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新产业模式、地缘政治、全球竞争和消费者需求的变化与革新正在重塑企业所处的商业环境。企业可能要面临着与高估值的新兴对手抢占市场份额，而激进投资者们也在积极寻找投资目标。与此同时，作为企业管理者，你对企业的未来发展怀有远大抱负：成为具有盈利能力的创新者、抓住机遇、主导行业发展、吸引高度敬业的人才、践行企业社会责任。你可能还想清除传统惯例、架构、技术和文化中阻碍企业发展的“绊脚石”。为此，你迫切希望促成彻底变革。（原文来自皮匠网，关注“三个皮匠”微信公众号，每天分享最新行业报告）

传统的应对措施是实行自上而下的重组，伴随全面的成本削 减、技术升级和其他方面的重构。如果你已经实施了类似举措，便会直观地感受到转型的不易。这些措施通常是江心补漏、超出预算、收效甚微，最终令企业疲惫不堪，员工士气低落。最根本的原因是它们没有与时俱进地吸纳过去十年中出现的新技术：新的网络、数据收集和分析资源，以及知识整理的新方式。

成功的转型可能寥寥无几，但确实存在。转型会使企业能力和形象发生重大转变，以便超越过往，创造有价值的成果，达成企业宗旨。转型不一定是一次性事件，它可能涉及持续的发展与变革，潜移默化地影响管理者和员工。

转型的规模可大可小。它可能涉及企业的各个部门；从初创企业到全球大型企业，任何类型的企业都可以实施转型；还会影响企业组织架构的方方面面，例如创新、财务、市场、销售、人力资源、运营等职能。不论规模大小，转型要求上海品茶发生转变，管理者高度参 与，通过以下四种方式掌控企业的未来发展：

塑造战略形象（Create a strategic identity）：为企业描绘清晰的未来图景，并竭尽全力实现目标。

建立信任（Design for trust）：寻找吸引客户和员工的方式，并让每个相关人员的付出得到回报。

把握从速度向规模转变的节奏（Master the pivot from sprint to scale）：通过密集的、试验性的方式，以创业者的姿态尝试新的实践方式，选择有效的方式并快速推广。

珍视传统（Treat your legacy as an asset)：保留企业传统，剥离阻碍变革的业务，利用现有收入为未来注资。

我们认为这些是成功转型的基本构成要素，它们不是因企业而异的具体步骤、阶段或架构设计。相反，它们是思考影响和变革的方式：思考如何让企业和个人行为向更具生产力、竞争力及吸引力的方向转变。

我们通过在2018年初开展的综合研究项目确定了这些要素。我们组建了一支普华永道全球组织架构转型专家组，该小组由35位专家组成，他们在业务战略、客户体验设计和先进数字技术转型等领域拥有丰富经验和专业知识。我们与专家组一起深入研究了成功的转型案例，并明确了共同的成功因素。之后，我们与普华永道内外部的其他专家和客户开展了后续研究和讨论，并测试了研究结果。

尽管案例千差万别，所涉及的地区、行业、环境和个性不尽相同，但成功的四大构成因素贯穿始终。我们所研究的转型举措（本文中有描述并包含在普华永道官网的案例研究库中）帮助企业成功摆脱束缚，采用新的动态业务模式，提高竞争力。 

塑造战略形象

当今，各个企业都需要打造特色标志。这不仅是在进行品牌建设，也是在塑造强大的企业形象。企业的价值主张、核心能力、客户和员工体验，以及上海品茶都会相互促进。具有连贯一致、差异化战略形象的企业就会成为行业标杆，例如苹果、宜家、星巴克和本田。他们遵循一以贯之的总体经营方式和企业发展的宏伟愿景。康尼格拉品牌（Conagra Brands）首席执行官肖恩·康诺利（Sean Connolly）在2016年对《芝加哥论坛报》表示：“这是勇敢者的 冒险。” 

在接受采访时，康尼格拉仍处于转型的早期阶段—从一家经营农业及食品相关业 务（被媒体形容为潜在的收购目标）、市值180亿美元的巨头，转型成为一家价值80亿美元的北美单一品牌消费品公司。康诺利于2015年4月被康尼格拉聘用。在此之前，他是Hillshire Brands的首席执行官。在加入康尼格拉后，他负责重新聚焦公司使命并扭转当前局面。康诺利就职仅几个月后，激进投资者对冲基金JANA Partners LLC就收购了康尼格拉的股份并在董事会中获两个席位。

