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1、以世界一流精益成本管控重塑成本核心竞争力 世界一流财务管理实践系列报告核心观点4家领先企业降本增效实例如何强化成本管控，重塑成本核心竞争力，实现降本增效，成为后疫情时代企业发展的重要命题。了解业务逻辑，掌握成本之间的相关关系，基于全价值链进行成本管控才会起到成本管控的效果。企业应改变传统的侧重于事后成本管理控制思维，充分发挥成本管理的预防性作用。报告记录了四家行业领先企业成本管控实践案例，探究以降本增效为核心的成本管控与优化。案例覆盖石油化工行业、传统制造业、电子制造业、电力行业，聚焦热门行业成本管理领域，为企业重塑成本核心竞争力，向世界一流成本管理迈进提供新思路、新方法与新路径。以世界一流精

2、益成本管控重塑成本核心竞争力前言经历疫情大考后，企业开始重新思考成本。在过去的三年里，企业面临着现金流紧张、供应链断裂、市场行情不景气、营收下滑等压力，“活下去”成为企业的关键词。在充满数字机遇的后疫情时代，挑战与机遇交织，震荡与稳定同在。如何强化成本管控，重塑企业成本核心竞争力，实现降本增效，成为后疫情时代企业发展的重要命题。2022年3月，国务院国资委印发关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见（以下简称指导意见），为推动企业进一步提升财务管理能力水平，加快建设世界一流财务管理体系做出了明确方向与指引。指导意见中指出要重点强化成本管控，用300字左右的篇幅对企业成本管控的重点进行

3、了描述：牢固树立过“紧日子”思想，坚持一切成本费用皆可控，坚持无预算不开支，健全全员、全要素、全价值链、全生命周期成本费用管控机制。注重源头管控，着力加强产品研发设计、工程造价等环节管理，实现前瞻性成本控制。抓好过程管控，通过科技创新、工艺优化、流程再造、采购协同、供应链管理、物流和营销渠道整合等方式，持续推进降本增效。创新管控方式，推进目标成本管理，强化对标管理，开展多维度成本分析。有效运用作业成本法、标准成本法、量本利分析、价值工程等工具，持续完善标准成本体系，细化成本定额标准。严控各项费用性开支和非生产性支出。强化考核激励，层层压实责任，激发内生动力。MAS基于对指导意见的深刻解读，将国

4、资委关于强化成本管控的要求提炼出四大关键词：全面、前瞻、过程以及工具。基于以上关键词，MAS精选了四家对应意见要求的领先企业的成本管控实践案例形成报告，为助力企业降本增效，重塑成本核心竞争力，向世界一流成本管理迈进提供新思路、新方法与新路径。01060408中石化西北油田：基于业务驱动的全价值链成本管控F 公 司：基 于 C M M 模 式 与BEACON平台的生产过程管控凌云股份：基于目标成本管理的新品开发国网福建：生产运营作业标准成本体系构建目录以世界一流精益成本管控重塑成本核心竞争力中石化西北油田：基于业务驱动的全价值链成本管控在传统的成本管理中，各项成本科目条状分割，主要针对单一的成本

5、科目探究如何进行成本管控。但各项成本之间有着相关关系，尤其是业务链条将它们串在一起，某个环节会影响其他环节，因此仅针对单一成本项目进行管控可能会出现“按下葫芦起了瓢”的状况。指导意见中指出，“牢固树立过紧日子思想，坚持一切成本费用皆可控，坚持无预算不开支，健全全员、全要素、全价值链、全生命周期成本费用管控机制”。因此，需要企业了解业务逻辑，掌握成本之间的相关关系，基于全价值链进行成本管控才会起到成本管控的效果。对以中石化西北油田为代表的油田企业来讲，石油和天然气从勘探、钻井、建设、采油、集输到加工处理等一系列相互衔接的生产环节及一些辅助生产过程构成了油田所特有的生产流程，构成了石油企业特有的全

6、价值链条。业务与业务之间相互关联、相互驱动，形成了复杂的业务网络。业务发生的过程，也是成本消耗的过程。一、基于业务驱动的全价值链成本管控思路基于业务驱动的全价值链成本管控方法的主要思路是：首先，梳理标准作业和标准动因，为动因化成本管控提供基础；其次，研究哪些业务之间具有驱动和联动关系，其联动概率是怎样的；最后基于动因成本高消耗点分析，从而实现成本管控。标准动因是成本发生的根源，标准动因的建立方式是构建与成本科目对应的标准作业，同时分析产生标准作业的标准动因，最终找到标准动因与成本科目的关系，实现成本的动因管控。如单井注气费用的根本原因是为了增油增产。以驱动业务为起点，理清业务驱动链，摸清联动风

