享、工作高效沟通、员工协同作业、业务智能决策，最终创造更高的商业价值。待办事项消息通知个人工作台综合展示 智慧决策战略

57、业务一体、两擎、三翼、四轮 国资公司平台数字化蓝图管控模式运营模式 产业运营门户一体为本智慧大脑四轮驱动赋能增长 智能制造智能调度智能质检智能配料异常预警安环管理7协同管理企业门户社交沟通移动办公团队协作业务协同+风险监督集团管控产业运营1战略财务战略人力智能预测价值分析决策支撑 智慧党建党务管理2组织生活廉政监督 智能风控三重一大风险管理审计管理3两擎指引线路守护 业财融合预算绩效、司库管理、事项中台、财务会计、管理会计、财务共享、智能税务、电子档案4 智慧人力组织人事、假勤薪酬、人才管理、目标绩效、培训学习、人才发展、国企应用、人力运营5 数字履约合同准备、相对方管理、合同签订、合同变更、

58、履约执行、合同统计6三翼齐飞激活动力 数字采供供应商关系采购寻源供应商协同电子招投标云采超市8 融投建管营担保管理银行贷款抵押质押贸易融资授信管理融资租赁9 出海布局全球化合规全球化人力全球化财务全球化协同全球化营销全球化采供全球化运营10分析决策可行研究投前管理投中管理投后管理投资风控项目预算项目合同计划&进度项目成本项目风险集团资产资产共享资产租赁维修维护资产绩效招商管理租户管理物业管理租金管理租赁合同收款管理 融资管理 投资管理工程建设资产管理运营管理决策分析激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书30 党的十八届三中全会指出：“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资

59、产监管。”其目的在于推动国有资本增值，优化国有资本布局，规范国有资本运作，提升国有资本回报，以及保障国有资本安全。以管资本为主的国资监管主要关注资本布局、资本运作、资本安全、资本收益、党建管理等场景，这对国资监管的针对性、及时性、有效性提出了更高要求。为适应国资监管的新要求，顺应数字技术的广泛应用，国资监管步入数字化时代。通过整合信息资源、统一工作平台、畅通共享渠道，构建实时在线的数字监管，实现实时监控、动态监督，有效解决信息不对称、监管不到位的问题，为国有资本的稳健运作提供坚实保障。在发挥监管作用，确保监管信息高效准确汇集与监管政策精准有效执行的同时，国资监管也需兼顾国有企业作为被监管方的经

60、营自主权与灵活性。在国资国企数字化转型过程中，数字监管与国企的数字化转型相互依存、互为驱动，为全面深化国资国企改革提供重要支撑。1、智慧决策 数据穿透转型方法 为了更好地发挥国有资本运营公司的引领作用，坚定践行“专业化运作、市场化运营、法制化管理、穿透式监管”三化一式运营理念，该企业通过与德勤和用友合作，梳理当前监管落实、监管执行、监管评估方面的难点痛点，建设国有资本数智化管理平台，推动管理创新和业务创新，促进企业提质增效，通过产业资本投资与运营管理，改善国有资本的分布结构和质量效益，促进产业结构升级，培育产业竞争力。该国有资本运营数智化管理平台由“一舱八纵三横”构成，包含“资金监测、财务管理

61、、人力资源、投资管理、阳光采购、资金融通、供应链金融、资产管理”八大系统。案例背景 某省国有资本运营有限公司，作为全省统一的国有资本运营主体，全面履行出资人管资本的职责，专业化开展资本运营。该公司负责监管的省属企业包括18家集团企业共计6000多家法人单位，涉及众多机构和层级，产业布局覆盖25个不同行业。然而，国资监管涉及人力、财务、资产、投资、绩效考评、核心人员和核心数据等诸多内容，导致监管业务效率不高，监管行为难以深入，业务与财务监管主线分离程度较大，监管数据之间难以形成有效对标分析，监管系统集成度较低，监管成效难以评估，监管成果对国资运营整体战略支撑力度不足。场景描述转型方法一体为本 数

62、据全要素铸就国资大脑激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书31系统建设，平台应用分层实现该国有资本数智化管理平台建设的核心目标是将国资国企的核心数据和关键指标，通过可视化的形式进行可交互、可穿透的呈现，实现对监管企业运营情况“看得见、看得清、看得全、看得深、可追溯、能预警”，为国资监管提供一站式、个性化决策服务。在业务和财务融合的场景下实现业财指标的交叉穿透、智能评估和风险预警。在管理提效方面，实现管理提效的标准化和量化。在动态监督业务管理方面，实现组织全级次、管理全要素、业务全流程的动态监督。围绕核心目标，项目通过顶层、中层、基层三个横向平台，实现省国资监管平台的数据汇总，全

63、面掌握省国企全局动态；实现各企业集团总部的数据挖掘，洞悉本企业全景；实现各级产权单位的数据生成和问题定位跟踪。在系统建设层面，国有资本数智化管理平台通过基础平台、应用层和指标模型的分层实现，搭建统一的功能体系。基础平台层主要完成动态建模、权限设置、流程引擎、参数设置、预警设置和模板设置等基础功能。监管指标层包括企业信息、财务指标、经营指标、风险指标、决策指标和预警指标的管理及模型设置。客户案例穿透式监管平台穿透式监管平台监管目标监管目标监管结果评估监管指标调优政策落实监管执行监管评估监管层面监管层面业务层面资金监测人力资源投资管理阳光采购供应链金融资产管理财务监督资金融通国企改革制度财管运行制

64、度资本运营制度科技创新制度产权管理制度考核监督制度监管层面沟通渠道明确目标，企业运营全景洞悉激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书32在系统应用功能层面，包括以资本布局、资本安全、资本质量、资本运作为主的管理驾驶舱，以企业信息、财务状况、经营成果、现金流量为主的企业画像，以运营看板、行业洞察、财务健康度、资金监管为主的穿透式监管，以核心指标、对标分析、专题分析、预警事项为主的分析报告。从国有资本运营公司穿透到监管企业，再到财务报表、财务账簿、业务数据，以数据支撑风险管理与决策分析。应用管理，指标看板按需设置为精准定位企业财务现状，项目通过智能财务运营监管分析，实现八大运营分析体

65、系：智能决策，运营分析专家导航1234567打造经济运营看板，助力监管方随时掌握企业经济运行状况；产业全景分析，呈现产业关键指标；两线对标分析，实现盈利能力、经营增长、资产质量、债务风险四项能力和多种维度对标；构建智能化综合绩效评价体系，促进企业提高市场竞争能力；多组织、多要素穿透，实现业财一体化全面分析；建立风险指标和预警设置，实现多角度风险控制和主动风险防范；建立动因分析体系，辅助企业智能决策；智能化报告，实现数据生成的动态化和自动化。8激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书33 通过穿透式运营分析平台的建设，该国有资本数智化管理平台得以实现了以管资本为核心的平台应用，主要

66、聚焦国资经营总览、业财融合分析、风险监控预警的三大关键应用，充分发挥了上下协同平台、数据采集平台、穿透分析平台、监控预警平台的价值，有力地推动了国有资本运营公司的数字化和智能化管理。转型方法建设成果财务风险指标行为风险指标异常复合指标经营整体层面持续亏损连续经营活动现金流量为负净资产持续缩水经营性现金流量流入与收入变动趋势背离购买固定资产、无形资产等资本性支出持续维持在高水平资本性支出与折旧摊销的比值，且ROE低于行业平均水平报表层面商誉/无形资产余额及比重激增营业收入/营业成本/期间费用变动趋势相反应收帐款/存货周转周期延长存贷双高且有息负债比率高经营性现金流量显著低于同行业水平经营活动资产

67、重组和剥离频繁控股集团股权质押比例高高管频繁更换大股东存在高息外债司法诉讼及监管信息上市公司信息披露出现违法违规事项收到监管类函件作为被告人存在大量司法诉讼案件及罚款大股东或高管存在立案调查事项外部机构评级或意见信贷评级机构B或B级以下的评级财务异常与行为异常交叉叠加指标连续亏损企业进行资产重组高存高贷企业进行财报更正巨额商誉企业频繁收购会计事务所出具的保留意见报告指出关联企业非关联化同时经营现金净流量长期低于净利润通过统一采集平台，实现财务数据、管理数据、行业数据、外部数据等各类数据汇集；通过德勤专家经验，实现指标体系全维度、多级次深度覆盖；通过数据共享机制，实现各职能条线和相关领导数据共享

68、；通过数字穿透体系，实现企业全级次报表数据在线查看；通过智能分析，实现关键指标图形化展示和智能化解读，自动生成分析报告和重大风险动态预警；通过数据对比监测、数据质量校验、数据逻辑合理性审核，实现分析数据的安全可靠。123456经营分析指标体系的建设，充分释放数据要素价值 通过财务监督和运营分析的数智创新，助力国资监管实现了“从静态监管向动态监管、从人工上报向自动采集、从碎片化小数据到规范化大数据、从单向度指标到智能多元化分析”的转变，监管可视化率、数据自动化率，监控领域覆盖率、各组织覆盖率均达到90%，实现了“监督一屏展示、数据一键获取、预警 一有即出、穿透一贯到底”的四大目标，促进了“组织全

69、级次、数据全动态、主线全穿透、业态全覆盖、评价全量化、风险全监控、报告全自动、监管全透明”的全域数智化管理提升。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书34加快推进数据资产入表 2023年开始，国资国企改革又增加了新的改革内容，新质生产力概念被国家战略性提及，数据要素逐渐资源化、资产化，数据资产入表开始进入国资国企改革的内容清单，数据被高性能存储打包、清洗整理、服务新质生产力的不同领域的创新业务诞生，数据从过去服务监管分析，逐渐转型为服务商业创新，国资国企开始纷纷建设自己的数据平台，规划建设平台入口与流量增值，冰冷的数据产生现金流与资产估值价值，数据业务也逐渐进化出新的发展方向。

70、数据资产入表是指将数据确认为企业资产负债表中“资产”一项，即数据资产入资产负债表，在财务报表中体现其真实价值与业务贡献。数据资产入表有以下几个必要性和意义：数据资产入表可以显化数据资源的价值，真实反映经济运行状态，为宏观调控和市场决策提供有用信息。数据资产入表可以促进数据流通使用，实现按市场贡献分配，优化资源配置，激发数据创新活力。数据资产入表可以培育数据产业生态，探索发展数据财政，形成新的税基和财政收入来源。数据资产入表可以提升数据安全管理，实现安全可控发展，防止数据资产流失和风险扩散。数据资产入表是数据要素市场化配置改革的重要一环，也是当前数据富集资产性企业关注的焦点，通过入表的形式对企业

71、的数据资产进行确认，可以将信息化建设的投资费用，由损益类变成资产类，改善企业的盈利表现，更加准确地反映公司的真实盈利情况。数据资产入表还可以展示企业的数字竞争优势，为企业依据数据资产开展投融资提供依据，有效促进内外部会计信息使用者提升决策水平，优化市场资源配置。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书35 就具体实践而言，数据资产入表不仅仅只考虑入表的问题，入表的方法有成本法入表或估值折现法，成本法入表可以短期内国资国企的资产负债率，但长期看如果数据资产不能入口化、流量化、产生现金流，则数据资产后期会负面影响国资国企的ROE表现，数据资产入表不是一次性的短期入表，是如何长期运营数

72、据资产的问题。因此当前国资国企研究数据资产入表的重点会自然转为如何利用现有数据进行整理打包入表，同时开发相关应用场景对数据资产进行消费，即数据必须支撑起新的创新业务并产生营业收入，这是目前国资国企数据资产入表面临的新课题。显化数据价值真实反映经济运行状态11有利于更加系统科学的评价数据要素对经济社会发展的贡献度；有利于盘活数据资产价值，展示企业数字竞争优势，为企业开展投融资提供数据依据，有效促进内外部会计信息使用者提升决策水平，优化市场资源配置。促进数据流通实现数据市场化配置12提升企业数据资产意识，有效激活数据市场供需主体的积极性，增强数据流通意愿，为企业对数据进行深度开发利用提供动力，实现

73、数据要素市场化配置。培育数据产业生态发展数据财政13有效带动数据服务业发展，深化数字技术创新应用、激发数字经济发展活力，营造繁荣发展的数字生态。改善相关企业资产水平，催生新的税基，从而形成财政收入的新来源。提升数据安全管理实现安全可控发展14加强数据使用的规范性，提升数据交易过程中的安全监管。有利于防止公共数据资产流失，推进建立数据市场安全风险预警机制和数据跨境流动风险防控机制。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书362、智慧党建 科技强基 十九大以来，党中央对全面从严治党作出了一系列重大战略部署，提出新时代党的建设总要求，开辟了党的建设新局面，党建工作站在新的历史起点。如何

74、适应党建工作的新形势、新常态，努力开创党建工作新路子，用习近平新时代中国特 色 社 会 主 义思想武装党员干部头脑，纵深推进从严治党，充分发挥党建引领作用，全面推进党建系统政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设，一直是国资国企各级党组织努力研究探索的重大课题。充分利用现代信息技术加强和改进党的建设，推进党建信息化建设，对全面提升党的建设科学化水平具有十分重要的意义。为实践习近平总书记“网络发展到哪里，党的工作就要覆盖到哪里”的重要论述精神，国资国企纷纷引入互联网+移动技术、音视频技术、大数据分析技术等，建设智慧党建信息系统，将互联网、移动通信等新技术广泛应用到党的建设工作中来，实现党

75、建工作与现代信息技术的融合共生，使党建工作焕发新的生机与活力，最终贴近时代，走进党员、发挥作用。某省级国有资本投资公司是当地交通基础设施建设投融资平台、交通资本经营和债务管理平台、跨境物流贸易平台、矿产土地资源经营管理平台，作为省内国有企业资产规模最大、全国同行业企业业务领域最宽的大型企业集团，其下辖企业一百多户，员工总计一万余人，党员四千余人。在党建方面，其面临的主要痛点包括：党员人数多，分布广，党员流动性、分散性日益增强，无法及时更新党员的基本信息；党员教育形式单一，无法开展集中学习，缺乏吸引力和凝聚力，党建工作成效不明显；统计繁杂，无法及时有效地提供数据统计；党务相关消息繁多，没有系统性

76、的消息接收通道；工会及共青团管理弱化，无法发挥群团组织的号召力。案例背景场景描述两擎指引 护航国资国企发展线路激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书37转型方法人员信息实时更新组织工作实时尽览搭建掌上党校平台提升党员学习热情党建信息实时推送党建工作效率提升人员信息实时更新，组织工作实时尽览 面对该企业党员人数多，分散性高，无法及时更新党员基本信息的问题，用友利用其人力系统进行对接，通过信息流转实现党组织及党员信息数据的实时更新；同时搭建大数据平台，多维度对党组织工作进行分析展示，通过系统随时了解各支部工作的落实情况、规定动作的开展情况。搭建掌上党校平台，提升党员学习热情 掌上党

