1995-2004年乐高收入及增速 原图定位 4)多元化转型:四处出击,发力教育、游戏、乐园等多个项目,公司在此前仅有 1家乐园的基础上,1996-2002 年连续开业三家乐园,并且计划开设 300 个品牌商店。这些扩张带来了大量的固定资产投资,拖累现金流和财务状况 1.1.4. 第四阶段(2005-至今):回归主业,精准发力 2004 年,公司新任 CEO Knudstorp 走马上任,他将乐高的核心目标定位为“回归积木”,并提出了共同愿景的三阶段发展策略帮助乐高实现困境反转,具体来看,1)第一阶段(2004-2005 年),核心是稳定公司局势,主要设定了清晰的方向、通过再次专注于零售商和只做有赢利潜力的产品系列来重塑竞争力,只保留最经典的产品系列,将不能盈利的 SKU 全部删减,并将 4 个主题乐园外包给其他公司经营。在大规模的降本增效下,次年乐高成功扭亏为盈。并且 Knudstorp 提出了创新文化——让开发人员像关注创新一样关注成本和赢利能力,员工认同追求卓越的愿景,脚踏实地开创未来。乐高必须打开大门,与核心粉丝沟通,真正做到以客户为中心。通过吸引 5~9 岁热爱搭建体验的男孩以及成年粉丝,乐高掌控自己未来的机会将大大提高;2)第二阶段(2006-2008 年)创造赢利性的“核心业务”,开发更多的补充创新,开拓新的市场渠道、构思新的业务模式以及调整内部和外部的合作方式;3)第三阶段(2009 年后),努力探索全新的增长驱动力。