1、数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径?CONTENT数智趋势：洞见未来 数智化时代企业发展的新趋势 数智化时代企业发展的新动力 面向未来的数智化敏捷组织数智跃迁：路径导航企业生命周期理论企业全链路数字化企业全生命周期数字化转型路径 初生牛犊：初创期数字化转型路径 案例：江西艾特传质科技破茧成蝶：成长期数字化转型路径案例：广东风华新能源 雄鹰驰骋：成熟期数字化转型路径 案例：雅生活集团 大象跳舞：蜕变期数字化转型路径 案例：中国一汽集团 企业数字化转型建设步骤 792222628323540434750序言 前言 15数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞

2、见未来数智跃迁：路径导航序言随着全球经济放缓，全球化带来的高速经济增长已步入尾声，对于中国而言，面临由高速增长阶段转向高质量发展阶段。在这一背景下，实体经济面临着比以往更加激烈的市场竞争，迫切需要探寻新的增长机会和发展模式。而利用数智化技术实现以创新为核心的数智化转型，则为企业在产品升级、价值重塑、业务变革、商业模式创新、市场策略调整等方面，提供了新的增长空间和发展机遇，因此，数智化转型已经成为众多企业和管理者带领企业实现变革突破的重要课题。“数智化”不仅仅是技术，它还是一种思维方式以及新型商业模式和消费模式的源泉，为企业进行组织、生产、贸易和创新提供了新的途径，驱动企业生产方式、组织架构和商

3、业模式发生深刻变革。数字经济时代，对于企业来讲，规模已不再是优势所在，更重要的是思维方式的转型、甚至颠覆，以及在多大程度上利用数字化工具来放大员工的能力，并善于从“数智化”角度来分析和挖掘企业发展的新模式、新价值、新商机。与此同时，罗兰贝格致力于数智化转型领域积极探索和研究，在数智化战略规划、数智化敏捷组织搭建、数智化落地实施等方面伴随众多领先企业实现超越，积累大量数智化转型的先进案例。罗兰贝格在本白皮书中有效的结合了数智化转型的理论、实践和经典案例，为读者在数智化转型的道路上，提供切实可行的全方位、多维度的解决之道，是学习数智化转型的必备读物。PREFACE文/许季刚罗兰贝格高级合伙人、大中

4、华区副总裁数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数字化是最大的确定性。当前，企业面临着市场环境的巨大变化，消费者的需求日益个性化，传统的业务模式和管理手段已经很难支撑组织和企业持续创新转变。因而必须进行相应的组织变革与升级，借助数字化手段和技术释放敏捷活力，紧守用户价值导向，增强优秀、进步的组织基因，只有越来越多的企业意识到数字化转型的重要性并付诸行动，才能保持创新活力，化解外部挑战，抓住市场机遇，最终把握数字化未来。钉钉作为数字化、智能化管理思想的载体，已经成长为数字经济时代下企业组织协同办公和应用开发平台，深度参与众多现代企业的数字化变革，让进步发生延展到千行百业。钉钉只需做好一件事：Paa

5、S化，坚持“PaaS First，Partner First”，聚合最专业的生态伙伴，通过多样化、定制化的服务，为企业提供数字化解决方案；持续优化钉钉文档、钉闪会、音视频、Teambition项目管理等基础能力，帮助企业蜕变成敏捷组织，激发组织内个体的创造力，帮助企业实实在在地降本增效。钉钉希望这些开放的、专业的数字化服务能够帮助大企业提升竞争力，中小企业提升生命力。越来越多的信息和技术同时涌入社会数智化转型的浪潮中，与我们的生活、工作、商业发生日新月异的融合。在纷繁复杂的不确定性中，帮助企业保持组织进步的能力和创新的活力是钉钉的使命，数智化变革将是企业组织通往未来的最优路径。文/叶军阿里巴巴

6、集团副总裁、钉钉总裁数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航随着新一轮科技发展和产业变革的深入发展，数字经济成为全球经济发展的核心动能，不仅加速推动产业转型升级，更引领了企业生产要素、组织形态、商业模式、创新模式的全方位变革。从把握风口、驶入蓝海，到扩大规模、快速成长，到稳健发展、多元扩张，再到创新突破、焕发新生，数字化转型为每一个发展阶段的企业都铺就了创新发展的新路径。以云计算、物联网、大数据、AI为代表的数字技术以其开放性、融合性、普惠性为企业注入全新动力，驱动企业朝全局感知、在线协同、智能洞察、实时响应、敏捷创新

7、的全新方向升级演进。云钉一体以新一代体系化创新的云为核心，融合多种数字技术，结合钉钉的协同连接与开放创新的平台能力，共同为企业打造一体化数智化能力体系。通过弹性拓展、快速响应、高度共享的云原生架构，以低耦合、模块化、可视化的开发方式，提供按需所取、开放兼容、敏捷迭代的应用方案，为各类不同发展阶段的企业实现差异化、多样化、个性化的需求提供全方位、多维度的技术支撑，与大中小企业共享技术红利、数据红利、资源红利，助力实现云上生长。数字化转型是企业进行业务转型和管理变革的重要驱动力，也是企业实现可持续发展和包容性增长的有效途径。企业在“数据+算力+算法”的支撑下，打破部门壁垒，重塑业务流程，推动系统集

8、成，加速数据共享，实现协同创新，将最大程度释放组织的生命力和创造力，打造面向未来的新动能。文/刘湘雯阿里巴巴达摩院秘书长、阿里云智能副总裁、阿里云研究院负责人序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航前言PREFACE纵观近现代企业发展的历程，全球各类企业历经跌宕起伏，尤其是在技术创新加速发展的近几十年，企业的更迭也愈发频繁。部分企业历经几十年甚至上百年发展仍在市场上占据一席之地，甚至重新焕发生机成为细分市场的龙头，而部分曾经创造历史的企业则在经历波动发展后逐渐消失在大众视野。在当今“数据+算力+算法”定义的新时