77、校平台将中央、地方、集团的相关学习资料全部上传到系统中，解决基层党员没有固定学习平台的难题，并通过移动端应用的开发与支持，助力党员随时随地学习，提升党员学习热情，促进党建工作的深度落实与持续推进。党建信息实时推送，党建工作效率提升 对于党建过程的相关通知信息，例如组织换届通知、党费缴纳通知、发展党员通知、党组织关系转移通知、会议通知、学习通知等，以往都由党建工作人员线下通知，现在则全部交由系统解决，实现消息实时推送，大大减少党务工作人员在通知方面的工作量。同时群团功能的实现，也帮助企业实现工会及共青团的管理，搭建起组织与职工之间的桥梁纽带。转型方法转型方法激活数智新动能 打造新质生产力国资国企

78、数智化转型白皮书38 建设成果党建工作一目了然通过大数据分析平台清晰掌握各党委各支部的数字化运行情况。学习生活常态化通过建设党建阅读材料、总书记讲话等模块，有效推进学习型党组织的建设，创新了党员学习教育的渠道。交流互动高效化建立互动专区，实现党员的高效交流。党建业务一体化防治信息孤岛，党建工作与业务工作相融合，以党的建设为旗帜引领业务更好更快发展。党建工作移动化通过与移动互联网相结合，实现-云多端-手机APP、微信端、PC端、大屏端。组织生活规范化通过两学一做、组织生活、主题活动、党员先锋、形式任务教育等内容模块创新党建工作手段和方法，有效支撑各级党组织活动的开展。0 从

79、党建管理有效性角度来看，党建工作的数字化建设提高了党组织及党员基本信息实时性及准确性，提高了党员学习的自主性及满意度，并通过 以大数据为抓手，为党组织掌握党建工作的整体情况提供大量的数据支撑，助力党组织根据数据统计分析，精准有效进行工作的指导和安排。党建管理驾驶舱和组织地图让书记对党建工作一目了然，成为党委书记的党建工作抓手，党委书记满意度提升70%。从党建工作效率角度来看，通过随时随地检查规定动作的落实情况，成为支部书记的党建工作帮手，支部书记工作效率提升20%；实现支部标准化建设，成为党员党务工作和学习的助手，党员参与度提升50%；信息化降低党建员工工作成本，党建工作成本约下降10%。激活

80、数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书39 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100国内外与本企业相关的政治、法律环境新法律法规和政策员工道德操守重大协议和有关贸易合同重大法律纠纷案件的情况企业和竞争对手的知识产权情况法律风险产品结构、新产品研发新市场开发，市场营销策企业组织效能、管理现状、上海品茶，人员的知识结构、专业经验质量、安全、环保、信息安全企业内、外部人员的道德风险企业风险管理的现状和能力运营风险产品或服务的价格及供需变化能源物资供应的充足性、稳定性和价格变化主要客户、主要供应商的信用情况税收政策和利率、汇率、股票价格指数潜在竞争者、竞争者及其主要产品

81、、替代品情况市场风险负债、负债率、偿债能力现金流、应收账款、资金周转率产品存货、应付账款制造成本和管理费用、财务费用、营业费用盈利能力、成本核算、资金结算行业会计政策、会计估算、国际会计制度财务风险国内外宏观经济政策科技进步、技术创新战略合作伙伴客户、供应商及竞争对手情况战略、规划、投融资年度目标、经营战略战略风险 同时，各地国资委在深化提升国企改革的过程中要着力防范化解重大风险，做好债务、金融、投资、安全环保等重点领域风险防控，健全风险监测防控工作体系，牢牢守住不发生重大风险的底线。数字风控体系的搭建迫在眉睫，通过数字化风险管控实现公司日常经营活动的动态全过程监控、分析和预警，在做好合规保障

82、的同时及时发现经营风险隐患，提升公司整体管控效率和效果。3、智能风控 合规保障 近年来国资委陆续下发多个通知文件，要求各中央企业结合国资监管信息化建设要求，加大内控信息化建设力度，进一步提升集团管控能力，实现内控体系与业务信息系统互联互通、有机融合，将内控体系管控措施嵌入各类业务信息系统，确保自动识别并终止超越权限、逾越程序和审核材料不健全等行为，促使各项经营管理决策和执行活动可控制、可追溯、可检查，有效减少人为违规操纵因素，集团管控能力和信息化基础较好的企业要逐步探索利用大数据、云计算、人工智能等技术，实现内控体系实时监测、自动预警、监督评价等在线监管功能，进一步提升信息化和智能化水平。20

83、24年1月，国资委再次发文强调，进一步健全风险防控机制，指导企业建立全面风险管理体系，打造全覆盖、严监管、强约束的内控体系，将合规管理和风险防控各项要求嵌入企业经营管理，加强风险智能监测分析预警，确保各类风险可控在控。场景描述激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书40案例背景 某国有资本运营有限公司作为省级国有资本运营平台，立足“资源配置、资本运作、战略投资”三大平台功能定位，积极探索国资运营公司试点创新。公司旗下有6家全资、控股子公司，合并报表3家一级企业，并持有一批重点企业股份，发起设立或参与了多只基金。在数字化风控体系建立之前，集团内部合同、法务、内控、审计、风险管控、综

84、合监督等工作分散于不同的管理部门与信息系统，数据分散、流程断点，导致领导层对于企业内控控制以及经营相关风险无法获得清晰的全景视图，更无法做到风险预警与信息共享。企业亟须依托咨询专家经验与专业软件产品实现风控管理体系建设与平台搭建。转型方法坚持总部统一部署，落实分级管控规范 考虑到公司总部及所属单位管理模式和业务特点，在项目推进过程中，用友和德勤与客户坚持“总体规划、整体部署、重点突出、分步实施、横向到边、纵向到底”的总体思路，实现公司日常经营活动的动态全过程监控、分析和预警，及时发现风险隐患，提升公司总部整体管控效率和管控效果。同时考虑所属公司的分级规范体系，在总部确立的大原则体系下允许所属公

85、司的适度个性化，有效实现自上而下的逐级递进的风险管控，进而提升经济效益，增强竞争力和抗风险能力。搭建数字风控系统，实现数据实时共享 为深化国有企业改革，按照公司信息化建设工作要求，该企业在现有系统的基础上，构建一个集合同、法务、内控、审计、风险管控、综合监督于一体的“大风控”数字风控系统，实现信息共享、上下贯通、业务互联。在数据层面，系统建立了包括规章制度模块、合同管理模块、法务管理模块、风险管理模块、审计管理模块、综合监督模块、监事会管理及日常事务模块的数据统一管理。审计作业管理业务管理制度体系管理数据治理数据采集交换平台智能计算平台数据治理平台结构化数据采集半结构化数据采集非结构化数据采集

86、外部数据采集数据解析清洗元数据管理数据标准化数据审核数智应用日常风险管理年度风险管理模型管理数据源管理指标管理模型管理业务属性管理框架管理阈值计算统计分析管理公式模拟器工具管理报告管理报告定义文档结构化数据模型构建内控评价与管理风险预警智能评价企业风险画像智能审计业务融合接口服务制度提示服务风险预警服务审查结果提示服务缺陷提示服务统计模型机器学习自然语言处理内置函数知识图谱文本分析智能法规识别规则规范化字段标准化模板关联审计综合管理智能报告激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书41 构建风险智能模型，完善风险事件管理 借助德勤专业的财会专家经验和风险管理模型，该企业在数字风控系

87、统中形成了审计分析和风险研判的智能模型，实现对异常事项、风险疑点的智能识别，并结合模型使用效果和用户行为轨迹分析将系统作进一步完善；将各模块风险模型提示的风险信息，纳入风险事件管理，推送给相关业务人员、风控人员甚至公司领导，实现从预警到处置的全过程跟踪督促，支持风险管理等报告的自动生成，为公司领导决策提供辅助。建设成果 数字化大风控系统的部署与运行实现了对关键业务和经济活动全过程形成可追溯式的管控闭环，以数据归集、智能分析、动态管理、图形展示、定向推送等五大类方式，实现对公司主要经营管理活动的全过程、全体系风险管理，实现风险管理的事前预警、事中控制、事后跟踪，实现风控管理数字化、作业规范化、分

88、析智能化，为公司经营管理提供决策支持和业务赋能。伴随数字化项目的推进，企业同时开展内控管理专项整治工作，切实强化内控体系刚性约束，以数字化项目的落地为抓手，扎实做好重大风险评估监测预警工作，牢牢守住不发生系统性风险的底线，坚持问题导向、风险导向，从而进一步规范了内控监督评价，深入排查经营管理中存在的内控缺陷，全面彻底抓好整改落实，促进内控体系持续优化。数据归集 动态管理 智能分析 图形展示定向推送可追溯式管控闭环可追溯式管控闭环 全过程 全体系 事前预警 事中控制 事后跟踪风控管理数字化 作业规范化 分析智能化激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书424、业财融合 敏捷决策 国

89、资委于2022年2月印发关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见，里面提出了“1455”框架，即围绕“加快构建世界一流财务管理体系”这一个大目标，推动四个变革，强化五项职能，完善五大体系。该指导意见为央企和国企的财务管理体系构建指明了方向，突出了财务管理在“支撑战略、支持决策、服务业务、创造价值、防控风险”中的功能作用，明确体系的构建应以“规范、精益、集约、稳健、高效、智慧”12字为标准。四个变革即理念、组织、机制、功能手段，这是推进财务管理转型升级的底层逻辑；五项职能包含核算报告、资金管理、成本管控、税务管理、资本运作，这是推进财务管理转型升级的抓手；五大体系，即全面预算、合规风控

90、、财务数字化、财务管理能力评价、财务人才队伍建设，这是推进财务管理转型升级的保障。除此以外，国资国企构建财务管理体系，还要以业财融合为底层依托，并考虑监管者、管理者和执行者三大角色，才能做到稳妥地落地。凭借德勤在财务管理领域的专业咨询服务经验与用友领先的财务管理软件和解决方案，双方携手助力国资国企打造世界一流的财务管理体系。场景描述构建世界一流的国资国企财务管理体系三翼齐飞 激活国资国企运营动力激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书构建世界一流的国资国企财务管理体系43 某投资控股公司是省属大型国有独资企业，自成立以来，积极发挥省政府战略工具作用，系统构建“产业培育+财务投资+

91、资本运作”联动互促的国企改革新模式，现已覆盖大公益、大金融、大数据、大文旅、大康养、一带一路、综合业务等七大板块。集团业务遍布全省各地，产业布局多而广，截至 2022 年，集团下有 400 多家分子公司，在职员工近 8000 名，财务人员 400 名左右。随着集团快速发展，现有财务团队如何支撑企业扩张是亟须探索和解决的问题。同时，随着集团持续发展壮大，业务日趋复杂，对经营数据分析、风险管控的精细化要求日益加深，加上近年来外部环境的不确定性和新技术的广泛应用，以及财务新政策的出台，给财务管理与服务带来的压力与日俱增，需要集团在战略牵引、价值创造、经营风险防控、对外服务保障等方面提供支持。如何实现

92、业财深度融合、信息快速传递、服务高质高效、决策精准科学，以财务战略引领，对标世界一流，集团亟须探索一条切实可行的财务管理转型之路。（1）规划业财融合的智能财务数字化建设整体蓝图 在数智化背景下，集团对原有的财务系统进行优化升级并深化应用，以财务数字化转型为引领，围绕集团总部及各级财务部门管理需要，构建“战略管控、业务运营、共享服务”三位一体的财务数字化体系，在全集团推广费用共享模式，规范制度标准、控制财务风险，通过引入数字化技术减少人为干预，减轻员工工作量，提高工作效率。此次系统建设，系统整体架构如图：案例背景转型方法激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书44系统框架图 通过财

93、务系统升级及深化应用，充分利用数字化技术推动财务职能由会计核算向战略管理、数据分析、资源配置、风险防控、利税导向、决策支撑转变，以实时会计、业财融合、财务共享、智能财务为主要内容，完成财务8个子信息系统的建设：资金：结算/融资/债务资金等系统全面管控 税务：发票/申报/风险管理 档案：存档/查阅电子化核算：会计科目&规则标准化/凭证自动化 预算：目标/计划/预算/考核分析闭环管理 合并：法报/快报/附注报表自动化管理驾驶舱：集团经营决策指标看板全面分析257468费用预算控制银企&结算收付款单与结果互传融资&债务类核算凭证自动生成费用类凭证自动生成进项发票同步开票结果回传资金数据汇集实际核算数

94、据实际核算数据核算数据汇集报表数据汇集预算数据汇集3档案归集核算数据同步档案归集分析指标自动报表计划预算交易处理专业服务合规管控 共享：实体共享&虚拟共享整合，便捷填单，智能审核，业财一体集成门户，自动化数字化基石1（2）财务共享一体化 集团的财务共享服务中心实现了从费用、往来、资金、资产、总账核算和报表共享到业财融合的信息化共享，使集团财务管控工作得到了有效提升；共享建设过程中，对业务流程和规则进行标准化梳理，流程优化，消除多余的协调以及重复的、非增值的劳动，在一些有规则、大量重复的场景应用方面，引入智能应用，也直接提升了财务工作效率。集团基于财务核算系统优化升级，旨在提供事后、事中、事前三

95、个时态的数据，覆盖业务与经营全过程的更高价值的全面数据服务，从事后周期记账到实时核算，从业务数据汇总到交易级明细核算，业务发生时自动采集原始单据，实现最小颗粒度的自动化精细化核算。1）会计核算自动化与精细化8个子系统内部一体化集成框架图激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书45数字化建模预算管理预算建模预算导入控制规则执行分析执行预警付款管理通用付款挂账付款薪酬付款资产采购失败重付付款合同借款预付员工借款员工还款还款管理对公预付对公核销收款管理到账通知收款认领收款合同分级处理商旅服务机票预订酒店预订火车预订用车预订订单管理对账管理费用报销事项申请标准管控通用报销费用分摊费用摊销

96、预提核销发票管理智能识别智能填单后补跟踪无票标识进项转出领域融合自动凭证事项归集成本分析作业中心（PC/APP/H5）自助/审批/报销/.个人中心我的单据/我的消费/我的审批/.数据中心费用分析/时效分析.财务中台收付款合同影像平台运营平台作业平台智能稽核基础配置费用类型、项目、账单配置、商旅档案、标准制度、稽核规则、报账规则、代理委托、移动设置企业、组织、基础数据、权限、流程、模板、报表、系统管理员工部门领导共享中心财务/出纳商旅中心申请/预定/订单/账单结算会计服务税务服务财资服务共享服务电子档案电子票夹认证抵扣银企直联票据支付合同管理合同签订履约记录附件查阅供应链付款管理收款管理商旅平台