7、险；开展联动成本预测，实现投入产出风险效益预测。第一阶段仅定性，明确联动关系；第二阶段定参数，明确联动周期和联动概率。以联动业务为起点，梳理业务驱动因素，定位成本根源（常规动因、突然动因、业务联动），通过大数据统计，开展高发动因优化，实现成本关键因素控制。中石化西北油田采油三厂通过进行成本管理的创新，将业务驱动的思路引入成本管理，研究以业务驱动全价值链的成本管控手段。通过深挖成本形成的真正原因，完成对成本源头和全价值链的管控，实现了企业的成本管控目标。01中石化西北油田：基于业务驱动的全价值链成本管控02图1 油田企业标准动因分类二、基于业务驱动的全价值链成本管控（一）通过信息化手段建立任务书

8、和标准动因的成本管控方法通过信息化手段，在工作量发起之前，开具任务书时将合同中标准作业嵌入到新型任务书当中，一事一开，提前开具保证其成本发生的及时反映，同时实现输入标准作业后对应价款、下浮率自动带出，确保成本发生金额的准确性，最终做到以新型任务书为抓手，实现对成本形成情况的精准把控。同时，将标准动因嵌入任务书中，为每项作业打上动因标签，建立业务和成本之间的短线联系。后期结合任务书流转，记录业务信息流走向，将成本串成一条长线，对成本作业进行全价值链管理。（二）对成本科目高消耗点进行深入剖析针对成本科目的高消耗点，深入分析研究形成动因，并分析形成动因的相关概率，以及找出该成本科目的配合费用。如泵车

9、作业，分析其形成动因主要有配合油井生产、处理异常和安全环保及其他三个方面，确定形成动因费用占比，其配合费用为板吊车、盐水车等。（三）基于业务联动的全业务链成本管控针对一个业务链展开详细分析，特别是一些需要量配合作业的业务，要明确其配合作业到底产生了多少费用，关注整个业务链条的成本。例如对整个注气业务链进行分析，前期关注的往往是注气施工阶段与开井生产阶段，却忽略施工准备阶段与注气焖井阶段所产生的各类伴生业务。标准动因突发动因：突然发生机械损坏、人为损坏、自然刺漏常规动因：必须发生偏远井、增产需要、管线未投用驱动业务：可能导致其他业务发生的业务联动业务：可能伴随其他业务发生的业务业务驱动：联动发生

10、找到成本真正发生的原因：成本全业务链管控找到并消灭成本高消耗点中石化西北油田：基于业务驱动的全价值链成本管控03（四）建立增量作业全链条的评价体系增量作业评价过程中，不单单要考虑增量作业本身成本，还要考虑其带来的联动作业成本，将联动业务根据概率进行分类，分为配套业务（概率100%）、敏感联动业务、小概率联动业务及长期累积影响联动业务，对增量作业全价值链效益进行整体评价。根据按概率分类的联动业务，设计增油业务联动风险效益分析表，测算增油业务风险效益，从风险角度进行业务评价，决定业务上不上，判断是否有效益。若预期最大极限效益为负，则压减该作业；预期最可能效益为负，则重点评审相关技术参数，考虑是否有

11、提升空间；预期最小效益为正，则为优秀作业，提早安排计划。中石化西北油田通过基于业务驱动的全价值链成本管控，依托标准动因，建立了业务、财务数据之间的关联关系，建立了成本动因的内在联系，通过对业务全链条进行管理，实现了全价值链的提质增效。04凌云股份：基于目标成本管理的新品开发凌云股份深入贯彻全价值链成本管理理念，开展了以目标成本为核心的成本管理探索与实践。凌云股份在新品开发中强化了预算成本管理，通过财务人员参与前期的开发策划，有效控制保证了新品工业化毛利水平，实现了企业全价值链的降本增效，为其他制造业企业提供了借鉴与参考。以世界一流精益成本管控重塑成本核心竞争力凌云股份是中国兵器工业集团公司下属

