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1、中央财经大学商学院组织与人力资源管理系 北京睿正企业管理咨询有限公司 2023年10月2023中国金融业人才管理实践白皮书新时代、新逻辑和新人才管理之道2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICEIN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY中国金融业人才管理实践白皮书 新时代、新逻辑和新人才管理之道中央财经大学商学院组织与人力资源管理系北京睿正企业管理咨询有限公司前 言PREFACE本报告是中财商学院与睿正咨询共同发起的中国金融业人才管理实践系列研究项目的收关之作。2016 年底我们联合发起了这个系列研究项目,初衷是做负责任、有价值
2、的研究,让研究写在中国大地上,为中国金融企业人才管理提供独立、严谨的观点和建议。2017 年,互联网金融对传统金融企业形成巨大的冲击,金融企业普遍以转型和创新之态来加以应对。因此,传统金融企业普遍面临员工队伍能力转型、优秀人才吸纳、激励和保留、人力资源机制如何促进业务深度创新等问题。在此背景下,我们开展了第一期研究,研究成果白皮书的主题是转型、创新与人才管理变革。2018 年,以 ABCD(即 Artificial Intelligence 人工智能、Block Chain区块链、(Cloud Computing云计算、Big Data 大数据)为代表的新技术的快速发展和深入渗透推动了整个社会
3、经济的深度创新与变革,新生代员工作为职场主力军,其独特的工作价值观和工作行为对职场形成了显著影响,在此背景下,我们开展了第二期研究,并以新技术、新生代和新领导力为主题发布了第二期研究成果白皮书。按照正常进度,我们应该在 2020 年开展第三期的研究,但恰逢大疫,我们被迫中断了研究。实际上,在大疫之中,我们曾经两次试图启动研究,但都由于种种障碍,被迫停了下来。时间来到 2023 年,我们面临的研究情境发生了非常显著的变化:中国成为世界第二大经济体已经 13年,财富世界 500 强企业中中国企业的数量已经超越美国、经济全球化和逆全球化交织、国际关系格局错综复杂此刻,中国企业更加迫切需要进入到高质量
4、发展战略的轨道。然而,许多企业家和管理者意识到,过去长期中国经济的快速增长,掩盖了许多企业的经营管理问题。许多企业习惯并擅长依靠各种政策的红利,追踪各种机会和风口。在经济整体快速增长的背景下,这种发展方式也的确成就了一些企业的短期成功。但在当下更为复杂的商业环境中,我们突然意识到“退潮的时候才知道谁在裸泳”这句话的深刻意涵。在当下不确定性剧增的复杂商业环境中,企业最需要的并不是去捕捉那些繁花似锦的时髦大词儿,焦虑地搏杀各种机会和风口,而是回归经营管理常识,尊重组织发展和管理的基本逻辑与规律,以确定来对抗不确定!“越是艰难处,越是修心时。”个人心性修炼如此,组织竞争力锻造亦如此!因而,2023
5、年我们第三期研究成果白皮书的主题是新时代、新逻辑和新人才管理之道。此时,我向内发力,寻找高质量发展的新人才管理之道01们无法从当下经验平滑推断到未来方向,因此,我们在本期研究中并没有参照之前两期研究的范式展开大规模的调查,而是基于我们的长期观察和研究以及与金融业高管的深度交流进行梳理和归纳。我们努力提炼那些充满穿透力的观点,真正助力金融企业的高质量发展战略。我们按照从组织到个体的逻辑探讨了六个中国金融企业高质量发展的人才管理议题,分别是韧性组织、人力资源长期主义、型人才模型、事件论、工作体验和生涯适应力,其核心观点如下:韧性组织:中国经济持续四十余年的快速发展背景下,中国企业呈现万马奔腾、热火
6、朝天的竞争场面,企业的核心焦点是经营效率。然而,当下经济全球化和逆全球化交织,国际关系格局错综复杂,商业环境不确定性剧增,越来越多的企业意识到必须回归经营管理的规律,在追求经营效率的同时,必须关注组织韧性的塑造。作为服务于实体经济的金融企业,塑造组织韧性的意义显得更加重大,既需要关注自身的组织韧性,也需要赋能实体经济,服务实体经济的韧性。人力资源长期主义:中国企业尤其是金融企业大多习惯且擅长在各种“机会”和“风口”中搏杀。然而,企业高质量发展战略无法通过一系列追求时髦的“投机”行动实现,需要回归经营管理的基本常识,回到长期主义的经营管理哲学,其中,在人才问题上的长期主义哲学和实践是基石。型人才
7、模型:与传统的“I”型和“T”型人才不同,“”型人才模型描述的是,在数智化浪潮下,为了更好的具有创造力,需要将数智化元素与现有管理和专业员工进行充分融合,所提出的具有“复合开放”和“数智协同”两方面核心特点的新人才模型,并已将其落地到实践中,与金融企业进行了共创、深化和验证迭代。事件论:为解决传统的人才标准相对抽象和距实际业务场景较远的问题,我们将全球领先的创新“事件论”引入,通过引导管理者和专业员工经历重要的“急难险重事件”,让组织和个人实现双赢,是一种更加“接地气、见实效”的方法论,并和能力、业绩、知识技能等融合成为“4K 人才标准”,六年以来在八十个盘点、选拔、评聘、发展项目中得到了广泛
8、应用,逐步成熟。工作体验:金融企业在吸纳、激励和保留优秀人才的过程中,普遍非常依赖功能性因素(如薪酬、福利)和象征性因素(如上海品茶、雇主品牌),尤其是功能性的因素。然而,随着新生代员工成为职场主力军,高自尊工作成为金融企业的主要工作类型,在市场竞争不断加剧的背景下,功能性因素和象征性因素在优秀人才吸引、激励和保留实践中进入了“功能盲区”。工作体验作为一种底层需求,正在成为关键的需求和激励力量。生涯适应力:通过对 Z 世代人才 4000+样本的专业深入调研,以及随之而来诸多落地项目的实践,让我们发现,与组织韧性话题相对应,增强新生代韧性,提高对职场的适应力,让他们能够根据环境变化,主动建构柔性
9、和自驱动的职业生涯,并赋能管理者,提升“带人能力”,才是解决新生代难题的关键。02CONTENTS前言向内发力,寻找高质量发展的新人才管理之道一、韧性组织:对抗不确定性商业环境的组织新底座二、人力资源长期主义:高质量发展战略的新基石三、型人才:数智化时代复合型人才新模型四、事件论:“事在人为,以事修人”新方法五、工作体验:高自尊工作类型激励新动能六、生涯适应力:新生代员工深度激活的新密钥后记金融企业高质量发展呼唤“六边形”组织领导力附录1.中国金融业(银行、证券、保险)上市公司年报数据分析2.研究方法和数据说明3.项目研究成果及其实践转化4.研究机构简介5.研究团队01041 11522374
10、45759目 录03中央财经大学商学院组织与人力资源管理系 北京睿正企业管理咨询有限公司 2023年10月地址:北 京 市 海 淀 区 学 院 南 路 号 中 央 财 经 大 学 商 学 院网址:邮箱:电话:-地址:北 京 市 朝 阳 区 双 井 街 道 合 生 汇 写 字 楼 A官网:邮箱:电话:-北 京|上 海|广 州2023中国金融业人才管理实践白皮书韧性组织:PART O1对抗不确定性商业环境的组织新底座2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUS
11、TRY04中国企业正在面临经历经济全球化与逆全球化交织、国际关系格局紧张复杂和商业环境的不确定性剧增等的严峻挑战。中国企业前所有未地深刻认知到,尊重企业经营和竞争的基本规律,回归组织运营朴素的基本面的重要性;企业不仅需要关注短期的经营效率,还必须塑造长期的组织韧性。在过去四十余年中国经济的持续高速增长中,大多数成功的中国企业家和管理者都非常善于捕捉商业机会和管理经营效率,面对的失败压力,也大多只是一城一地之失,对于组织韧性普遍知之甚少。大家关于韧性的认知更多地停留在个体层面,关注个人事业失败之后东山再起的能力和经历。例如,褚时健、史玉柱、张文中等著名企业家在事业受到“重创”之后东山再起的事迹就
12、被广为传颂。然而,近年来,全球各地经济(包括中国)普遍进入更低增速的周期,企业面临的变革更多与此相关;新的经济技术快速发展和深入渗透,企业在商业竞争中普遍面临高度的不确定性;国际关系格局复杂动荡,全球化和逆全球化交织,使得企业(无论规模大小)普遍意识到作为组织的脆弱性。再加之现代社会的相互连接性持续增强,这些冲击对于企业(尤其是金融企业)的影响非常显著。国际货币基金组织在 2023 年 4 月发布的全球金融稳定报告(Global Financial Stability)中指出,自2022 年 10 月以来,全球金融体系的系统性风险迅速上升,高倍杠杆与货币紧缩之间的尖锐矛盾凸显了过去的激进政策酝
13、酿出的金融脆弱性(一个典型例子是2023 年 3 月爆发的欧美银行危机)。因此,如何提高企业(包括金融企业)的“组织韧性”成为越来越多的企业和研究者关注的重要议题。反脆弱:从不确定性中获益一书在全球的畅销也正是这一现象的写照。然而,与企业普遍意识到组织韧性的重要性相对比,大多数管理者没有意识到组织韧性的发展和运行逻辑与组织效率迥异,甚至普遍相悖。中国经济持续四十余年的快速发展背景下,中国企业呈现万马奔腾、热火朝天的竞争场面,企业的核心焦点是经营效率。然而,当下经济全球化和逆全球化交织,国际关系格局错综复杂,商业环境不确定性剧增,越来越多的企业意识到必须回归经营管理的规律,在追求经营效率的同时,
14、必须关注组织韧性的塑造。作为服务于实体经济的金融企业,塑造组织韧性的意义显得更加重大,既需要关注自身的组织韧性,也需要赋能实体经济,服务实体经济的韧性。回归常识,塑造组织韧性2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY05“韧性”这一概念最早起源于物理学,它是指材料在受到扰动并产生形变后恢复到原始形态的能力。当这种极具画面感的概念引入组织管理领域时,组织韧性经常被形象地描述为“组织在遇到危机之后迅速反应、东山再起、甚至反败为胜的能力”。然而,这种典型
15、的“事后诸葛亮”视角除了引用一些热血的励志故事之外,能够提供的有利于构建组织韧性的实践“营养”非常有限。实际上,关于组织韧性究竟是什么,学术界已经有了较为成熟的结论。组织韧性包含两个维度:计划韧性和适应韧性。首先,计划韧性反映了企业的事前准备程度,即企业在危机来临之前开发应急系统来管理危机和风险的程度。计划韧性可分为主动和被动两类:采取主动方式的组织,其重心在于发展危机管理计划,旨在尽可能多地为潜在的危机事件做好预案和资源准备;而采取被动方式的组织对危机事件的响应措施大多局限于分配资源,且资源分配方式往往依赖于管理者的即兴发挥。其次,适应韧性反映了企业的动态适应能力,即企业在危机中和危机后通过
16、变革、学习、分配和重构资源等方式来应对危机,并从危机中恢复甚至实现超越的能力。适应韧性可分为敏捷和刚性两种类型:敏捷的适应能力要求企业具备制度柔性和资源冗余,它允许企业根据危机情况做出灵活应对,并在危机中和危机后持续进行组织学习,不断迭代企业的经营和管理方式;而刚性的适应能力往往源自企业的制度惯性和资源有限性,这导致企业只能在有限的范围内制定或选择应对措施,缺乏变革的空间和意愿。结合上述两种维度,组织韧性应该被理解为一种事前预测、事中反应、事后学习和迭代的组织能力,这种组织能力不仅能够避免或最小化危机事件对企业的负面影响,同时还能帮助企业迅速恢复至(甚至超越)原始状态。此外,研究者根据企业在这
17、两种维度上的不同表现构建了“组织韧性类型矩阵”(见图 1),以便企业更好地评估自身的组织韧性水平和提升组织韧性能力。组织韧性是企业的事前准备程度和动态适应能力图 1:组织韧性的类型矩阵(Burnard,Bhamra&Tsinopoulos,2018)资源丰富型韧性聚焦型聚焦于柔性,以应对难以预期的灾难。优势:能够迅速评估难以预期的灾难,并且能够通过即兴发挥提供适当的资源,这些行动反应取决于实践和运行的类型;弱势:高度资源密集,依赖于个人的技能,由于缺乏流程,没有灾难学习能力。长期性,战略导向,聚焦于预测灾难和应对不可预测的灾难而分配资源的详细规划,关注学习和预测的系统和流程。优势:柔性,准备良
18、好,有学习能力;弱势:高度资源密集,要求利益相关者保持持续合作,并致力于流程的优化。高风险型流程型短期、运作导向,缺乏一致的准备和柔性。对于大多数的灾难都非常动荡,非常依赖个人应对灾难的能力和即兴发挥。聚焦于发展应对不同灾难的严格计划。优势:为大多数的灾难事件做好了准备,通过执行新流程来提高学习能力;弱势:当出现未预期到的事件时,组织容易限于动荡之中,相对刻板,重新配置资源比较困难。敏捷刚性适应韧性被动主动计划韧性2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDU
19、STRY06高韧性组织的基本特征是拥有优秀的组织能力,即组织运行摆脱了对优秀个人的依赖,建构了不依赖于优秀个体的可持续竞争能力。因此,通常而言,高韧性组织都非常关注在用好优秀人才的同时,通过系统化机制降低优秀个体的依赖程度。通常,组织能力构建主要路径都包括隐性知识显性化,将优秀个体的知识沉淀在组织平台上;制度化、标准化和 IT 化,降低个体对职位的垄断、机制化地培养替代者;建设超越优秀个人的绩效驱动因素等。高韧性组织通常不仅重视优秀人才,更加重视管理人才的系统机制。高韧性组织应如何塑造组织韧性呢?现有研究展开了广泛讨论,许多优秀的企业也进行了大量的实践探索和总结。基于系统梳理,我们将韧性组织的
20、塑造实践总结为六个方面:韧性员工队伍、企业家特质、冗余逻辑、韧性文化、非线性治理和 ESG(见图 2)。1、韧性个体:韧性组织的基础,但非全部高韧性的组织普遍具有一支具有韧性品质的员工队伍。因此,一些企业将塑造组织韧性的重点放在招聘和甄选环节,尤为强调新员工的危机意识、抗压能力和情绪稳定性等个体韧性指标。现有研究确定了高韧性的个体普遍具有四项特征:解决问题的能力、积极的价值观、良好的情绪控制力和坚定的信念。此外,还有一些特征也被认为是个体韧性的重要特征,如自尊、正念、幽默、洞察力、独立性、自我效能感和工作主动性等。现有研究的另一个重要发现是,个体韧性是一种可以培养的能力,培养的重要方式是让个体
21、经受并克服挑战性的事件。军队特种兵的训练实践就是非常鲜活的案例。特种兵的应征者需要经历长周期的、以严苛著称的军事化训练项目,通常包括极限越野、长距离潜水、低空伞降、溺水训练和抗击打训练等。这种极端的训练韧性组织的核心塑造实践图 2:韧性组织的核心塑造实践方式不仅磨练出了强健的身体素质,更培养了坚毅的心理素质,使特种兵队员能够在恶劣的环境中生存下去。具备韧性特质的员工队伍为塑造组织韧性提供了坚实的起点,但韧性组织并不是个体韧性的简单加总。仅停留在个体层面是不足够的,企业更加需要在组织层面开展韧性塑造实践。2、企业家特质:组织韧性的底色企业家特质决定了企业组织韧性的底色。大量实践和研究表明,企业家
22、特质作为企业应对复杂多变环境的重要无形资源,与组织韧性直接相关。首先是企业家的危机意识,它奠定了企业整体的紧迫感和对环境的敏感度,也直接影响企业对不确定的突发危机的准备和应对行动。华为之所以在经历多次重大的外部环境冲击后依然能够长期取得经营上的成功,和其创始人任正非先韧性组织企业家特质冗余逻辑韧性文化非线性治理ESG韧性个体2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY07生的危机意识不无关系。他经常在华为经营数据“形势一片大好”之时“唱衰”华为。例如
23、,2000 年华为销售额高达 220 亿元,雄踞当年全国电子业百强首位,但任正非彼时发表的华为的冬天却说,“十年来,我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。”其次,研究普遍表明,企业领导者的乐观、果断、正直和开放沟通这四种特质有助于组织和团队构建韧性文化。这些特质普遍能够鼓励企业的人际沟通和人际支持,从而提升组织的人力资源韧性。2019 年,央视记者在直播采访中曾问任正非先生,“(在美国政府的种种制裁之下)华为是不是到了最危险最艰难的时刻?”任正非的回答出人意料,但也符合事实,“事件发生之前,公司是处在最危险的时刻:惰怠!现在我们公司
24、全体振奋,整个战斗力在蒸蒸日上,这个时候我们怎么到了最危险的时候?应该是在最佳状态了!”这恰恰是华为在企业家特质影响之下的人力资源韧性表现,这对华为的组织韧性起着至关重要的支撑作用。再次,企业家可以通过富有感召力的手段来凝聚士气,对抗危机事件带来的恐慌情绪,激发员工的工作意义感和价值感,这是在危机中塑造组织韧性的关键。2021 年,面对美国的打压,华为决定学习谷歌的军团模式,集中所有力量发展新的数字平台。在军团成立大会上,任正非先生亲自为不同军团的将士们“壮行”,并鼓舞到,“华为军团的努力是为了自己,也是为了国家,所以我们没有退路,但没有退路就是胜利之路!和平是打出来的,我们要打出 30 年的
25、和平环境,让任何人不敢欺负我们!”充满激情的话语使员工彻底摆脱了技术攻关的畏难情绪,也使整个组织团结一致,拼搏进取,共同应对美国的制裁危机。最后,企业家需要有自我批判和自我否定的勇气。大多数的企业家在获得了一定的成功,尤其是连续成功之后,都会出现复制“成功经验”的本能冲动和盲目自信,缺乏自我质疑/否定的勇气。而在不确定性的商业竞争环境中,经验曲线的有效性受到挑战,过去成功的经验很可能成为限制企业继续成功的障碍,对“成功经验”的执着可能成为组织韧性的破坏性因素。企业家需要走出“成功陷阱”,对技术、客户和市场的变化保持足够的敏感度和开放性,以客户价值为中心,勇于自我批判和否定,勇于创新。3、资源配
26、置中的冗余逻辑在相对稳定的市场竞争环境中,企业的运行主要遵循效率逻辑,重心在于标准化、流程和机制,其结果是走向秩序、控制和效率。然而,复杂多变的商业环境要求企业不断地进行变革和创新。虽然关注标准化、流程和机制的企业能够在稳态环境中赢得效率优势,但在动态环境中反而会因缺乏适应能力而处于脆弱的悬崖边。和过去那种“不见兔子不撒鹰”的效率逻辑不同,组织韧性的塑造需要在遵循效率逻辑的同时兼顾“冗余”的实践逻辑。也即是说,企业在战略和战术上都要设置适度的冗余。首先,要确保组织拥有多种可选的行动方针,尤其是在核心业务上必须要预先设置 plan B,以便业务在某个环节上遭遇破坏或挑战时,企业能够立即启用备选方
27、案来实现组织目标。正如任正非所说,“当公司决定在某一战略方向发展时,要在相对的方向,对外进行风险投资,以便在自己的主选择是错的时候赢回时间。”其次,企业在资源配置上同样需要在兼顾效率逻辑和冗余逻辑。过去,企业在资源配置中往往要求“严丝合缝”,消除“跑冒滴漏”,但是塑造组织韧性则恰恰相反,它通常需要充足的资源支持,因而要求企业包容适度的“冗余”,例如,人才能力的冗余发展、人才数量的冗余配置、充足的财务储备、多元化的员工队伍和利益相关者关系。2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FI
