1 什么是OKR

OKR(ObjectivesandKeyResults)即目标与关键成果法，单一OKR由O(Objectives)和KR(KeyResults)组成，即“目标”(方向)以及“关键结果”(里程碑)两个因素，OKR是确保整个组织力量都聚焦于完成关键事项的一套管理方法。核心价值是激发企业动能，高效执行“主赛道”，帮助团队创造性的开拓“辅助赛道”。

简单来说是OKR不仅是有利于公司将精力聚焦在重要事项上的一套管理方法，也是在公司内部渐渐就发展方向达成一致的一套思考框架，还是通过定期的目标设定持续进行的一种纪律要求。

OKR是一套目标管理方法，该方法由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫(AndyGrove)发明，并由约翰·道尔(JohnDoerr)引入到谷歌发扬光大，在脸书、领英等企业广泛使用。在格鲁夫看来，一个成功的MBO系统需要回答两个基本问题：第一个问题是我想去那儿(Objective)?另一个问题是我如何调整节奏以确保我正往那儿去(StandingTE,1984)?正是对第二个问题的回答掀起了一场变革，使“关键结果”(KeyResults)被附加到“目标”(Objective)中，成为整个OKR框架的一部分，标志着OKR成功登上历史舞台。格鲁夫应用OKR旨在促进对目标的“聚焦”，除了限制目标的个数外，还主张以季度为周期，通过自上而下和自下而上相结合的方式，去设定更具挑战性的OKR。2014年OKR传入中国后，华为、字节跳动等企业将其逐渐推广

2 OKR的创建和实施

2.1 OKR的创建

创建OKR的完整过程，可以用Create(创建)、Refine(精炼)、Align(对齐)、定稿(Finalize)和Transmit(发布)五个步骤的首字母组合词汇“CRAFT”来表示。CRAFT流程是以小团体的方式进行的，可用于创建团队的OKR，也可用于公司层面OKR的制定。“CRAFT”流程如下

(1)创建：为1~3个Objective起草1~3个很有挑战的KR

(2)精炼：把OKR草案交给整个团队，通过研讨会进行刷新

(3)对齐：识别依赖关系，联合定义KR

(4)定稿：把OKR交给上级进行批准

(5)发布：沟通并发布OKR

2.2 OKR实施基础

OKR适用快速扩张和转型期组织，也比较适合探索性、创意性、挑战性的工作。OKR实践表明，一家企业要真正发挥OKR模式的价值，需要具备以下几个基础：①公开透明，追求创新、协作、更快速发展的上海品茶;②公司高层的重视,具有持续推动OKR的决心;③关注员工成长发展，有较强的教练技术的一线经理;④有责任心，有自我实现意愿，自我管理意识的员工。

2.3 OKR实施流程

OKR的实施是一个遵循计划——实施——回顾(PLAN-DO-REVIEW)的循环过程。(1)企业确保公司有完整的使命、愿景和战略，根据战略目标，通过自上而下和自下而上结合的方式逐层具体细化目标;

(2)创建战术性较强的季度目标及关键结果(在具体的执行操作过程中，企业常会将KR细化成一项项具体可执行的行动计划);

(3)OKR制定后，还应当在季度中间对其进行跟踪和审视，并在季度末汇报成果，对“关键结果”的完成程度进行客观打分，并在整个组织内交流结果达成情况。

(4)需要特别指出的是，回顾打分旨在总结经验汲取教训，继续扩大战果，或及时修正错误，持续改进，而非主观性的个人绩效评价。关键结果的评分不用于对项目经理个人的进行绩效考核，也不和其工资奖金直接挂钩。

参考来源：《参考来源：高庆《基于OKR 的Z公司绩效管理体系优化研究》》

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《HRoot：绩效管理变革之OKR完全指南(39页).pdf》