9、代，企业如何利用数字技术打造新的增长动力，并创造新的发展机遇，通过数字化转型不断推进组织升级、带动价值增长、突破成长瓶颈、实现自我跃迁，是所有管理决策者都需要深刻思考并付诸实践的现实问题。企业每一次的进步与成长，每一个阶段的突破与跨越，都离不开技术创新力量的推动。跃迁，正是企业从量变到质变从而实现跨越式发展的过程，数智化对于企业发展的驱动作用主要体现在三个能力层面：一、内生动力：以技术能力和产品质量的提升，赢得竞争优势与市场领先；以降本增效和流程优化，提升业务效率与客户体验；以高效协同与精细管理，激发组织活力与潜力。最终通过收入和利润的规模增长，不断地扩大市场份额，巩固市场地位。二、增长活力：

10、从变大到变强，从规模增长到价值增长，技术创新是助力企业实现持续增长的核心因素。企业通过不断地采纳新的技术、拓展新的模式、孵化新的业务、整合新的资源，从而产生新产品、新品牌、新服务、新市场，构建新的增长曲线。三、进化潜力：企业通过不断积累和沉淀自适应的“认知、学习、推理与行动”的数据洞察力和智能决策力，实现组织的自我成长与进化。同时企业利用数字技术和平台进一步开放共享自身的技术能力、业务优势以及创新能力，与产业与生态实现资源要素的共享、整合与重组，催生新产业新业态新模式，从而实现“质”的突破。数字技术重构了组织的协同方式和运行机制，也重数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未

11、来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径新定义了企业的管理模式与决策逻辑。企业在云计算的强大算力支撑下，依托数字化平台的网络协同的“中枢”效应和数据智能的“大脑”价值，通过数字技术全方位、多维度地支撑组织的战略、业务和管理的实现与发展，推动组织数字化与业务数字化的全链路数字化，从而实现跨组织、跨系统、跨终端的感知互联与高效协同，以及全链路、全要素、全方位的实时洞察与智能决策。企业数字化转型并没有统一标准答案，既不是一蹴而就，也切忌全线出击，而是需要基于企业自身所在的发展阶段和内外部环境，明晰具体的战略定位、业务发展、组织管理、技术能力的核心目标和需求，结合关键痛点找到高频刚需的

12、应用场景作为破局点，再由点及面，逐步展开数字化转型升级。罗兰贝格、阿里云研究院和钉钉通过对各类企业发展历史以及技术演进规律的研究，基于过去在组织变革和数字化转型等领域的实践经验，结合企业在初创期、成长期、成熟期和蜕变期等不同发展阶段的典型特征，从“战略-业务-组织-技术”的系统性视角提出了数字化转型的整体框架和发展路径，以战略引领、业务重构、组织升级、技术赋能为目标，尝试为不同发展阶段和规模的企业提供数字化转型升级的全方位路线图，助力企业在迈向未来领军者的道路上打造数字化核心能力。随着数字化转型逐渐进入深水区，企业管理者不仅需要考虑如何利用数字技术化解当下的经营与管理挑战，更需要洞悉技术本质，

13、洞察发展规律，着眼于未来，制定中长期的数字化战略规划，拓展转型范围，延伸技术价值，加速业务创新，不断修炼企业洞察性、预见性和前瞻性能力，保持组织的敏捷与韧性，持续打造面向未来的竞争力，从而穿越周期，实现基业长青。数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智趋势：洞见未来数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智化时代，数字经济与实体经济的深度融合发展，带来了全行业的产业升级，新产业、新业态、新商业模式逐渐涌现。在这样的时代背景下，企业在生产经营和组织管理上面临了新机遇和新挑战。宏观层面：数字经济与实体经济深度融合

14、发展数字经济成为经济发展的核心支撑要素，得益于数字经济的快速发展，人类处理大数据的能力与效率大幅提高，诸多行业通过数字化转型实现超越性发展，也推动工业经济完成信息经济-知识经济-社会经济的形态转化。数字经济通过数据向实体经济赋能，极大的降低生产制造成本，增加生产效率，提高产品附加值，促进产品创新，成为推动实体经济实现质量变革、效率变革和动力变革的加速器。中观层面：产业升级，新产业、新业态、新商业模式的涌现在制造行业，智能工厂搭载智能仓储、智能车间、智能品质管控模块，提高生产过程可控性，实施智能调数智化时代企业发展的新趋势控生产计划与进度，优化人员成本，使传统制造产业全面升级。在零售行业，智慧门

15、店从“人-货-场”三方面全面升级已有业态，实现了客群分析、客流轨迹、商品识别、经营分析等更加精确的新零售商业模式。在交通运输行业，特别是自动驾驶领域，“无人驾驶货运车”在部分产业园区提供内部货物运输、网购的快递由无人配送车派发等，越来越多的应用场景陆续呈现，充满科技魅力的“未来城市”初具雏形。微观层面：数字化转型成为企业提产增效的助推器企业当下面临内外部环境的剧烈动荡，生产经营和组织管理上面临的新机遇和新挑战，尤其是面临反复出现的疫情等黑天鹅事件，企业需要时刻保持敏捷和韧性。在VUCA时代下，企业应该对环境变化、行业变化、业务变化和技术变化保持敏锐度，及时做出战略方向的调整加以积极应对。企业还

16、应提升资本韧性，让企业有充足现金流度过危机；提升组织韧性，增加雇主吸引力，用愿景和价值观吸引和激励员工；提升业务韧性，利用数智化手段，提升企业核心业务竞争力。数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智化时代企业发展的新动力互联网、云计算、物联网、大数据、人工智能等数字技术的创新发展构筑了新型基础设施并提供新型公共基础服务，而数据也成为最重要的生产要素，促进经济社会全面数字化、网络化、智能化。在数智化时代浪潮之下，企业面临的商业环境、管理模式、技术发展都在发生着翻天覆地的变化，企业对于战略、业务、组织等方面数字化转型的需求与理解也在逐渐加深。企业在“数据+算力+算法”定义的世界中以数据的流动来化解