28、NANCIAL INDUSTRY084、韧性文化组织文化也是塑造韧性组织的重要抓手,培养具有韧性的组织文化能够为企业有效地响应危机、从危机中恢复并实现持续稳定发展奠定基础。有研究甚至认为,韧性文化是企业应对危机和灾难的最有效手段。在塑造韧性文化时,企业可以从以下四个维度入手。第一,危机意识。危机意识是企业在复杂动态环境中生存的一项必备技能,它能消除组织的惰怠氛围,使组织对市场和消费者的变化时刻保持警惕。如前所述,企业家的危机意识直接影响了组织的反应速度和决策质量,但仅从领导力的角度打造警觉型组织是不足够的,因为领导者对环境变化(尤其是潜在的危机事件)的感知存在往往存在一定程度的滞后。缺乏危机意
29、识的员工群体难以发现潜在的隐患,更无法做出有效的应对,这无疑会加剧企业在不确定性环境中的脆弱性。企业有必要将危机意识植入组织文化,利用文化的渲染作用提高全体员工的警惕性和反应力。第二,顽强且坚定的信念。积极的信念是一种重要的心理素质,也是个体韧性的重要组成部分。但在构建组织韧性时,我们关注的是全体员工在面对挑战时呈现出的顽强且坚定的工作态度,以及由此凝聚而成的文化氛围。有韧性的组织往往能够以积极的视角看待危机,并善于利用危机来发展新的经验和能力。第三,学习和反思。危机后的学习和反思是构建组织韧性的关键过程,它直接决定了企业能否在应对危机的过程中有所发展。在这方面,学习型组织文化能够为组织学习提
30、供有利环境,同时也是组织韧性的集中体现。第四,信任和团结。相互信任且团结一致的组织氛围对危机中的企业来说至关重要。研究表明,外部威胁能够强化内部团结。管理者必须意识到信任和团结的组织文化并不能在危机中自然形成,而是需要有意识地培养和巩固。管理者需要培养员工的主人翁精神,提高组织认同感和集体主义氛围。当危机事件来临并对组织造成冲击时,员工的第一反应不是为了个人利益而明哲保身,而是思考如何通过集体的力量帮助企业走出困境。5、非线性治理过去,企业往往遵循线性的治理模式,管理权力按照自上而下的线性链条逐级传递,战略制定和选择按照“以历史和当下来定义未来”的线性逻辑逐级演进。然而,在充满不确定性的商业环
31、境中,许多领域往往出现非线性的颠覆式变革。传统的线性治理模式因过于僵化刻板,导致企业丧失了灵活应对危机事件的动态能力。韧性组织的塑造实践要求企业摆脱线性逻辑,拥抱非线性治理。首先,非线性治理主张管理权力去中心化。通过观察和总结商业实践,我们发现韧性组织大多采用一种以分布式控制为特征的治理模式,而不是中央控制的、自上而下的科层式权力体系。这套治理模式将日常经营和管理权力更多地授予地方行动者,而中央集团只承担统筹和支持职能。管理权力的去中心化让地方行动者拥有更多灵活性,能够对环境变化做出更迅速的响应,以便及时应对日常挑战和危急时刻。其次,非线性治理主张“以未来定义当下”的战略思维,鼓励跨越性或颠覆
32、性的规划逻辑。传统的行动规划需要遵循一套按部就班的过程:确定目标或问题,依据现有的资源和经验识别可能的行动方案,评估方案在当前状况下的可行性,选择最适合的方案。但这种规划逻辑在本质上是路径依赖的,囿于传统或先例。企业很难通过这种逐级演进的方式构想出一条大胆的新道路,也很难在危机来临时突破自我藩篱进行彻底的变革。相反,韧性组织经常超越过去的战略立足点,鼓励以跨越性或颠覆性的方式规划未来的行动方向。它们往往对经营过程中的基本假设保持质疑和警觉态度,不断反思历史和当下的状态,并据此完善自身能力,使企业更加熟练地管理环境的复杂性。2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER
33、ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY096、ESGESG(Environmental,Social and Governance 的缩写,即环境、社会和公司治理)一种通过将环境、社会和治理因素纳入到企业经营并有利于可持续发展的理念,良好的 ESG 表现也将推动企业的创新行为和高质量发展。企业在 ESG 指标上的建设和努力为组织韧性的提升拓宽道路。高韧性的组织不能以单一利益相关者的利益为目标,需要从命运共同体的角度定义组织的使命,将更为广泛的利益相关者的诉求纳入组织决策中来,通过满足利益相关者的诉求来实现组织的稳健
34、成长。现有研究和实践表明,企业的 ESG 战略和行动是企业应对不确定性环境,提升组织韧性的战略途径。研究还发现,企业的利他型社会责任(指企业不求短期回报进而与整个社会群体之间建立起间接互惠关系的社会责任,例如对于环境、员工、产品质量的社会责任实践)比互惠型社会责任(企业以与某一单一利益相关者建立直接互惠关系为目的而履行的社会责任,例如,对社区的社会责任实践)使企业面临危机时损失程度更小且恢复时间更短,进而增强组织韧性。例如,宁德时代通过推出符合行业规范的“三元铁锂电池”和对废旧电池的再利用,在“最严”环境保护法的实行下一跃而起、脱颖而出。企业基于利他动机(持续地)帮助某些社会群体,那么,当企业
35、面临危机时,不仅可能会从其他直接相关的社会群体获得支持,更为重要的是,还会从其他无关的第三方社会群体获得支持与回报。这一点,对于企业应对系统性危机至关重要。在“黑天鹅”满天飞的不确定时代,组织既需要预见危机、度过危机,更需要从危机中东山再起,甚至逆势上涨。但在相对稳态环境下成长起来的企业大多不太理解组织韧性,理解了也不太容易实践,实践了也不太容易坚守。管理者大多执着于效率逻辑,痴迷于标准化、线性、“严丝合缝”的企业实践,痴迷于经验曲线和效率,痴迷于短期的竞争优势。但当前环境下,管理者应该更加敬畏不确定性,善于自我质疑和否定,兼顾效率逻辑和冗余逻辑,从组织的事前准备度和动态适应力两方面入手,提升
36、组织韧性水平,建立组织立足于这个不确定性时代的持续、动态的竞争优势。结语2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY10中央财经大学商学院组织与人力资源管理系 北京睿正企业管理咨询有限公司 2023年10月地址:北 京 市 海 淀 区 学 院 南 路 号 中 央 财 经 大 学 商 学 院网址:邮箱:电话:-地址:北 京 市 朝 阳 区 双 井 街 道 合 生 汇 写 字 楼 A官网:邮箱:电话:-北 京|上 海|广 州2023中国金融业人才管理实践
37、白皮书新时代、新逻辑和新人才管理之道人力资源长期主义:PART O2高质量发展战略的新基石2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY11伴随着中国经济的快速发展,中国金融企业也获得了高速成长。金融企业大多在各种投资机会和风口中搏杀,行动大多流于“短期”视角。随着中国经济进入新常态,在全球经济进入低速甚至负数增长的阶段,越来越多的实体企业感知到,那种依靠捕捉各种“机会”和“风口”的投机运营方式的“窗口”已经越来越小,企业必须追求高质量发展,必须回归到
38、企业竞争运营长期成功的核心底层逻辑长期主义。企业的战略选择和技术/产品研发需要长期主义的思维,但企业中最需要但同时也最稀缺的是人力资源长期主义。许多企业都明白,企业的成功最终必须依靠优秀的“人”来达成,企业的大白墙上或许也悬挂着诸如“以人为本”之类的口号,但是一旦企业“头疼脑热”,最先“动刀”的领域就是人力资源。例如,在全球新冠疫情中,许多企业的经营管理都遭到巨大冲击,但开响 2020 年“新冠裁员第一枪”的企业恰恰是在其企业使命中明确宣称“企业的目的要提升员工物心两面的幸福”,该企业在 2020 春节复工第一天就宣布裁员 500 人。当然也有许多优秀企业的确在秉持长期主义的理念,开始可能被庸
39、众群嘲,但在坚持多年以后,这些企业已经建构了自己在人力资源领域乃至企业整体的竞争优势。在中国经济四十余年高速发展中,中国企业尤其是金融企业大多习惯且擅长在各种“机会”和“风口”中搏杀。然而,企业高质量发展战略无法通过一系列追求时髦的“投机”行动实现,需要回归经营管理的基本常识,回到长期主义的经营管理哲学,其中,在人才问题上的长期主义哲学和实践是基石。高质量发展战略的底层逻辑:长期主义当下,“长期主义”一词充斥于各类演讲,其流行程度甚至已经到了“语言腐败”的程度,但它的确是企业获得高质量发展、取得长期成功的核心底层逻辑,也是机会主义盛行环境中的稀缺品。那么,优秀企业在人力资源长期主义有哪些典型的
40、行为表现呢?基于我们的研究和观察,人力资源长期主义的核心实践表现为以下五个关键词。人力资源长期主义的核心实践2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY12图 1:人力资源长期主义的核心实践第一,初心:坚守终极追求,而非盲从焦躁地应激。在不确定性的商业时代,企业普遍面临越来越多的新问题,当然也面对更多的新选择。此时,企业很容易陷入重重问题包围之下的应激反应的“陷阱”!这种看上去的积极应对行为短期之内取得的效果可能会麻醉企业,但却导致企业长期受损。例如
41、,如果企业面临经营成本压力时,首先采取的行动就是裁员降薪。这种行动肯定能够迅速减轻企业的成本负担,但失去的可能是员工(尤其是裁员“幸存者”们)对企业的信任,引发员工的防御行为反应。企业很可能发现,企业在收获了短期问题解决的同时,失去了长期的真正创新和适应力。长期主义提供的最大价值就是在不确定的环境和决策中提供确定。所有秉持人力资源长期主义的优秀企业都有其人力资源理念的基石,它是企业在人力资源方面确定的终极追求,在不确定性时代,这种确定可能没法给企业提供具体的解决答案,但却给在三岔路口的企业人力资源管理实践提供了一座耀眼的“灯塔”。例如,华为在其1990年代后期的 华为基本法中就明确提出“人力资
42、本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。这种确定的“初心”给华为“不确定”的人力资源问题提供了追求目标和决策的依据。从这个意义上说,人力资源长期主义是一种基于人力资源基本理念主张的实践模式。人力资源基本理念主张不一定需要华丽辞藻来装饰,但必须符合企业经营和人力资源管理的基本规律,触达组织中的人性本质和关键需求。第二,组织:关注焦点在于组织和体系的完善。从直觉上说,人力资源管理应该是围绕人来进行的。人力资源长期主义虽然需要在具体战术实践中围绕人展开,但在长期战略上却必须以组织和体系为中心,如任正非先生所说,“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是。”对人才进行管理的能力主要指的就
43、是组织和体系。在实践中,组织和人在人力资源管理中看上去是“一体两面”的关系,但是焦点在于组织还是人,所导致的行动逻辑和结果差别很大。如高瓴资本创始人的张磊先生所说,“流水不争先,争得是滔滔不绝。”这句话用来解释人力资源长期主义之所以需要聚焦组织和体系十分贴切!单纯聚焦于人的人力资源管理看上去对人才极尽重视之能事,但很容易陷入因为对个人需求的短期迁就而失去了组织的长期体系构建的聚焦,失去了“滔滔不绝”2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY13的组
44、织能力。只有聚焦于组织和体系,才使得企业的人力资源管理有足够的长期张力。第三,筑势:构建人力资源之“势”,降低对优秀个人的依赖。如孙子兵法 所云,“故善战者,求之于势,不责于人故能择人而任势。”企业的竞争优势如果对优秀的个人依赖程度过高,在一定程度上也被优秀的个人“绑架”,这种企业在短期看是具有人力资源优势的,但实践表明,恰恰是这种将命运系于一两个人的企业或业务,在“风浪”面前往往最先倒下。企业的可持续竞争优势不应该建构在依赖优秀个人的基础之上,而应该将能力建在组织层次上,获取人力资源之势,将企业所有的员工个体和相关人力资源问题放在这种“势”中,才可能建构企业人力资源的长期竞争优势。企业获取人
45、力资源之势有三种基本的策略选择:一是建立和维护健康的人才供应链,打造人才之势;二是通过建立和维护人力资源的清晰一致的“区分”机制,制造循环活水,打造人力资源机制之势;三是构建组织“场”的力量,打造企业的文化之势。第四,取舍:重要的不仅是选择做什么,关键在于选择不做什么。对于个体而言,践行长期主义要求个体在长期目标上坚守,在短期行动上小步快跑,贵在行动和坚持。但与组织而言,这种规律未必有效。过于频繁的行动,可能是对长期规律的干扰,常常“好心办坏事”。例如,企业的创新和适应能力通常只有在“允许甚至鼓励试错”和“包容适度的错误”的文化土壤上才能生长出来,而对于员工主动探索行为及其可能产生的错误进行过
46、于频繁的评估或过于严格的惩罚,实际上是一种损坏长期的行为,收获的基本全是对短期的过度关注。因而,人力资源长期主义通常意味着取舍。取舍不仅要求企业基于人力资源基本理念开展行动选择,更加要求企业在人力资源管理实践中鼓励和包容试错,要求管理者给员工的主动行为留白。在一定程度上,人力资源长期主义主要取决于企业人力资源管理选择不做什么,创建和维护激发员工长期主义行为的文化和制度生态。第五,双元:既坚守长期的使命,也关注当下的生存。所有企业都必须在短期生存和长期发展之间进行平衡,短期生存要求企业遵循效率逻辑,紧盯企业当下问题,严丝合缝地配置资源,长期发展要求企业遵循柔性逻辑,在长期使命的指引下进行创新和适
47、应。实践中,真正地人力资源长期主义中不是要教条地抱着人力资源管理理念基石不放,把它作为一定前进的路径和实现的目标,而是把长期使命作为前进的“灯塔”,在实践中保持方向基本不变,方式上根据当下情形进行快速调整和适应。长期主义者并非是飘在天上的未来主义者,而是脚踏实地的双元主义者。人力资源长期主义实际上是一种价值观,而不是一种行动路径。企业的高质量发展战略无法通过一系列追求时髦的行动实现,而是需要回归经营管理的基本常识,回到长期主义的经营管理哲学,其中,在人才问题上的长期主义是基石。人力资源长期主义不需要故作高深,它需要企业在人力资源的基本行动逻辑上回归长期价值创造的朴素本质,而不追求浮华;在具体的
48、实践中坚守人力资源的理念基石,而不盲从,而后,时间的积累会兑现所有的人力资源长期价值。特别需要注意的是,领导者不要把“长期主义”当做自己的手电筒专门照别人,从来不照自己,更不要把它作为当前不主动作为的“挡箭牌”,最需要避免的是把“长期主义”当作对愚蠢决策中承诺升级的“麻醉剂”。结语2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY14中央财经大学商学院组织与人力资源管理系 北京睿正企业管理咨询有限公司 2023年10月地址:北 京 市 海 淀 区 学 院
49、南 路 号 中 央 财 经 大 学 商 学 院网址:邮箱:电话:-地址:北 京 市 朝 阳 区 双 井 街 道 合 生 汇 写 字 楼 A官网:邮箱:电话:-北 京|上 海|广 州2023中国金融业人才管理实践白皮书新时代、新逻辑和新人才管理之道型人才:PART O3数智化时代复合型人才新模型2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY15以“数字化”“智能化”为核心的“第四次工业革命”浪潮来袭,数智化时代下,人类结构化的知识及简单的思考也许会逐步被
50、智能所替代,随之而来,个体相对于组织的核心价值可能将不再是简单重复的工作执行,而更多体现在“创造”及“体验”中。当前,金融行业不仅面临着经济步入新常态、数字化转型等严峻复杂的外部环境挑战,更有着高质量发展和构建新发展格局的强烈内在要求,数智化作为数字经济新模式和新动能来源,也成为时代的普遍要求和驱动发展的核心要素。但金融行业作为专业细分程度高,组织架构复杂,并且特意通过架构“分离”来实现相互监督、风险防范的特殊行业,组织越成熟,专业领域的细分也就越多,竖井越深,“部门墙”越厚,协同成本越高。架构和机制的天然区隔,也让所在其中的“人”的复合程度越来越低,对其他领域的“不了解”,也客观加剧了工作协
51、同的难度。在这样的背景下,什么样的人才能够持续支撑未来发展?基于实践观察和实证研究,我们总结出不同于往常的两方面新特点:1、复合开放:既具有多维度视角,又有独特专长,并且具有“突破开放性解决问题”的能力,从而来体现“创造力”。2、数智协同:富有创造力的人才,协同机器智能的力量,将显著提升组织运作效率。变得越来越有创造力的前提是,了解技术,用好智能,用好数据。与此同时,在金融行业人才管理实践中,我们也可以看到两方面非常重要的变化:1、从仅增加“金融科技人才”到增加“STEM”人才密度从普遍实践来看,很多金融企业开始从早期的重视“金融科技”,向金融科技领域倾斜配置人力资源,为该专业领域人才提供快速
52、成长通道,已逐步发展到了全面拓宽人才“成分”的阶段,例如大量招募理工在过去相当长的企业人才管理实践中,企业普遍主张培养 I 型人才或 T 型人才,然而,我们发现,这些类型已无法立体、深刻、多元化地描绘数智化转型时代,金融行业需要的复合型人才,由此提出了“型人才”的观点,并在项目实践中进行了应用、深化和验证。数智化时代的金融行业人才新特点、新趋势2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY16科背景的 STEM 专业应届毕业生。金融企业希望能够通过对存
53、量人才的“专业底色”进行调整,再辅以进入之后的复合型人才成长通路培养,通过改变“人的成分”,来助力整个组织能力底色的转变。备注:STEM为科学(Science),技术(Technology),工程(Engineering),数学(Mathematics)四门学科英文首字母的缩写2、驱动人才队伍复合化、数智化全面转型组织数智化转型中,引进和培养懂技术的数智化专业人才仅是一个起步,如果不能促进更多员工快速调整、转向,改变思考问题及日常工作的方式方法,真正融入“数智化”浪潮,那么“数智化”的要素就并未真正注入组织肌体。另外,金融企业也要承担起更多的责任,避免员工由于缺乏明确的引导,温水煮青蛙,陷入职
54、场竞争力不断下降的困境。不论是管理者,还是各领域的专业人才,都需要呼应新时代金融人才的这一发展趋势。管理者身上还肩负了更多的责任,不仅仅要号召、指引、带领专业人才队伍转型,还要身先士卒、从自己做起进行实践,克服转型的阻力和惰性。这里讲的管理者,绝不只是信息技术/数字化领域的管理者,而是所有的管理者和领导者。一些转型速度较快,并且普遍获得认可和赞誉的企业,在人力资源管理方面彰显如下三方面特点:(1)组织战略意图鲜明,并将其落实为管理者的评价要素(2)大部分管理者能身体力行,抓住每一个机会促进变化(3)协力推动形成具有可实施性的机制体制,并能长期坚持要推动人才队伍复合化、数智化转型,就需要对复合型