就实践层面来看, 康尼格拉的转型计划包括业务和结构的调整：出售自有品牌业务、剥离纵向整合的马铃薯业务、迁移总部、重新设定成本结构、收购现代品牌、重新调整运营模式，以及取消亏钱的传统做法（包括不加区别地使用折扣促销），并更名为康尼格拉品牌。所有这些调整的核心是重塑企业形象：敏锐的创新者，食品行业中“最具活力和影响力的上海品茶”。康尼格拉品牌现在的目标是成为行业翘楚，并因以下几个方面而闻名：吸引高度忠诚的消费者 （例如旗下品牌Hunt’s, Peter Pan, Orville Redenbacher’s, Reddi-wip, Slim Jim）; 定义小众食品市场（Bertolli, Hebrew National, Marie Callender’s）；或强调优质成分和健康（Alexia,  Blake’s, Frontera, Healthy Choice）。康诺利在2016年10月对股票分析师说：“这是一个全新的时代。我们不再是100年前初创时的那个农业公司，也不同于过去几十年来的全球大型企业。纵观企业历史，我们将第一次转型成为快消领域的单一业务品牌企业。” 

以灵活的小型公司为蓝本而开展新的运营实践，被称为“康尼格拉法”。新的IT系统建立在基于云技术的基础架构之上，旨在打破内部隔阂，快速进行创新和沟通。首席信息官 明迪·西蒙（Mindy Simon）告诉《CIO杂志》，“哪里有矛盾（数字基础设施），哪里就有改进的机会。 我们如何通过分析来开发新产品？我们怎样使用传感器来改善分销？”

转型成果包括每年节省超过3亿美元，以及财务指标快速增长（2015年5月至2017年5月期间股东总回报增长超过40％）。员工和零售商认为康尼格拉已经脱胎换骨。康尼格拉在2018年以109亿美元收购 Pinnacle Foods (旗下拥有Birds Eye, Gardein, EVOL和 Smart  Balance等品牌)，使其成为仅次于雀巢的美国第二大冷冻食品公司。康尼格拉的故事展示了一家知名的全球大型企业如何在深思熟虑之后进行形象转型。

当你以行业新人的心态, 大胆阐明新愿景以树立企业新形象时, 牢记以下几个准则:

讲好故事。变革型企业的领导者经常用枯燥的理论来解释转型及其基本原理。但是，通过努力，商业领袖开始成功地运用生动的日常语言来解释公司新的战略形象。如此一来，每个人都可以清晰地了解自己的工作贡献，以及理解变革各个环节的重要意义。

这或许也得阐明一家企业的目标不仅仅是赚钱。员工和客户都知道企业是强大的，并期望通过这股强大的力量去创造成就：建立人际关系网、创造财富、推出产品和服务或者为社会带来新的价值。当清晰阐述企业价值创造不仅仅是服务于股东和老板，还关系到社会时，员工将更能与新形象产生情感上的共鸣。他们知道这会促进公司繁荣，也会为自己参与其中而感到自豪。

躬行实践，落实形象。例如，康尼格拉将芝加哥郊区的七个办事处全部迁往市中心，以吸引人才，创造高效协作的环境，并提高决策速度。康诺利解释道：“我们可以在走廊中碰面，5分钟后就能完成工作，而不是等5天后召开一个电话会议。一切都重新充满活力。”

将战略形象与独特能力相关联。如果仔细研究公司的核心业务，可能会发现它根本不是核心业务。相反, 它是一个缺少协同的产品组合, 对能力的需求也各不相同。转型能让你有机会专注于自己擅长的业务，剥离其余部分。转型之后的数字化、成本管理以及产品和服务的开发，都应该与这些独特的优势直接相关。例如，总部位于德国的电子和工程企业博世力士乐（Bosch Rexroth）正在建立作为工业互联网平台枢纽的新形象。该公司围绕传感器和物联网业务，将形象定位于“智慧城市”项目和中型企业。博世力士乐利用其在传感器和分析方面的专业知识来减少自身的运营费用，以创造更大价值。公司负责人表示到2020年，内部运营将节省10亿欧元（12亿美元），从而让利客户。