97、申请预定行程帐单主数据人资管理 集团的财务共享服务中心实现了从费用、往来、资金、资产、总账核算和报表共享到业财融合的信息化共享，使集团财务管控工作得到了有效提升；共享建设过程中，对业务流程和规则进行标准化梳理，流程优化，消除多余的协调以及重复的、非增值的劳动，在一些有规则、大量重复的场景应用方面，引入智能应用，也直接提升了财务工作效率。2）财务共享一体化激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书46财务合并报表体系5、支持高效的经营决策对外的披露需求【报表及附注210张】4、满足多样的业务需求3、经过标准的流传路径2、基于同一套基础数据1、构建一个合并报表平台多口径、多频率的合并报

98、表数据国资管控需求【快报4张】国资管控需求【快报4张】统一管理统一规则统一管理国资监管管理报告统一流程构建报表数据中心、集成法定、监管、管理、业务等数据统一的BIP数智平台统一平台 集团的财资管理贯穿经营活动的各节点，通过先进的数字化技术不断完善财资管理手段，拓展业务范围，升级管理理念，实现三大转变：从关注资金的运营合规向动态资源配置和价值创造转变；从银企直连、电子支付向数智技术支撑的资金预测转变；从信息归集向穿透监测、风险实时管控和资源动态配置转变。三大转变推动集团从传统的资金管理到智慧财资的全面转型。3）财资管理智慧化 集团对财务报表的要求进一步提高，从服务对象看，不仅用于外部披露，也服务

99、于内部经营决策分析；从数据内容看，从以财务数据为主到向业务数据逐步延伸；从合并过程上来看，从关注结果到关注合并过程的可视化呈现。客户实现了多架构、多口径、多维度的合并数据分析，以规范化的报表及灵活的多维分析系统支撑管理决策，满足集团数据合并要求。4）合并报表自动化激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书47服务公司发展战略，实现数智化运营提升效率提高质量促进合规赋能业务发票处理计税申报统计分析数据质量内部管理外部报送统一标准统一口径统一流程业务协同业务决策合规建议税费测算模式升级风险应对税务筹划价值创造涉税数据标准化经营决策数智化风险管理场景化计税申报自动化能力提升财务预算行业预

100、算资产负债表利润表集团总部、各分子公司指标表现金流量表抵消数据收集表资产负债表(抵消后)利润表(抵消后)现金流量表(抵消后)内部交易汇总表表样通用费用预算表人工成本预算集团总部、各分子公司其他损益预算其他预算资金预算投资预算公共预算表表样通用生产成本预算表成本预算表物资采购预算表存货预算表成本预算表集团总部行业预算表集团总部成本预算表行业经营指标表制造业医院主营业务预算表大健康商贸劳务旅游业农林牧文化产业金融业成本预算表成本预算表成本预算表项目收入回款测算物业服务天然气业务石油化工房地产开发工程施工信息技术酒店餐饮社会事业一带一路主营业务预算表主营业务预算表主营业务预算表主营业务预算表主营业务

101、预算表主营业务预算表主营业务预算表主营业务预算表主营业务预算表主营业务预算表主营业务预算表主营业务预算表主营业务预算表主营业务预算表主营业务预算表主营业务预算表成本预算表收入成本预算表明细业务预算表成本预算表成本预算表成本预算表指标表担保费收入权益预算表 全面预算体系化、以全面预算管理为抓手，构建1+18套表单模型，1是指适用于全集团的一套公共预算表样（如费用、资产负债等），18是指18套行业预算表（如医院、旅游等行业套表），全方位监控集团业务经营与投资活动，更好地推动集团战略目标落地。5）全面预算体系化 集团税务流程自动化包括收、开发票流程自动化、企业税务核算自动化、税务申报自动化、税务事项

102、审核自动化等；税务事项可视化包括多维税务分析、涉税档案管理、税务检查稽查等特殊事项管理、递延所得税等税会差异事项管理、新业务涉税处理评估等。6）税务管理自动化、智能化激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书48 电子会计档案系统能够将协同系统、核算系统、资金系统等前端业务系统产生的电子会计凭证、账簿等会计资料统一归集管理，实现集团会计档案收集、整理、保存、利用、统计、处置等全业务流程的线上操作，在保证电子会计档案原生性的同时，突破档案管理的时空限制，实现数据共享利用，提高工作效率，改善会计档案管理水平，避免人工错误，实现对会计档案全流程、全周期、自动化管理，同时，从低碳角度出发能

103、够节约纸张、打印耗材等，为企业减少成本开支。财务系统总账应收 管理固定 资产业务系统共享系统报表系统费用 管理应付 管理财务报表产品底层电子签章规则档案目录规则基础架构档案存储基础设置流程管理全宗管理数字签名系统管理触发归档电子资料临时库匹配归档平台生成版式文件账簿归档内容报账单据审批流程附件文件（电子元文件、影像件）记账凭证会计账簿财务会计 报告业财系统纸质档案 管理上架/下架档案外借档案归还档案室 管理档案利用外部借阅档案移交档案查询档案下载内部借阅档案鉴定档案销毁高级查询归档查询后续管理查/借阅统计归档统计装册清单清册管理档案统计集团管理驾驶舱财务分析风控分析偿债能力发展能力盈利能力营运

104、能力营业利润分析各类业务费用税费缴纳预算分析融资情况概览融资成本债券发行刚兑分析内部借款企业综合绩效业务经营分析按经营管理各专门职能定义不同维度分析指标经营管理分析体系设计 经营业绩考核排名 财务指标趋势 财务指标考核 投资情况概览 投资完成情况融资分析 财资驾驶舱 现金管理 融资管理 授信管理 内部借款 企业综合绩效 经营财务分析 资产证券化 社会贡献业务与财务价值链融资分析经营分析投资分析按财务管理价值链专题定义分析报表与指标 财务指标预警 人工效能排名 人工效能趋势 人工效能明细人力资源7）会计档案电子化 客户以业务财务数据为基础，构建业财大数据分析平台，打造集团统一管理决策数据服务中心

105、，对集团经营活动和财务情况进行分析监控，为科学、精准决策提供有价值的数据分析结果；同时，实现对集团与所属分子公司的关键事项监测、预警，提升过程管控力度，加强集团风险管控，为财务数据增值赋能，真正实现业财融合，推进集团财务数字化转型。8）决策分析多维化激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书49数据大屏:1主6副分析看板:47块自由报表:39张智能报告:2个电子会计档案电子会计档案（3）全面的智能技术应用 集团智能财务建设过程中，依托用友BIP平台，引用了大量先进的数字化与智能化技术，实现业务的智能增强与业财流程的数字化、自动化、智能化管理，例如实现智能识别、智能填单、智能审核、智

106、能财务机器人、智能分析等。具体来说，主要的智能化转型应用包括：1）智能识别、智能填单将审核条款内置到系统中，业务发生时，系统自动比对条款，如有不符合项自动列出，免去人工审核。2）智能审核利用OCR技术，自动识别票面关键信息，并将识别到的信息，自动填写到单据界面，免去人工填报。3）智财务机器人（RPA）集团搭建了数仓及智能分析平台，借助该平台，实现数据资产沉淀及智能模型搭建，例如，基于收支预测的资金分析模型，基于税务业务实现利税预测等。4）智能分析与模型构建系统建设过程中引入了智能中台，通过智能中台构建了大量智能财务机器人，根据财务业务场景、提炼和固化规则，将大量有规则的重复性的劳动通过智能机器

107、人实现，减轻了财务人员工作量，提高了工作准确性。例如，自动报税机器人、银行流水下载对账机器人、银行回单ERP导入机器人，导入后自动生成单据和凭证，提高工作效率，不易出错。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书50一增 通过整体的财务数智化建设，集团取得了“一增二降三提四控五统”的成果，有效提升了财务工作的效率、业务管理的能力，提升了财务运营管理的效率，实现了多维度可视化的决策分析，实现了数智化的应用。增强了集团管控能力：统一财务制度，统一财务流程，统一会计科目，统一核算规则，统一财务报告，统一财务评价指标体系，为集团财务管控、核算、分析口径的统一奠定基础，实现全集团“一套标准”

108、统管。二降降低财务人员工作量：通过共享中心专业化和规模化作业，减少重复冗余工作，提升作业智能化和自动化水平；降低财务人员依赖：通过共享财务建设，将业务延伸到前端，业务人员可在线查看所需数据，减少对财务数据查询的依赖。三提提升流程效率：借助信息系统，实现流程无纸化办公，随时随地审批，审批效率提升80%；提升数据质量：基于事项会计中台实时精细的业财数据采集，实现财务数据更细颗粒度、更高数据质量；提升工作效率：财务全领域业务效率综合提升10%。四控控制资金结算风险：发起到审批到支付全流程线上自动化；控制预算超支风险：在线查询预算执行情况，预算超支进行预警和强控；控制行政干预风险：制度流程固化在系统中

109、，避免人为因素干扰；控制内外审计风险：规范经济行为，规避审计风险。五统统一信息系统：一体化平台，数据无缝衔接；统一财务流程：全面业务路程梳理和统一；统一账务处理：全集团一套核算标准；统一全面预算：战略导向全面预算；统一资金支付：资金监控、统一集中支付。建设成果激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书51 随着国资国企数智化管理的不断深化和推进，业财融合的问题逐步凸显。如何提升财务决策效率，如何以财务洞察辅助业务精准决策，以业财融合为中心的财务数字化转型成为国资国企数字化的典型业务场景。国资国企的财务数智化转型，其内涵是通过业财融合的数智化和智能化技术，促进流程管控与数据融合的全面

110、提升。实现业财融合需要从财务导向到业务导向，从业务融合到管理融合，从经营业务到洞察业务，从流程割裂到流程拉通，从系统烟囱到数据融合。财务导向业务融合数据融合管理融合业务导向流程割裂管理精细洞察业务经营业务面对业财断点，实现“分散”到“融通”解决流程贯穿问题面对业务理解差异，实现“单一”到“多维”、“粗放”到“精细”、“周期”到“实时”解决业财对齐问题面对职责变化，实现“准则”到“经营”解决精益管控问题面对发展视角，实现“财务”到“业务”解决价值创造问题面对价值创造，实现“指标”到“决策”解决高层共识问题服务业务支持决策场景描述业财融合 融资化债 资产盘活 近年来，全国城投非标违约事件频发，并呈

111、现出增多态势，城投债务风险逐渐暴露，城投信仰岌岌可危。各地城投债务风险已经到了地方政府无力自行解决的地步，这也从侧面说明了地方财政面临的困境。对于城投债务的化解救助已经到了刻不容缓的地步，一方面是城投公司债务整体规模已不容小觑，另一方面是地方城投信用仍是地方政府融资环境的晴雨表和风向标。针对城投的债务风险，多地政府及不少专家学者已提出了不同类型的债务化解方案，包括债务重组、破产重整、央行收购，以及中央财政转移支付，无论使用何种方式，都依赖于中央及地方政府的共同努力：短期来看，统筹化解存量债务，需要紧急出台关于城投流动性风险化解的政策，以最快速度恢复城投公司的再融资能力；长期来看，深化财权与事权

112、改革，完善转移支付制度，从根本改善城投公司的债务结构，同时引导城投公司由体制化城市建筑商转为市场化城市资产运营商。下面以“融资化债，资产盘活”为案例，阐述国资国企对业财融合体系的搭建。客户案例激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书52 某地方国资委按照省委“底数要清、政策要明、运作要活、责任要明、纪律要严”的总体要求，研究细化落实市委“三个三”化债体系。该国资委当前由于信息系统割裂、数据标准缺失、监管数据碎片化等原因，导致其债务底数不清、风险不明，化债融资缺少数据支撑，债务化解压力巨大，债务管理面临突出挑战。为应对这些挑战，以市属监管企业融资、投资、项目建设、转固、资产运营业务

113、形成的债务、项目及资产业务联动关系清理为主线，搭建国资监管平台，实现监管业务线上化。案例背景债务资产项目1 基本信息2 内部决策依据3 手续情况4 招标及合同执行情况5 已投资金来源6 建设状况7 运营情况1 基本信息2 决策程序信息3 债权人信息4 综合成本5 担保信息6 实际资金使用7 还款来源8 还本付息情况9 涉案涉诉信息1 基本信息2 资产状态3 资产来源5 可处置情况6 经营情况4 确权情况处置资产不实资产一项目一档案一债务一档案资产运营台账项目建设购买资产项目转固借新还旧融资抵质押融资抵质押一期激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书53国资国企风险管控平台智能监管

114、科学决策防范风险提质增效用户层看板分析业务管理基础应用业务管理服务系统管理服务系统管理消息管理上海品茶工作流用户中心主数据资产管理债务管理项目管理财务管理投资管理资产分析债务分析风险管理解决方案资产流失风险预警偿债缺口预警资产盘活债务化解数据联通全口径债务概览经营性债务分析债务结构分析还款提醒企业经营风险预警资产总览分析资产看板分析二类资产分析处置资产分析资产总览分析运营资产分析二类资产分析处置资产分析国资委债务集团债务企业债务国资委项目集团项目管理企业项目管理国资委集团企业财政资金管理 客户以用友iuap平台为数智化底座，利用大数据、人工智能技术，构建国资行业融资化债模型，通过数据导入、补录，债

115、务、投资、项目、资产关联追溯，状态变化动态维护，完成相关业务主题分析。融资化债模型融汇产业链流转思维，穿透式监管债务形成的动因机制，从源头解决国资企业的债务管理问题。明晰债务底数，摸清资产家底、掌握项目状态。通过完备的数据模型，精细刻画债务动因，提升债务管理水平。转型方法转型方法基于数据中台，构建国资行业融资化债数据模型国资国企风险管控平台架构图激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书54 从“融投建管营”业务循环主线出发，收集债务、项目、资产、资金多方的业务数据，形成“债务项目投资资产资金”等多维数据的生产闭环，实现各维度数据交叉验证，以及数据逻辑上的穿透监管。利用在线监管平台

116、，帮助国资委管理指导企业经营，从真实业务产生的国资数据出发，通过国资国企在线监管平台协助国资委统筹监管、防范债务风险，实现上到省/市国资委、下到国资企业的数据联动，助力企业资产盘活。通过多系统协同，充分实现业务联动、数据融通。全面的资产质量、运营绩效分析，掌握项目资产的运营动态，支撑融资的业务决策。统筹了解业务真实现状，快速识别债务风险，提供实时多样的预警方式，赋能企业及时发现并应对潜在风险。构建风控平台，实现国资国企一盘棋的数据穿透式监管描绘债务风险数据管理图谱看板企业资金来源计划企业资金来源计划股权信息填报应收账款管理存货管理 凭证管理债务信息预警信息 数据源1债务信息填报数据源4资金管理

117、系统国资委及平台公司企业债务明细预警信息查询统计查询分析 还款预测全景图指标设置&行业对比数据源2数据源3资产信息填报项目信息填报行业趋势对比指标后台设置指标的修改及变更资金全景图资产全景图债务全景图还款结构分析还款预测分析及利息预测到期还款趋势图到期还款提醒企业债务明细合同逾期债务统计查询新增债务统计查询数据上报情况查询企业债务风险预警指标预警企业月度金融债务风险报告银行贷款信息发债信息应付票据信息担保信息企业资金来源计划企业资金来源计划股权信息填报应收账款管理存货管理 凭证管理债务信息预警信息资产状态资产权属资产处置情况资产类型资产分布资产价值融资资金债务还款资金资金头寸资金流向抵押金额资