55、、数智化人才进行清晰描述和定义,并落地为可操作的方法机制,批量“生产“和“升级”人才。为了更好地为金融行业组织和管理者提供抓手。我们基于研究和观察,选择将“型人才”概念引入到实践中。“型人才”是指“至少拥有两种专业技能,并能将多门知识融会贯通的高级复合型人才,具备复合性、发展性、创新性、竞合性四个特征。”1 在过往的人才管理实践中,大家熟知的人才类型有“专业精深 I 型人才”、“一专多能 T 型人才”、“上分下合金字塔型”人才等。但在目前的背景下,“I 型”、“T 型”、“金字塔”已经难以描绘如今的立体、深度、多元转型要求。“型人才”:推动人才复合化、数智化的有效抓手1.芭芭拉.奥克利,跨越式
56、成长 M,机械工业出版社,2020.图 1:型人才模型资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2023)2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY17不同于以往的人才类型,“型人才”具有很好的拓展前景,能够包容更加多元的要求,能够描述在复合化、数智化背景下,“一专多能,既有专业积累,又具备数字化思维,懂技术”的人才要求,传递清晰信号,驱动员工跟上组织强烈而又迅速、坚定的数智化战略转型需求。对于主专业非科技、非数字化的岗位来说,“”字的“横杠”能
57、够在当前的组织转型发展阶段,突出“数智化”的战略性要求,而“”字的“两条腿”又能精准描述“一专多能”的精深+复合形态,这对于人才“创造性解决开放式问题”“不断突破”的发展趋势具有重要意义。“”字型中右侧横向延展的拓展部分,还在一定程度上能够解决困扰金融机构已久的“专业竖井”问题,可用于表达跨领域、跨条线的专业认知。为了更好地牵引人才发展,可采取“平衡长远价值导向和当前业绩贡献,打通职能单元竖井,打通从专一型人才到复合型人才的通道”的 型人才发展原则。从原职能单元出发,做好专业深耕,同时具备科技与数字化能力,成为 T 型人才 倾注热情,横向发展第二、第三专业(职能单元),横向领域覆盖面逐步拓宽
58、明确跨领域复合发展通路的优先级引导 多职能融会贯通,最大化人才价值在实践中,我们看到了“作战队形组合”“人才引选用育”两种主要的方式,来加速“”字型人才队伍的建设。1、作战队形组合牵引通过建立“有机灵活”的作战队形组合,以正式/非正式作战团队的形式,将懂客户+懂产品+懂技术三个要素的岗位/人员进行组合,实现能力的交互,通过“共同作战”,用挑战性的历练任务,来促进转型。(1)案例 1:某领先地方性金融机构,为了更好的实现数字化、智能化转型,基于场景进行新的业务开拓,形成了以“部落”为名称的任务型组织,探索与当地的特色产业、优势应用场景相结合的阶段性任务型团队。在“部落”中,来自于技术领域和来自于
59、传统销售和产品领域的人员进行组合,“散是满天星,聚是一团火”,产生“有希望的场景化解决方案”的同时,用任务锻造了“有战斗力的复合型团队”。(2)案例 2:某领先股份制商业银行分行,在行领导班子坚决推动下,通过管理人员培养转型来助力组织转型;不仅仅停留在借用科技手段提效,而是把重点放到了数字化智能化思维方式转型上。但传统的培养方式难以直接改变原有的协同和行为模式,我们尝试引入类“合弄制”的组织形式,在任务锻炼中,通过新的角色设定,打破传统思维,让原本停留表面的数字化元素,通过角色的清晰界定,渗透到责任承担中,加快对转型挑战压力的感知,加速跨越圈子的信息传播,激发变化。2、形成“型人才”的“引选用
60、育”机制(1)形成对“”型人才的发展路径描述,有助于快速统一认知,并将复合化、数智化显型为对人才的明确要求,形成“要有更广阔的发展,就要成为数智化时代的复合型人才”的共识。但在前文中,我们也提到了,需要明确跨领域复合发展通路的优先级引导,当“引选用育”机制设计的时候,还需要与现有的组织与专业序列、岗位设计进行衔接。“型人才”的金融行业探索实践2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY18在岗位管理体系中,不同专业方向之间由于天然的差异,既有比较容易
61、转岗的领域,也有跨度较大、转型成本较高的领域。在传统的理论中,会把这样的跨越描述为“低风险”和“中风险”、“高风险”,考虑更多的是风险控制。但在“”型人才中,由于本就是要凸显复合型人才的引导方向,则不应描述为风险,而是“鼓励首选”既符合业务实际,又能较快适应的领域。案例 3:某领先股商行,在进行某一专业条线中台岗位队伍建设时,根据该业务板块专业分工,进行了不同“起点岗类”的员工发展路径引导,例如:A.“业务管理”类的员工,优先鼓励向“风险管理”横向拓展“”型人才的“第二条腿”,其次可以向“资源管理”类进行发展,以此类推;B.“科技应用”类的员工,优先鼓励向“业务管理类”延展第二专业,而“”型的
62、“横向关联专业”则是对中台所支撑的前台业务的通识了解。C.在“”型右侧的“横展”部分,应考虑向本条线以外的其他条线(即内部客户/协同条线)发展。(2)从人岗匹配和人本身的多元化能力发展视角来看,由于“”型人才的组成部分较为多元,单一的元素难以进行清晰界定,既要包括学习创新等基础能力要求,又要求对相关领域知识技能的学习掌握、还需要通过不断的实践工作熔炼,转变为实际的“价值产出与贡献”,最终链接到组织的“认可”和“奖励”,形成个人层面的闭环。其中,知识技能可以通过鼓励课程学习和认证来进行支撑,能力可以通过周边评估来实现数据获取,最重要的实践工作的熔炼和实际为组织做出的价值产出与贡献,则可以通过“挑
63、战性历练事件清单”+“业绩结果”来进行牵引和评价。因此,我们在这里,又引入了4K(KEY)人才标准来描绘这样多维度多层次的人才要求。不同的项目可能会出现不同的“K”,即关键要素,以下仅为示意。图 2:型人才 4K 标准结构例图资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2023)2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY19“历练”是人才最终育成的“熔炼炉”,和实际业务场景紧密结合,让业务管理者“一看就懂”。各个要素区分多个层级,也为“”型人才的跨
64、领域成长提供了桥梁,合理区分“精深”和“广博”。区分多层结构的意义在于,“由易入难,循序渐进”,对于本专业领域,可沿着专业方向不断往更高的阶梯前进,而对于“第二志愿”专业领域,即“”型的第二条支柱,则可以先从初阶开始学习和尝试,循序渐进。而横向的“科技+数字化”要求,也应从该领域的初阶标准为目标,从学习和认证起步,再到参与科技和数字化相关的初项目历练,“以事修人”,逐步铸成“型”结构。4K 模型中的历练环节充分体现了“数智化”转型中,推动实践落地的重要性,其中蕴含的“事件论”要素和 4K 模型将在后文的专项主题中展开描述。在具体历练清单制定过程中,需要打破传统的人才模型建构的“重视访谈和过往成
65、功经验萃取”的方式,而是更多的依靠以面向未来的业务规划为依据,将描绘人才蓝图和描绘业务蓝图提升到同等高度来理解,再“以终为始”落为不同梯级的历练目标。以前文中提到的案例 3 为例,该条线的总行高管团队在前期项目组充分调研的基础上,又投入了巨大的心力,逐字逐句与研究团队进行共创,多轮反复打磨,将对未来业务发展的构想直接转换为标准。这种高强度的参与,同时也在执行落地阶段,让“型人才”获得了整个管理团队的高度认同,坚定了执行的决心。表 1:“科技应用”历练清单局部样例Level 1Level 2Level 3Level 4了解技术/数据和*工作的结合点,熟练运用行内的技术/数据平台,独立解决基础业务
66、及管理问题典型事件例:聚焦*业务/管理场景,牵头提出技术/数据的应用解决方案并落地实施典型事件例:基于全行技术/数据中台支持,以平台化视角,进行*科技/数据应用平台设计/开发与优化,解决多场景业务/管理需求典型事件例:能够结合技术发展趋势和外部最佳实践,研究并提出*技术/数据应用的系统性创新方案典型事件例:*大模型应用(3)从组织层面机制设计来看“K”值的管理,是组织层面在“引选育用”四个环节落地的重要抓手,而“K”值的管理,将在其中发挥重要的作用,并通过数字化、可视化,让每个环节的决策有据可依,主要观察以下三个方面:以不同工种为区分的 K 值成熟度,主要考察该工种的优选“”型发展路径覆盖度
67、以不同机构为区分的 K 值成熟度主要考虑该机构多个工种的“”型成熟度 以不同个体为视角的 K 值,对基于个人的自我认知和组织决策流程提供数据基础以上文中提到的案例 3 为例,该企业通过总行示范+充分调动全国三十多家分行的力量来进行条线中台岗位“”型人才梯队建设整体推进。以机构为单位,资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2023)2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY20模型凝聚共识,方法塑造环境,技术提供可能,洞见未来,实现未来。数智化
68、转型的时代,在人才队伍转型的背后,更重要的是领导者的观念、决心,坚定的投入支持以及良好的组织机制环境的塑造。金融行业“型人才”的培养方法,也有待于通过更广泛的学术研究、更深入的行业实践不断丰富完善。结语通过年初人员现状盘点,将“人”按照“4K”标准,进行“K 值”的全面数据化,根据分析结果,制定针对性的以分行为单位的“”型人才培养计划,年底再进行 K 值核检、复盘升级,形成完整 PDCA 的循环,与业务周期相配套,逐步形成稳定机制。在该案例中,“型人才”的理念之所以能落到实处,最关键的是高层管理者对复合化、数智化人才培养的坚定信念和清醒认知,并通过树标准、做培养、以及根据成效挂钩认可奖励,来引
69、导员工的转型,充分展示了领导力在人才队伍塑造中的关键驱动作用。相信在未来通过数年的坚持,必将对该条线人才的塑性牵引起到重要的支撑作用,为员工开辟更加广阔的发展空间,增强迎接未来挑战的实力,塑造独特的组织能力优势。2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY21中央财经大学商学院组织与人力资源管理系 北京睿正企业管理咨询有限公司 2023年10月地址:北 京 市 海 淀 区 学 院 南 路 号 中 央 财 经 大 学 商 学 院网址:邮箱:电话:-地址
70、:北 京 市 朝 阳 区 双 井 街 道 合 生 汇 写 字 楼 A官网:邮箱:电话:-北 京|上 海|广 州2023中国金融业人才管理实践白皮书事件论:PART O4“事在人为,以事修人”新方法2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY22过往人才管理方法技术中,强调更多的是对特定岗位/层级中,从绩优员工优秀的代表性事件中,又或是未来的业务要求中,提炼能够匹配于组织、岗位需要的稳定的行为能力/性格特点,并以此为标准指引未来人员的选拔与发展。“从具
71、象的业务挑战和事件中来,抽象出标签,再运用到实际中去”的方法能够归纳共性,容纳差异,但也有两方面的明显不足。首先,提高了业务人员,直线管理者的理解难度,不同的人对同一个“能力项”“特质要求”的理解也可能存在很大偏差。其次,具象到抽象,再具象的过程,损失了一些有重要价值的信息。假设一个典型的挑战事件曾经是一位高潜人员成长道路上非常刻骨铭心、具有重大影响力的经历,如“首次突破某一个关键客户,建立合作关系”,又如“阶段性调任到总部并有机会参加一个全公司级别的重要系统升级项目”等,这类事件在实际工作中本就是高频发生,原可以直接“复刻”到另外一位高潜身上,起到立竿见影的效果,却因为模型本身的抽象性,更多
72、强调人的因素,模糊和浪费掉了事件本身。俗话说“铁不炼不成钢,玉不琢不成器”,不管个体的基础多好,必须要尽快经历关键的历练挑战,这是有着良好基础的个体能够真正成长、塑造自己、回报组织、体现价值的必经之路。“事在人为,以事修人”能够更加直观地进行快速的人才育成。我们可以用下图(图 1)来描绘组织、个体与事件三者之间的关系:“事在人为”,体现着人力资本作为核心驱动要素能够起到的破局、求变、减熵,创造的作用;“以事修人”,体现着朴素而深刻的成长观,“铁不炼不成钢,玉不琢不成器”;同时体现着“就事论事”“实事求是”的态度和方法指引;因此,“事件论”对用人观、人才选育用留来说,是一个非常重要的新视角。在长
73、达六年的联合研究和实践中,我们将全球前沿的理论快速引入,解决中国企业现实问题并延展形成了 4K 人才模型及其落地的全套新方法,充分展现了研究的价值。“事在人为,以事修人”,从“特质论”到“事件论”在人力资源领域的管理实践中,长期以来存在一大困惑,即:基于人的“特质”,如能力、动机、价值观等内在稳定特点的人才管理视角与实际工作场景距离较远,经常呈现“领导着急快速见效,HR 热闹忙碌提出很多方法工具,直线经理却不知怎么运用”的情况。2017年,央财-睿正研究团队首次针对“事件论”开展联合研究,恰好与这一困惑相适配。经过研究团队六年的持续探索,“事件论”在实际人才选育用留中的应用,已经形成比较系统的
74、解决方案,并在 80 个项目(包括 67 个金融企业咨询项目及 13 个非金融企业咨询项目)中得到了实际验证和使用,让最新的学术研究,落地在中国企业富有生机的蓬勃实践中,绽放果实。“接地气+见实效”是来自行业实践的普遍评价,特别是能够让直线管理者、业务专家能够快速地弄懂、用起来,打破了传统做法的困局。2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY23图 1:组织-人-事件关系示意图资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2023)但对“事件论”的思
75、考落在实处,需要在实践中逐步突破三个关键难点:什么是挑战性事件?在不同应用场景下,事件的特点是否有差异?如何将“特质”和“事件”有机融合?如何落地为企业实践中可操作的选育用留机制?1.学术研究资料总结:在联合研究的过程中,我们总结了一些被普遍认可的研究材料,并总结出事件论的四方面集中特点:以复杂性高,相关方多,陌生领域,冲突明显为特点的任务来自其他人的影响和互动挫折/逆境早期经历。这些特点虽然具有较好的普适性指导意义,可以作为我们理解事件论的开始,但不足之处也非常明显:与业务场景未形成匹配关系,与职业发展通路(管理者和专业员工)未形成对应管理,因此距离实操还有一定的距离。这也可以看出,现有事件
76、论研究与企业管理实践场景的结合还不够紧密,更适用于指引以个人培养发展为目标的工作。什么是挑战性事件?2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY24图 2:事件论特点资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践总结(2019)2.业务场景视角落地事件论要实现应用价值,需关注两个核心要素:一是理清不同应用场景下的关键事件应界定到什么程度、体现什么特点;二是事件对工作任务/岗位的匹配。(1)“事件论”在不同场景下的应用通过我们在多个项目中的应用尝试,大致可
77、以将事件的应用场景按照“突出业务要求特点”和“更突出人本身的因素”两端进行划分。图 3:事件的应用场景业务人业人一体(更 趋 近 业 务 特 点,战 功 导 向,看 结 果)(双 向 兼 顾,看 战 功,也 要 规 划 人 才 成 长 路 径)(事 件 类 型 更 趋 近 人 的 特 点,发 展 导 向)应 用 方 向晋 级 晋 升/任 职 资 格 评 定是 什 么事 件 举 例牵 头 组 织 实 施 标 的 额 万 的 项 目,顺 利 交 付,获 得 好 评(以 客 户 经 理 举 例)怎 么 提 炼自 上 而 下,面 向 未 来,业 务 分 析应 用 方 向人 才 发 展 与 培 养是 什
78、 么事 件 举 例.独 立 完 成 以 前 未 做 过 的 新 业 务 类 型.执 行 拓 展 专 业 视 野 的 任 务 (以 客 户 经 理 举 例)怎 么 提 炼通 用 库+自 下 而 上 总 结 应 用 方 向后 备 人 才/职 业 成 长 路 径 设 计怎 么 提 炼自 上 而 下 分 析+自 下 而 上 总 结是 什 么.独 立 完 成 特 大/复 杂 项 目 的 方 案 设 计 与 营 销 工 作.主 导 实 施 特 大/复 杂 项 目 的 部 分 模 块,顺 利 交 付.当前:承 担 标 的 额 万 项 目 的项 目 经 理(以 客 户 经 理 举 例)目标:承 担 标 的 额
79、 万 项 目 的项 目 经 理(以 客 户 经 理 举 例)事 件 举 例资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2023)序号事项事项挑战事项解释1Event System Theory新颖性;破坏性;关键性强调与环境的交互作用,包括与组织中的其他机构/个体的互动关系2CCL 领导力开发手册挑战性任务发展型关系不利处境课程学习和培训个人经历挑战性的任务:扩展范围、创造变革、工作调动、作为利益相关方参与、在不同的文化中工作发展型关系:有助益的上司和主管、难相处的人、非工作指导不利处境:危机、流言蜚语、错误、职业生涯挫折课程学习和培训个人经历:生活和工作的各种经历3培养 21 世纪的中国领导
80、者挑战性的任务;逆境;个人事件;发展性人际关系挑战性的任务:扭转局面、职位扩展和升职、新任务、组织变革、轮岗、职业转变、初做领导、跨文化经历逆境:错误和失败、冲突、管理问题下属、降职、艰苦磨练、个人创伤个人事件:早期经历、课堂学习和培训发展性人际关系:典范人物、辅导和反馈4Key events and lessons for managers in a diverse workforce挑战性的任务;挫折事件;来自其他人的影响;其他事件挑战性的任务:从未接触过的新事件、扭转局面的任务、项目/临时任务导向的事件、管理范围扩大、从一线业务转移到公司员工的角色、打破常规挫折事件:事业上的失误、人岗不
81、匹配的工作/错过晋升的机会、与同事之间相处的问题、个人创伤性事件、种族、裁员、性别来自其他人的影响:榜样、价值观、导师、同事/伙伴、培养下属其他事件:课程/项目学习、早期工作经验、工作场所之外对管理者发展有贡献的事件、获得反馈、事业成功2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY25(2)驱动金融行业管理人员成长的关键事件及其与能力之间的关联金融行业是一个快速发展的行业,行业扩张与裂变的速度一直居高不下,呈现出突破性发展、不确定性发展、弯道超车式发展