12、的河北凌云工业集团有限公司控股的上市公司，公司包括18家分公司、20家控股子公司、4家参股子公司，其中14家为高新技术企业。随着数智化水平的快速发展，传统制造业竞争日益激烈，加之全球化采购与主机厂对零部件企业产品价格的不断压低，以凌云股份为代表的制造业企业承受着巨大的成本压力。在传统的成本管理中，往往倾向于中间环节，重点关注对生产过程中料、工、费的控制，在如今生产制造自动化、智能化的趋势下，产品设计研发在作业链中变得越来越重要。产品在研发设计阶段一旦出现失误，造成的损失几乎不可挽回。指导意见中指出，“注重源头管控，着力加强产品研发设计、工程造价等环节管理，实现前瞻性成本控制”。因此，企业应改变

13、传统的侧重于事后成本管理控制思维，将成本管理活动重心前移，从成本发生的源头入手进行成本控制，充分发挥成本管理的预防性作用。凌云股份开展了基于全价值链的目标成本管理，新品开发环节就是凌云股份目标成本管理的首要任务。凌云股份在新品开发中强化了预算成本管理，财务人员加入产品研发、工艺、工业工程、采购、质量、制造开发项目策划小组，参与前期的开发策划。从原材料选择、材料利用率、工艺路线、劳动定额分析、劳动效率分析、设备负荷分析、质量损失率分析等环节入手，进行技术、工艺、工业工程分析，确立公司新产品开发目标成本，并对每一节点进行过程成本目标控制。以凌云股份某子公司产品开发项目为例，其开发目标成本管理包括以

14、下五大流程：（一）设定目标开发成本如产品A的竞标结果为产品成本146.67万元，工装成本225.9万元，毛利率为12%，设定目标工装成本180.72万元，毛利率14%。（二）分解建立项目明细目标成本清单凌云股份在目标成本设计和管理中主要考虑以下七个方面：材料选择，在客户认定范围内选择性价比最优的供方；材料利用率目标设定，通过工艺分05凌云股份：基于目标成本管理的新品开发析解决；工装模具成本目标设定，通过工艺路线环节解决；生产效率目标设定，如班产或定额，通过工艺、工业工程等环节解决；质量成本目标；包装物流方案；外购外协成本目标等目标开发和工业化成本设定。（三）形成具体项目开发过程目标建立计划根据

15、产品目标总成本进行子项目如材料成本、工装、量具、夹具、外协外购件费用、试验试制、劳动定额、人员定额等的成本目标锁定，细化具体项目的成本控制，形成具体的项目开发过程目标建立计划。（四）实施成本目标控制按节点推进项目开发，实施成本目标控制。在该过程中实时完成各节点成本对标管理，确保每一阶段的成本可控，直至产品开发完成。（五）原因分析与爬产验证开发的产品在工业化转移前发现开发成本满足市场预计，但不满足公司目标成本的，进行原因分析，并在工业化转移制造系统后进行ABCD四个月爬产验证。在此阶段解决产品工业化质量遗留问题，解决和验证产品工业化效率问题，定期回顾结果，制定改善措施，直至该产品工业化前期成本等

16、所有问题达标。凌云股份通过在新品开发中推行目标成本管理，对每一节点建立包括质量、进度、成本目标化管理开发过程在内的控制，通过节点过程有效控制保证了新品工业化毛利水平，实现了企业全价值链的降本增效目标。06F公司是全球最大的电子专业制造商，是全球3C代工服务领域的龙头企业，一直致力于通信、计算机等3C产品的研发制造，拥有诸如苹果、联想、华为等全球顶尖IT客户群。F公司凭借巨大的生产规模和先进的技术水平，自始至终坚持采用成本领先战略，通过关键零部件技术攻关、整合上下游供应商、工业互联网平台等对生产过程进行严格的成本管控，持续助力企业降本增效，将经营过程中的成本降为行业中低水平状态。这样的战略定位与

17、指导意见中的要求是一致的，即“抓好过程管控，通过科技创新、工艺优化、流程再造、采购协同、供应链管理、物流和营销渠道整合等方式，持续推进降本增效”。在成本领先的战略导向下，F公司通过对生产全过程进行严格的成本管控，将自身的低成本优势转化为高收益，使经营业绩在行业中处于领先地位。（一）基于CMM生产管理模式，以最少投入获得最大产出CMM生产管理模式（Component，Module，Move）是F公司的独创模式。三者的整合应用实现了“98%的产品2天就能出货”，在保证产品良好功能和高质量水平的同时，降低了企业的生产成本。其中，CMM模式中的C是Component，代表关键零部件，是制造企业产品生产