118、金缺口债务风险数据管理图谱激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书55 借助用友数据中台，该国资委在债务管理方面实现了效率的提升，多维数据汇聚与收集效率提升90%；去表改单，人工成本降低30%；数据准确度提高80%；债务覆盖率提升了70%以上；风险预警从事后查找提质到事前控制，债务分析跟踪处理时长大大减少，最快1天内可完成。用友构建的国资国企融资化债模型，借助数据智能技术 与 应 用，充 分 发 挥 了 数据融通的价值，成为助力国资国企融资化债的利器，协助国资完成省委、市政府下达的使命，助力国资企业资产盘活，完成其肩负的责任担当。促进其监管方式实现从管企业向管资本转变。监管平台与

119、融资化债模型的上线促进当地监管工作精细化、规范化及全流程覆盖，实现业务流、信息流和数据流的“纵横联合”。纵向连通省国资委、国资企业，横向连通国资各业务处室与职能部门，构建国资监管大格局、形成国资监管一盘棋，推动国资监管方式由静态向动态、由分割向协同、由人工向智能的重大转变。风控平台的建立辅助当地国资提高重大风险分析及预警能力，完备制度、统一标准、规范管理，实现实时在线、精准有力的国资监管风险预警体系，实现国资监管动态化、协同化、智能化和可视化，提高监管效能，防范与化解重大债务风险，促进国资监管与运营方式的现代化。客户实现了业财融合流程驱动与数据驱动并重的转变，流程类的业务是财务数智化的“基石”

120、，业财融合流程驱动通过规范化和优化流程、提高效率降低成本，实现企业的价值创造；数据类业务是数据资产沉淀、数据价值挖掘、数据分析应用的最终呈现，业财融合数据驱动包含计划预算、预算控制、合并报表、管理驾驶舱，为企业提供贯穿业务到财务的业务洞察和决策支持。集团通过流程和数据双轮驱动，全面实现了企业的业财融合、敏捷决策。90%多维数据汇聚与收集效率30%人工成本80%数据准确度70%债务覆盖率建设成果激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书56 国有企业人力管理由于数字化基础薄弱，在数字化转型过程中遇到诸多难点。集团不同业务对人力系统的要求不一致，国有企业现有系统多且杂，人力部门数字化意

121、识与能力不足，增加了人力场景数字化升级的难度。人力数智化首要目标是将人力资源管理中各项数据打通，提高数据利用率，以此重塑人才管理与业务流程，实现管理效率提升、员工工作体验改善的效果。而人力数智化的最终目标是升级自身运营生态，实现人与人、人与企业的价值交互。为实现首要目标，国有企业人力数字化转型目前主要集中于“工作场所”、“运营管理”、“决策”三大场景，涉及技术、思维、文化、管理模式等多方面的重构。首先，为员工提供数智化工作场所需要搭建基于工作场景的社交协同平台，优化线上办公模式，提升团队沟通与工作效率。其次，数智化人力资源运营管理，优化员工服务，实现端到端的运营流程。最后，通过数智化决策实现人

122、才管理水平提高。5、智慧人力 组织激活场景描述 通过构建数字化管理分析平台，挖掘并呈现企业经营与人力经营的关系，可以帮助组织制定更科学的人力决策。通过推行合理的薪酬分配激励制度，同时结合多种激励方式，可以帮助企业提高竞争优势，建立高绩效管理组织。借助数字化手段，把公开透明的战略目标分解、准确有效的薪酬预算，融入高效驱动的薪酬核算中来。将原始的绩效薪酬数据，解析应用到人力领域的各项业务当中，可以帮助企业准确地定义人才，发展人才。人力资源数智化场景激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书57案例背景 某省级国有资本投资公司是当地省政府的投资主体、融资平台和经营实体。其主要业务涵盖能源

123、、房地产、金融等，业务规模发展迅速。随着集团的快速发展，组织机构及人员扩增，管理幅度扩大，因缺乏信息化系统的支撑，人力资源管理工作存在的问题日益凸显。同时，做好企业干部、关键人才管理工作，将对企业的竞争力具有极大提升作用。干部人才对企业的发展方向、重大事项等能够做出明确的规划和计划制定，在企业发展中处于重要的核心位置。面对外部人才获取成本的不断增加，人才的内部识别、培养和发展变得尤为重要，这是每个企业都要高度关注的事情。借助数字化手段，全面管理内部人才数据，通过智能化人才盘点，洞悉组织人才现状，识别优秀人才特质，树立内部人才标杆，搭建人才梯队，使得关键岗位人才不断层，支撑人才可持续发展。集团人

124、才战略支撑不足，人力资源管理者精力主要集中于日常事务，缺乏战略分析，对人才战略支撑不足，人力资源政策制度更新滞后，对集团业务发展支撑力度不够，人力资源管理缺少抓手；1人才管理工作效率较低，人力资源队伍和管理专业性不足，业务协同不足，工作效率不高；2人才决策与成本分析缺乏抓手，人员数据不集中、不统一，人才决策缺乏数据支撑，无法形成有效的人工成本分析；3用工风险管理欠缺预警提示，即人才结构、劳动关系、离职风险评估、流动性预测等方面的风险管理工作缺乏数据分析。4 与此同时，伴随着互联网、大数据、人工智能等数字技术的发展，企业在内部运营管理、产品服务等方面均在逐步推进数字化转型升级，在这个转型过程中，

125、人力资源管理如何主动创新升级以适应并驱动企业的加速转型，也成为人力资源管理的第一要务。因此，企业人力资源管理逐渐开始数字化转型，职能重心从事务性工作向承接公司战略、支撑业务转变，构建现代化的企业人力资源管理体系，对集团“对标世界一流”的战略发展形成有力支撑，需加快推进人力资源信息化系统的建设工作。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书58 基于用友公司在众多央企、国企进行人力资源管理项目实施服务的经验，同时结合用友公司对该投资集团人力资源管理系统项目建设需求的理解和分析，为客户构建的人力资源管理系统整体业务功能架构如下图所示：职位管理 职位发布简历筛选面试管理评估中心入职管理组

126、织管理岗位管理员工管理员工服务编制管理合同协议考勤业务休假业务加班业务出差业务假勤规则假勤分析全面薪酬奖金分配薪资预算薪酬核算社保福利薪酬分析目标管理 绩效考核持续反馈组织绩效绩效规则绩效分析培训需求培训计划课程体系讲师管理学习体系培训评估人才盘点继任梯队 任职资格胜任力管理职业发展人才分析干部管理民主测评职称评审外事管理党群管理档案管理价值观标签荣耀体系 文化雷达积分管理评优评先文化活动 人事服务人才招聘薪酬福利目标绩效培训学习人才发展 国企套件 上海品茶核心人力资源管理 共享服务共享作业共享运营质量管理实物管理智能服务共享建模财务中台报账服务税务服务协同服务服务生态人才测评背调服务个税服务

127、弹性福利健康体检权益服务智能设备在线学习应用平台 组织管理薪酬中心 业务中台绩效中心 培训中心 数据智能领域服务对接决策者管理者员工HR数字化工作场所与协作服务假勤服务 员工自助桌面 团队管理桌面 HR数智全景舱 HRBP工作台 共享服务工作台人才管理与人才发展服务生态 流程管理 表单管理 配置管理 权限管理 消息管理 OpenAPI 员工中心 假勤中心 社保中心国企应用 人才画像 组织画像智能发现预测分析VPARPA机器人候选人ipad手机PC 系统应用模块包括组织机构管理、人员管理、劳动合同管理、薪酬管理、保险管理、员工自助、招聘管理、培训管理、绩效管理、测评管理、领导桌面等十一个模块，贯

128、穿信息自动化处理、业务交互、服务共享、全员参与的工作内容，以符合客户不同的管理职能、业务分类及技能层级的人员使用习惯，方便系统在全集团应用与持续推广。项目实施采用“先试点、后推广、分模块、分阶段”的实施策略。首先根据前期现场调研以及需求调研会收集的需求，在试点单位进行试点使用；在试点使用期间，由承建单位保障系统的稳定运行，同时收集用户在系统使用期间的建议与意见，对系统进行完善、优化。在试点单位上线应用后，试点应用情况开展系统的推广实施工作，推广过程中按模块分阶段的依赖顺序关系逐步实施上线。上线后进入试运行阶段，并完成项目初验，对项目目标及验收标准有相关进一步明确，最终完成项目总体竣工验收。转型

129、方法激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书59 通过调整梳理，完成了人力资源管理9大人事流程的梳理，从人员的招聘、入职、转正、调动等流程形成了用人管理的闭环，并在系统内做了各类流程的配置，兼顾完整性、规范性、高效性，减少线下人事业务办理的繁琐事务，提高了人事工作的整体效率。通过数字化平台的使用，沉淀了人力资源基础数据，设置了87张人力资源分析报表，能够满足国资监管端的人力资源统计报表要求，其中人社部报表9张、省属企业人才工作报表6张，通过了人社保数据报送工具的逻辑性校验及审核性校验，将原来需要多个工作日才能完成的统计工作缩减至原来1/5时间即可完成，大幅提升了人力资源统计工作效

130、率。提效率建设成果统一平台 利用数字化技术，基于用友产品搭建贯穿集团各级控股公司、具有集团特色的统一人力资源业务管理平台，实现更高效和更协同的工作方式。在平台上，构建丰富的人力应用，满足集团的人力资源应用的平台型需求；统一平台、统一数据标准统一数据标准 规范统一了人力资源涉及的各项数据标准档案，包括组织信息、人员信息档案、薪酬信息、社保信息等，共涉及41个数据集、706个数据项，基本实现了人力资源主数据的标准统一，有利于未来我们的数据沉淀为公司的数据资产。同时，通过数据标准的统一，满足了劳动合同、管理关系、薪酬关系各口径的统计需求，减少了人力资源数据统计中的偏差，提高了人力成本测算的准确度，为

131、管理人员的经营决策提供了有效的依据。通过用友与客户的整体配合，项目达成了“一提、二统、三优”的管理成效。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书60优服务、优决策、优协同优服务 在赋能组织、提升员工满意度上，打通了PC端和手机端的通道，为集团的员工在个人信息查询、绩效考核查询、工资条查询等自助服务上提供了端到端的服务，员工通过线上发起假勤申请、领导手机端审批、消息同步通知的方式，为员工提供了便捷、及时的协同服务，随着人工智能的应用普及，未来集团将逐步引入智能化工具，提升员工服务及满意度；优决策 透过对数据的挖掘和穿透，将人力资源分析图表呈现到领导桌面上，通过多维度的分析，为领导呈

132、现人力资源最真实的数据，从各类管理图表中实时查看企业经营的各类指标情况及人力资源的组织健康情况，为领导决策提供全方面依据；优协同 集团人力资源系统与其他管理系统形成协同，消灭了数据孤岛，丰富了数据使用场景，充分利用了数据资源，目前已经有多个业务系统是从人力资源系统获取的主数据，也保证了数据可以在整体系统做相应的使用和流通，实现双向互通的，提高数据准确度。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书61管控提升业财融合合同审批在线化合同模板格式化业财法一体化全场景自动智能各公司有合同管理制度通过协同平台实现合同审批历程的在线化合同附件电子化存储合同起草电子化部分合同类别逐步引入电子签章

133、，快速起草合同，各环节留痕 内外部协同，提高合同起草及签订效率 建立合同模板指引，合同内容模板化关键条款数据化、格式化 通过集团管控指引价值，进一步加强合同管理规范 与业务系统、财务系统、法务等一体化集成，业财融合越来越深 由简单的信息交互逐渐向数据交互转变（除了静态数据，关注动态数据）如何基于合同数据为指导业务优化 基于合同的履约动态，主动应收账款及坏账更早期预警 外部客商社会化数据接入风险管控智能效率提升阶段加强管控阶段价值创造阶段价值创造初级应用深化应用6、数字履约 业务协同 合同管理作为商业活动交易的重要载体，它承载着企业交易的权益义务、财税、风控等众多要求，具备法律效力。合同管理水平

134、的高低直接影响企业运营的合规、风险及效率。国资国企面临组织规模大、业态多元化、管理层级多、信息系统复杂等管理特点，给集团合同管理带来诸多困难。因此需要构建“业财法”融合的合同全生命周期管理系统，以“业财融合、风险防控”为主线，强调企业在数字化转型过程中新技术与业务融合的全新进化，升级核心能力，由自动化到智能化，实现业务、财务、法务等业务流与数据流的全面贯通，形成以合同管理为起点和终点的数智一体化管理运营体系，全面提升集团合同管理数智化能力。场景描述构建智能化一站式经济履约管理体系激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书62客户案例 某集团公司是一家以钢铁制造、现代流通为优势产业，

135、以节能环保、数字科技为战略性新兴产业的大型现代企业集团。其拥有控股一级企业35家，资产规模超过八百亿元，拥有员工近万名。在集团“十四五”战略规划落地与高质量发展要求下，已构建形成了以财务核算管理、预算资金管控、人力资源管理、办公协同、统计直报等为核心的应用管理平台，有效推动集团治理体系的规范化、标准化、高效化。但随着集团公司规模和效益快速增长，集团合同及法务管理面临很大挑战，依赖人工方式进行管理已不能满足集团迅速发展的业务增长需求与风险管控需求，具体体现在合同管理效率低、成本高、风险管控滞后等。基于以上管理痛点，该集团客户亟需寻找可提供完整企业合同管理的信息系统与解决方案，通过对合同全生命周期

136、的管理，帮助企业实现经营管理制度落地。实现合同管理的流程信息化、信息数据化、数据规范化，通过对各个环节的有效管控，增强执行力，优化集团运营绩效，提高集团企业收益。案例背景转型方法 遵循高质量推进集团公司数字化转型，全面落实集团公司“十四五”发展规划建设要求，将数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段，该集团客户围绕“战略引领、资源配置、风险管控、赋能支持”四大核心定位构建闭环管控与赋能能力。其中合同管理是集团体系化风控建设的重要部分。搭建统一合同管理平台，提高内部管控效率，强化合同风险控制能力，保障集团公司在规模与效益快速增长过程中不发生重大法律风险，全面提升合同管理工作数智化

137、水平。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书63该集团客户数字化合同建设主要取得以下关键成果：建设全集团统一合同监控平台搭建统一合同平台，实现各项目中心、各业态、各业务条线的合同线上管理，快速、准确盘清全集团资源。0102030405加强履约监控，提升业务效能防范合同风险管理06合同数据多维查询、统计、分析实现合同管理自动化、智能化实现多层次、跨组织合同管理对不同的合同类型实现差异化的管理支撑多层级、跨组织的合同管理需要强大的系统集成。合同模板标准化，提升合同拟稿效率；提供合同文本智能抽取能力，实现合同条款内容智能比对、提高合同个阶段处理效率。企业需要建立全面的合同执行计划，确