82、的特点,这些特点也衍生出行业内诸多挑战和变化,基于战略变化,管理者需应对的关键事件与之对应。经过六年的联合研究实践,我们总结了多达11503 名金融行业管理者的真实深度评价数据,发现两个关键结论:1)创新变革:不论在哪个层级中,都是对业绩预测具有较高效度的指标,也是拉开能力优秀与良好的关键差异项。2)团队建设:是各个层级普遍的相对短板,这也彰显了在金融行业的管理选拔过程中,重业绩轻管理,对带人能力的关注不足。找到关键差异的能力指标后,如何提升能力?基于关键事件的任务锻炼又能起到什么作用呢?要找到这些答案,首先要整理出金融行业管理者常见的事件,并将其与能力现状进行交叉比对,通过统计的方式找到规律
83、。基于文献研究及沉淀多年的金融行业洞见和项目积累,访谈多位行业专家,我们提炼出驱动金融管理人员成长的关键事件,初步形成了管理人员关键事件库,并已经在多个项目中实际落地使用、验证。(见表1)表 1:金融行业领导力关键事件库事件类别事件名称效能提升在传统业务中培育出新增长点,实现突破在市场竞争激烈的桥头堡地区/业务中持续构建竞争优势在劣势领域/艰苦地区“打翻身仗”团队管理扭转能力不足、质量不佳或内部不和谐团队跨领域/突破岗位职能的重大项目管理组织变革基于重大市场环境变化,设计/再造新的业务运作模式资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2020)2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023
84、WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY26需要注意的是,以上事件库在实际操作中,通常也需要针对实际企业场景进行调整和适配。通过研究实践,我们也发现了一些关键的历练与能力提升之间的明确关联,能够回答“经历 A 类历练更有助于提升 X 能力项”,“在 Y 能力上更加优秀的管理者更容易在 B 类历练上获得成功”这两个关键问题。前者用来解决人才发展问题,后者用来解决“排兵布阵”问题,从而兼顾了“用人”与“发展人”,将事件论的实战价值往前推进了一大步!例:某大型金融企业高管后备选拔关键事件与领导力交叉
85、分析该项目样本量 335 人,均为现任中管,采用 4K管理者全模型,经过笔试、面试、履历分析、关键事件表填写与数据确认等多重环节进行数据收集,并与日常业绩数据分析相结合。a.关键事件对业绩创造的相关分析结论(节选):具备事件 1、2、3 的群体,比不具备该事件的群体,在原始绩效上显著高;其中,事件 2 对高绩效的预测力度最大。同时,是否具备事件 2,对入围结果有显著影响。图 4:不同事件类型对绩效与入围结果的预测性资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2021)2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTIC
86、E IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY27图 5:不同事件类型对领导力指标的预测性资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2021)图 6:不同能力对关键事件的预测性资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2021)b.领导力培养相关分析结论(节选):经历不同类型的事件,有助于领导力不同方面的塑造和提升。数据表明,经历 SJ2-在主攻战场持续提升核心竞争力的群体,在使命担当、战略落实、团队管理和协同共赢方面具有普遍优势。c.“排兵布阵”相关分析结论(节选):团队管理好,更易在 SJ1、3、4、5 上做出成绩;学习创新和战略落实好,更易在 SJ5 中取得突破成果。
87、2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY28(3)驱动专业员工成长的关键事件 在专业员工成长的关键事件设计过程中,要把握如下横纵两个方面:a.根据专业员工发展的路径,进行分层标签设计在分层的时候,可以与专业序列层级结合,也可以根据实际需要,进行“新手、熟手、骨干、核心”等与序列间接对应甚至完全脱钩的分层设计。但一定要注意的是,分层标签需要和工作输入、工作过程和工作输出相关联,不同企业可能会选择不同的关键分层要素,来体现组织的核心关切。表 2:某领
88、先金融机构关键专业序列历练分阶标尺(横轴)历练分阶尺度:层级初级中级高级资深专业影响承担角色创新性单一情境/职能单元内/单业务板块独立执行条线内情境/跨职能单元/多业务板块牵头组织框架下优化所在行内情境/跨业务条线研究设计政策下创新外部环境/全公司业务/战略性方向领头探索引领下创新资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2023)表 3:某领先金融机构核心挑战事项拆解(纵轴)事项挑战事项解释投商行一体化战略业务突破聚焦年度投商行一体化战略业务员工持股和股权激励,实现业务信息全覆盖,上线管理系统,落地融资。组建融合型团队攻坚克难围绕团队前十大客户,组建跨条线、跨部门融合型团队,制定年度攻坚克
89、难重大项目计划并实施。b.根据实际业务要求,进行核心挑战事项拆解在拆解核心挑战事项时,业务管理者将发挥最核心的作用,我们建议采用工作坊的形式,进行引导,但具体的事件条目必须由业务人员群策群力达成,横纵交叉,形成与分层路径匹配的事件矩阵(局部示例见后文)。资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2021)2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY29化化战战略略业业务务突突破破 实现业务信息全覆盖,上线管理系统,落地*笔融资。组组建建融融合合型型
90、团团队队攻攻坚坚克克难难 围绕团队前十大客户,组建跨条线、跨部门融合型团队,制定年度攻坚克难重大项目计划并实施。资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践 三三、通通过过 4 4K K 模模型型,将将“特特质质”和和“事事件件”有有机机融融合合 基于挑战性事件的历练是人才育成的“机缘”和“熔炉”,但如果仅仅强调事件,忽略知识技能、能力、动机、价值观、潜能的作用,也失之偏颇。在此基础上,我们提出了“特质”和“事件”融合交互的人才育成思路,用4 4K K(意意即即四四层层关关键键要要素素)人人才才模模型型的方式,将多层面要素结合,从“原材料选择”到“以事育人”,形成了系统的解释。图 7:4K 人才
91、画像,关键事件与特质、行为、经历的差异 资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践 特质描绘了选才过程中的起始关切点,也是 4K 模型的“凝结核”,而行为是经过关键事件淬炼后形成的日常稳定表现,关键事件通常在对应的履职经历中进行承接,“不在其位难谋其政”,因此轮岗和敏捷的跨组织团队是给到关键事件历练的重要组织手段。但若是“在其位不谋其政”,则轮岗任职经验很丰富,也未必真正锻炼到了能力,这在很多金融企业也是常见的现象。这样的 4K 模型可以在同一岗位同一层级使用,也可以和职业发展路径结合,描绘多个岗位之间,或同一个序列内部的通路设计。常见的应用领域包括:关键岗位人才成长路径绘制,及选育用(如网点
92、负责人)某一专门领域人才能力建设,选拔培养(如信贷人才)专业序列任职资格标准建设,评聘发展(如产品经理)图 8:某金融企业主管岗位 4K 模型 图 7:4K 人才画像,关键事件与特质、行为、经历的差异资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2019)特质描绘了选才过程中的起始关切点,也是 4K模型的“凝结核”,而行为是经过关键事件淬炼后形成的日常稳定表现,关键事件通常在对应的履职经历中进行承接,“不在其位难谋其政”,因此轮岗和敏捷的跨组织团队是给到关键事件历练的重要组织手段。但若是“在其位不谋其政”,则轮岗任职经验很丰富,也未必真正锻炼到了能力,这在很多金融企业也是常见的现象。这样的 4K
93、 模型可以在同一岗位同一层级使用,也可以和职业发展路径结合,描绘多个岗位之间,或同一个序列内部的通路设计。常见的应用领域包括:关键岗位人才成长路径绘制,及选育用(如网点负责人)某一专门领域人才能力建设,选拔培养(如信贷人才)专业序列任职资格标准建设,评聘发展(如产品经理)基于挑战性事件的历练是人才育成的“机缘”和“熔炉”,但如果仅仅强调事件,忽略知识技能、能力、动机、价值观、潜能的作用,也失之偏颇。在此基础上,我们提出了“特质”和“事件”融合交互的人才育成思路,用 4K(意即四层关键要素)人才模型的方式,将多层面要素结合,从“原材料选择”到“以事修人”,形成了系统的解释。通过 4K 模型,将“
94、特质”和“事件”有机融合2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY30图 8:某关键岗位 4K 模型资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2020)关键事件论人才管理方法从企业战略目标和文化价值观出发,推导出企业绩效要求,落实到个人绩效要求,员工为实现个人绩效要求,需匹配相应的经历、关键事件、关键特质,过程中贴合组织战略、深入业务端,由业务管理者深度参与,在组织中形成“以事引人、以事评人、以事修人”的人才管理氛围,加速业务管理者、HR 角色转
95、型,提升人才能力发展和组织能力发展。如何落地为可操作的机制?以事引人、以事评人、以事修人2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY31图 9:关键事件论人才管理方法资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2020)1.以事引人:关键事件牵引行为变化,让“知行”更合一过往企业在评人选人时,往往需要考察人员胜任力和过往经历,分析人员与目标岗位的匹配度。由此,员工会有意识地进行对标,这在无形中牵引了员工的职业发展方向。传统做法在牵引行为改变时,可能会
96、遇到一些困难。一方面基于经历对标时,组织可能较难给予足够的资源支撑。比如需要岗位经历多样性的话就需要轮岗,但这一管理动作较大,员工不一定能获得相应机会。另一方面,基于胜任力对标时,若未有专业人士对胜任力模型进行宣导和解读,员工较难抓取关键点,难以与自身所处业务场景、工作挑战直接相连,这样也不利于行为转化的发生。相比传统做法,关键事件论在牵引行为改变时更具可操作性。基于关键事件萃取的角色画像能够紧密结合业务挑战场景,直接定义业务场景下所需要的行为,给予员工相对明确可操作的方向指引,通过关键事件历练、复盘等一系列方式驱动自我的高效发展,实现行为牵引的精细化提升。2.以事评人:关键事件评估人才,更前
97、瞻、落地、精准(1)面向未来,更前瞻组织发展是一个动态的过程,时常会面临新的业务领域,或横跨新的业务方向或岗位,在这种动态发展过程中,会遇到较多过往工作从未遇过的情景,如果单纯应用特质论,绩优行为提炼困难成为难以回避的问题。而通过提炼目标业务领域、目标岗位上所将面临的核心工作挑战事件,如“组建新团队”、“宣贯文化理念”等,建立核心事件库,再匹配候选人过往经历中的核心事件,匹配分析相关事件的相近度与完成度,并结合关键特质评估工具,将会实现人才的动态定位与精准预测。(2)“就事论事”,更落地以往胜任力模型是人才能力的高度提炼,较难直接贴近业务,而用“事件”的方式去构建标准往往能与业务走得更近一步,
98、更具战略业务场景性,“就事论事”的评估过程中促发业务管理者对事件本身感兴趣,能帮助其跨越人力资源专有名词的“门槛”,从业务需求出发进一步询问行为、挖掘细节、印证结果,自动自发完成行为面试过程。2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY32对比经历评估,事件评估指向性更强更具体,避免了有些员工“经验多、价值少”的低效积累,经历之中真正影响个人成长的是一个个具体事件,需要通过履历深入到具体事件中。总的来说,关键事件更密联业务,兼顾精准性与操作性,业务部
99、门更容易理解,特别对于专业岗位人员的预测与培养工作,能够较好地促进落地实施,将专业人员的管理与发展融入日常管理机制,直线管理者将不再缺位。(3)“匹配度”与“准备度”结合,更精准在人才评估上,特质论评价方法关注人员基于岗位需要的特质(胜任力),不同岗位胜任力要求不同,胜任力评估与目标岗位胜任力模型拟合度越高,说明人员在该岗位上的匹配度越高,即特质论评估输出“人岗匹配度”的结果;关键事件的评估方法则更关注岗位的业务需求,人员是否经历过相关的关键事件,经历过这些事件的人员较大可能在应对目标岗位的业务挑战时更有经验、更轻松,因此关键事件论评估更多输出的是“人岗准备度”的结果,将两种方法有效地结合应用
100、能提升评估精准性。(4)基于关键事件的人才评估实践案例案例:基于关键事件实施人才评估,助力专业人才队伍建设某大型国有商业银行一级分行为贯彻落实总行信贷文化核心理念,加强信贷队伍建设,提出了信贷条线核心人才库建设的需求,旨在提升信贷条线人才专业能力,系统性完善信贷人才的培养机制,支持分行信贷业务的高质量发展。此项工作有以下几个方面的挑战,一是选拔难度更大,人员覆盖信贷条线前中后台各个岗位,人才标准如何兼顾统一性和差异性?二是如何对不同岗位专业人才的专业水平及能力素质开展有效评价?我们将“关键事件”的构建和应用引入此项目,进行实践探索,开展了如下工作:a.以关键事件论为基础,构建 4K 人才画像标
101、准构建过程中,开展业务场景分析,根据信贷业务场景描绘不同岗位在各个环节的主导程度和专业关键任务方式。在关键任务层面,通过调研访谈、工作坊、标杆研究等方式,明确在信贷流程中,体现各类岗位价值的关键事件、经历标签,最终萃取出三大类 11 项关键历练项促进人才专业广度与深度的综合历练。图 10:信贷人才 4K 画像资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2023)2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY33b.以关键事件产出进行人员评价,以战功论结
102、果,以行为论能力围绕 4K 人才画像各维度对信贷人才队伍开展盘点,在原有 360 评价和笔试工具基础上开发评价工具,尤其是针对关键任务的评价规则及工具,组织专家团队开展书面评审和述职评审。评审过程中,可采取书面评审或者面评两种方式进行,根据候选人提交的关键成就回顾表,组织专家判定关键事件与核心历练项是否匹配,被评人在事件中的主要角色,关键行为展现的专业性、全面性、深入性,在此基础上对候选人进行定档、定级评价。在具体的操作实施中,需要把握如下三个关键点:(1)事件表单的设计,需要简介明了但清晰的呈现事件核心要素,包括背景、行为、结果、贡献等;(2)评价规则及工具,结构清晰,并适合评价者的特点,通
103、常可分为高管使用的根据事件标准的综合定级,以及适合专家/中管使用的分要素评价,两种方式;(3)组织实施中,需要进行规则说明、工具使用培训、现场打分答疑、分数合议校准等,并事先考虑更高层级校准/审议流程。在上述信贷人才队伍建设案例中,现场采取了两位专家评委同步打分的方式进行,由于标准完全是业务场景化的,材料也曾经过所在机构对真实性的审核,再加上现场提前进行了培训和演练,从结果上来看,背对背的两位评委的分数拟合程度非常高,获得了评委和领导的极大认可,对于本次选拔过程内部公信力的树立起到了重要作用。其中,关键事件需要和不同层级人才的分级标签进行结合,用紧贴业务场景的关键事件及其对应的核心标签说明,以
104、及进行典型事件举例,从而对“以事修人,以事评人”提供了清晰的指引。表 4:关键事件项样例模块关键事件项及定义分层角色定位熟手骨干核心信贷业务拓展信贷业务营销与方案设计推动指参与/主导信贷业务客户营销与管理,对宏观环境,行业生命周期、企业经营情况等信息深入分析,深入挖掘客户需求对接行内产品,提出信贷业务营销方案,取得认同主导完成基础客户的营销与管理基础客户:典型事件:普惠抵押类业务主导完成复杂客户/项目的成功营销与管理复杂客户:大中型客户复杂项目:典型事件:参与*领导挂帅的重大项目,牵头*级重要客户、重大创新业务,主动引导客户需求,有效调动内外部资源,主导完成信贷营销方案的设计典型事件:资料来源
105、:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2023)2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY34基于经历的培养有其本身优势,但存在周期长、成本高、风险大、操作难等不便性,而关键事件指向性更强、事件更具体,所以培养更精准,操作难度也较小。资源受限时,可优先基于关键事件“以事修人”;资源较为丰富时或对于关键岗位的人才培养,可结合经历和关键事件培养,两者取长补短互相结合。基于胜任力模型的培养,由于胜任力是高度提炼的,在培养落地时会存在效度和场景应用不确定性的
106、问题,而“以事修人”则能直接贴近业务,落地实际问题的解决。在培养中,我们既要关注人员的胜任力,也需关注其经历的关键事件,基于战略要求,复原促进业绩提升的胜任力和关键事件,加强任务锻炼的作用,规定核心动作,匹配合适的课程和任务类型、灵活任务场景和具体指标,提升导师辅导能力等手段,把人才培养嵌入业务当中,使得人才成长“由偶然变为必然”,促进组织批量标准化培养人才,实现人才培养与商业结果同步提升。能够达到如此准确度的核心在于“就事论事评价人”,并没有让直线管理者去评价相对不熟悉的抽象的的人才特质,而是直接采用关键事件做为评估抓手,直观、直接,业务专家和管理者容易理解,更加认同;另外,在不同事件上的成
107、熟度的展示,也很大的启发了他们对现有人才情况的清晰认知,快速达成了对后续培养发展方向的共识。以事修人:战略业务为载体培养人,促进“人事”共成图 11:以事件论为核心的人才培养流程资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2022)2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY35回首六年前,联合研究刚刚起步的时刻,这一切尚始于把国外 2013 年的一篇学术论文英译汉的过程,跬步以行千里,当我们在 2023 年的 10 月回首统计出这 80 个项目名录