17、业务决策的不确定性，实现资源的优化配置，进而实现高质量发展。数字技术重塑生产力和生产关系数字技术的应用使得繁重的体力劳动和脑力劳动被逐渐替代，数字技术赋能的劳动者通过使用数字化生产工具，进一步解放了劳动生产力，不断提升生产、协同的效率。与此同时，互联网、云计算、大数据等数字技术的出现重构了人的关系和组织的关系，使经济社会的分配、交易、消费等活动打破了物理限制，可以在数字世界中生产工作并高效协同，产生了平台经济、共享经济等新型生产关系。数字技术重构企业的组织形态和运行机制“网络协同”的方式催生了内外部连接、去中心化、灵活敏捷的新型组织形态，以平台化和生态化的组织方式实现企业内外部高效协同，重新定

18、义了企业的协同方式和管理边界。“数据智能”的能力将数据经过采集、传输、计算、存储和分析等过程转换为数字化的信息和知识，从而为业务、管理、决策提供洞察和智慧，赋能企业发现新知识、创造新价值、提升新能力。数字技术能够充分发挥“网络协同”的效应和“数据智能”的价值，加速业务数据化，进一步推动数据业务化，最终实现决策智能化和决策科学化。数字技术驱动组织升级与业务创新数字技术能够解决企业把握不住市场机会、业务反应慢、竞争力下降等痛点问题，构建企业的新型组织能力和竞争优势，实现企业可持续、高质量地发展。通过在线实时沟通与业务协同，激发个体创造力，提升团队协作力；通过多渠道、多触点、多设备的在线化、移动化、

19、数字化，快速获取和响应用户、市场的需求变化；“数据+算力+算法”驱动组织与业务的全链路、全流程、全要素的数字化、网络化和智能化，支持跨部门、跨组织、跨行业的数据共享，使经营数据得到实时洞察分析和反馈，支持高效的精细运营、智能决策和敏捷创新。在数智化时代，面对未来的不确定性，数智化转型成为驱动业务转型和管理变革的核心动力，为企业带来了全新的发展机遇，推动企业的管理模式、商业模式和创新模式的变革，驱动组织不断升级和进化，并不断释放组织的增长潜力。数字化转型已然成为企业打造新的增长动力、构建新的增长曲线，并实现持续创新发展的必然选择和内在需求。数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周

20、期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航面向未来的数智化敏捷组织定义与特征现代企业所处的环境已经发生了巨大改变，无论是外部所处的环境还是内部的管理都充满了变数和挑战，传统的组织架构已经很难满足企业发展，因此，企业组织必须进行相应的变革与调整，未来的企业组织需更为扁平化、柔性化、自治化。数智化的敏捷组织正是在这些巨变下应运而生的。数智化的浪潮正在重构传统的组织结构，面向未来，我们认为数智化敏捷组织是由“数据+算力+算法”赋能的、以用户价值为共同目标、以成员的自驱力和创造力激发为根本、以业务和组织的网络协同为机制、以共治共生为文化，能柔性动态敏捷响应内外部环境变化的新型组织模式

21、。具体来看数智化浪潮下的组织将在以下几个维度重构组织的功能：交互在线化，即实现企业组织与成员的在线化；创造群体化，即通过数字化流程与资源整合激发组织创造力，接口透明化，以实现工作信息与结果实时共享，技术标准开放；协同网络化，即组织实现内外结合，去中心化的灵活自组织。数智化时代组织功能重构目标未来数智化敏捷组织特点交互在线化创造群体化协同网络化积极推进企业组织流程和业务实施的信息化、自动化与数字化，实现企业组织与成员的交互在线化通过数字化流程与资源整合激发组织创造力，接口透明化，以实现工作信息与结果实时共享，技术标准开放，创造群体化组织实现内外结合，通过建设跨独立业务部门得事业群、中台等组织架构

22、，实现去中心化的灵活组织数据智能：数据驱动高效的运营体系与敏捷的业务创新，实现全链路智能化提升；数字技术加速业务数据化、数据化程度进一步推动数据业务化，最终实现决策智能化、决策科学化共治共生：数智化敏捷组织倡导共创、共享、共治和生态治理模式，秉承共治共生的文化价值用户价值：一切经营活动的起点，为用户创造独特价值自驱共创：从被流程驱动变为被“数据+算力+算法”赋能，员工潜力进一步释放，工作自主性和创造性增强，让组织更有活力，更具生命力创造力柔性动态：突破边界刚性束缚，实现组织与外接自由地资源交换、能够敏锐捕捉用户需求，动态配置业务流程和资源、动态进行排兵布阵，随需而变网络协同：以满足用户需求为导

23、向，实现内外链接、去中心化、灵活的网络组织形态，实现全产业、全生态的网络协同，形成组织内外部的有机合作图1：数智化浪潮下的未来组织特征资料来源：案头研究；阿里云研究院，钉钉，罗兰贝格序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径3.技术鼓励员工对于数字化、智能化前沿技术的研究与探索，积极支持公司主营业务建设能够对动态商业需求做出快速支持调整的模块化、综合化系统2.流程轻流程且具有迭代性，如敏捷开发模式基于流程和绩效指标推动的跨职能合作，以形成完整的端到端流程用人工智能实现机器人流程自动化(RPA)1.组织结构敏捷的前台、赋能的中台和高效的后台分级决策授权6.人

24、才机制基于动态的商业及消费者需求做出的灵活即时的人才资源调配可随时依据季度或群体目标改变的灵活绩效目标；多来源的频繁实时绩效反馈多元宽松的职业发展路径，鼓励数字化、智能化人才的发展5.领导力参与型、富于指导性的领导风格通过员工赋能以保证积极的主观能动性开放信息共享以保证实时有效的决策形成 4.文化营造创新氛围，鼓励员工突破原有业务和知识领域限制，不断挑战数智化新课题搭建公开、透明有效的反馈机制，不因创新失败而影响员工评价组织架构方面，关注敏捷的前台、赋能的中台和高效的后台；流程方面，关注轻流程且具有迭代性，并基于流程和绩效指标推动的跨职能合作，以形成完整的端到端流程；技术方面，关注灵活性资产，