138、保每个阶段都能够准确地实现业务执行与财务执行，提升经营管理水平与产品服务质量及效能，促进务发展和业绩增长。打通销售、采购、财务、资金、法务等内部流程，合同全流程在线进行、全环节线上留痕，业财法闭环，监控合同履约过程，确保合同执行政策合规、法律合规、财务合规。对企业的合同管理、查询以及支付情况进行分析，借助报表工具，用户可以一键生成多种类型的图表，让合同数据可视化。建设成果激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书64 实现多种方式快捷合同起草，对接在线编辑WPS，多人协同在线修订并批注留痕；根据合同管理组织、分类、金额等不同条件设置不同审批流程；签订完成纸质合同影像上传归档；合同过

139、程履约信息实时共享。实现合同创建、起草、审批、签署、履行、变更、结束、归档等全生命周期的闭环管理，合同全流程线上化，合同信息全集团集中、可视。引入在线编辑、OCR、文本比对等智能技术，实现合同签订、合同审核、合同履约执行等不同阶段的智能审核，由传统“人审”变“机审”。在合同起草阶段，对接第三方平台，有效识别相对方授权代表身份，判断相对方有无重大违约风险；在合同审核阶段，通过智能化及时快速比对文本差异，判断是否按照修改建议进行修改，并预置合同条款风险以及敏感词，通过AI预审，主动风险发现预警提醒；在合同履约阶段，能够基于合同有效期、合同收付款条件自动提示；合同全流程设置水印，可在不影响合同信息智

140、能识别、自动提取数据的前提下，从源头防控合同泄露的风险、合同被擅自篡改的风险。1、完善集团合同管理办法，建立全集团合同管理制度 在业务发展与战略规划、业务规范统一以及风险管控需求的驱动下，通过建设合同全生命周期管理平台实现合同统一管理，优化和建立统一规范的合同标准管理制度，制定并发布合同管理办法相关文件，统一编码、统一分类、统一模板等内部管理制度，通过系统按权限能够直观展示集团及所属单位的合同管理制度、相关规章指引及常用法律法规等文件。2、合同全业务场景线上化，实现合同全生命周期管理3、智能审核，主动预警，提升风险防范能力激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书65 实现多种方式

141、快捷合同起草，对接在线编辑WPS，多人协同在线修订并批注留痕；根据合同管理组织、分类、金额等不同条件设置不同审批流程；签订完成纸质合同影像上传归档；合同过程履约信息实时共享。实现合同创建、起草、审批、签署、履行、变更、结束、归档等全生命周期的闭环管理，合同全流程线上化，合同信息全集团集中、可视。引入在线编辑、OCR、文本比对等智能技术，实现合同签订、合同审核、合同履约执行等不同阶段的智能审核，由传统“人审”变“机审”。在合同起草阶段，对接第三方平台，有效识别相对方授权代表身份，判断相对方有无重大违约风险；在合同审核阶段，通过智能化及时快速比对文本差异，判断是否按照修改建议进行修改，并预置合同条

142、款风险以及敏感词，通过AI预审，主动风险发现预警提醒；在合同履约阶段，能够基于合同有效期、合同收付款条件自动提示；合同全流程设置水印，可在不影响合同信息智能识别、自动提取数据的前提下，从源头防控合同泄露的风险、合同被擅自篡改的风险。4、完善集团合同管理办法，建立全集团合同管理制度 在业务发展与战略规划、业务规范统一以及风险管控需求的驱动下，通过建设合同全生命周期管理平台实现合同统一管理，优化和建立统一规范的合同标准管理制度，制定并发布合同管理办法相关文件，统一编码、统一分类、统一模板等内部管理制度，通过系统按权限能够直观展示集团及所属单位的合同管理制度、相关规章指引及常用法律法规等文件。5、合

143、同全业务场景线上化，实现合同全生命周期管理6、智能审核，主动预警，提升风险防范能力激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书66通讯协作“数字化”探索以“便民服务应用”场景为述求，产品与需求形态多以“工具”出现，不会深入关联“管理需求”管理协同“数字化”应用企业应用管理进行“协同管理”，实现组织协作，将“管理”转换为“服务”进行输出业务融合“数字化”管理“业务深度融合”驱动“跨业务，跨领域”一体化协作加速发展，用数赋智！产业融合“数字化”经营通过数字化服务工具，链接”社会化“资源，推进产业链互通互融，催生企业全新经营服务业态。伴随着国资国企组织体系和管理体系的不断壮大，其对内部办公

144、流程与系统的信息化与数字化建设需求也愈发突出。新时代国资国企智慧办公系统需要构建电子化流程管理平台，让办公更智能；构建手机移动办公，让办公更智慧。一方面通过统一门户平台，聚合待办任务，聚合应用服务，支撑国资企业多端的使用场景需求，通过门户的集成化能力实现单点登录，多系统漫游，一站式处理各业务，避免在各个业务系统内游走，提升用户体验；另一方面建立集团数字化办公综合管理平台，通过一套系统、一套流程、一套标准，从公文、事务性流程拟定、审核到发布线上/线下审核，提高工作效率，并同时打通人力、财务等业务系统，辅助领导层做出经营决策分析。某工业企业客户名列中国机械工业 500 强，是中国工业行业排头兵企业

145、、为全球 20000 多家客户提供卓越的产品和服务。其业务范围覆盖机械制造、化工新材料、酒店服务等。该客户积极拥抱数字化，并以数字化战略为驱动，为管理、经营、商业赋能。在数字化转型过程中，客户期望实现系统集成、逐步覆盖、应用创新、平台统一、业务协同的业务需求。客户案例场景描述构建高效率业务协同体系激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书67建设移动门户，提供一站式全员应用 通过混合云部署方式集成ERP、OA、CRM等应用，融入企业数据情报等第三方应用，提供移动审批、薪资查询、考勤签到、企业邮箱等一站式全员应用，全面实现企业业务办公移动化。同时支持企业自建应用，随需发布新的 APP

146、 或轻应用，一键完成升级操作。实现多端登入，满足不同角色使用需求 该平台部署实现多端同步，满足管理者、业务员、车间工人等不同角色的在不同工作场景对不同系统的使用需求。同时通过集成企业通讯录，解决沟通问题，让聊天更安全，往来更安全。客户案例 其在业务协同方面的主要诉求是建设统一平台集成各专业领域的信息化应用，消除信息孤岛，实现营销、技术、制造、服务一体化应用，并逐渐将信息系统覆盖到各职能领域和业务单元；围绕组织体系的职责规范要求，建立统一集团级主数据及其管理应用，系统性规划各用户级工作平台。集团职责定位“服务、指导、监督”，各产业落实专业化规范经营；基于统一平台，围绕跨组织业务协同管理需求，构建

147、和完善多组织业务协同模型，通过流程与数据集成应用，实现“及时、准确、可视、共享”的高效管理。转型方法 为了更好地发挥国有资本运营公司的引领作用，坚定践行“专业化运作、市场化运营、法制化管理、穿透式监管”三化一式运营理念，该企业通过与德勤和用友合作，梳理当前监管落实、监管执行、监管评估方面的难点痛点，建设国有资本数智化管理平台，推动管理创新和业务创新，促进企业提质增效，通过产业资本投资与运营管理，改善国有资本的分布结构和质量效益，促进产业结构升级，培育产业竞争力。该国有资本运营数智化管理平台由“一舱八纵三横”构成，包含“资金监测、财务管理、人力资源、投资管理、阳光采购、资金融通、供应链金融、资产

148、管理”八大系统。转型方法激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书68建立统一主数据，轻松获取企业信息 通过建立统一集团级主数据及管理应用，系统性规划各用户级工作平台。作为员工获取企业信息和新闻公告的入口，支持企业信息发布和互动，将人与人，人与工作紧密连接，让办公更美好。打破业务领域壁垒，所有业务一键触达；一个入口登录多套系统，汇聚多系统业务信息、服务信息；打破信息孤岛，实现闭环协作。全面赋能全员全领域组织绩效提升；全面支撑集团协同管理中台应用创新；让员工职能与业务一键触达，最短路径访问，效率大幅提升。统一审批中心，一键访问业务系统单据，移动便捷审批；不再需要依赖 PC 设备，即使

149、身处异地，也可实时处理业务。线上审批管理助力实现无纸化办公，提高审批效率；共建公文、行政申请等非业务系统类百余条审批流程，PC、移动端可随时随地发起与审批。项目任务管理基于团队实现重要事务在线协同管理，高层领导灵活定位项目进度，根据紧急程度安排任务优先级。建设成果激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书69 党的二十大报告中提出，推进新型工业化，加快建设制造强国。2023年中央经济工作会议指出，要大力推进新型工业化，增强产业核心竞争力。要积极主动适应和引领新一轮科技革命和产业变革，大力发展数字经济，加快发展人工智能，打造生物制造、商业航天、低空经济等若干战略性新兴产业，鼓励绿色低

150、碳产业发展。要运用数智技术、绿色技术等先进适用技术为传统产业注入新动能，加快实现转型升级。在此背景下，国资国企制造业积极探索“智改数转”，坚定不移将制造业向高端化、智能化、绿色化方向发展，深入推进产业数字化和数字产业化。测 尺寸检测 三坐标测量 硬度检测 探伤检测 成分检测 环境温度 环境清洁度 环境亮度 5S管理 工艺路线 加工参数 加工工步 工艺图纸 作业指导文件 额定工时环法料机人 采集上班人数 计算人均产出 计算人员绩效 设备状态监控 设备异常报警 设备工艺参数 投料防错防漏 投料与产出比 物料呼叫 物料收料 工序转移控制7、智能制造 供给升级场景描述 国资国企要充分利用5G、物联网、

151、大数据、人工智能为代表的数智化技术，实现生产过程全价值链融合，加快形成人机共融的智能制造模式，实现数智化管理、平台化设计、个性化定制，智能化制造、网络化协同、服务化延伸等融合发展新模式，创造新业态，实现可持续发展，推动产业转型升级。要构建或利用好工业互联网平台，发挥平台优势，着力打造智能工厂和数字化车间，实施车间人、机、料、法、环、测、能的全面数字化改造，做到安全生产、绿色生产，大幅提升制造柔性能力和协同能力，过程管控能力，降低生产运营成本；要加强产品设计工艺过程的数字化改造，实施三维设计，三维工艺，实现协同设计、模型化设计，模块化设计，利用数字仿真工艺技术做到虚拟制造，提升产品设计效率；要深

152、化数字化技术与绿色转型协同发展，利用信息技术对工业企业市场、工艺、制造、物流等各个环节智能监测，提升能源资源利用效率，从而实现节能降碳，加快落实“双碳”目标，推动我国制造业绿色化转型。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书四轮驱动，赋能国资国企业务增长70实时数据库AIoTDCS衡器数据库计量系统物料管理投产量计算加工方案切换装置收付记录装置指标管理装置校正装置物料平衡罐量计算罐检尺罐物料罐收付罐计算公式罐监控管输进出厂 汽车进出厂火车进出厂轮船进出厂互供及仲裁进出厂总览操作/工艺管理操作记录工艺卡片操作指令平稳率监控指令跟踪工艺监控报警记录班组考核调度管理交接班管理指令管理调

153、度例会生产平衡能源管理用能监控能源管网管网平衡能源统计计划管理计划跟踪计划制定计划看板生产统计平衡报表统计平衡报表管理经营分析报表调度日报车间报表调度月报物料平衡报表能耗平衡报表综合展示装置管理罐区管理进出厂管理工厂模型装置侧线加工方案侧线物料物理连接投入产出侧线位号工艺参数测量点罐区罐罐物料进出厂点互供点装卸台进出厂点公式进出厂点物料平衡规则仲裁规则平衡推量算法移动展示实验室管理系统LIMS能源节点能源采集设备管理 数智化管理 个性化管理 平台化设计 网络协同化 智能化制造智能工厂预防性维护 生产指挥调度中心作为整个智能工厂的大脑，实时监视关键工艺参数、全厂概貌、全厂计划执行情况、能源、安全

154、、环保、设备、供应链等情况，为生产指挥调度人员提供及时、可靠、准确的信息，从而提高生产指挥效率，降本增效。（1）打造智能工厂大脑生产指挥调度中心客户案例 某省级国有资本运营控股集团有限公司是我国大型的铜加工产品供应商，其多项核心经济指标位列世界第一。但该客户在进一步发展过程中面临着资源短缺、人力成本上升、环境约束进一步增强、自主创新能力亟待提高等一系列问题，低能耗高资源利用率等挑战倒逼企业要走向数字化转型之路。借助用友精智工业互联网平台，客户构建智能工厂系统，建设铜冶炼行业“铜冶炼智能工厂试点示范”项目。该项目为工信部智能制造示范项目，为打造中国首家具有铜冶炼行业特色的智能工厂，首届IDC中国

155、“工业互联网平台应用领军者”。客户案例转型方法PCS系统激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书71 通过对大宗原料取样、制样、质检各环节加密，规避作弊风险，提高产品质量稳定性减少不合格来料入厂，防止向下工序流转；打通计量、质量数据链，实现计量、质检、结算一体化，有效管控风险。（2）统一的物流平台 构建全厂统一的物流管理系统，实现对汽运、铁运的原辅料来料预告、进 厂、转 运，在制品及产品的配送、发运，全厂范围内的物流运输物料及车辆的跟踪服务，实现铁运、汽运的物流智能化、少人化。（3）原辅料计量质检一体化Oracle系统来料预告初检外观快检到厂快化信息补录进厂车可进厂（海康接口）第

156、一次取样水洗抽牌抬杆进厂取样任务初检放行完成取样一次过磅刷卡抬杆数据确认卸车卸车确认卸货地点维护二次过磅数据确认刷卡抬杆出厂海康接口门卫放行抬杆出厂汽车进厂物流作业(原料进厂+备件进厂+产品销售)预告确认小票来料预告接口表示流程驱动节点表示非流程驱动节点去向指定第二次取样取样完成取样任务车号司机补录APP进厂Oracle系统发货预告预告发货预告接口到厂车辆放行一次过磅二次过磅销售取样危化品审核海康接口抬杆进厂刷卡抬杆数据确认完成确认装车刷卡确认APP装车确认数据确认刷卡抬杆消库存抽牌抽牌抽牌加库存海康接口门卫放行抬杆出厂完成审核出厂到货单（车）/提货单（车）原辅料进厂预告单（汽车）备件来料预告