108、的时候,成就感和欣慰感才忽然浮上心头。希望并且坚信,今后我们能够不再总是需要用“英译汉”的过程来发现趋势洞见未来,能够将更多的将中国企业自己的实践“汉译英”,从追赶领先,到变成领先。结语其中,科技/数字化和业务的融合,既然要成为每个员工的必由之路,就需要组织予以充分的引导,落地为具体的举措。(见图 13)众多的实践案例,展示了 4K 模型和事件论在人才管理和培养方面的广阔运用前景,也让基于白皮书研究的学术与企业实践的结合绽放出了更多的价值。图 12:历练事件确定逻辑示例资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2023)众多的实践案例,展示了 4K 模型和事件论在人才管理和培养方面的广阔运用
109、前景,也让基于白皮书研究的学术与企业实践的结合绽放出了更多的价值2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY36中央财经大学商学院组织与人力资源管理系 北京睿正企业管理咨询有限公司 2023年10月地址:北 京 市 海 淀 区 学 院 南 路 号 中 央 财 经 大 学 商 学 院网址:邮箱:电话:-地址:北 京 市 朝 阳 区 双 井 街 道 合 生 汇 写 字 楼 A官网:邮箱:电话:-北 京|上 海|广 州2023中国金融业人才管理实践白皮书新
110、时代、新逻辑和新人才管理之道工作体验:PART O5高自尊工作类型激励新动能2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY37在传统的人才吸引、激励和保留的实践中,金融企业普遍依赖为两类手段:功能性实践和象征性实践。功能性实践是指那些满足员工功能性需求的实践,例如,薪酬、能力发展、职位晋升等;象征性实践则是指那些满足员工自我意义追求的实践,例如,上海品茶、雇主品牌等。作为货币吞吐量巨大的部门,金融企业尤其习惯于把功能性因素作为关键的激励杠杆。但许多金融
111、企业发现,尽管薪酬水平依然可观、福利依然丰富、上海品茶塑造依然用心,但员工的职业倦怠问题越来越频繁,越来越多的优秀人才“逃离”金融企业(银行业尤其明显)。许多金融企业管理者发现,员工的吸引、激励和保留过程中,诸如直属领导、单位同事、员工食堂、茶水间、内卷、工作意义等关键词不断被高频提及!显然这已经超越了功能性实践和象征性实践的基本范畴,员工越来越重视在工作过程中的体验质量。这种趋势在那些以新生代员工为主或者以高自尊工作类型为主的企业中已经尤为显著。基于传统的管理经验,管理者很容易将基于工作体验的工作行为定性为是“幼稚”或“不职业”。但基于实践观察和实证研究,我们发现,工作体验质量已经成为员工态
112、度、行为和绩效的重要影响因素,有效的人力资源管理实践需要超越功能性实践和象征性实践,员工体验管理正在成为吸纳、激励和保留员工的新“密码”。许多优秀企业已经在员工体验管理方面进行了大量的创新实践探索。例如,爱彼迎将其人力资源高管职位名称改为“首席体验官”(Chief Experience Officer,简称 CXO),并对其职责内容进行了重新设计、顺丰速运在企业内部建立根植于员工队伍的员工体验官机制、上汽大众在其人力资源队伍的角色定位模型中增加了“员工赋能体验官”这一新角色。最近,我们开展的一项关于工作体验管理的问卷调查 也佐证了这一实践趋势。调查数据结果表明,超过 91%的受访管理者认为,“
113、员工的工作态度和行为决策受到他/她的工作总体体验的重要影响”,“企业在人力资源管理过程中,需要进行专门设计,以提升员工的工作体验。”金融企业在吸纳、激励和保留优秀人才的过程中,普遍非常依赖功能性因素和象征性因素,尤其是功能性的因素。然而,随着新生代员工成为职场主力军,高自尊工作成为金融企业的主要工作类型,在市场竞争不断加剧的背景下,功能性因素和象征性因素在优秀人才吸引、激励和保留实践中进入了“功能盲区”。工作体验作为一种底层需求,正在成为关键的需求和激励力量。工作体验质量:觉醒的底层需求1.该项调查面向企业管理者进行,共回收 364 份有效的样本,其中,HR 占 35%,,业务管理者占 41%
114、,其他职能管理者占 17%,高管占 7%。2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY38图 1:工作体验是员工态度和行为决策的重要影响因素资料来源:中财商学院-睿正研究团队,中国金融业人才管理实践调查(2020),N=364。也佐证了这一实践趋势。调查数据结果表明,超过 91%的受访管理者认为,“员工的工作态度和行为决策受到他/她的工作总体体验的重要影响”,“企业在人力资源管理过程中,需要进行专门设计,以提升员工的工作体验。”图图 1 1 工工作作
115、体体验验是是员员工工态态度度和和行行为为决决策策的的重重要要影影响响因因素素 资料来源:中财商学院-睿正研究团队,中国金融业人才管理实践调查(2020),N=364。二二、工工作作体体验验管管理理为为何何重重要要 工作体验是员工在一份雇佣关系中自然产生的感受,它是员工在工作中情绪、态度和行为的关键影响因素。过去,管理者往往认为,我们雇佣的员工都是成年人,其态度和行为都应该基于理智的思考和判断,根据个人体验和情绪来做决定是不成熟、不职业的表现。不管管理者是否重视,员工体验是客观存在的!然而,目前企业中出现的大量新管理现象和问题都说明,员工工作体验是一个不容忽视的影响因素,员工体验管理正在成为人力
116、资源管理实践中重要的新趋势!当前这一重要变化出现的原因主要包括如下。第第一一,人人力力资资源源管管理理法法则则的的市市场场化化趋趋势势。过去企业的人力资源管理法则主要是由企业内部劳动力市场主导,也就是说企业从市场上招了一些人来,基于长期雇佣的假设进行内部化的人力资源管理,大多数内部的人力资源管理制度规则都由企业主导;而现在随着企业竞争环境的变化,人力资源的市场化流动越来越充分,此时企业管理者发现,许多人力资源管理规则已经开始被外部市场主导了。例如,员工薪酬决定原来主要依据企业的职位价值评估规则来确定,而现在许多职位的员工薪酬水平主要依据市场行情来决定,而并非企业的职位价值评估。在高 也佐证了这
117、一实践趋势。调查数据结果表明,超过 91%的受访管理者认为,“员工的工作态度和行为决策受到他/她的工作总体体验的重要影响”,“企业在人力资源管理过程中,需要进行专门设计,以提升员工的工作体验。”图图 1 1 工工作作体体验验是是员员工工态态度度和和行行为为决决策策的的重重要要影影响响因因素素 资料来源:中财商学院-睿正研究团队,中国金融业人才管理实践调查(2020),N=364。二二、工工作作体体验验管管理理为为何何重重要要 工作体验是员工在一份雇佣关系中自然产生的感受,它是员工在工作中情绪、态度和行为的关键影响因素。过去,管理者往往认为,我们雇佣的员工都是成年人,其态度和行为都应该基于理智的
118、思考和判断,根据个人体验和情绪来做决定是不成熟、不职业的表现。不管管理者是否重视,员工体验是客观存在的!然而,目前企业中出现的大量新管理现象和问题都说明,员工工作体验是一个不容忽视的影响因素,员工体验管理正在成为人力资源管理实践中重要的新趋势!当前这一重要变化出现的原因主要包括如下。第第一一,人人力力资资源源管管理理法法则则的的市市场场化化趋趋势势。过去企业的人力资源管理法则主要是由企业内部劳动力市场主导,也就是说企业从市场上招了一些人来,基于长期雇佣的假设进行内部化的人力资源管理,大多数内部的人力资源管理制度规则都由企业主导;而现在随着企业竞争环境的变化,人力资源的市场化流动越来越充分,此时
119、企业管理者发现,许多人力资源管理规则已经开始被外部市场主导了。例如,员工薪酬决定原来主要依据企业的职位价值评估规则来确定,而现在许多职位的员工薪酬水平主要依据市场行情来决定,而并非企业的职位价值评估。在高 工作体验是员工在一份雇佣关系中自然产生的感受,它是员工在工作中情绪、态度和行为的关键影响因素。过去,管理者往往认为,我们雇佣的员工都是成年人,其态度和行为都应该基于理智的思考和判断,根据个人体验和情绪来做决定是不成熟、不职业的表现。不管管理者是否重视,员工体验是客观存在的!然而,目前企业中出现的大量新管理现象和问题都说明,员工工作体验是一个不容忽视的影响因素,员工体验管理正在成为人力资源管理
120、实践中重要的新趋势!当前这一重要变化出现的原因主要包括如下。第一,人力资源管理法则的市场化趋势。过去企业的人力资源管理法则主要是由企业内部劳动力市场主导,也就是说企业从市场上招了一些人来,基于长期雇佣的假设进行内部化的人力资源管理,大多数内部的人力资源管理制度规则都由企业主导;而现在随着企业竞争环境的变化,人力资源的市场化流动越来越充分,此时企业管理者发现,许多人力资源管理规则已经开始被外部市场主导了。例如,员工薪酬决定原来主要依据企业的职位价值评估规则来确定,而现在许多职位的员工薪酬水平主要依据市场行情来决定,而并非企业的职位价值评估。在高度市场化流动的人才市场中,随着新基础技术的快速发展和
121、渗透,个体价值崛起。员工的职业流动行为更加类似于消费者寻找和购买产品的行为,员工之于企业也越来越像是客户,企业在人力资源管理过程中也需要象关注客户体验那样关注员工的工作体验。第二,新生代员工工作价值观发生了显著、稳定的变迁。由于成长环境较之前世代存在巨大差异,作为目前职场主力军的新生代(指 1990 年及之后出生者)员工的工作价值观发生了显著、稳定的变迁。根据我们的研究,排在第一位的变化是:新生代员工“更加关注自我体验,而不是他人的感受”。这是一个不容忽视的变化!新生代员工在职场中不仅追求“名和利”这些功能性因素,还特别关注“梦想”和“体验”,后两项因素正在成为其工作态度、行为和绩效的重要影响
122、因素。企业在新生代员工管理过程中必须更加关注员工工作体验的管理。工作体验管理为何重要2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY39图 2:员工职场追求的变迁第三,高自尊工作成为重要的工作组织方式,工作体验成为驱动员工敬业度和绩效的重要因素。VUCA(即 volatility-易 变 性,uncertainty-不 确 定 性,complexity-复杂性,ambiguity-模糊性)是目前企业经营管理无法回避的外部环境特征,创新和适应力成为企业生存
123、和发展的关键要素,也是企业间竞争或竞合的成功关键要素。这在极大程度上要求企业吸纳优秀人才,并且给予更大决策空间、更完整的任务范围,以吸引、激励和保留优秀人才,并激发其创造力,而这类人才通常属于自我驱动型,自我实现需求水平较高。这就是我们定义的“高自尊工作”。金融企业的核心工作职位都采取此类工作组织模式。这类工作组织模式对优秀个人的依赖程度大幅提高,优秀个人和企业间的关系也区别于传统的紧密依附关系,而更加类似于联盟关系。企业在人力资源管理过程中更加需要客户思维,象关注客户体验一样,更加全面地关注优秀人才的需求,尤其是他们的工作体验质量。第四,客户体验质量强烈依赖于员工体验。大量的研究和实践都表明
124、,员工体验质量是客户体验质量的重要驱动因素之一。甚至有许多优秀投资者在考察项目的投资价值时重要的观察点是看目标企业如何对待员工。其潜在逻辑是:工作体验质量高,员工的工作主动投入程度将更高,客户体验质量因而相应提高,公司的长期市场前景才可能更好。这在服务企业中表现尤为明显。乍一提起员工工作体验,许多管理者的反应是,“这是高度个人化的感受,涉及面广泛,而且快速变化,完全不能结构化,难以管理。”的确,工作体验是员工个人化的感受结果,我们难以对体验本身进行结构化和操作化。然而在实践中,管理者可以根据员工在工作场所的“触点”,分析员工主要重视哪些领域因素的体验。基于我们的观察和研究,员工重视的体验因素主
125、要来三个领域:与工作本身相关的因素、与工作物理环境相关的因素以及与工作社交环境相关的因素。第一,与工作本身相关的因素。工作是员工和企业之间最直接的关系纽带,工作的系列属性也是员工工作体验最重要的来源,例如,工作的报酬水平和声望地位;工作任务完整性、挑战性、自主权和成长性;工作应用技术平台的便捷性和先进性等。值得注意的现象是,管理者在实践中对于工作属性的关注严重“跛腿”:对于报酬因素过度关注,而对工作任务的属性却关注不足。在我们的问卷调查中,超过 80%的受访管理者认为,员工在进入企业之前和在职工作期间最为关注的因素是“薪酬回报”,只有不足 20%的受访管理者认为,员工最为关注的因素中包括“工作
126、任务/技术本身”。这显然和员工工作体验的实际来源不相符!在实践中,管理者往往忽略了工作本身作为员工在组织中互动最为频繁的因素,在人力资源管理中重要作用。关注三类工作体验:工作本身、物理环境和社交环境名利梦想体验2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY40图 3:员工关注的工作体验因素资料来源:中财商学院-睿正研究团队,中国金融业人才管理实践调查(2020),N=364。第二,与工作物理环境相关的因素。除了工作之外,工作的物理环境也是影响员工工作体
127、验的重要“触点”。例如,工作场所所在地域、“颜值”和人性化程度等,对员工工作体验都有非常重要的影响。现在越来越多的企业注重企业办公地点的选择和办公场所的设计!现在甚至出现了一种风潮:在办公场所设计纳入到工作设计的内容范畴,其目的一是为了更好地配合工作组织模式,提高工作绩效,二是为了提升员工的工作体验质量。比如,在谷歌、SAS 和微信等以年轻研发人员为主、强调创新的企业中,在办公场所设计中都强调了宽松、开放、协作和技术便捷等要素。这些企业都在办公楼里设计了大量便于轻松沟通的公共开放空间,而且都别具心裁地设计了原来只能在游乐场中才能看到的巨型滑梯。第三,与工作社交环境相关的因素。工作社交环境是指员
128、工与工作场所中他人的互动氛围和模式,与此相关的重要因素包括上海品茶、直接领导、工作同事、企业的社会声望和地位等,它们往往于无声处影响员工的工作体验,但这种影响重要且深远。上海品茶和企业价值观在人力资源管理中的重要性已不用赘述。在我们对员工工作体验的调查中,受访管理者认为,员工进入就职单位后最关注的体验因素是“直属领导”;在以高自尊工作组织模式为主的企业中,人才浓度是一个吸引、激励和保留优秀人才关注的重要指标,优秀的人吸引优秀的人。员工在工作本身、物流环境和社交环境中关注的体验因素包括很多,繁花似锦的新潮、新鲜、新奇的体验管理实践也层出不穷,但我们发现,员工最关注是三种深层身心工作体验:被看见、
129、成长和成功。被看见主要指被尊重、被认可,有“唱主角”的感觉。成长则意味着认知、能力和境界发生了深层蜕变;成功则意味着挑战性目标的达成。那种经历重重障碍,跌宕起伏,最终终于达成挑战性目标的经历,对于所有人来说都是工作中的巅峰激励体验,这种体验将极大激发员工对于组织、团队和直线领导的认同与承诺,也将员工深度嵌入到工作和组织之中。2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY41基于我们的观察和研究,在管理和提升员工工作体验质量的实践中,管理者至少应该把握以
130、下四个关键。第一,既关注管理“内容”也重视管理“过程”。在过去的管理实践中,管理者往往认为,管理提供的“内容”是最重要的,只要“干货”到位,员工自然能够理解和感受到企业的期望,从而展现企业期望的态度和行为,并拿到相应的结果。但管理实践没有按照这个一厢情愿的假设运行,管理者提供的内容和员工的感知往往并不一致。例如,许多企业在薪酬设计和薪酬资源方面投入极大,但员工激励效果却非常一般,重要原因是薪酬管理过程设计不足,尤其是对薪酬沟通的关注和投入不足。而许多优秀的管理者也已意识到,薪酬管理过程(尤其是薪酬沟通)正在成为目前许多企业提高员工薪酬激励效果的关键改进领域。第二,围绕员工服务企业的全生命周期,
131、管理不同阶段的关键体验影响因素。员工在服务于某家企业的不同阶段,关注的体验重点因素存在显著差异。例如,在进入就职企业前,最为关注用人单位的总体形象和薪酬;在试用期,关注的是现实和之前形成的预期是否相符;在工作期间,最为关注的是直属领导、工作是否得到了应有的支持、能力和职业是否得到了成长、行为和绩效是否得到了回报和认可;而在离职阶段,则关注企业如何对待离开的贡献者、我能向别人分享该企业的哪些独特之处。因而,管理者需要针对企业的关键人群,在其服务企业的全生命周期各个阶段,设计相应的体验管理机制和实践,响应和满足各阶段的关键体验需求。第三,员工在工作场所的关键“触点”是工作体验管理的抓手。工作体验是
132、一种结果,无法直接管理,但企业可以对员工在工作场所的关键“触点”进行针对性的设计、管理和改善,以提升员工工作体验。通常而言,员工在工作场所的关键“触点”包括工作本身、公司领导、直属领导、企业人力资源管理人员、工作同事、物理环境和企业内非正式组织等。对关键“触点”的针对性设计和管理能够有效提升员工工作体验,从而提高人力资源管理效果。例如,提升员工招聘人员的职业化程度,优化设计招聘流程细节,将大幅提升潜在应聘者对企业的积极印象,并且提高企业应聘人才资源池质量;对员工直属领导这一关键体验触点进行管理,改善管理者队伍的领导力,塑造受人青睐的管理者行为,对提升员工的工作体验非常关键。第四,“价值认可”和
133、“参与/共创”是新生代员工最期待获得的体验。新生代员工是大多数企业的职场主力军,然而许多管理者对于如何有效管理和激励新生代员工却存在较多的认知偏见或者偏误。例如,许多管理者认为,新生代员工的管理需要“哄着他们”,或者“与他们成为朋友,象朋友一样关心他们”。然而,我们的研究却发现,“价值认可”和“参与/共创”才是新生代员工最为关注的体验,因为这意味着被看见、成长和成功。他们特别渴望能够体会到在企业或团队中有存在感和重要感,在工作中有唱主角的感觉,而对于管理者是否会嘘寒问暖,是否能够和自己成为朋友,新生代员工表示并不关注。企业需要针对新生代员工这两项关键体验需求进行针对性设计。管理员工工作体验质量
134、的四个关键2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY42总结而言,员工工作体验管理之所以成为企业人力资源管理的新实践趋势,并不是因为“大坝效应”,不是因为企业在功能性和象征性因素方面大都做得不错了,才需要在新领域寻找突破,而是因为当下人力资源管理环境和有效逻辑正在发生深层变革。在个体价值崛起的时代,员工之于企业更像是客户,不再是过去紧密的依附关系,而更像是联盟关系,企业也必须象关注客户体验那样关注员工的工作体验。而随着新生代员工作为职场主力军,新生
135、代员工“更加关注自我体验,而不是他人的感受”的价值观和行为成为所有企业管理者都不能忽视的变化,管理和提升工作体验质量成为有效管理和激励新生代员工的关键方向。与此同时,大量的研究和实践也表明,员工工作体验质量是其敬业度和绩效的重要驱动因素,在那些以高自尊工作为主的金融企业中,员工体验质量对于员工绩效以及企业的市场表现的影响更为直接和关键。尽管员工体验管理仍属于人力资源管理领域的新型实践,企业对员工体验的关注程度远不及客户体验,亟待更多的研究和实践探索,但是我们可以肯定的至少有三点:一,员工工作体验质量管理将成为金融企业人力资源管理的重要领域;二,员工工作体验管理需要进行专门设计;三,管理和提升员