25、高自动化水平，并能够对动态商业需求做出快速支持调整的模块化、综合化系统；文化方面，合作、创造力与创新精神培育，积极的失败反馈及从中汲取经验的能力；领导力方面，需要参与型、富于指导性的领导风格，通过员工赋能以保证积极的主观能动性，开放信息共享以保证实时有效的决策形成；人才机制方面，需基于动态的商业及消费者需求做出的灵活即时的人才资源调配，可随时依据季度或群体目标改变的灵活绩效目标，多来源的频繁实时绩效反馈，多元宽松的职业发展路径等。图2：数智化敏捷组织的体系框架与构成要素资料来源：案头研究；罗兰贝格156234数智化敏捷组织体系框架人员导向任务导向通过数字化转型升级，未来的组织将具备以下特征：数

26、智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航内涵与机制数智化敏捷组织的内涵是贯穿于组织的各个方面的，通过“数据+算力+算法”的赋能，一方面可以实现跨组织、跨系统、跨终端的网络协同与高效协作，另一方面可以实现以用户为中心的全链路、全要素、全方位的实时洞察、智能决策与业务创新。可以说数字化转型推动了组织和业务全链路的数字化、网络化和智能化,穿透“人、事、物、财、场”的壁垒，实现了“需求牵引供给、供给创造需求”的高水平动态平衡。数智化敏捷组织的运行机制主要包括五大方面：全局感知，以万物智联为基础，获取数据，实现数物融合；在线协同，

27、以服务用户为导向，连接生态，促进价值增长；智能洞察，以数据分析为驱动，分析洞察，做到精细运营；实时决策，以智能决策为支撑，实时处理，推动效能提升；敏捷创新，以自主创新为中心，快速迭代，实现模式升级。序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航图3：数智化敏捷组织的运行机制数智化敏捷组织的运行机制利用数字技术和平台实现业务快速迭代与创新，并进一步开放共享自身的技术能力、业务优势以及创新能力，与产业生态实现资源要素的共享，催生新产业新业态新模式敏捷创新：以自主创新为中心，快速迭代，实现模式升级以智能系统为支撑，通过对大数据的采集、处理和分析，利用人工智能算法进行精准和智能决策实时决策：以智能决策为

28、支撑，实时处理，推动效能提升以数据中台和数据分析工具为基础，分析洞察企业运行、绩效和市场情况，实现组织的精细化运营智能洞察：以数据分析为驱动，分析洞察，做到精细运营依托数字化协同平台推进组织数字化和业务数字化，实现组织与产业生态的在线连接，构建协同生态，满足用户实时性、个性化的需求在线协同：以服务用户为导向，连接生态，促进价值增长利用物联网技术充分感知和记录外界的各种变化，通过网络协同将数据和信息实时、准确地赋能给组织成员，实现数据的全局共享全局感知：以万物智联为基础，获取数据，实现数物融合12345数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁：路径

29、导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径企业生命周期理论企业生命周期由美国著名管理学家伊查克爱迪思（Ichak Adizes）提出，目的在于试图为企业找到能够与其特点相适应，使得企业找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，一般来说企业发展与成长的动态轨迹，包括设立、成长、成熟、蜕变、衰退等几个阶段，不同的企业处于生命周期的不同发展阶段，而企业的组织也相应的会呈现不同的形态。“任何一个系统，不管是会呼吸的还是不会呼吸的，都有其生命周期。我们知道，有生命的有机体植物、动物和人类都要经历出生、成长、衰老和死亡的过程。公司也是如此”伊查克爱迪思企业生命周期根据罗兰贝格的经验，企业组织成长的生命周期

30、通常是单业务与螺旋演进方式的组合。企业在创立之初通常以单业务或主要业务模式为主，在经历初创期、成长期并成功进入成熟期后，由于市场环境变化与企业自身管理差异会进入不同的发展演进路径。一般情况下，企业的主要业务将逐步由成熟走向稳健发展，如日本酱油龙头企业龟甲万（Kikkoman），其历史可追溯至17世纪，由几间酱油公司合并而来，创立之初即以酱油为主要业务，经历几百年发展与技术改革逐步成为现代化跨国公司后，酱油仍是其核心业务，并在全球具有极高的市场占有率。另一方面，部分企业在发展到一定阶段后原有业务无法满足发展诉求，进而开展新业务寻找新增长曲线，如雅马哈最初以乐器制造为主，后拓展研究发动机并开展摩托

31、车业务，如今雅马哈的摩托车与钢琴同样出名。当企业原有业务受市场更新迭代不具备发展空间时，部分企业则完全转型新业务发展，如TCL成立之初以录音磁带进入通讯市场，随后进入电话机市场并逐步拓展到家电和电子市场，富士胶片作为曾经胶片市场的头部企业，在胶片逐步被市场淘汰后，迅速将业务拓展至“医疗健康”、“高性能材料”和“影像”领域，企业得到长远稳健发展。最后，也有部分企业在原主要业务发展进入成熟后，受市场影响或自身原因，企业与客户的距离越来越远且活力逐步消退，进而进入衰退期。图5：企业组织生命周期发展阶段从外部业务拓展来看，初创期企业产品的市场份额较小，客户数量较少且结构相对单一，这个阶段企业面临生存的

32、问题，应以产品为导向，根据用户需求开发并快速迭代打磨好产品。从企业组织形态来看，初创期企业组织形态是以创始人为核心的相对小型化、扁平化的业务团队为主，例如在制造业初创期组织形态表现通常是以生产线为主的生产团队，而在互联网行业则是以产品为主的项目团队，决策权集中于创始人。从企业管理来看，小型组织使得管理决策高度集中于创始人，也意味着决策链条短、决策灵活度高。但从另一方面看，上海品茶仍相对模糊，管理者由于自身经验积累局限无法给出长远的目标，人员方面更关注核心创始人的领导力和核心的技术性人才。从外部业务拓展来看，成长期企业其核心产品已经得到检验，具备一定的市场份额并逐步扩大，开始探索核心产品之外关联