157、单产品发货预告单重车进厂线空车进厂线组货刷卡确认APP产品扫码APP组货完成 转炉、卡尔多炉、阳极炉、电解车间作业熔炼状态实时掌握，协同高效、流程规范、可追溯；物料信息自动采集、全程跟踪，提高物料平衡分析的时效性与精准度，实现闪速炉满负荷作业率提高0.5%，转炉送风时率提高1%，阳极炉吨铜能耗降低5%，阳极铜合格率提高0.25%。（4）实时掌握熔炼节奏，工艺流程可视化（5）构建基于大数据算法的智能配料平台 利用数学算法，构建智能配料平台，通过库存上下限及其最小天数约束，确保每种矿的延续性，确保闪速炉炉矿稳定性；通过矿种限定和优先次序，确保资源平衡使用，确保供应商关系的延续性；通过价值及其元素最

158、优比例设定，确保配料综合成分最接近最优；通过价值测算，确保成本最低，效益最高。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书72 能源管理不仅能实时监控水电气能源管网的运行情况，而且可通过能源消耗的差异分析找到能源管控的盲点，实现对能源的精细化管控，保障能源稳定供应。当能源流量异常能实时报警，在事中控制能源消耗，避免更大的能源浪费。（6）精细化能源管理，保障能源供应，降低能耗 环境管控方面，可以在地图上实时监控废水、废气排放点位及历史趋势，做到环保排放指标联防联控，杜绝环保风险事故的发生。安全管控方面，每天危险性较大的作业点都能实时显示在地图上，对作业单位和安全防护措施落实进行监督，提

159、高安全监管的时效性和针对性。（7）安环管理，让生产更安全可靠 建立了以设备点检为核心的全员预防维修维护体系，实现重点设备的全生命周期管理，实时掌握运行，检修，点检执行等情况；通过故障及检修数据的沉淀分析，评估检修质量，针对性改善重点设备维保策略。（8）构建以点检为核心的全生命周期设备管理 该智能工厂基于用友精智工业互联网平台，打造集中一体化的信息系统平台，消除信息孤岛；建设IT支撑平台及配套设施，实现工厂网络全覆盖，达到“数据不落地”传输，实现资源大共享；充分利用大数据、人工智能赋能，实现关键工序智能化、关键岗位机器人替代，完成自动化提升及智能装备试点实施，提高劳动生产率。激活数智新动能 打造

160、新质生产力国资国企数智化转型白皮书73 国有企业是我国国民经济的重要支柱，国有企业招标采购也是我国招标投标市场和公共资源交易市场的核心组成部分。2015年国务院印发关于积极推进“互联网”行动的指导意见，提出按照市场化、专业化方向，大力推广电子招标投标。在国资监管部门要求“公开率”和“上网率”的指标考核背景下，央企和大部分省属国企普遍建设了电子招标投标交易平台，基本覆盖了招标采购全流程电子化，实现了招标采购全流程的“阳光公开”，同时大幅提升了采购管理水平，并借助交易平台开展集中采购，取得了较好的经济效益。与此同时，由于外部环境发生重大变化，国资委也要求国企进一步带动上下游发展，扎实构建具有世界一

161、流水平的采购交易管理体系，以采购为切入点全面提升供应链管理水平。从供应链视角来看，原有的电子化交易平台核心关注点在寻源流程，即从公告发布、投标、开标评标和定标流程，在订单、收发货、物流跟踪、采购结算、发票协同、长尾采购等方面缺乏管控。在订单协同方面采用传统方式，与供应商信息交互不畅，采购效率低。在供应链数据分析应用方面供应链数据分散，未实现有效串联，无法为后续采购决策和供应链风险防控提供数据支撑。国资国企数字化转型从招标采购数字化扩大到供应链的数字化势在必行，迫切需要借助数字化手段，建立现代供应链管理体系，实现供应链的全面风险防控，同时不断帮助上下游企业完成供应链数字化转型。8、数字采供 精益

162、管控场景描述激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书74调研分析转型痛点 为建立采购供应链平台，组建供应链集采平台项目建设小组，小组由业务部门牵头，成员包括集团经营部、信息化公司、招标公司以及用友的交付团队共同组成。项目组确定平台的建设目标是，加强企业内部采购集约化与智能化管理，实现采购与供应链全业务过程的数字化，实现资源高效整合和精准匹配。通过识别分析出数字化转型中面临的挑战：采购管理涉及物资品类多，包括生产性物资和非生产性物资；由于生产的连续性要求，物资采供时效要求高；采购组织涉及股份公司和各类分子公司，业务复杂，管理模式多样；库区较为分散、重复储备多等现实困难。客户案例 某

163、钢铁集团是新中国第一批重点建设的钢铁企业，位居中国企业500强。2008年起，该企业开始建设ERP系统，逐步建设基于业务流程管控的四大业务模块，包含：财务、采购、销售、库存等模块，后续逐步建设其它4类业务管理系统，实现“五级管理”的信息化建设基本架构。随着业务建设深化，现有的系统在订单、收发货、对账和发票等采购执行环节无法与供应商进行线上协同，在供应商全生命周期管理上无法形成闭环，系统响应速度和页面操作体验度较差，采购关键信息与集团内相关系统没有互联互通，未形成需求、价格、成本、供应商等维度的企业数据库，已不能满足当前采购管理的需要。为实现集团化管控的战略目标，构建采购供应链平台正当其时。客户

164、案例转型方法聚焦物料品类分析 建设小组以物料品类为建设突破点，围绕煤炭，矿石，炉料，合金，劳保，备件，耐材，检修维修服务“8大类”物料分类，结合“集采”+“自采”组织职能分类，通过品类支出分析和品类重要度分析，得出关键、瓶颈、杠杠和常规物料，制定相应的品类采购策略、不同品类的供应商准入机制、招投标机制、库存策略以及可视化分析机制，通过降低支出、控制风险、品类转移、集中竞标、联储共备等方式，构建特有的以品类管理驱动的供应链集采平台建设方案体系，不断提升供应资源质量，供应商运营水平，保证稳定、可靠的供应资源，形成可持续的降本增效采购管理模式。设计多级业务流程 建设小组根据供应链集采平台项目建设范围

165、、组织范围和功能范围，结合前期的策略分析和蓝图规划，设计应用业务L2业务流程8个，L3业务流程39个，制定平台建设的关键里程碑节点，并按各阶段任务有序推进，完成上线和推广。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书75 供应链集成平台的建成，实现了基于物料品类管理的集中采购与自采相结合的采购模式，建设完成了统一的供应链集采平台，实现从需求、计划、招标、合同到采购执行、库存、结算全域管理，全过程可视化、透明化，覆盖了股份公司与全部分子公司。平台实现“计划业务”多类型提报、多阶段审批，根据不同交易类型，实现审批流多场景个性化配置。平台对接指定银行，在线生成“银行虚拟子账号”，实现“标书

166、费”在线收取，“保证金”在线缴纳、退还。平台基于物料品类，预置了不同“投标模板”“评标模板”“合同模板”，股份公司及分子公司统一应用，通过业务标准化提升效率，降低误差。平台建设的“价格公式”基于供应商报价物资的元素含量进行价格比较、自动计算到场预估成本价，满足大宗物资元素调价场景。平台结合相关生态，通过音视频招投标功能，实现远程异地分散评标，降低交易成本。基于商城应用规划，依托电子商城建设，实现费用类物资、备件类物资电子商城下单，并与采购供应链平台集成，和社会电商的对接，实现随需随买的便捷化体验和零库存。平台与ERP系统、设备信息化系统、工程项目系统、主数据系统等其他外部系统集成，通过数据驾驶

167、舱的可视化展现，助力高层基于可视数据的分析决策。供应链集采平台于2023年6月底上线推广，截至2023年底，累计完成采购需求28000+条，采购项目3000+个，采购总额88 亿元人民币，节支率达12%，集团采购的降本增效取得显著成效。物料品类管理的集中采购与自采相结合集中采购采 购需求计划 招标 合同采购执行 库存 结算建设成果激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书76 在资源、资产、资本、资金的状态转换过程里，“投融建管营”贯穿其中，相互交集，通过各 个业务板块的相互关联，实现国有企业国有资产保值增值的深层次改革，从而实现专业领域的管理能 力提升，从原来的事务型工作向创新型

168、工作转换，助力企业建立投资能力模型，更专业地扩展投资领域、更高效地应用融资资金，更高质量地完成项目建设、更深度地挖掘资产经营价值，从而实现国有企业在资产保值增值目标的高质量发展。融、投、建、管、营是目前国资国企改革10年后通过市场化优选出来的最终业务逻辑，具体到各级国资公司可能叫法上略有不同，但基本逻辑思路形式不变，即，体现价值流转创造的概念、体现紧密配合高效运转的上下游产业链概念。9、融投建管 价值创造场景描述 对于国有企业，其核心的经营目标就是实现国有资产的保值增值：通过对政府、社会资源的深度挖掘，实现资源充分利用；通过对资产的精细化管理，实现资产全面盘活；通过对资产的深度经营，实现资本快

169、速升值；通过对资本的充分运作，实现资金高效流动；通过对资源的充分利用，提升资源配置效率，放大资源、资产经济效益，实现国有资产保值增值的管理目标。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书77 不同规模等级的国资国企，根据自己所处规模等级、业务场景、地理风物特点分别改革创新组织调整形成三类国资国企公司，建立三层投资、运营、经营能力体系，即强调国有资本投资能力的国有资本投资公司、强调国有资本产业链运营能力的国有资本运营公司、强调具体细分产业特色具备闭环融资、投资、项目建设、多组织业态集团管理、资产经营盘活的综合产业集团。但不管是哪一种规模等级、业务场景，最终落实到业务上抽象了看都是围绕

170、融资、投资、多组织业态集团管理、资产经营盘活展开具体业务实践，即简称为融、投、建、管、营，仅仅在不同的三类公司细分行业业务经营上有些许行业化或者产业特征的差异，需要适配不同的行业化业务系统，其总体的业务价格大多相似，落实到具体数字化系统的能力配套上也基本相同。投资阶段项目库投资计划投资概算建设阶段项目协同投后监控投资控制.运营阶段资产经营设备维护项目效益评价资金协同资金需求资金拨付融资安排资产管理实物管理价值管理权证管理.投资融资一体化投资融资一体化项目融资一体化投资运营一体化投融建管营激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书78客户案例 某中部地级市国有资产经营有限公司是当地最

171、重要的国有资本投融资及综合运营管理平台，主要职责为代表当地市政府持有市本级国有股权并行使股东权利，参与全市重点产业项目和重点建设项目的投资、融资和经营管理，通过资本运营和资产经营促进国有资产保值增值和全市经济社会发展，主营业务为在市政府授权范围内进行资本经营和资产经营。集团公司控股企业17家，参股企业19家。公司彻底贯彻执行国家管资本的国资监管思路，欲打造与现代化的国有资本投资运营集团相适应、与“五大中心”功能定位相适应的信息化系统体系，同时消除信息孤岛，加强数据应用，提升公司对所投企业信息、资金、资源的调控能力，提升风险管理能力。当前，公司面临项目投资无法精细化运营、没有全流程管控、无法实现

172、自动预警、资金管理薄弱等管理困扰，同时内部面临各业务系统信息分散，信息收集处理流程冗长、数据质量差无法支撑有效分析等数据问题。客户案例转型方法集中管控，满足内外报表需求 通过统一的会计政策，实现一套账管理，并对核算与管理制度进行集中监控、集中会计核算。信息系统要灵活满足各个子公司报表编制工作。不仅包括外部各使用部门要求的对外报表，同时包括为了加强内部管理而编制的各种内部报表，并可以满足集团层面的会计报表的汇总和合并。业务协同，搭建融投管营退数字平台 按照“融投管营退”实现产业发展投资中心、资金运营管理中心、资产管理运营中心等五大中心基于同一数字化平台实现高效的投融资管理业务协同。梳理投资业务流

173、程规范，固化关键流程步骤与系统功能点，通过投融资管理系统线上业务流程规范执行，贯穿投融资业务涉及的业务部门，形成投资、融资、借款、担保等各项业务的全流程合规可控体系。实现过程中的融资成本、风险把控，实现事前计划、事中把控、事后记录、分析和考核。实现集团资金出借和理财的一体化管理，集团内部资金的合理拆借，有效利用集团优势，集中管理，降低集团资金应用成本，降低资金费用。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书79 通过信息化平台建设，实现了集团内信息的共享和移动办公，解决了地理办公限制，有效提高了工作效率。这一举措消除了信息孤岛，使得业务信息得以闭环，全面提升了集团运营能力，达到了降

174、本增效的效果。在资金运作效果上，总体把握了资金情况，为集团的重大筹资及投资提供了依据，提高了决策效率，防范了资金风险。系统监管，资金风险实时把控建设成果系统监管,资金风险实时把控 针对融资贷款的还本付息、工程合同的支付、内部专项资金的管理、集团内部资金的拆借等过程中的风险实时把控。同时进行财务风险控制，统一集团整体财务核算基础体系，以及财务核算规范，实现财务集中，能够及时通过财务数据监管各个公司的经营情况，统一规范地实现内部监管和对外报告。通过严格的权限管理，界定操作员及下属单位的操作权限和范围，加强企业内部监控。“投融建管营”核心业务场景激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书

175、8020%效率提升95%数据及时性80%准确度20%效率提升10%运营风险实现投融资业务的平台化、标准化、高效化管理 建立了多个业务办理流程监控点，使业务办理更加清晰明了，实现了办理效率的提升达到了20%。这样的做法有助于有效把控集团整体运营的风险，通过事前预测、事中预警、事后跟踪改进等手段，成功防范、监督和管控了投融资过程中的各类风险，降低了整体运营风险达到了10%，且通过银企直连实现资金动态实时监管。业务协同，实现信息知识的共享化 通过投融资业务过程信息及文档资料的归档集中管理，方便了查阅，提高了工作效率20%。同时，通过数据动态监控及决策分析，灵活实现了对融资利息、成本、结构、现金流等方

176、面的分析。这让决策数据及时性提高了95%，准确度也提高了80%。通过可视化工具展示公司关心的资金、融资数据，形象展示了公司国企改革与融资化债成果。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书81 近些年来，中国已经稳居全球第二大经济体，中国企业的国际竞争力跨越式提升，中国产品和服务在国际市场得到认可，国际社会对中国提出了更多的要求，中国企业需要承担更大的责任和义务。另外，国内劳动力成本越来越高，部分行业市场趋于饱和，越来越多的企业开始选择新的发展方向向外转移生产能力并提升产品在全球价值链中的地位，中国企业加速全球化进程的必要性日益凸显。中国企业全球化演进过程，是从最初走向国际市场的“

177、走出去”到逐步进军和融入当地目标市场的“走进去”的过程。所谓“走出去”，是指中国企业最初走向国际市场，寻求在海外开展业务。在这个阶段，企业通过出口产品、寻找海外合作伙伴、建立代理商渠道等方式，试图进入国外市场，获取国际化经验，了解国际市场的需求和竞争环境。一旦企业取得了一定的国际市场经验和资源积累，会采取更深入的全球化策略，即“走进去”。在这一阶段，企业可能会选择在目标市场建立本地分支机构、合资企业，甚至收购当地企业，以更好地适应当地市场需求，提高市场份额，并实现本地化经营。中企从“走出去”到“走进去”，可总结为四种全球化运营模式：出口贸易、海外营销、海外经营和全球化运营。这四个模式即企业从产

