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1、管理复杂度的差异决定了管理层级的差异。公牛转换器的终端数量相比文具要多的多,主要原因是文具是个大品类,但消费场景集中,转换器相比文具是一个小品类,但消费场景更多。品类数量上,公牛在该品类做到极致其 sku 大约在2800 左右,单个店铺的sku我们估计在 30 个左右(只考虑转换器),但是晨光拥有至少 4 大类,50 多个品项,超过 5000 款品种(截止 2017FY),普通/高级样板店至少需要展示 265/370 种,需要在排货和货架展示上提供更多的赋能,单个网店投入的精力更大,这就导致公牛单个转换器经销商管理的网店数可达约 1700+个,而我们估计晨光大约只为公牛的十分之一即 170+
2、个左右(包含体系外的终端),体系内的终端大约只有 70+个。假设“单经销商管理复杂度=管理终端数量*sku 数量”,则晨光经销商的管理复杂度要高于公牛。(二)公牛的渠道成长路径对晨光的借鉴总结公牛和晨光的渠道成长历程,我们发现有几点是两者成长为渠道强者的成功关键因素(KSF)。1)贴近终端,打造品牌,抢先下沉。晨光发展初期深入一线,提供店招,传授经验。逐步形成样板店,并进一步升级,实施特许经营管理,升级为加盟店,进一步加强品牌。公牛率先引入“快消品”模式,提供店招,通过推行 “配送访销”贴近终端,率先布局三四线城市,形成触及县镇乡村的百万级终端网络,构筑品牌。成熟业务渠道成熟后,为新兴业务充分引流。2)明确奖惩,加强零售终端管理:晨光文具及公牛集团均对自身零售终端在价格制定、产品排他、经销奖惩等方面制定管理制度,以提高对细碎渠道的管理质量。3)加强利益绑定,打造长期合作伙伴:晨光文具采取“层层投入、层层分享”的金字塔分销体系,公牛集团以高让利吸引经销商,有力抢占市场份额,二者均通过利润分享方式打造长期稳定合作伙伴。