33、产品的开发，而其客户数量增多并呈现多样化。从企业组织形态来看，企业以产品为核心开展相应环节的完善，内部组织形态发展为较大规模团队，同时随着关联业务开展拓展出多元化团队，配合业务的职能团队也逐步产生。以制造业企业为例，其核心生产线团队逐步扩大并分化出前后端的研发、设计、采购、生产、供应链、营销、销售、服务等环节，关联业务的开展则需要新的生产线团队，同时随着组织扩大，配套的人事、财务、技术等支撑团队逐步扩大并分离出专业组织。从企业管理角度来看，组织形态复杂化带来决策事项几何式增加，提升了治理难度，企业的治理结构则开始下沉并开展管理授权。上海品茶逐步形成雏形，并逐步确定自身的主体文化。团队扩大也带来

34、领导力和人才的问题，创始团队的领导力成为培育重点，除了核心技术性人才之外，人才需求逐步拓展到业务相关的关键人才。从外部业务拓展来看，成熟期企业发展出产品体系，具备较稳定的市场并积累稳定的核心客户群体，在行业中站稳脚跟，但之前快速发展时期带来的组织管理不完善等问题逐步凸显，成为企业规模提升的掣肘，因而该阶段企业重点在于体系架构的完善。从组织形态来看，成熟期企业的组织形态相对完善，通常呈现矩阵式架构，即以职能划分的部门和项目划分的小组相结合。从企业管理来看，组织的完善推动企业形成较为完善的决策体系，大多数企业通过引入董事会制与职业经理人，推动权责划分更为清晰科学，企业决策更谨慎合理。上海品茶体系逐

35、步完善，部分上海品茶影响力逐步外溢并开展文化输出。企业对领导力和人才的关注上升，推动团队领导力的建设，对人才的诉求拓展到企业人才体系的建设。从外部业务拓展来看，成熟期企业在行业占据一席之地后，通常面临传统业务竞争规模增长乏力的问题，探索新业务增长点成为破局关键，因而从成熟期到蜕变期，企业重点探索组织转型来满足新业务发展需求。而进入蜕变期，企业对客户需求有了深入了解，具备极强的市场整合能力。从组织形态来看，蜕变期企业的组织形态也将结合业务发展发生改变，新业务与传统业务体系通常相对独立，无法复用原来的业务团队，因而带来组织的裂变或者分化，该阶段企业往往会不断根据新业务设立新公司或者通过兼并购拓展业

36、务领域。从企业管理来看，新业务商业模式与业务逻辑可能不同于传统业务，企业的治理结构框架需要完善针对新业务的差异化决策机制，同样上海品茶也需要进行适配。企业这个阶段适用于传统业务的人才体系搭建较为完善，更趋向寻求创新型人才引领新业务的发展。初创期蜕变期成熟期成长期从创始人孕育想法到付诸实践，根据用户需求开发出产品企业通过创造用户价值获取增长，在不断迭代中完善产品企业发展“美好”时期，具有很强的生命力和繁殖能力企业业务根据市场环境、发展方向等因素，呈现不同的发展状态规模体量发展阶段探索新增长曲线业务稳健发展业务走向衰亡企业组织根据成长阶段划分，可分为发展期、成长期、成熟期、蜕变期序言前言数智趋势：

37、洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径从外部业务拓展来看，初创期企业产品的市场份额较小，客户数量较少且结构相对单一，这个阶段企业面尽管企业组织成长整体呈现单业务与螺旋演进方式，但不同企业所处的行业、企业规模、业务内容等均存在差异，处于同一时期的企业也表现出不同特征，故本白皮书主要以较为典型的行业与企业为例，尝试剖析总结组织不同阶段的特征。临生存的问题，应以产品为导向，根据用户需求开发并快速迭代打磨好产品。从企业组织形态来看，初创期企业组织形态是以创始人为核心的相对小型化、扁平化的业务团队为主，例如在制造业初创期组织形态表现通常是以生产线为主的生产团队，而在互联网行业则是

38、以产品为主的项目团队，决策权集中于创始人。从企业管理来看，小型组织使得管理决策高度集中于创始人，也意味着决策链条短、决策灵活度高。但从另一方面看，上海品茶仍相对模糊，管理者由于自身经验积累局限无法给出长远的目标，人员方面更关注核心创始人的领导力和核心的技术性人才。图6：企业生命周期分阶段发展目标与主要特征初创期“活下去”以核心产品为重点市场客户业务产品组织形态治理结构上海品茶领导力人才发展核心目标企业重点成长期“谋增长”以核心产品为主轴拓展成熟期“强体格”以体系架构完善为重点蜕变期“拓赛道”重点兼顾探索新业务发展外 部内 部初创期：企业面临“活下去”的迫切问题，成功的关键之一取决于核心产品竞争

39、力市场份额较小数量较少且结构相对单一单一产品线单一产业本地性/区域性相对小型化扁平化业务团队创始人集中决策为主相对模糊与弱化关注创始人领导力关注核心技术性人才市场份额逐步扩大，关联市场拓展数量逐步增加且呈现多样化多产品线价值链延伸区域性/全国性较大规模或多元业务团队管理下沉与管理授权文化主体逐步明晰关注创始团队领导力拓展到业务相关关键人才相对稳定市场与份额逐步形成稳定核心客户群体多产品，多品牌多产业全国性/跨国型相对完善组织架构完善的决策体系文化体系逐步完善关注团队领导力建设关注人才体系架构完善拓展新市场拓展客户维度多业态全国性，全球化多元化、平台化、生态化组织裂变或分化针对性差异性决策体系推

40、动文化体系变革注整体领导力完善关注创新型人才数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航企业每一次的进步与成长，每一个阶段的突破与跨越，都离不开技术创新力量的推动。“数据+算力+算法”为企业的经营和管理带来全新增长引擎，企业全链路数字化通过组织数字化和业务数字化的“双螺旋”提供新的工作和协同方式，并提升业务和创新效率。数智化时代，个人与组织的关系正在不断重构，组织的边界也正在不断拓展。数字技术使得员工的想法得到透明扁平的沟通和分享、组织的行为得到实时呈现和分析、知识得到有效沉淀和传播，企业能够持续不断地跨越沟通边界、拓宽管