178、品到业务运营的全面出海，企业在不同的全球化模式面临不同的业务关注点，也对应不同的数智化转型诉求。纵观中国企业全球化进程，无论企业采取哪种出海模式，面对怎样的海外市场环境，都可以从以下四个视角去规划和建设企业的全球化竞争力。10、出海布局 全局运营场景描述激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书82全球市场广阔，企业自身资源有限，市场越大越需要聚焦。无论是资源上还是人力上，全球大市场均给企业提出了更高的要求。因此，企业必须制定清晰的全球化战略路径，逐一攻城拔寨，而非全线发力。企业全球化战略一方面要关注全球环境变化和风险，一方面要审视企业内部能力，找到突破的市场区域，产品服务和运营模

179、式，形成企业的全球化阶段性战略目标。是中国企业全球化首先要解决的问题，随着数字经济的高速发展，数据作为关键生产要素和重要的战略资产，备受各国政府的关注和重视。出于国家利益的考量，各国政府普遍加强了在数据安全和隐私合规领域的监管和执法力度，这无疑也给中国企业的出海征程带来了更多挑战和考验。数字化技术在企业全球化过程中是数据合规的有力武器，可以控制企业风险，保障企业合规经营。打造一体化的全球运营能力是企业提升出海运营效率的重点。通过数字化平台建立一系列适合企业全球化发展的业务能力，可以重塑企业价值链，充分发展利用当地的产业链，实现全球化的资源串联和共享。从用友服务的中国企业全球化经验来看，财务、税

180、务、人力、采购、协同办公是企业全球化能力重塑的首要目标，而营销、制造、研发、项目、资产等领域目前来看更多以海外本地化能力建设为主。全球化能力和业务的快速构建，离不开数字化底座。从底层全球化规范，到全球化架构，到全球化数据以及全球化关键特性，如通用的语言和区域格式、日期、地址、姓名、邮编；还有多时区、多币种的能力；多语言支持等，都是企业全球化业务拓展强大的支撑。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书83战略合规能力底座 依托数十年间持续陪伴中资企业出海成长的经验，德勤推出“跨国经营能力成熟度模型”，涵盖战略、运营、人才管理及基础体系等十个维度，每个维度下细分不同能力标准，从而更准

181、确地衡量公司的海外运营成熟度。该模型是德勤对于企业经营发展管理领先实践的总结，并基于全球领先企业实践经验的提炼，能帮助企业通过评估明确其未来的目标并据此规划相应的路线图，实现跨国经营发展管理能力的不断完善和提升。战略业务拓展业务运营管理投融资管理品牌对外关系人才管理财税管理数字化基础体系 同时，伴随着中企出海，国产软件也随之向海外拓展。面对国产软件出海过程中遇到的软件本地化、数据安全合规、系统集成、项目管理等问题，德勤与用友携手打造中企出海一体化服务包，助力国产软件在海外的顺利实施落地。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书德勤跨国经营成熟度模型84 借助用友在助力中企出海以及

182、人力资源管理方面的经验，该国际子公司与用友合作搭建了一套完整的人力资源管理数字化方案。具体建设内容包括：客户案例 某国有移动通讯公司位于香港的国际子公司负责专业化运营其国际业务。公司主营业务是全球开展国际话音、移动漫游、国际互联网、跨国企业客户服务和增值服务等全面的国际电信服务。其在全球26个国家地区设置分公司，全球共有36个业务支援点。在国家“十四五”规划的指导下，集团确立“世界一流信息服务科技创新企业”的新定位。国际公司以“智能化”为目标，完善公司数据治理体系，发挥数据资产价值，打造支撑公司“管控、运营、服务”的一体化数智平台，推动和赋能公司数字化转型和敏捷管理体系建设。该国际子公司在人力

183、资源管理方面面临诸多挑战，具体包括：人才招聘管理流程分散，招聘渠道多但无法实现信息同步管理，各渠道管理缺乏规范，合规堪忧；海外员工管理难度大，对于全球员工出勤情况无法实时掌控，员工绩效考核周期长；海外薪酬体系复杂，日常工作量大，特别是佣金业务计算复杂，管理周期长；海外员工缺乏统一的培训与发展平台等。转型方法转型方法入入转调离完善组织人员信息，打通人事业务流程 对于系统中的人员信息进行统一管理，确保各子系统中组织机构、岗位管理、员工等信息保持一致，同时统一模板，确保未来人员信息新增、修改内容的一致性，并提供员工自助平台，便于员工查询及更新个人信息；建设员工“入、转、调、离”全生命周期线上化闭环平

184、台，打通了4个业务主流程及25个子流程，并梳理全球员工及组织权限，如调配流程按普通员工、团队负责人不同角色梳理出22个场景对应审批流程。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书85 通过该数字化人力资源解决方法的落地与实施，该国际分公司在国际人才招聘管理方面实现了大幅的效率提升，例如在员工“入、转、调、离”全生命周期中通过线上化管理实现90%的效率提升，海外员工佣金计算时间由原来的每个国家4小时缩短至每个国家4分钟，整体效率提升60倍。而薪信、奖金信、佣金信、背景调查、收入证明、在职证明等线上管理缩减纸质用量、节省信函方面80%工作量。并且，通过对海外员工的统一招聘与统一管理，进

185、一步提升了企业的国际形象，促进文化融合，增强员工归属感，提升企业竞争力，帮助企业在海外市场吸引优秀人才，助力企业在出海之路上越走越远。90%效率提升60倍效率提升80%节省工作量建设成果搭建全球招聘平台，统一人员考核标准 打通全球招聘全流程，支持全流程线上完成职位发布、在线考试、简历推荐、面试评价、定薪申请、录用申请等功能，提升海外分公司人员招聘效率；同时在30+国家地区统一绩效管理，在同一平台上包含指标填报、指标审核、绩效评分、绩效审核、申诉反馈，全球统一发起统一关闭接口，以看板功能跟踪绩效管理工作进度，提高督办、催办效率。统一海外薪酬管理，便捷员工培训发展 薪酬模块的佣金系统支持佣金数据传

186、输、佣金计算及员工在线查询明细，提升员工满意度，支持总部计算、海外导入、统一管理。统一全球30+国家及地区培训门户，打造一站式端到端培训平台，贯穿培训宣传、活动报名、日历跟踪、在线课程、在线考试、培训评估、证书颁发等业务流程，形成培训工作闭环管理；并建立各类专区分类便于员工学习，整合新员工专区、合规专区、教育资助流程、文化活动荣誉墙等公司级特色模块，打破员工信息壁垒，构建上海品茶践行抓手。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书86全球化管理服务经验全球化布局持续服务本土化服务专业灵活细分领域特色专注转型方法客户案例 某能源行业国有企业近年来在国际市场上进行了众多生产基地与销售网

187、络的扩展，其业务在扩展过程中遇到了一些典型问题，例如客户案例（1）对于国家文化、宗教、语言不熟悉导致沟通的困难、关系紧张和不信任；（2）各国使用各自的系统、同集团总部无法统一，数据收集、结账和报告存在困难，部分地区系统未有效使用；（3）对于当地法律法规不熟悉，存在风险管理不到位，管控真空以及舞弊发生的风险。为建立对海外子公司的 统一管控，确保全球业务的统一运营管理，该客户期望在全球范围内统一进行信息化与数字化的建设，并 且在中国总部建立管控指挥中心。得益于德勤全球一体化的组织架构，德勤团队可以调配全球45.7万余人 的庞大专家资源，并且专家组熟悉各地法律法规，从会计准则、税法、商法、竞争法（例

188、如海外反腐败法）、个人信息保护以及网络安全等，该公司选择与德勤携手合作，共同踏上全球化业务数字化征程。规范流程，启动建设 针对各子公司的实际业务和集团管控要求，德勤在海外子公司进行访谈和调研，生成详细的调研报告，包括业务现状、改进建议、解决方案和实施计划。协助公司梳理流程和业务职责，在中国地区设立总体管控机制，规范流程，建立中国地区的管控指挥中心和全球信息化推进中心，全球系统整体设计，建立了以中国总部为核心的全球化管控机制，规范了整个集团议题的业务流程。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书87中企出海服务能力建设成果数据治理，试点落地 将在中国的管控机制首先在某海外业务重点分

189、公司落地试点实施，包括进销存、生产计划、供应链、财务及成本、HR、数据分析以及机器人流程自动化等模块。在集团管控的框架下，在中国和部分试点国家率先落地，建立了包含中国在内的全球统一的数据管理制度。由点及面，全球推广 基于试点国家的实施经验和管控模板，在本地化前提下推广到其他国家。逐步实现全球管控的统一，确保全球信息化。准备详细的培训文档、培训视频以及知识转移清单，以满足各国关键用户、普通用户和经销商的培训需求。公司致力于全球经营实体的管控、业务流程和系统的横向拓展。全球集团管控 在顶层设计阶段，成功地将全球集团的管控要点融入系统架构，确保这些关键要点能够在全球各分支机构中有效地落地。这有助于实

190、现全球范围内的一体化管控，促进了全球业务的协同运作。出海业务运营优化 对关键业务流程进行审查，及时发现并纠正内控缺陷，特别关注出海业务运营中可能存在的挑战，并将改进后的缺陷在系统中得以实施。这一举措在出海布局中提高了业务运营的灵活性和适应性。全球业财一体化 通过前端业务自动产生财务单据，同时生成符合各地法规和会计准则的会计凭证，实现了全球业务与财务的一体化。这不仅提高了财务合并的速度，还确保了全球范围内业务与财务数据的统一性。全球统合集成 通过全球ERP为核心，深度集成了周边系统，实现了全球范围内业务流程的自动化。这一全球统合集成不仅规范了数据来源，还加强了各分支机构之间的协同作业。通过高度自

191、动化的数据传递和流程协同，大幅提高了全球业务的效率，降低了人工操作的干预，确保了信息的及时性和准确性。这为全球布局提供了高度智能化的支持，使企业在全球范围内能够更灵活、迅速地适应各地市场需求。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书88国资国企数智化转型的路径规划第五章 行稳致远89 国资国企实行数字化转型，需要以国资监管为战略导向，以经营管理为发展主线，以产业协同为价值衍生，以数据平台为基础底座建立数字化转型的发展框架，通过总体规划、筑基速赢、全面转型三个阶段来实现组织的全面数字化转型。数字化转型是一个长期的过程，难以一蹴而就，具体实施过程中需要综合考虑面向稳态需求的经典实施模

192、式和面向创新需求的敏捷模式，并在顶层设计阶段进行统筹管理：全面转型顶层设计筑基速赢数字化转型愿景数字化转型战略数字化转型业务目标组织基础流程基础制度基础文化基础技术基础局部试点快速验证全面推广常态运营持续优化国资国企发展战略五大基本原则 五大关注视角 总体规划需要以业务引领、技术驱动为主线，立足当下，着眼未来，统筹规划，并围绕客户体验和业务战略展开数字化顶层设计。在总体规划阶段，国有企业需要由集团公司牵头，根据国家愿景与企业自身定位，制定数字化转型整体规划，明确数字化转型战略目标。此后集团公司需要将转型目标拆分至各业务场景，落实到各个下属成员单位。各成员单位依据其自身技术支撑能力与业务流程能力

193、，基于关键场景分析数智化转型实现流程。场景描述顶层设计激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书9001数字化目标02工作方向03建立机制04明晰路径规划明确数字化目标战略、运营、组织结构、管理职能和流程等多个层面确定工作方向从业务、IT系统、数据和技术等多个方面选择合适的数字化架构、数字化蓝图和技术方向建立机制包括项目管理、部门间协作人才激励等明晰路径规划需要在架构蓝图的基础上，明确建设节奏和优先顺序，以及相匹配的资源保障，以确保管理层和团队都能明白并认同数字化的短中长期目标和演进路径数字化顶层设计包括四部分每家企业的文化和团队的特点，决定了其数字化转型的方式和节奏的差异。管理规

194、范且标准化的团队，即使规模不大，也可以在数字化转型中占得先机。数字化顶层设计必须与企业战略重心相一致，这样才能形成数字化对于战略目标实现的有力支撑。因此，数字化转型的顶层设计不是单单数字化团队或者IT团队的工作，而是需要企业核心管理层及各业务部门共同参与，充分沟通。0102字化转型是长期过程，需要共识，合作和推动，以便让从管理层核心成员到业务执行层共同理解数字化转型的价值和合作方式。企业管理者需要明确数字化建设的价值，建立明确的KPI机制和制度，以关注和衡量数字化转型的效果。0304凝聚共识价值量化自身文化和团队的认知匹配企业战略阶段数字化转型的顶层设计还需要注意激活数智新动能 打造新质生产力

195、国资国企数智化转型白皮书91云计算大数据人工智能筑基速赢 以顶层设计为指导，构建各类数字化平台能力，奠定数字化转型基础。在此基础上，持续对核心业务的升级改进或重构，实现数字化变革的速赢与创新需求。数字化平台建设是筑基速赢阶段的核心，旨在构建多样化的数字化平台能力，利用先进技术推动数字化转型。利用数字化平台获取的数据，企业可以进行更智能、数据驱动的决策。这有助于提高管理层对业务运营的洞察力，更好地应对市场变化。数字化平台建设将充分利用云计算、大数据、人工智能等先进技术。通过整合这些技术，企业能够更加灵活、高效地处理数据，实现更智能化的业务运营。打造基于云计算的数字化平台，提供高度可扩展性和弹性，

196、使企业能够灵活应对业务波动，实现成本效益和资源优化。建设数字化平台的关键组成部分是大数据分析。通过对海量数据的深入分析，企业可以获得更全面的业务洞察，促进更明智的决策和战略规划。数字化平台应该整合物联网技术，实现设备之间的互联互通。这有助于实时监测和管理设备状态，提高生产效率和资源利用率。在这个阶段，集团公司通常会引入第三方合作伙伴来为集团业务场景进行诊断分析，分析拆解下属成员单位自身能力与战略目标之间差距，并输出优化建议。综合考量这些优化建议的复杂水平与收益水平，集团公司将优化建议具象化，由各成员单位承接并进行场景化的数智化转型设计与实施。通过打造示范场景，发挥引领带动作用向其他成员单位复制

197、推广成功经验。引入第三方合作伙伴，以协同进行诊断分析，深入了解业务场景，这种合作模式有助于整合外部专业视角，提高效率并确保顺利实施数字化转型。通过这一阶段，我们将在数字化平台的坚实基础上，实现业务的迅速创新和提升，为全面转型奠定牢固基础。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书92全面转型 全面转型即通过不断迭代，形成数字化组织的常态运营和演进能力，在集团内部实现数据全面治理，经验不断复制，从点及线，从线及面，实现数字化全面转型，并实现闭环持续优化改进。由于集团型国有企业体量大，业务范围覆盖广，在内部业务流程自动化相对成熟的前提下打通各个板块数据流转，不同子板块之间的数据流通畅通