18、的关键。为了能够掌握生产过程所需关键零部件的供应情况，F公司通过关键技术和生产难题攻克，几乎实现了关键零部件的全内置化，做到自给自足，减少了生产环节的巨大阻力，降低了关键零部件的购入成本并吸引众多潜在客户；CMM模式中第一个M是Module，代表模块。模块是各零部件所构成的最佳排列组合，可以使总组件的数量降到最少，又能够降低生产成本、提高生产效率。模块化生产使F公司每一个层级做到快速组装出货，通过强化的标准制程，F公司进一步压缩了出货时间，降低了生产的复杂程度和成本支出；CMM模式中第二个M是Move，表示快速移动转化。F公司不仅整合上游供应商，将其纳入自己的IT管理系统中，还和下游客户开展研

19、发合作，精确了解市场需求变化，从而在最短的时间内生产出适销对路的产品。快速移动转化通过上下游整合精准定位市场，使得F公司的整个生产线运行成本低于行业平均水平，全球出货速度又远高于其他企业。F公司：基于CMM模式与BEACON平台的生产过程管控F公司以成本领先战略为导向，在生产全过程开展严格的成本管控。在生产过程中，利用CMM模式和BEACON平台管控生产成本，实现在保证所提高产品功能和质量水平的同时，降低企业的生产成本。通过精确的数据分析和处理，达到工业产出提质增效和降本减存的目的。以世界一流精益成本管控重塑成本核心竞争力07（二）基于BEACON平台采集数据，减少生产过程中的不必要消耗F公司

20、的长远目标是实现智能制造，F公司基于BEACON平台，通过生产线上的终端传感器采集生产数据和设备数据，利用大数据、云计算等技术对数据进行处理和分析，从而实现对生产设备及生产过程的全面监控和瑕疵预测。通过引入BEACON平台，F公司实现实时监控生产设备，使生产过程中的送料环节得以优化，产线上料时间明显缩短，库存和待料时间大大减少。通过智能参数修正反馈，实现了生产设备的智能保养，使得设备维护更加及时有效，有效避免了设备不合理报废和闲置问题的出现，设备的相关管理费相应减少。智能参数修正反馈也能实现防错良率预测功能，使得产品良率进一步提高，从而减少劣品产出给企业带来的不必要支出。同时，基于该平台，F公

21、司建立了无人工厂与工业机器人，使生产线高度自动化，大幅降低了人力成本。（三）基于工单管控生产成本，避免不合理费用支出工单管控是F公司对生产成本严格管控的最好体现。每笔工单的数额都有严格的标准规定，一旦出现超额请购物料的情况，则会被制止或被追究责任。除了做到管控物料、管控员工工作时间等事前预防效果外，F公司基于工单管控还实现了事后追究，如库存中的呆滞料。通过工单追溯相关责任人，督促其严格管控库存数量、减少呆滞料，并且采取根本预防措施，将库存管理成本控制在一定范围内。同时，通过比较不同月份的电费、水费等账单凭证，对企业内部日常的生产费用进行管控，避免不合理的费用支出。成本管控是企业经营管理的重中之

22、重，F公司在成本领先战略的导向下，建立健全成本管控机制，加强价值链各环节的成本管控与关键节点控制力度，将成本降至行业较低水平，让企业在激烈的市场竞争中获得成本核心竞争力，创造了巨大的企业价值。F公司：基于CMM模式与BEACON平台的生产过程管控08国网福建：生产运营作业标准成本体系构建标准成本体系是电网公司成本和预算管理的基础性体系。为适应输配电监管、落实提质增效、加快数字化转型，国网福建电力以作业化改造后的标准成本体系为基础，坚持业财融合和价值创造，通过统一成本信息语言、集成成本信息系统、规范业务数据采集、优化成本归集核算，在数据中台构建了成本量化分析可视化平台，实现推动成本向“多维反映”