136、工工作体验不是单纯迎合员工,而是需要基于企业战略、文化和关键人力资源属性,设计和实施员工体验管理策略和实践。结语2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY43中央财经大学商学院组织与人力资源管理系 北京睿正企业管理咨询有限公司 2023年10月地址:北 京 市 海 淀 区 学 院 南 路 号 中 央 财 经 大 学 商 学 院网址:邮箱:电话:-地址:北 京 市 朝 阳 区 双 井 街 道 合 生 汇 写 字 楼 A官网:邮箱:电话:-北 京|上
137、海|广 州2023中国金融业人才管理实践白皮书生涯适应力:PART O6新生代员工深度激活的新密钥2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY441、技术进步带来信息高速流动:技术进步引发了信息传播媒介更迭,信息的自由流动强化了个体对“自我体验”的关注。甚至可以说,不再有“绝对的异类”,人人都可以轻松找到“同类”,并通过互动形成更强的“自我认同”,甚至出现“信息茧房”。在这种情况下,组织最难做到的就是“信息的阻隔”和“禁言”,以及“强制的认同”。规则
138、制度、管理者行为、个体在组织内感受到的信息,会在人群中快速传播、发酵、放大,其速度远快于前时代,而错误的认知一旦形成将会很难扭转。2、财富积累带来需求层次升级:北京 2001 年申奥成功时出生的人今年已经 22 周岁,正好是完成本科教育踏入职场的时间;以千禧年为起点,国力日渐昌盛,财富快速爆炸增长,知识与信息日趋易得,很多新生代“家境好、见识广”,因此,传统的“胡萝卜加大棒”的简单激励模式越来越不奏效。激发深层次成就感、意义感,体验感,并增强个体的韧性和适应力成为关键。3、“快”与“慢”之间的碰撞:多年的经济高速发展,再加之各类信息媒介对“创富自由梦”的推波助澜,大众对成功、变富、发挥影响力、
139、获得认可的期望周期较之前世代明显变短;但伴随着三年疫情的冲击以及经济发展进入新常态,“要快”和“变慢”之间的碰撞就转化为“躺”和“卷”之间的挣扎和焦虑。金融行业在大众心中被期待为获得“稳定可靠、较高随着 Z 世代人才(指 2000 年及之后出生的员工)逐步成为职场的主力军,他们也展现出不同于之前世代的显著特质。于此同时,越来越多的企业将新生代的管理视为重要的课题。在央财-睿正的多年联合研究跟踪中,既有理论研究、实证调查作为根基,又贯彻了“从现实中来,到现实中去”的思路,在项目中不断进行尝试应用和验证。新生代员工特点成因浅析基于 2018、2020 年以及 2023 年我们针对新生代员工的走访和
140、调查来看(4000+样本),新生代员工最为显著的特征是:更重视自我体验而不是他人感受 价值观多元化,平等意识更强 对舒适度和安全性的关注高 关注长期的工作-生活平衡 更加重视自我价值的快速实现对以上新生代特质的清晰认知,不仅对雇主品牌塑造、日常管理、激励和留用十分重要,甚至会引发对上海品茶价值观进化的思考。当然,了解不代表迎合,每个组织需要吸引和留用的人员也一定要符合企业“基因”和业务发展诉求特点,“你倡导什么,鼓励什么,也就吸引具有同样特质的人”。那么,新生代员工为什么会有着与之前的世代截然不同的特质?2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT
141、 MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY45收入”的地方,而当新生代实际踏入职场,一方面他们感受到了巨大的压力,另一方面他们期待的“快”并没有那么容易发生,因此导致很多金融企业新员工流失率居高不下。附:2021 年在某大型金融企业进行的管理者新员工访谈与问卷调研结果总结管理者对新生代员工存在着较多的不理解甚至误读,这也较大的影响着实际管理动作的有效性。图 1:管理者眼中的新生代资料来源:中财商学院-睿正研究团队,某大型金融企业管理者-新员工访谈与问卷调研(2021)图 2:新生代眼中的新生代资料来源:中财商学院-睿正研究团队,某大型金
142、融企业管理者-新员工访谈与问卷调研(2021)2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY46图 3:新生代追求认同的价值观资料来源:中财商学院-睿正研究团队,某大型金融企业管理者-新员工访谈与问卷调研(2021)基于以上的新挑战,一方面,传统的职业生涯发展理论逐渐不能满足实践的需求,企业需要更加领先、适配当前需要的职业生涯管理理论来指引实操。另一方面,管理者也需要调整和升级自己的行为模式,更好地适应新生代的特点。在 2018 年的白皮书中,我们首次
143、将第三代职业发展理论“生涯适应力”的概念从国外落地到联合研究,并开始在项目实践中应用、深入和验证。从理论到实践,从量表常模到管理工具开发,从体系设计再到落地赋能,通过五年的尝试,总结出一系列基于生涯适应力的管理建议。1、生涯适应力介绍关于职业理论可以分为三类,从早期的匹配型理论,到生涯彩虹(阶段论),再到最新的建构型理论,职业适应性即为第三代建构型理论。匹配型理论:职业兴趣理论、职业锚理论,此种理论偏静态,讲适配,为最早期的第一阶段理论。阶段型理论:毕业职业阶段论,此种理论形成了在整个职业发展长周期内的多样化视角,为第二阶段的理论。构建型理论:生涯建构理论,由 Savickas 在过往模型的基
144、础上提出,为最新的第三阶段的理论,其核心思想更加契合当前企业的实际需要:职业生涯是可以被重新建构的(不被某一种类型或者固定轨迹束缚)职业生涯是应该柔性和自驱动的(个人能够主动灵活的适应外界变化)提高生涯适应力,重塑职涯管理模式2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY47在生涯架构理论中,提出了应该以提高“生涯适应力”为核心,其指的是个人在应对职业发展中的任务、问题、转折和重大事件时的心理资源,是一种应对职业变化与发展的积极个体资源。2、生涯适应力
145、为何更有利于解决新生代管理的难题自驱力与适应性:随着竞争压力、转型压力的不断变大,越来越多的金融企业在人才甄选、培养和任用过程中,更加注重新生代是否能很好地适应职场挑战和变化,更加注重对员工自驱力的培养,这与生涯适应力的理论不谋而合。增强心理韧性:另外,生涯适应力的行为定义,高度匹配新生代研究的基本结论和发现,特别是有利于帮助员工增强“心理韧性”,以更好地应对不确定性和高压的环境。另外,在过往白皮书研究中,我们提出在中国企业实践场景中,中高水平生涯适应力的新生代员工是企业的关键人才,他们拥有更高的职场适应能力,更好的主观职业满意度,更低的离职倾向。但更要进一步提出,生涯适应力过低的员工,虽然离
146、职的概率降低,但原地“躺平”概率更大,缺乏对新职业机会的探索和能力,难以跟上企业发展步伐;生涯适应力过高的员工,他们对自身职业发展规划有明确清晰的规划,也有能力主动通过调整,实现个人目标,如果企业不能满足自己的职业发展诉求,不稳定因素会增加。提高员工特别是新生代的“生涯适应力”,来提高组织灵活度,并与个人职业成功结合起来,这种观点已经被越来越多的金融企业接纳并认可。一方面,企业必须保持更高的人力资源柔性,要求个人有更强的适应力和可塑性以实现顺利过渡和相互匹配;另一方面,市场化的雇佣关系也要求个人提高生涯适应力,在激励的雇佣竞争中脱颖而出。个体的生涯适应力主要体现为职涯适应、工作适应、人际适应三
147、方面。(一)对职业生涯的适应生涯适应力呈中等水平,呈现“强关注,弱控制”的特点生涯适应力是指个体对于可预测的生涯任务、所参与的生涯角色、所面对的生涯变化或不可预测的生涯问题的准备程度与应对能力,包括生涯关注、生涯控制、生涯好奇、生涯自信四个维度。在经历现实职场的工作后,新生代员工对个人职业生涯有更加清晰和明确的认识,对职业生涯发展保持较高的关注能力,而对于事业发展的“控制”能力处于较低的水平。这种“强关注、弱控制”的能力特点可能是因为其初入职场的不适应,一方面,新生代员工有能力获取关注职业生涯的相关信息,能对个人职业发展有较为理想的规划和展望;但另一方面,个人对自身职业生涯的影响力有待提升,在
148、职业生涯管理体系相对不完善的企业中,新生代员工较难主动撬动职业发展的“杠杆”,在工作中更多表现为“服从组织安排”。另外,我们在管理实践中发现,很多新生代员工也在“躺”和“卷”之间产生了很多犹疑。一方面组织需要规划多样化的发展通路,同时要设计相对明晰的职业发展路径来树立期待,还需要各级管理者在实践中,将“书面”的制度落实为日常工作中的及时反馈、鼓励、以及奖优罚劣和对优秀年轻员工的承诺兑现。2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY48图 4:生涯适应
149、力的四个方面生涯关注 定义:个体关心自己的未来职业 信念和态度:有备无患、未雨绸缪 能力:计划能力 行为表现:觉察、投入、准备 关注问题:我有未来吗?负向表现:不关心个体对未来缺乏计划和消极悲观生涯控制 定义:个体对未来职业发展可以有控制感 信念和态度:明确、果断 能力:决策能力 行为表现:自信、有条理、执着 关注问题:谁拥有我的未来?负向表现:不确定个体面对未来会优柔寡断、摇摆不定,无法做出适当的生涯选择生涯好奇 定义:个体愿意对自我和工作进行积极的尝试和探索 信念和态度:好奇心 能力:决策能力 行为表现:尝试、冒险、询问 关注问题:未来我想要做什么?负向表现:不真实个体对职业世界和自我有不
150、真实的想象生涯自信 定义:个体面对生涯挑战和克服阻碍的成功预期 信念和态度:自我效能 能力:问题解决能力 行为表现:坚持、努力、勤奋 关注问题:我能做到吗?负向表现:抑制的个体因缺乏自信而阻碍其生涯角色的实践和目标的达成图 5:新生代员工生涯适应力特点数据来源:中财商学院-睿正研究团队,新生代员工调查(2018)6.346.32 6.13 6.52 6.39 5.966.16.26.36.46.56.6生涯适应力生涯关注生涯控制生涯好奇生涯自信涯适应(Savickas)2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTI
151、CE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY49(二)提升职业适应性,主动积极塑造工作在目前的新生代研究及管理实践中,我们发现,要逐步提升员工的生涯适应力,以及更好地通过工作形塑(又称工作塑造)来提升满意度和工作效能,既要鼓励新生代成为积极进取的“冲锋兵”,也要进行工作的合理窄化(意即自我与任务、关系的主动适配与约束,避免超出能力范围而打击自信),避免主动和被动的拔苗助长,伤害工作体验,带来负面反应。1、工作形塑概念澄清:工作形塑是个体在工作或者人际关系中,做出的生理或认知方面的改变,包括任务(Task),关系(Relational),以及认知(Cognitive)等三个维
152、度。工作形塑强调员工自下而上地对工作进行量体裁衣,积极主动地改变工作任务及其人际关系,重新设计自己的工作来提高工作满意程度,工作的参与度,工作弹性和工作热情。我之前被招进来做项目助理,但我本科学习的是金融学,所以在工作中我也利用自己在这方面的优势,改进了所有项目关于每月的金融报告验查流程,我自己的工作效率也因此大大提高。项目助理我现在会参与策划很多活动,虽然一开始我被招进来的岗位职责里没有这项。但是我非常喜欢想出一些新点子用到活动中,现在组织活动大家都愿意来找我帮忙,我也乐在其中!在这个过程里我和项目总监建立了非常好的互动,之后她升职,我被推荐到了市场经理的岗位。市场经理作为企业里的一个中层领
153、导者,我的表现在外人看来可圈可点,我每天都非常努力的工作,并且花费很多时间来维系和客户以及公司内部人员的良好关系。我的上级把我视为高潜对象,对我很器重。但实际上,从我内心来说,我觉得现在的工作是停滞的,每天在琐碎和重复中度过,其实我真正想做的是探索使用新媒体和新技术来推动市场营销工作。我想辞职,但是现在大环境也不是很景气,我只能先这么干下去。我感觉越来越动力不足,对工作失去热情。部门经理资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践以上真实示例对工作的“塑造”体现在三个方面:改变工作任务的数量,工作职责范围和完成工作的形式;改变在工作中的人际关系,改变和他人互动的内容和界限;在认知方面改变对工作的
154、理解,也就是工作的意义。2、如何做好工作形塑经过实证及数据验证,我们发现如果员工能够实现对工作的重新设计,并在过程中得到组织有力的支持和帮助,他在工作投入和组织承诺上会表现得更突出。如果员工没能成功地实现合理的工作重塑,就有可能出现缺勤,离职,逃避任务,反生产力行为和拖延症等消极结果。虽然从传统意义上看,工作形塑是员工个人发起的过程,但从组织视角来看,管理者应该主动参与到员工工作形塑的过程中,把握其方向,使其与组织绩效目标一致。在个人发展问题上,新生代员工显得关注却被动,但对于本职工作,他们往往又是企业前线的“冲锋兵”。调研显示新生代人才在工作中倾向于进行资源和角色方面的积极形塑,更敢于主动提
155、出要求,或主动争取机会;但在如何减少无效资源的获取,如何窄化工作角色(合理聚焦,用好资源)方面,则可能需要上级的清晰指导。活跃在职场上的新生代人才,其工作积2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY50极性和工作形塑的能力让人瞩目,但在精力和资源的合理分配上,若缺乏合理的调整和干预,则容易引起其职业倦怠感的产生和工作压力的攀升。(三)提高管理者带人能力在研究中我们发现,新生代对职场的满意度,很大程度上取决于其直线管理者。在我们沿用传统的领导力培养思
156、路来进行“带人能力”提升之前,有关“追随力”的研究也能够提供新的视野。从当前全球主流的追随力研究成果来看,最主要的发现就是从属者的角色倾向-领导风格-环境类型三者要匹配,不同的下属,不同的事儿,领导要有不同的管法。其中,比较有代表性的分类方法如下图,从能否独立思考和批判分析,以及主动/被动性两个维度,将从属者分为五种类型:高效者、边缘者、老好人、幸存者、绵羊。图 6:新生代员工工作形塑倾向数据来源:中财商学院-睿正研究团队,新生代员工调查(2018)4.08 4.24 4.61 2.52 4.55 4.44 00.511.522.533.544.55作形塑作拓展社交拓展窄化作作组织主动采工作形
157、塑2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY51图 7:从属者分类示意图1资料来源:Robert Kelley 追随者分类法边缘者效者绵好独思考、批判分析依赖、批判性思维主动性被动性幸存者1.罗伯特凯利,In Praise of FollowersA,Harvard Business Review,1988我们前文已经陈述过新生代的多元化特点,他们虽具有一些普遍的共性,但其价值观多元化以及对尊重个性的强烈要求,必然要求管理者首先要了解下属特点,进而
158、采取更加适配的策略,提供针对性的管理动作,匹配差异化的管理风格。2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY52图 8:面向不同类型从属者的管理建议资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2022)职业适应力强,不要PUA,尊重独立性,增加支持性,变控制为引导,越是干涉,替他做决定越不好,塑造公平、平等、正义的氛围。更加适应等级鲜明,规则明确,别人来替你做选择的环境。明确规则,明确边界和底线,先“广而告之”,再按规矩办事,进行约束和改变,避免对他
159、人的负向影响。明确要求,明确步骤,多指导,多推动。领导者增强对行为的识别,注意多维度信息收集,避免落入误区,向利于组织的方向引导。Effective Followers群体中通常占为20%甚更低,能效,对组织的持续发展和创新尤为重要。高效者Allenated Followers消极抵抗,“我看不上你,我不干”,对组织伤害最大。边缘者Yes People服从性强,传统模式下最被喜欢的,但很难成为最好的人才,创新不足,最好的人才要有独立性和批判思考。老好人Surviors精致利己主义的人精,不一定匹配组织利益,新生代大多尚未成熟到这个程度。幸存者Sheep既不又不绵羊1、了解新生代职业价值观特点,
160、塑造有吸引力的雇主品牌对于企业而言,一方面要了解新生代的特点,并且区分清楚当前面临的新生代管理难题根源,是新员工成长中要面临的必然阶段,还是鲜明的代际差异特点。在更加开放自由,追求自我认同的背景下,新生代将自身与企业的关系看作一种更加纯粹的雇佣关系,更看重职业承诺而不是组织承诺。因此,组织需要提供更加清晰的职业路径、明确的晋升标准,明确的成长支持,来匹配期望。另外,在一系列政策制度制定的过程中,雇主品牌是否能够有利于吸引你的目标人群,是否能与当前新生代的特点相呼应,也需要进行审慎考量和系统设计。2.人才招募方面,寻找生涯适应力中高水平的新生代员工人才队伍建设是一项系统战、持久战,需要组织、个人
161、双重发力,既需要组织创设更高的弹性空间,加速人才育成,也需要个人的高意愿状态和高能力输出。中高水平生涯适应力的的新生代员工在主观职业满意度、留任倾向等方面表现更佳,因此企业应加强对生涯适应力中高水平新生代员工的识别与培养。例如对管理建议2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY53管理现状诊断中引入生涯适应力的指标,或是在校园招聘中,将生涯适应力作为候选人筛选指标之一。3.提高上级/导师带人能力,共同塑型工作如上所属,管理者需要区分不同的下属类型,
162、针对性的提高下属的追随力;对新生代员工,一方面需要与管理者共同进行工作塑造,也要注意适当窄化工作,避免“消化不良”,例如“将大目标分解为小目标”,用一个个的“小胜利”来鼓舞信心,提高他们对生涯的控制感;另一方面管理者要注意了解员工特点,分类分析,提供恰当的帮助与指导,培养他们的独立思考和批判分析的能力,鼓励他们自我管理,塑造承诺文化和个人信誉(对客户、组织、他人和自己负责,而不是为领导负责),激发人才的自驱和自适应。在这个过程中,管理也需要帮助和支持,组织需要把管理者“武装起来”,为他们提供更多的“带新人”知识、技能,并进行“好范式”的萃取和传播。某领先银行全年新员工招聘人数过万,A 分行作为