41、理边界、超越能力边界、突破创新边界，从而实现沟通协作的实时高效、组织架构的柔性扁平、员工个体的动态成长以及创新模式的开放敏捷。企业推进组织数字化，首先是借助数字技术让组织的领导者、管理者和每一位员工都拥有便捷高效的数字化生产工具和开放灵活的工作方式，实现办公数字化，解放生产力，激发创造力，让优秀被看见；其次是利用数字技术支持企业的战略管理、人事管理、财务管理的全局性协同管理，通过“组织大脑”、“经营驾驶舱”让领导者能自如地定战略、看数据、作决策，通过“排兵布阵”、“人才盘点”让领导者能轻松地指方向、搭班子、选人才，实现扁平管理、高效协作、精细运营，提升组织整体效能，增强组织生命力。数字技术能充

42、分发挥网络协同的效应和数据智能的价值，一方面能够通过将业务流程和环节进行在线化、数字化的重构，对数据进行采集、提炼、使用和加工，保证数据准确实时完整一致，另一方面再通过全局性的数据平台和分析系统进行智能分析洞察，根据分析结果预测发展规律和趋势，智能化地辅助业务、资金和技术资源配置的决策，对业务流程进行重塑与优化。企业通过“数据+算力+算法”实现业务流程数字化，再以数据驱动运营管理，能够提升生产效率，降低生产成本，提高产品质量，加快资金周转，实现运营精细化、决策智能化和创新敏捷化，最终提升企业整体的效能。进一步来看，组织可以从内部线性的业务链不断向外部延展，利用数字技术以平台化、生态化的方式实现

43、跨组织、跨系统、跨终端、多场景的多元网络化协同，构建以用户为中心的价值网络，实现全产业链、全生态的网络协同。例如，客户需求变化的信息可以第一时间传达至各级供应商，及时调整生产和备货策略以及物流配送计划，反之，原材料供应信息的变化也可以及时反馈至生产企业、渠道和最终客户，迅速预警可能会影响到的产品供应，智能化动态调整产品的供需策略，从而实现需求端和供给端的高效协同和敏捷响应。信息化时代，每个业务部门往往都根据自身需求构建了单点的信息系统，但彼此之间并没有实现共享和协同，不同业务流程和数据往往在不同系统里，员工需要登录不同的系统去找到并完成自己的待办工作，即“人找事”，这导致部门之间协同困难，业务

44、流程经常出现卡点、断点和堵点，沟通周期漫长，处理效率低下，行为不可追溯。而在数智化时代，组织数字化能够使组织内外的员工、用户、生态伙伴等进行在线连接与高效协同，而业务数字化能够将不同业务的流程环节、任务待办、经营数据进行集成和打通，再通过统一的数字化协同平台实现组织数字化和业务数字化的有效融合，以即时沟通、消息推送、待办中心、项目管理等功能融入到具体业务流程和应用场景，将业务、组织、人员进行有效整合和精准匹配，把业务流程和数据及时地匹配并主动推送到相应的负责部门和人员，既能保证职、权、责的清晰明19从外部业务拓展来看，成长期企业其核心产品已经得到检验，具备一定的市场份额并逐步扩大，开始探索核心

45、产品之外关联产品的开发，而其客户数量增多并呈现多样化。从企业组织形态来看，企业以产品为核心开展相应环节的完善，内部组织形态发展为较大规模团队，同时随着关联业务开展拓展出多元化团队，配合业务的职能团队也逐步产生。以制造业企业为例，其核心生产线团队逐步扩大并分化出前后端的研发、设计、采购、生产、供应链、营销、销售、服务等环节，关联业务的开展则需要新的生产线团队，同时随着组织扩大，配套的人事、财务、技术等支撑团队逐步扩大并分离出专业组织。从企业管理角度来看，组织形态复杂化带来决策事项几何式增加，提升了治理难度，企业的治理结构则开始下沉并开展管理授权。上海品茶逐步形成雏形，并逐步确定自身的主体文化。团

46、队扩大也带来领导力和人才的问题，创始团队的领导力成为培育重点，除了核心技术性人才之外，人才需求逐步拓展到业务相关的关键人才。从外部业务拓展来看，成熟期企业发展出产品体系，具备较稳定的市场并积累稳定的核心客户群体，在行业中站稳脚跟，但之前快速发展时期带来的组织管理不完善等问题逐步凸显，成为企业规模提升的掣肘，因而该阶段企业重点在于体系架构的完善。从组织形态来看，成熟期企业的组织形态相对完善，通常呈现矩阵式架构，即以职能划分的部门和项目划分的小组相结合。从企业管理来看，组织的完善推动企业形成较为完善的决策体系，大多数企业通过引入董事会制与职业经理人，推动权责划分更为清晰科学，企业决策更谨慎合理。企

47、业文化体系逐步完善，部分上海品茶影响力逐步外溢并开展文化输出。企业对领导力和人才的关注上升，推动团队领导力的建设，对人才的诉求拓展到企业人才体系的建设。从外部业务拓展来看，成熟期企业在行业占据一席之地后，通常面临传统业务竞争规模增长乏力的问题，探索新业务增长点成为破局关键，因而从成熟期到蜕变期，企业重点探索组织转型来满足新业务发展需求。而进入蜕变期，企业对客户需求有了深入了解，具备极强的市场整合能力。从组织形态来看，蜕变期企业的组织形态也将结合业务发展发生改变，新业务与传统业务体系通常相对独立，无法复用原来的业务团队，因而带来组织的裂变或者分化，该阶段企业往往会不断根据新业务设立新公司或者通过