23、转变、成本管控向“精益量化”转变。以世界一流精益成本管控重塑成本核心竞争力 资产C1：投入期采购成本安装成本监造成本（C2-C4）：运行期作业成本成本分析 C5：退役处置期处置成本处置收入 设备产出过电量线损可靠性质量指标期间投入期间产出组织组织人员责任资产动因库结算单人员人员作业单体设备成本设备产出指标报表设备投入产出设备（生产）供应商评价大修项目期间成本动因采集作业库 成本归集成本中心作业计算标准作业成本实际作业成本 项目产出单体设备产出基建/技改项目转资金额组织资产绩效分析各组织级绩效分析组织人员绩效分析典型项目库智能评审成本性项目实际成本与标准成本对比工单成本报表（设备+作业）成本报表

24、成本动因报表图2 基于全业务流程的作业标准成本体系框架早在2009年，国网公司就开始按照“统一标准、分类核定、分级应用、动态优化”原则，构建了标准成本体系，覆盖电网、产业、金融、国际等各板块及基建、检修、营运等核心环节。随着业务的逐步发展，随之显露出一系列问题，如数据贯通程度低、业务应用场景少、评价机制关联性不足、数据挖掘等技术应用不够等，以作业标准成本体系为基础开展效益分析势在必行。指导意见中指出，“有效运用作业成本法、标准成本法、量本利分析、价值工程等工具，持续完善标准成本体系，细化成本定额标准”，“创新管控方式，开展多维度成本分析”。国网公司积极组织开展作业标准成本深化应用工作，以作业工

25、单为核心，依托国网标准作业成本库编制成果，以变电、输电、配电专业为对象，以信息化手段为抓手，通过统一成本信息语言，集成成本信息系统，规范业务数据采集，优化成本归集核算等，搭建基于数据中台的成本量化分析可视化平台，帮助企业实现成本数据在作业层、设备层、项目层、资产层的上下贯通，层层穿透，形成了基于全业务流程的作业标准成本体系框架。09国网福建：生产运营作业标准成本体系构建基于数据中台构建的成本量化分析可视化平台，国网福建电力开展成本在各层级的结构性、差异性、关联性分析，实现在作业层解析成本差异，在设备层归集全寿命成本，在资产层评价投入产出，在组织层评价成本效益，反映不同设备成本特点，不同资产成本

26、水平，夯实作业标准成本迭代更新基础。一、作业层集成ERP系统从工单采集成本信息，归集至数据中台，基于“设备+作业”，区分作业频次、工时、耗材、机械台班（主要为生产用车），在作业层展开成本差异分析，解析实际成本与标准成本差异形成原因。结合检修方式、供电可靠性要求和市场波动，辨别主观、客观因素，夯实作业标准成本迭代更新的基础。二、设备层按照运维的设备数量、线路长度、检修工单频次等动因，全口径分摊班组的公共成本到设备。汇总单个设备全寿命周期作业成本，获得设备全寿命周期运维检修成本，结合设备折旧、财产保险、退役处置费用补全设备全寿命周期成本（LCC），为评价设备运维成本效率奠定基础。三、资产层根据设备

27、组织树获取单个变电站和单条线路的全部设备信息，将单个变电站或单条线路对应设备的设备层成本进行汇聚，加上对应班组公共成本工单的成本，得到资产站线层成本，在资产站线层评价成本投入产出。四、组织层全面应用多维精益管理成果，提取多维精益管理核算的各层级组织生产成本，获得组织层成本报表。在组织层进一步穿透分析成本费用异常或波动的原因，评价成本效益，精准定位提升改进方向，促进成本精益管理。国网福建电力通过作业标准成本体系的构建，推动了成本信息向“多维反映”转变、成本管控向“精益量化”转变。通过多维成本量化分析，探明了跑冒滴漏等管理问题，优化成本支出结构，有力促进了提质增效。同时，推动业财协同向“融汇贯通”

28、转变，推动财务管理向“数智驱动”转变，有力推动了财务数字化转型升级，提升了成本管理与价值创造水平。阅读MAS智库研究成果和案例，了解前沿理论、技术和实践。MAS智库是一个依托管理会计研究优质内容和专家资源生成的新媒体+知识服务的平台。MAS专注于数字化转型浪潮中管理实践及新技术应用垂直领域，除了承载管理会计研究的内容，还通过原创、共创、转载等多种形式，持续为用户创造、汇集有态度、有营养、有深度的专业内容，提供知识订阅，课程直播、定制化培训、活动策划举办等多种服务。关于MAS智库订阅MAS会员扫码关注订阅号扫码关注服务号畅享会员权益卡悦读会员权益卡联系我们了解MAS更多精彩内容，洽谈商务合作联系方式:(同微信)网址:https:/