163、其最大的一级分行,为了在疫情期间更好的逆势招揽和储备优秀毕业生,体现社会责任,连续两年毕业生招募量都超过了 600 人;对新人如何有效的培养,降低流失率,提高满意度的同时,尽快帮助他们成长,并规范不同的支行、网点基层管理者行为,形成统一的优秀范式,不仅是该分行面临的挑战,也是全行需要解决的重要问题。虽然该分行历年都开展丰富的新员工培养项目,也十分注重对新员工导师带教能力的培养。但对导师带教过程的管理仍然面临以下难点:一是导师规模大,难以开展针对性辅导培养;二是不同条线新人培养任务差异大,导师辅导特色难以凸显;三是难以对导师赋能过程进行持续跟踪与评价。本次实践在过往生涯适应力数据、新生代研究基础
164、上进一步深化,从单一的学员视角进化为串联起导师和学员,通过两者的双向赋能,实现导师带教能力及学员生涯适应力的双重提升。具体落地方式如下:第一,通过对人力资源部、各条线领导、优秀学员及导师的调研访谈,结合生涯适应力数据积累,明确新员工培养旅程、成长目标、培养任务及导师角色的职责与任务。第二,锚定增强新员工生涯适应力,更好地应对职场任务/岗位的变化与挑战,提升抗压能力和自驱力,进行新员工导师行为设计,开发配套的 导师手册和对应的新员工手册(1)明确 3 年内,特别是新员工入职头一年内,分阶段的工作目标,统一公金、零金、运营三大条线为单位的分阶段培养路径,避免无序培养,明确组织要求,统一步伐,不“一
165、口气吃个胖子,好高骛远”,扎扎实实循序渐进,适度“窄化”工作角色,避免过度拔苗助长,给到新人过大压力。(2)除了关注“任务历练”和“知识技能学习”,也将新生代的心态问题放到较高的高度,提高韧性和适应力,并链接到生涯适应力培养的行动指南。(3)明确导师的标准化行为范式,帮助新员工在“知识”层面掌握扎实的理论基础,从业务出发,知其然,基于生涯适应力的金融行业人才管理实践案例2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY54知其所以然;在“心态”层面,让导师
166、能在关键时点帮助新员工及时化解职场困惑;在“任务”层面,通过导师实战带教,以做代训,协助新员工找到职场成就感的同时,进行组织标准化的任务拆分,“塑型工作,窄化角色”。第三,对导师开展持续赋能,通过分条线的线下小班培训、线上集中培训、作业演练、顾问实战辅导等多种形式,对应“生涯适应力”的四个方面,帮助导师掌握带教的基本知识与技能,并获得针对性、个性化的辅导,提升不同水平导师的辅导能力,助推新员工的成长。本次实践通过串联导师与员工,并持续赋能导师带教能力提升,增强新员工的生涯适应力,帮助新员工打好基础、调好状态、扎实成长,快速实现从“校园人”到“职场人”的转身,同时体现了条线特色,萃取优秀经验,在
167、该行建立起了一套完善的导师培养机制,为组织持续的人才培养奠定坚实基础。这家分行为全行的新员工培养打了样,带了头,在总行对该分行的新员工导师制培养计划进行了解后,也予以了高度的评价和认可。图 9:新员工导师手册示意资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2023)2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY55图 10:导师赋能课程内容资料来源:中财商学院-睿正研究团队项目实践(2023)代际更迭是永恒的话题,这四十年中国的沧桑巨变尤其加大了变化的
168、速度;我们更需要“了解新生代,适应新特点,找到新方法,构建新能力”,提高组织整体的带人成事能力。结语本次实践通过串联导师与员工,并持续赋能导师带教能力提升,增强新员工的生涯适应力,帮助新员工打好基础、调好状态、扎实成长,快速实现从“校园人”到“职场人”的转身,同时体现了条线特色,萃取优秀经验,在该行建立起了一套完善的导师培养机制,为组织持续的人才培养奠定坚实基础。2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY56后记AFTERWORD中国经济经历了近四
169、十年的狂奔,取得了举世瞩目的成就!中国成为世界第二大经济体已有十三年,财富世界五百强企业中中国企业的数量已经超越美国。中国金融业在此过程中的贡献不容忽视,中国金融企业也获得了全面的成长。中国金融企业正在步入新时代高质量发展的时代。我们坚信未来的美好,但也需要面对当下国际国内环境对中国金融企业提出的严峻挑战。中国经济步入新常态、经济全球化和逆全球化交织、错综复杂的国际关系格局、新技术快速发展和深度渗透、不确定性剧增的商业环境、企业数字化转型等都是当下中国金融企业每天需要面对的日常。“既要又要还要”将是金融企业管理者在经营管理实践中的常态。作为组织绩效责任人,管理者关心的核心绩效变量变得更加多元,
170、既要关注“经营效率”,让企业保持足够的竞争力,又要关注“创新”和“速度”,让企业充满活力,还要关注“韧性”和“敏捷”,让让企业保持足够的适应力。作为组织运营者,管理者既要保持组织“够经济”,保持足够的经济效率,又要建设组织能力,保持企业可持续的竞争力,还要塑造组织韧性,让企业能够防御和适应来自不确定的冲击。作为团队管理者,管理者既要做“逐梦者”,成为带给团队希望和雄心的人,又要做“众行者”,赋能团队成员,激发团队前行,还要做“园丁”,给团队成员提供土壤、阳光和雨露,在必要时修修剪剪。作为职业个体,管理者既要成为领域专家,在专业主义社会中为组织提供专业价值,又要具备足够数字化素养,在企业数字化转
171、型中“躬身入局”,还要具备跨领域的知识,保持终身学习能力,以响应不断快速迭代的组织创新。中国金融企业高质量发展战略背景对金融企业管理者个体领导力提出了更高的要求,金融企业管理者必须在多元且相互冲突的组织绩效变量悖论中前行,型人才将成为当下以及未来金融企业的基本人才类型。高质量发展战略更加需要金融企业塑造更为强大的组织领导力,对组织管理哲学、人才结构和制度体系进行深度思考和系统迭代。金融企业高质量发展呼唤“六边形”组织领导力2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL
172、INDUSTRY57金融企业高质量发展战略呼唤“既要又要还要”的“六边形”组织领导力!我们认为,向内、向深处寻求破局之道,向组织管理要绩效动力和竞争力是中国金融企业高质量发展战略实践的基本方向。优秀的个体在绩效服从幂律分布规律的金融企业中依然重要,但更为重要的是组织管理因素,组织结构、组织能力、组织韧性、组织发展、组织文化、组织变革、组织管理哲学等必将是未来金融企业的必修课。在中财商学院和睿正本次合作的系列研究中,我们关注的重点是个体层次问题,例如,新生代员工、领导力发展等。在之后的研究和实践中,我们将重点关注高质量发展战略下金融企业的组织领导力问题,例如,组织能力、组织韧性、组织变革、数字化
173、转型和数字领导力等。我们坚信未来的美好!我们呼吁更多的管理者和研究者加入这场有历史价值的探索实践,共同见证并参与中国金融企业的高质量发展之旅,赋能中国新时代。2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY58中央财经大学商学院组织与人力资源管理系 北京睿正企业管理咨询有限公司 2023年10月地址:北 京 市 海 淀 区 学 院 南 路 号 中 央 财 经 大 学 商 学 院网址:邮箱:电话:-地址:北 京 市 朝 阳 区 双 井 街 道 合 生 汇
174、写 字 楼 A官网:邮箱:电话:-北 京|上 海|广 州2023中国金融业人才管理实践白皮书新时代、新逻辑和新人才管理之道附录1.中国金融业(银行、证券、保险)上市公司年报数据分析2.研究方法/数据说明3.项目研究成果及其实践转化4.研究机构简介5.研究团队2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY59金融业年报数据分析1、数据来源说明本节数据基于中国头部银行、证券和保险公司近四年的公开年报数据。其中,银行业包括已上市的 6 家国有银行、10 家股
175、商行、28 家城商行和 12 家农商行。证券业包括 30 家已上市的头部证券公司,并按照 2021 年中国证券业协会公布排名进行分类(2022 年排名未公布)。保险业包括目前上市的 5 家保险公司,并按照 2021 年公开披露的企业资产总额进行分类。个别企业因年报缺失问题被排除在本次调研之外,企业目录见下表。表表1 银银行行业业企企业业目目录录及及分分类类 表表2 证证券券业业企企业业目目录录及及分分类类 券券商商排排名名 券券商商名名称称 1-10 名 中信证券、华泰证券、国泰君安、招商证券、申万宏源、银河证券、海通证券、广发证券、中金公司、中信建投 11-20 名 国信证券、东方证券、平安
176、证券、光大证券、安信证券、中泰证券、兴业证券、方正证券、长江证券、东方财富 21-30 名 东吴证券、财通证券、国元证券、浙商证券、天风证券、华西证券、东兴证券、长城证券、国金证券、西部证券 注:分类标准为证券公司 2021 年资产总额排名 表表3 保保险险业业企企业业目目录录及及分分类类 保保险险公公司司分分组组 保保险险公公司司名名称称 一梯队 中国平安、中国人寿 二梯队 中国太保、中国人保、新华保险 银银行行性性质质 银银行行名名称称 国有行(6 家)工商银行、建设银行、交通银行、农业银行、中国银行、邮储银行 股商行(10 家)光大银行、广发银行、华夏银行、民生银行、平安银行、浦发银行、
177、兴业银行、招商银行、浙商银行、中信银行 城商行(28 家)北京银行、成都银行、甘肃银行、贵阳银行、贵州银行、哈尔滨银行、杭州银行、徽商银行、江苏银行、江西银行、晋商银行、九江银行、泸州银行、南京银行、宁波银行、齐鲁银行、青岛银行、厦门银行、上海银行、盛京银行、苏州银行、天津银行、威海银行、西安银行、长沙银行、郑州银行、中原银行、重庆银行 农商行(12 家)常熟农商、东莞农商、江阴农商、九台农商、青岛农商、瑞丰银行、上海农商、无锡农商、吴江农商、张家港农商、重庆农商、紫金银行 注:目前在国内上市的保险公司仅有 5 家,其中,中国平安和中国人寿的资产总额大于其他 3 家之和,因此,中国平安和中国人
178、寿位于第一梯队,其余 3 家位于第二梯队2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY600%2%4%6%8%10%12%14%16%20022城商行股商行国有行农商行2、中国银行业业绩表现趋势图 1 银行业资产规模增速比较数据来源:2019-2022 年银行公开年报数据整理图 2 银行业营业收入增速比较数据来源:2019-2022 年银行公开年报数据整理0%5%10%15%20%20022城商行股商行国有行
179、农商行2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY61-5%0%5%10%15%20%20022城商行股商行国有行农商行图 3 银行业净利润增速比较数据来源:2019-2022 年银行公开年报数据整理图 4 银行业不良率比较数据来源:2019-2022 年银行公开年报数据整理0.8%1.0%1.2%1.4%1.6%1.8%20022城商行股商行国有行农商行2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WH
180、ITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY62在“去杠杆,强监管”的政策背景下,各大银行资产规模稳步扩张,且资产不良率逐年降低,这表明银行业的资产质量有了显著提升。但在资产稳步增长的同时,银行业的赚钱能力却有些“跟不上”了。自 2019 年起,各大银行的营收增速总体呈下降态势,国有行和股商行的下降趋势尤为明显,甚至在 2022 年险些产生负增长。如何在降低风险的同时提高销售能力和市场份额是未来银行业需要关注的重点话题。55.31%44.50%41.56%54.30%23.04%42.63%44.25
181、%25.52%21.66%12.87%14.19%20.18%0%20%40%60%80%100%城商行2019股商行国有行农商行公司个人资金图 5 银行业 2019 年 各业务条线利润贡献占比数据来源:2019-2022 年银行公开年报数据整理图 6 银行业 2020 年 各业务条线利润贡献占比数据来源:2019-2022 年银行公开年报数据整理53.50%44.24%39.95%55.22%24.16%43.69%49.22%30.05%22.35%12.08%10.83%14.72%0%20%40%60%80%100%城商行2020股商行国有行农商行公司个人资金2023 中国金融业人才管
182、理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY6354.67%43.10%37.96%50.09%25.16%44.23%49.26%37.15%20.17%12.67%12.78%12.76%0%20%40%60%80%100%城商行2021股商行国有行农商行公司个人资金图 7 银行业 2021 年 各业务条线利润贡献占比数据来源:2019-2022 年银行公开年报数据整理图 8 银行业 2022 年 各业务条线利润贡献占比数据来源:2019-2022 年银行公开年报数据整理
183、53.89%42.28%37.99%46.49%26.42%45.36%51.93%39.27%19.69%12.36%10.08%14.24%0%20%40%60%80%100%城商行2022股商行国有行农商行公司个人资金2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY64在业务结构方面,作为降低不良资产的重要举措,银行业普遍开始降低对公业务占比,与此相对的是,个人业务的利润占比逐年上升,部分银行的个人业务甚至已经超越对公业务,成为公司净利润的主要来源
184、。3、证券业业绩表现趋势0%5%10%15%20%25%30%35%200221-10名11-20名21-30名图 9 证券业资产规模增速比较数据来源:2019-2022 年证券公司公开年报数据整理图 10 证券业营业收入增速比较数据来源:2019-2022 年证券公司公开年报数据整理-40%-20%0%20%40%60%200221-10名11-20名21-30名2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTR
185、Y65证券行业的业绩表现总体呈下降趋势,在近 2 年尤为明显。受 2022 年金融风险的影响,股票市场持续低迷,证券行业的业绩受到严重冲击,资产规模增速大幅下滑,营业收入和净利润甚至出现负增长。其中,小型券商受到的冲击最为强烈,2022 年净利润近乎“腰斩”。如何在动荡的金融背景下更好地识别外部风险,实现可持续发展,这是证券行业当下亟需解决的关键问题。图 11 证券业净利润增速比较数据来源:2019-2022 年证券公司公开年报数据整理-100%-80%-60%-40%-20%0%20%40%60%80%100%200221-10名11-20名21-30名图 12 证券业
186、 2019 年 各业务条线利润贡献占比数据来源:2019-2022 年证券公司公开年报数据整理47.87%69.68%53.04%28.96%18.04%31.01%23.17%12.29%15.96%0%20%40%60%80%100%1-10名201911-20名21-30名经纪业务投行业务资管业务2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY66图 13 证券业 2020 年 各业务条线利润贡献占比数据来源:2019-2022 年证券公司公开年报
187、数据整理58.34%73.61%55.41%26.79%18.35%32.31%14.87%8.04%12.28%0%20%40%60%80%100%1-10名202011-20名21-30名经纪业务投行业务资管业务图 14 证券业 2021 年 各业务条线利润贡献占比数据来源:2019-2022 年证券公司公开年报数据整理59.05%76.58%59.80%27.39%16.44%28.41%13.57%6.98%11.79%0%20%40%60%80%100%1-10名202111-20名21-30名经纪业务投行业务资管业务2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAP
188、ER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY67在业务结构方面,经纪业务仍然是各大券商利润的主要来源,且有逐年增加的趋势。相比其他券商,排名前 10的头部券商对经纪业务的依赖相对较弱。4、保险业业绩表现趋势图 15 证券业 2022 年 各业务条线利润贡献占比数据来源:2019-2022 年证券公司公开年报数据整理59.85%67.25%63.90%21.96%12.50%21.33%18.19%20.25%14.77%0%20%40%60%80%100%1-10名202211-20名21-30名经纪业务投行业务资
189、管业务图 16 保险业资产规模增速比较数据来源:2019-2022 年保险公司公开年报数据整理0%2%4%6%8%10%12%14%16%20022一梯队二梯队2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY68图 17 保险业营业收入增速比较数据来源:2019-2022 年保险公司公开年报数据整理-10%-5%0%5%10%15%20%20022一梯队二梯队图 18 保险业净利润增速比较数据来源:2019-2
190、022 年保险公司公开年报数据整理-50%0%50%100%150%200%250%20022一梯队二梯队2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY69保险业近 4 年的业绩表现平平,资产增速和营收增速持续下滑,至 2022 年普遍进入负增长阶段。其中,第一梯队面临的形势最为严峻,业绩增速下滑较快,比其他保险公司提前进入负增长阶段。相比之下,二梯队的增速下滑趋势相对平缓,且退保率在 4 年中稳步下降。5、金融业人力资本效能变化
191、趋势1.人力资本投资回报率=净利润/员工成本(下同)图 19 保险业退保率比较数据来源:2019-2022 年保险公司公开年报数据整理0%1%2%3%4%5%6%20022一梯队二梯队图 20 银行业人力资本投资回报率1数据来源:2019-2022 年银行业公开年报数据整理1.41.61.82.02.220022城商行股商行国有行农商行2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY70图 21 银行业人力资本