48、兼并购拓展业务领域。从企业管理来看，新业务商业模式与业务逻辑可能不同于传统业务，企业的治理结构框架需要完善针对新业务的差异化决策机制，同样上海品茶也需要进行适配。企业这个阶段适用于传统业务的人才体系搭建较为完善，更趋向寻求创新型人才引领新业务的发展。成长期：企业以“谋增长”为核心目标，重点在以核心产品为主轴的规模快速扩张成熟期：企业“强体格”成为重中之重，通过完善架构来促进企业由大到强转变蜕变期：企业重点需考虑“拓赛道”，满足新业务对组织转型的新要求确，又能实现业务、组织、人员的在线闭环，从“人找事”到“事找人”建立平行化、分布式、场景化的协同机制，能够有效地加速数据流动共享，打破刚性的组织架

49、构，摆脱僵化的业务流程。以云钉一体数字工厂为例，通过将工厂的生产人员、生产流程、生产设备进行“人、事、物”三方的在线连接协同，一方面可以基于钉钉沟通和待办等协同能力，实现消息通知和任务待办的无缝结合，将设备故障、安全预警等业务数据信息快速推送到具体相关负责人，保证故障快速响应并及时处理，另一方面还可以从数据集成、业务洞察的角度全面监控生产设备和生产系统的健康度，进行设备的安全预警和产线的可视化分析洞察。序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径企业每一次的进步与成长，每一个阶段的突破与跨越，都离不开技术创新力量的推动。“数据+算力+算法”为企业的经营和管理

50、带来全新增长引擎，企业全链路数字化通过组织数字化和业务数字化的“双螺旋”提供新的工作和协同方式，并提升业务和创新效率。数智化时代，个人与组织的关系正在不断重构，组织的边界也正在不断拓展。数字技术使得员工的想法得到透明扁平的沟通和分享、组织的行为得到实时呈现和分析、知识得到有效沉淀和传播，企业能够持续不断地跨越沟通边界、拓宽管理边界、超越能力边界、突破创新边界，从而实现沟通协作的实时高效、组织架构的柔性扁平、员工个体的动态成长以及创新模式的开放敏捷。企业推进组织数字化，首先是借助数字技术让组织的领导者、管理者和每一位员工都拥有便捷高效的数字化生产工具和开放灵活的工作方式，实现办公数字化，解放生产

51、力，激发创造力，让优秀被看见；其次是利用数字技术支持企业的战略管理、人事管理、财务管理的全局性协同管理，通过“组织大脑”、“经营驾驶舱”让领导者能自如地定战略、看数据、作决策，通过“排兵布阵”、“人才盘点”让领导者能轻松地指方向、搭班子、选人才，实现扁平管理、高效协作、精细运营，提升组织整体效能，增强组织生命力。数字技术能充分发挥网络协同的效应和数据智能的价值，一方面能够通过将业务流程和环节进行在线化、数字化的重构，对数据进行采集、提炼、使用和加工，保证数据准确实时完整一致，另一方面再通过全局性的数据平台和分析系统进行智能分析洞察，根据分析结果预测发展规律和趋势，智能化地辅助业务、资金和技术资

52、源配置的决策，对业务流程进行重塑与优化。企业通过“数据+算力+算法”实现业务流程数字化，再以数据驱动运营管理，能够提升生产效率，降低生产成本，提高产品质量，加快资金周转，实现运营精细化、决策智能化和创新敏捷化，最终提升企业整体的效能。进一步来看，组织可以从内部线性的业务链不断向外部延展，利用数字技术以平台化、生态化的方式实现跨组织、跨系统、跨终端、多场景的多元网络化协同，构建以用户为中心的价值网络，实现全产业链、全生态的网络协同。例如，客户需求变化的信息可以第一时间传达至各级供应商，及时调整生产和备货策略以及物流配送计划，反之，原材料供应信息的变化也可以及时反馈至生产企业、渠道和最终客户，迅速

53、预警可能会影响到的产品供应，智能化动态调整产品的供需策略，从而实现需求端和供给端的高效协同和敏捷响应。信息化时代，每个业务部门往往都根据自身需求构建了单点的信息系统，但彼此之间并没有实现共享和协同，不同业务流程和数据往往在不同系统里，员工需要登录不同的系统去找到并完成自己的待办工作，即“人找事”，这导致部门之间协同困难，业务流程经常出现卡点、断点和堵点，沟通周期漫长，处理效率低下，行为不可追溯。而在数智化时代，组织数字化能够使组织内外的员工、用户、生态伙伴等进行在线连接与高效协同，而业务数字化能够将不同业务的流程环节、任务待办、经营数据进行集成和打通，再通过统一的数字化协同平台实现组织数字化和

54、业务数字化的有效融合，以即时沟通、消息推送、待办中心、项目管理等功能融入到具体业务流程和应用场景，将业务、组织、人员进行有效整合和精准匹配，把业务流程和数据及时地匹配并主动推送到相应的负责部门和人员，既能保证职、权、责的清晰明20企业全链路数字化从外部业务拓展来看，初创期企业产品的市场份额较小，客户数量较少且结构相对单一，这个阶段企业面临生存的问题，应以产品为导向，根据用户需求开发并快速迭代打磨好产品。从企业组织形态来看，初创期企业组织形态是以创始人为核心的相对小型化、扁平化的业务团队为主，例如在制造业初创期组织形态表现通常是以生产线为主的生产团队，而在互联网行业则是以产品为主的项目团队，决策

55、权集中于创始人。从企业管理来看，小型组织使得管理决策高度集中于创始人，也意味着决策链条短、决策灵活度高。但从另一方面看，上海品茶仍相对模糊，管理者由于自身经验积累局限无法给出长远的目标，人员方面更关注核心创始人的领导力和核心的技术性人才。从外部业务拓展来看，成长期企业其核心产品已经得到检验，具备一定的市场份额并逐步扩大，开始探索核心产品之外关联产品的开发，而其客户数量增多并呈现多样化。从企业组织形态来看，企业以产品为核心开展相应环节的完善，内部组织形态发展为较大规模团队，同时随着关联业务开展拓展出多元化团队，配合业务的职能团队也逐步产生。以制造业企业为例，其核心生产线团队逐步扩大并分化出前后端