198、，实现信息的无缝传递。具体包括统一集团内部数据标准，制定并推广统一的数据标准，确保不同子板块使用相同的数据格式和定义，从而消除数据交流中的障碍；建立集成数据平台，使用先进的技术，如物联网、区块链等，促进子板块之间数据的安全、高效传递，并确保数据的真实性和完整性，将不同子板块的数据汇聚在一个中央平台上，实现实时、准确的数据交流；设立数据治理机构：成立专门的数据治理机构，负责监督和管理数据流通的过程，确保各子板块遵守规定的数据标准和流程。确立明确的数据共享权限，包括数据的所有权、访问权限、更新频率等，以保障数据的合法、安全、有效使用。为加快推动集团范围内数智化转型，试点企业的示范作用将会被放大。集

199、团总部将抽象的、跨维度的需求萃取为统一具体的、底层的方法论，通过在单一企业试点，验证完善数字化转型成功经验从而快速复用，这不仅有助于加快未来下属企业的数智化解决方案的落地速度，还将加强集团总部与下属企业的互联互通。同时，试点企业数智化转型过程也将越来越透明，将试点企业的数字化转型成功经验详细文档化，包括采用的方法、技术架构、遇到的挑战以及取得的成果等方面。将成功经验开放给集团内其他子公司，鼓励不同公司的团队建立合作关系，形成跨公司的团队，共同推进数字化转型，实现经验的相互借鉴和交流。从而使不同的业务板块也能同步获取数智化方法论，提高转型效率。这一共享机制将大幅提高整个集团的数字化转型效率，形成

200、更为协同和高效的数字化生态，由试点企业推向全面转型。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书93 国有企业数字化转型战略要以价值导向，回归商业本源。要注重数字化转型的实效，把数字化转型的短期价值和长期价值有机结合。数字化转型需要找准切入点去突破，快速见到实效才能更好形成共识，但这个切入点必须是端对端、全场景、全链条的，不能仅关注局部，否则难以在整体上见效，领导和业务部门也不会重视。价值导向五大原则 国有企业数字化转型是一个长期的过程，需要经过诊断、设计、实施与评估、反馈等四大关键环节，整个过程可能会持续一年，国有企业需要把握五大基本原则来保证整个项目的正常推进。国有企业数字化转型

201、要与公司战略衔接并有效落地，需要用科学的方法，分步走，包括开展数字化转型关键问题研究，制定数字化转型战略纲要，制定数字化发展规划，并且要强调其整体性、协同性，更要体现其可操作性。数字化转型要明确战略目标，把旗帜举起来，让企业明白向哪里冲锋，才能充分调动各方力量。战略引领国有企业数字化转型五大基本原则激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书94 国有企业数字化转型战略要以价值导向，回归商业本源。要注重数字化转型的实效，把数字化转型的短期价值和长期价值有机结合。数字化转型需要找准切入点去突破，快速见到实效才能更好形成共识，但这个切入点必须是端对端、全场景、全链条的，不能仅关注局部，否

202、则难以在整体上见效，领导和业务部门也不会重视。安全可控 将数据作为新的生产要素，深化数据资源的开发利用，促进以数据为核心的新型产品与服务创新，以信息流带动技术流、资金流、人才流、物流，在更大范围加快各类资源汇聚和按需流动，带动提高全要素生产率和创新水平。数据驱动 国有企业数字化转型面临几个现实挑战，业务涉及相关方多部门语言难统一，复杂数据分散，IaaS层异构且复杂。另外，随着社会的演进，国有企业的业务也呈现社会化、2C化等趋势。两相叠加致使国有企业需要一个统一的平台来统一数据、统一语言，形成支持跨云、内嵌智能和连接生态的能力底座。平台支撑激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书9

203、5五大视角 国有企业数字化转型不同的业主方将从五个视角来审视自身数字化转型的需求，不同的视角下对数字化转型的核心诉求将有所不同：国有企业数字化转型需要以场景引领为核心主导，寻找相关技术应用。在业务视角下需要厘清场景应用价值，即解决哪些痛点、带来哪些提升、如何实现降本增效等。如在人力资源的绩效管理中，常见痛点问题包括评价指标缺乏科学性与合理性、绩效评价模式与指标单一、目标管理难追踪、绩效执行难管控等，其背后指向的是管理上常见的痛点，单纯依靠数据打通或者数智技术很难解决，因此需要依靠管理知识诊断流程、制度体系，再依据现状结合技术进行业务优化。国有企业数字化转型要结合场景现状与对标企业技术应用情况。

204、在对标视角下，国有企业需要持续跟踪当前企业与对标企业的业绩差距、能力差距，并时刻关注技术应用动态。跟随者需要在对标企业技术应用得到价值验证后进行应用。业务视角对标视角 国有企业数字化转型需要场景与技术齐头并进，既要结合场景价值也要结合平台基础建设。国有企业需要承接国家战略，从产业互联的角度提供平台支撑，推动产业变革。目前国有企业一般从物流、金融、生产运营等场景切入，搭建产业互联网平台，并提供相应技术支撑。产业视角激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书国有企业数字化五大视角96 国有企业数字化转型需要强调技术应用，形成用户画像、市场洞察。国有企业普遍具有业务线条多、销售层级多、用

205、户数据不互通等特点，在数字化转型时需要关注内部系统烟囱的打通、数据底层治理与数据智能洞察。用户视角监管视角 国有企业数字化转型进程不一，需要统一搭建技术底座，实现业务系统与数据共享平台对接集成。关注点不同导致在场景和技术选择侧重上有所不同，因此从场景驱动到技术引领转换的节点略有不同。业务视角、对标视角、产业视角、用户视角、监管视角对场景引领的优先程度呈现逐步减弱的势态，对技术引领的侧重逐步增强。用户视角激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书97国资国企数智化转型战略建议第六章 抛砖引玉98评估数字化成熟度水平数字化转型不是简单的信息化转型，而是战略思维、组织流程、商业模式、管理

206、结构等全方位的转变。国资国企在数字化转型过程中既面临着管理不系统、机制不健全、方向不明确等共性问题，也由于起步早晚、投入大小等不同，所面临的实际问题又不尽相同。且由于企业所处的行业不同，数字化建设的重点也不一样。建议国资国企在实施数字化转型之前或之间对自身的数字化转型成熟度进行评估，明确企业当前所处发展阶段，厘清数字化转型的关键特征及自身的关键痛点，找出数字化转型推进不利的可能因素，以及相应需要采取的措施，以便在数字化转型的新一轮进程中达到事半功倍的效果。数字化转型成熟度评估体系一般包括战略与发展、平台支撑能力、企业核心能力、企业治理体系、创业创新应用等五大方面。完善信创体系建设面对关键技术“

207、卡脖子”难题和国有数据安全问题，国产替代、安全自主成为国有企业数字化转型过程中不容忽视的考虑因素。同时，近年来，国内厂商深耕国内市场，自主研发推出的国产软件、硬件，已具备匹敌国际产品的能力，且对于中国本土化业务、数字化转型场景有更深入的理解，国资国企可在安全可信的技术底座上加速适配上层全领域应用，完善信创体系建设。同时关注数字化转型过程中要实现新旧系统平滑升级，考虑系统功能的可替代性、新旧系统的可连通性、数据的一致性与用户使用的无感性。并基于各行业的应用场景创造不同层面的价值，从而完成国产化价值替代。激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书99学习行业领先实践数字化转型是一场长期

208、的战斗，在任何企业或组织都无法一蹴而就。在这个过程中，会有因为遇到挑战而找不清前进方向的时候，也有获得阶段性胜利希望获得肯定嘉奖的时候。我们鼓励国资国企在数字化转型中保持开放心态，学习行业先进案例，帮助企业从中获得宝贵的洞察力和经验。通过研究行业内的成功案例，企业可以了解到在数字化转型过程中哪些做法是有效的，哪些可能存在风险，有助于企业有效避免重复发明轮子，而是可以直接采用经过验证的最佳实践；观察其他企业如何成功应对转型中的挑战，也可以激发企业内部的创新思维和动力，这种灵感可以帮助企业在制定自己的转型策略时更加大胆和创新；同时其他企业成功的转型经验可以增强企业内部对转型成功的信心，减少对变革的

209、恐惧和抵抗。拥抱未来新兴趋势技术的发展日新月异，市场的变化斗转星移。任何方法论都无法确保企业在未来的未知世界中取得成功。国资国企在推进数字化转型过程中也需要对持续新兴市场趋势保持敏感，拥抱未知才能更好地管理已知。2024年，绿色经济、数据经济和年轻一代的消费需求将会市场带来新的机遇。与此同时，生成式人工智能技术也正迅速席卷商业世界，德勤2023年的调研显示，79%的受访者认为生成式人工智能将在未来三年内推动实质性的企业变革。如何利用生成式人工智能技术给企业带来策略性效益，提升企业生产力，促进创新，并给企业带来实质性变动将是任何组织在未来一年关注并思考的重点。激活数智新动能 打造新质生产力国资国

210、企数智化转型白皮书100用友网络副总裁国资监管与投资控股行业事业部总经理 鲍磊用友国资监管与投资控股行业事业部副总经理余辉德勤亚太区审计及鉴证创新数字化领导合伙人 金科德勤中国研究院合伙人陈岚德勤中国审计及鉴证创新数字化副总监王珮作者激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书用友国资监管与投资控股行业事业部首席业务架构师 邱文敏101102 用友创立于1988年，是全球领先的企业数智化服务商，一直专注于信息技术在企业与公共组织应用与服务领域，致力于用创想与技术推动商业和社会进步。35年来，用友持续引领企业服务产业发展。用友1.0时期，通过普及财务软件，服务超过40万家企事业单位的会

211、计电算化，成为中国最大的财务软件公司；用友2.0时期，通过普及ERP（企业管理软件），服务超过200万家企业的信息化，成为亚太最大、全球前10的ERP软件提供商。当前，用友处于3.0发展新阶段，通过普及全球领先的数智商业创新平台用友BIP，目标是要服务超过千万家企业的数智化，并成为全球领先(TOP 3)的企业云服务与软件提供商。据Gartner研究显示，用友是全球ERP SaaS市场亚太区厂商排名第一（全球第八），也是唯一入选Gartner全球云ERP市场指南、综合人力资源服务市场指南的中国厂商。同时，IDC数据显示，用友持续领跑中国企业云服务市场，在中国应用平台化云服务APaaS市场占有率第

212、一、中国企业应用SaaS市场占有率第一，并在中国企业应用SaaS超大型及大型企业市场连续多年稳居市场占有率第一，是中国企业数智化服务和软件国产化自主创新的大国品牌。面向企业与公共组织数智化市场，用友从2017年开始战略投入规模研发打造了全新一代产品用友BIP（用友商业创新平台），从平台技术、应用架构到场景服务、生态体系，实现全面突破创新，达到全球领先水平，是目前全球领域覆盖最多的企业云服务群。用友BIP定位为数智商业应用级基础设施、企业服务产业共创平台，聚焦数智平台及智能财务、数智人力、数智供应链、数智采购、智能制造、数智营销、数智研发、数智项目、数智资产、协同工作等核心领域，为客户提供数字化

213、、智能化、高弹性、安全可信、平台化、生态化、全球化和社会化的企业云服务产品与解决方案，让企业云服务随需而用，让数智价值无处不在，让商业创新如此便捷。企业数智化，用友BIP。用友BIP发布以来，得到了一批行业领先的大型及中型企业选择和应用，已成为中国及全球不同规模的众多行业领先企业数智化建设的首选平台，为企业、产业、经济和社会带来独特价值，被重要央媒誉为企业数智化的“大国重器”。用友始终秉承用户之友、持续创新、专业奋斗的核心价值观，一切源于为客户创造价值。目前，用友在全球拥有230多个分支机构，3大产业园区，9大创新中心，超过2.5万名员工。未来，用友将携手十万家生态伙伴、亿级社群个人，让数智化

214、在更多的企业和公共组织成功，助力企业高质量发展，使能产业升级，服务国家经济转型，为数字经济建设贡献力量。扫码关注用友官方公众号扫码关注用友国资官方公众号激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书关于用友用户至上用友BIP 使能国资国企数智化转型目前，75家国资委监管央企、近65%的中国企业500强、近80%的世界500强中国企业选择用友山西国资运营福建国资公司激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书103 北京市国资委河北省国资委江西省国资委大连市国资委柳州市国资委鹰潭市国资委中山市国资委株洲市国资委北京市密云区国资委天津市静海区国资委Gartner全球第10位唯一入

215、选全球应用平台软件aPaaS市场TOP10的中国厂商Gartner全球第5位唯一入选全球资产管理（EAM）市场TOP10的亚洲厂商Gartner全球第8位唯一入选全球ERP SaaS市场TOP10的亚太厂商Gartner全球第7位全球财务（FMS）市场TOP10厂商亚太市场占有率第一IDC中国aPaaS市场占有率第一IDC中国企业应用SaaS市场占有率第一IDC中国超大型、大型企业应用 SaaS市场占有率第一IDC中国财务 SaaS市场占有率第一Gartner中国唯一唯一入选千人以上规模企业云人力资本管理套件魔力象限的中国厂商Gartner中国唯一面向服务导向型企业ERP云魔力象限荣誉企业 领

216、航企业数智化发展激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书104105 德勤中国是一家立足本土、连接全球的综合性专业服务机构，由德勤中国的合伙人共同拥有，始终服务于中国改革开放和经济建设的前沿。我们的办公室遍布中国31个城市，现有超过2万名专业人才，向客户提供审计及鉴证、管理咨询、财务咨询、风险咨询、税务与商务咨询等全球领先的一站式专业服务。我们诚信为本，坚守质量，勇于创新，以卓越的专业能力、丰富的行业洞察和智慧的技术解决方案，助力各行各业的客户与合作伙伴把握机遇，应对挑战，实现世界一流的高质量发展目标。德勤品牌始于1845年，其中文名称“德勤”于1978年起用，寓意“敬德修业，业

217、精于勤”。德勤全球专业网络的成员机构遍布150多个国家或地区，以“因我不同，成就不凡”为宗旨，为资本市场增强公众 信任，为客户转型升级赋能，为人才激活迎接未来的能力，为更繁荣的经济、更公平的社会和可持续的世界开拓前行。Deloitte（“德勤”）泛指一家或多家德勤有限公司，以及其全球成员所网络和它们的关联机构（统称为“德勤组织”）。德勤有限公司（又称“德勤全球”）及其每一家成员所和它们的关联机构均为具有独立法律地位的法律实体，相互之间不因第三方而承担任何责任或约束对方。德勤有限公司及其每一家成员所和它们的关联机构仅对自身行为承担责任，而对相互的行为不承担任何法律责任。德勤有限公司并不向客户提供服务。请参阅 扫码关注德勤Deloitte官方公众号激活数智新动能 打造新质生产力国资国企数智化转型白皮书关于德勤