192、投资回报率增速数据来源:2019-2022 年银行业公开年报数据整理-10%-5%0%5%10%15%20022城商行股商行国有行农商行图 22 证券业人力资本投资回报率数据来源:2019-2022 年银行业公开年报数据整理0.00.51.01.52.0200221-10名11-20名21-30名2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY71图 23 证券业人力资本投资回报率增速数据来源:2019-202
193、2 年证券业公开年报数据整理-100%-80%-60%-40%-20%0%20%40%60%200221-10名11-20名21-30名图 24 保险业人力资本投资回报率数据来源:2019-2022 年保险业公开年报数据整理0.00.51.01.52.02.520022一梯队二梯队2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY72银行业人力资本回报率近 3 年开始出现上升趋势,尤其是在 2022 年,农商行和
194、城商行的人力资本投资回报率增速明显上升。证券业人力资本回报率在短暂增加后又在近 2 年快速下降趋势。而保险业近 4 年人力资本回报率和增速整体都呈现下降态势。这些数据说明,由于外部环境的影响,证券业和保险业业绩相比于银行业至少在短期内承受了更大的压力和冲击。图 25 保险业人力资本投资回报率增速数据来源:2019-2022 年保险业公开年报数据整理-50%0%50%100%150%200%250%20022一梯队二梯队2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE F
195、INANCIAL INDUSTRY73表 4 银行业人力资本效能指标变化 评评价价维维度度 评评价价指指标标 城城商商行行 股股商商行行 国国有有行行 农农商商行行 2021 2022 2021 2022 2021 2022 2021 2022 人力 资本 效能 总量 人均营业收入(单位:万)248.87 242.44 310.28 296.23 214.18 215.57 185.86 190.49 人均净利润(单位:万)72.19 74.56 85.36 87.07 72.68 76.42 64.14 72.92 人力资本投资回报率 1.74 1.78 1.75 1.79 2.14 2.1
196、4 1.70 1.87 增量 人均营业收入-增速 3.92%-2.07%0.21%-4.51%9.39%0.89%4.38%3.35%人均净利润-增速 2.37%8.38%9.04%1.35%12.90%5.80%12.15%15.69%人力资本投资回报率-增速-4.32%7.62%5.51%2.03%-0.15%0.49%2.42%11.26%数数据据来来源源:2019-2022年年银银行行业业公公开开年年报报数数据据整整理理 表 5 证券业人力资本效能指标变化 数数据据来来源源:2019-2022年年证证券券业业公公开开年年报报数数据据整整理理 评评价价维维度度 评评价价指指标标 1-10
197、名名 11-20名名 21-30名名 2021 2022 2021 2022 2021 2022 人力 资本 效能 总量 人均营业收入(单位:万)320.18 202.26 201.73 136.15 199.67 141.69 人均净利润(单位:万)106.80 59.03 63.90 43.66 50.03 19.56 人力资本投资回报率 1.72 1.26 1.37 1.15 0.89 0.48 增量 人均营业收入-增速 10.54%-31.38%8.17%-30.16%6.20%-32.26%人均净利润-增速 12.43%-40.54%33.01%-32.54%6.32%-82.39%
198、人力资本投资回报率-增速 21.82%-21.68%27.23%-7.14%-2.77%-75.30%表 4 银行业人力资本效能指标变化 评评价价维维度度 评评价价指指标标 城城商商行行 股股商商行行 国国有有行行 农农商商行行 2021 2022 2021 2022 2021 2022 2021 2022 人力 资本 效能 总量 人均营业收入(单位:万)248.87 242.44 310.28 296.23 214.18 215.57 185.86 190.49 人均净利润(单位:万)72.19 74.56 85.36 87.07 72.68 76.42 64.14 72.92 人力资本投资
199、回报率 1.74 1.78 1.75 1.79 2.14 2.14 1.70 1.87 增量 人均营业收入-增速 3.92%-2.07%0.21%-4.51%9.39%0.89%4.38%3.35%人均净利润-增速 2.37%8.38%9.04%1.35%12.90%5.80%12.15%15.69%人力资本投资回报率-增速-4.32%7.62%5.51%2.03%-0.15%0.49%2.42%11.26%数数据据来来源源:2019-2022年年银银行行业业公公开开年年报报数数据据整整理理 表 5 证券业人力资本效能指标变化 数数据据来来源源:2019-2022年年证证券券业业公公开开年年报
200、报数数据据整整理理 评评价价维维度度 评评价价指指标标 1-10名名 11-20名名 21-30名名 2021 2022 2021 2022 2021 2022 人力 资本 效能 总量 人均营业收入(单位:万)320.18 202.26 201.73 136.15 199.67 141.69 人均净利润(单位:万)106.80 59.03 63.90 43.66 50.03 19.56 人力资本投资回报率 1.72 1.26 1.37 1.15 0.89 0.48 增量 人均营业收入-增速 10.54%-31.38%8.17%-30.16%6.20%-32.26%人均净利润-增速 12.43%
201、-40.54%33.01%-32.54%6.32%-82.39%人力资本投资回报率-增速 21.82%-21.68%27.23%-7.14%-2.77%-75.30%2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY74表 6 保险业人力资本效能指标变化 数数据据来来源源:2019-2022年年保保险险业业公公开开年年报报数数据据整整理理 评评价价维维度度 评评价价指指标标 一一梯梯队队 二二梯梯队队 2021 2022 2021 2022 人力 资本 效
202、能 总量 人均营业收入(单位:万)581.49 565.30 460.61 481.00 人均净利润(单位:万)42.49 31.99 28.61 24.54 人力资本投资回报率 1.80 1.37 1.18 0.99 增量 人均营业收入-增速 1.76%-2.76%9.74%3.86%人均净利润-增速-9.69%-22.10%12.27%-18.47%人力资本投资回报率-增速-17.19%-21.57%3.40%-18.75%人力资本效能的变化趋势在近 2 年的数据中体现更为明显。银行业的人力资本效能总量指标整体呈现平稳和小幅上升趋势,只是上升速度逐渐放缓。但在证券业和保险业中,人均效能无论
203、是总量指标还是增量指标均呈显著下降趋势。对比发现,证券业和保险业的用人危机已迫在眉睫。2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY75研究方法和数据说明自 2017 年第一期金融行业人才管理实践白皮书发布以来,中央财经大学商学院组织与人力资源管理系和北京睿正企业管理咨询有限公司先后发起了多轮大规模调查研究,调查项目包含了问卷调研、深度访谈、探讨会和案例分析等多种方法,汇总如下:1、第一期金融行业人才管理实践白皮书1 金融业人才发展问卷调查(2016-
204、2017)。包括银行、证券、保险及其他金融子行业的 263 家单位,1300 余份 HR 管理者与业务管理者(数量比 1:4)的配对问卷数据。2 金融行业中高层管理者访谈(2016-2017)。对 100 余位来自银行、证券、保险、基金、互联网金融、金融控股等金融子行业的企业中高层管理者进行深度访谈,发掘企业经营和人才管理的痛点。3 金融行业上市公司年报数据分析(2017)。收集整理 60 余家上市银行、证券公司近 3 年的公开经营数据,揭示各大银行、券商的经营发展趋势与人力资本运转规律。4 金融行业咨询案例分析(2010-2017)。包括睿正咨询积累的 2300 余条金融行业人才评鉴数据,以
205、及 180 家银行、证券、保险、基金和金融控股等企业540 余例人才管理咨询案例。2、第二期金融行业人才管理实践白皮书1 中国金融业人才管理实践调查(2018)。包括金融企业管理者的 1137 份问卷调查数据,来自全国各大银行、证券、保险、其他金融企业,严格按照 HR 管理者和业务管理者比例 1:4 匹配问卷样本。2 中国新生代员工管理实践调查(2018)。包括1544 份新生代大学毕业生的问卷调查数据,样本较为平均地分布在华北、华东、华南、华中和西南等5个区域,每个区域均包括 10+所大学、300+份有效样本数据。此外,还基于问卷数据的发现,进行了 151 个样本的新生代毕业生深度访谈,每份
206、访谈时间均为 30+分钟。3 中国金融企业人才管理咨询案例(2010-2018)。包括睿正咨询 2010-2018 年服务过的金融企业人才管理项目积累的测评数据,涵盖 6251 位管理者和员工的在线管理个性、智商、职业价值观等心理测评数据测评,和 7661 位管理者和员工通过深度访谈、无领导讨论、案例沙盘等评价中心技术积累的领导力数据。4 金融行业上市公司年报数据分析(2018)。收集整理 2014-2017 年 39 家上市银行和 27 家上市证券机构年报数据,采用中财-睿正联合研究团队开发的人力资本效能指标,分析上市金融企业业绩表现、业务结构和人力资本之间的关系。3、第三期金融和行业人才管
207、理实践白皮书1 中国金融企业人才管理咨询案例(2017-2023)。包括睿正咨询在 2017-2023 年开展的与白皮书主题相关的 80 个咨询项目,涵盖了联合研究所涉及到的事件论、新生代员工、4K 模型和 型人才等多个主题,通过研究引入到咨询实践中。2 中国金融企业领导力数据,包括睿正咨询在联合研究开始之后,逐年滚动整理的全部金融企业深度人才数据,时间跨度为 2013-2022 年底,涵盖人群为11503 名金融企业初中高级管理者,主要数据为深度人才评鉴数据;另外,在第三期研究中,还将履职经历、绩效数据、关键事件数据也进行了汇总分析。3 金融行业上市公司年报数据分析(2023)。收集整理 2
208、019-2022 年 56 家上市银行、30 家上市证券机构和 5 家上市保险公司的年报数据,分析上市金融企业业绩表现、业务结构和人力资本效能指标,关注新形势下金融行业的风险应对能力和组织韧性。2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY76项目成果转化在中央财经大学商学院组织与人力资源管理系和北京睿正企业管理咨询有限公司的合作下,金融行业人才管理实践项目圆满完成,并产出了一系列高质量成果,汇总如下:1、金融业人才管理实践白皮书1 2017 年中国金
209、融业人才管理实践白皮书2 2018 年中国金融业人才管理实践白皮书2、学术论文1Zhang,J.,Zhu,F.*(通讯作者),Liu,N.,&Cai,Z.Be In Your Element:The Joint Effect of Human Resource Management Strength and Proactive Personality on Employee CreativityJ.Frontiers in Psychology,2022.DOI=10.3389/fpsyg.2022.851539 2Zhu,F.,Cai,Z.,Buchtel,E.,&Guan,Y.Career
210、 construction in social exchange:a dual-path model linking career adaptability to turnover intentionJ.Journal of Vocational Behavior,2019,112:282-293.3 朱飞,岳美琦,章婕璇.组织职业生涯管理与人力资源管理强度一致性对员工离职倾向的影响机制研究职业满意度的中介作用和雇主品牌的调节作用J.中央财经大学学报.2021,(12):105-118.4 朱飞,章婕璇,朱曦济.人力资源管理强度影响服务导向组织公民行为的实证研究组织承诺的中介作用和象征性雇主品
211、牌的调节作用 J.中央财经大学学报.2020,(12):142-150.5 朱飞,郑晗,谢健乔.“有里有面才有效!”人力资源管理强度和雇主品牌对服务员工态度和行为的影响实证研究 J.中国人力资源开发.2020,37(3):18-30.6 祝晓霞,朱飞,于广涛等.何时“寸有所长”:组织支持感调节下员工自恋人格对工作塑造的影响 J.中国人力资源开发,2017(03):28-36.7企业管理期刊,朱飞专栏系列文章(2021-2022).8 谢健乔.金融行业人才画像数据分析与思考 M.余兴安.中国企业人力资源发展报告(2020).社会科学文献出版社,2020:365.9 谢健乔,黄惠施,黄婧.关键事件
212、论在金融行业人力资源管理中的应用 M.余兴安.中国企业人力资源发展报告(2022).社会科学文献出版社,2022:285.10 谢健乔,刘树凯,王菲菲.职业适应力在新生代人才管理中的应用 M.余兴安.中国企业人力资源发展报告(2023).社会科学文献出版社,2023(正在出版).2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY773、咨询项目客户名录技术方法任职资格及专业评聘人才评价人才画像人才盘点专业考试 管理后备选拔金融行业某领先国有大行A 分行事件
213、论、4K、领导力数据B 分行某领先股份制商业银行 A总行“”型人才、事件论、4K、领导力数据、工作体验、新生代与职业适应力、追随力A 分行B 分行C 分行某领先股份制商业银行 B总行事件论、4K、领导力数据、新生代与职业适应力A 分行B 分行C 分行D 分行E 分行F 分行某领先股份制商业银行 C总行事件论、4K、领导力数据A 分行B 分行C 分行D 分行某上市城商行 A总行事件论、4K、领导力数据A 分行B 分行C 分行某上市城商行 B总行4K某上市城商行 C总行4K、事件论某城商行总行领导力数据、4K某领先大型金融保险集团事件论、4K、领导力数据某银行卡联合组织4K某龙头农村信用社联合社4
214、K某金融租赁龙头企业4K某消费金融龙头企业4K某消费金融企业4K非金融行业某半导体显示产品龙头企业4K、领导力数据某头部合资车企职业适应力某跨国机动车制造商职业适应力某房地产头部企业事件论、4K、领导力数据某房地产经纪龙头企业4K某农牧业龙头企业事件论、4K(2017-2023 年与白皮书主题相关的实践名录共 80 个)2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY78人才发展骨干/储备人才选拔内部竞聘职业生涯培养体系成长路径学习地图领导力发展专业人才
215、培养导师制2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY79研究机构简介中央财经大学商学院组织与人力资源管理系是国内领先的企业人力资源管理人才培养和科学研究机构。该系拥有具备链接国际视野和中国实践、知行合一的高水平的教师团队,拥有本科、硕士和博士的完整人力资源管理人才培养体系。目前该系拥有教师总 12 名,包括 5 名教授、4 名副教授和 3 名讲师。近些年来承担了十余项来自国家自然科学基金、国家社科基金、教育部人文社会科学基金等资助的高水平研究项目和
216、来自数十家中国知名企业的合作研究咨询项目。该系致力于将学生培养成具备宽厚的商业知识、国际视野、战略思维、数据分析和数字领导力等突出素质、兼具创新力和行动力的高级管理人才。目前,已经为众多本土和跨国企业培养输送了大量优秀的管理人才。中央财经大学商学院组织与人力资源管理系北京睿正企业管理咨询有限公司(简称睿正咨询),成立于 2009 年,为大中型企业提供组织与人力资源管理的全价值链服务,涵盖战略与组织、职位管理与任职资格、薪酬绩效、激励机制、建模测评、领导力发展与培训等专业领域。我们以数字化为支撑,提供兼顾组织效能提升与人才价值绽放的定制化解决方案及落地实施服务。睿正咨询总部位于北京,在上海、广州
217、设立分部,目前拥有战略客户、金融、汽车与制造、能源、大健康、日企客户 6 大事业部,在行业领域里积累了丰富的数据与实战经验,长期陪伴各行业头部企业的发展与变革。北京睿正企业管理咨询有限公司2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY80研究团队首席专家朱飞 教授/博士生导师中央财经大学商学院副院长,MBA 教育中心副主任,组织与人力资源管理系教授,博士研究生导师,中央财经大学创业与企业发展研究中心主任,北京市教学名师奖获得者,北京市高等学校青年英才计
218、划入选者,明尼苏达大学访问学者,加拿大阿尔伯塔大学 MBA 课程教授。兼任中国劳动经济学会人力资源管理分会副会长,中国人力资源开发研究会常务理事,中国劳动关系研究会常务理事、雇主研究委员会主任。主要研究领域包括战略人力资源管理、绩效与薪酬激励、雇主品牌和领导力。谢健乔 睿正咨询高级副总经理、合伙人睿正咨询高级副总经理、合伙人。在其二十年的管理咨询以及大型企业实际人力资源管理工作中,已成功主导上百家金融及其他行业企业的全面人力资源变革咨询项目,也曾为近百家企业进行内部培训与公开课讲座。研究组织/参与专家中央财经大学:于广涛、林琳、王震、张宏宇、刘薇、朱曦济、嵇月婷、赵铁柏、孔伟明、郭泓嵩、岳美琦、章婕璇、王芳、常笑、王志跃、万娟睿正咨询:吴忧、吴美花、刘树凯、黄俊杰、黄惠施、黄婧、郁青、周文健、王菲菲2023 中国金融业人才管理实践白皮书2023 WHITE PAPER ON TALENT MANAGEMENT PRACTICE IN CHINESE FINANCIAL INDUSTRY81地址:北 京 市 海 淀 区 学 院 南 路 号 中 央 财 经 大 学 商 学 院网址:邮箱:电话:-地址:北 京 市 朝 阳 区 双 井 街 道 合 生 汇 写 字 楼 A官网:邮箱:电话:-北 京|上 海|广 州