56、的研发、设计、采购、生产、供应链、营销、销售、服务等环节，关联业务的开展则需要新的生产线团队，同时随着组织扩大，配套的人事、财务、技术等支撑团队逐步扩大并分离出专业组织。从企业管理角度来看，组织形态复杂化带来决策事项几何式增加，提升了治理难度，企业的治理结构则开始下沉并开展管理授权。上海品茶逐步形成雏形，并逐步确定自身的主体文化。团队扩大也带来领导力和人才的问题，创始团队的领导力成为培育重点，除了核心技术性人才之外，人才需求逐步拓展到业务相关的关键人才。从外部业务拓展来看，成熟期企业发展出产品体系，具备较稳定的市场并积累稳定的核心客户群体，在行业中站稳脚跟，但之前快速发展时期带来的组织管理不完

57、善等问题逐步凸显，成为企业规模提升的掣肘，因而该阶段企业重点在于体系架构的完善。从组织形态来看，成熟期企业的组织形态相对完善，通常呈现矩阵式架构，即以职能划分的部门和项目划分的小组相结合。从企业管理来看，组织的完善推动企业形成较为完善的决策体系，大多数企业通过引入董事会制与职业经理人，推动权责划分更为清晰科学，企业决策更谨慎合理。上海品茶体系逐步完善，部分上海品茶影响力逐步外溢并开展文化输出。企业对领导力和人才的关注上升，推动团队领导力的建设，对人才的诉求拓展到企业人才体系的建设。从外部业务拓展来看，成熟期企业在行业占据一席之地后，通常面临传统业务竞争规模增长乏力的问题，探索新业务增长点成为破

58、局关键，因而从成熟期到蜕变期，企业重点探索组织转型来满足新业务发展需求。而进入蜕变期，企业对客户需求有了深入了解，具备极强的市场整合能力。从组织形态来看，蜕变期企业的组织形态也将结合业务发展发生改变，新业务与传统业务体系通常相对独立，无法复用原来的业务团队，因而带来组织的裂变或者分化，该阶段企业往往会不断根据新业务设立新公司或者通过兼并购拓展业务领域。从企业管理来看，新业务商业模式与业务逻辑可能不同于传统业务，企业的治理结构框架需要完善针对新业务的差异化决策机制，同样上海品茶也需要进行适配。企业这个阶段适用于传统业务的人才体系搭建较为完善，更趋向寻求创新型人才引领新业务的发展。组织数字化：支撑

59、组织内外部高效协同与管理变革，提升组织活力与效能业务数字化：实现业务全链路数字化、网络化和智能化，驱动业务升级与模式创新组织数字化与业务数字化“双螺旋”：打破部门壁垒，加速数据共享，实现业务、组织、人员的有效融合和精准匹配数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航确，又能实现业务、组织、人员的在线闭环，从“人找事”到“事找人”建立平行化、分布式、场景化的协同机制，能够有效地加速数据流动共享，打破刚性的组织架构，摆脱僵化的业务流程。以云钉一体数字工厂为例，通过将工厂的生产人员、生产流程、生产设备进行“人、事、物”三方的在线

60、连接协同，一方面可以基于钉钉沟通和待办等协同能力，实现消息通知和任务待办的无缝结合，将设备故障、安全预警等业务数据信息快速推送到具体相关负责人，保证故障快速响应并及时处理，另一方面还可以从数据集成、业务洞察的角度全面监控生产设备和生产系统的健康度，进行设备的安全预警和产线的可视化分析洞察。图4：企业全链路数字化：组织数字化和业务数字化的“双螺旋”支撑行业应用基础设施政务医疗教育制造零售互联网服务业战略管理智能报表|排兵布阵|组织大脑 定位|传播|测试|运营需求|PDM|CAx|数字孪生产品计划|排产|车间|设备|质量采购|供应商|库存|物流市场|活动|投放|效果评估渠道管理|客户管理|零售|会

61、员管理客户服务|用户体验|评价|智能机器人音视频|日历|邮箱|会议|文档|审批|待办入转调离|考勤|薪酬绩效|审批|招聘|培训费用|报销|应收应付|记账|凭证|报税品牌产品制造供应链营销销售服务协同办公智能人事智能财务组织数字化应用数字化应用业务序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径企业每一次的进步与成长，每一个阶段的突破与跨越，都离不开技术创新力量的推动。“数据+算力+算法”为企业的经营和管理带来全新增长引擎，企业全链路数字化通过组织数字化和业务数字化的“双螺旋”提供新的工作和协同方式，并提升业务和创新效率。数智化时代，个人与组织的关系正在不断重构，

62、组织的边界也正在不断拓展。数字技术使得员工的想法得到透明扁平的沟通和分享、组织的行为得到实时呈现和分析、知识得到有效沉淀和传播，企业能够持续不断地跨越沟通边界、拓宽管理边界、超越能力边界、突破创新边界，从而实现沟通协作的实时高效、组织架构的柔性扁平、员工个体的动态成长以及创新模式的开放敏捷。企业推进组织数字化，首先是借助数字技术让组织的领导者、管理者和每一位员工都拥有便捷高效的数字化生产工具和开放灵活的工作方式，实现办公数字化，解放生产力，激发创造力，让优秀被看见；其次是利用数字技术支持企业的战略管理、人事管理、财务管理的全局性协同管理，通过“组织大脑”、“经营驾驶舱”让领导者能自如地定战略、

63、看数据、作决策，通过“排兵布阵”、“人才盘点”让领导者能轻松地指方向、搭班子、选人才，实现扁平管理、高效协作、精细运营，提升组织整体效能，增强组织生命力。数字技术能充分发挥网络协同的效应和数据智能的价值，一方面能够通过将业务流程和环节进行在线化、数字化的重构，对数据进行采集、提炼、使用和加工，保证数据准确实时完整一致，另一方面再通过全局性的数据平台和分析系统进行智能分析洞察，根据分析结果预测发展规律和趋势，智能化地辅助业务、资金和技术资源配置的决策，对业务流程进行重塑与优化。企业通过“数据+算力+算法”实现业务流程数字化，再以数据驱动运营管理，能够提升生产效率，降低生产成本，提高产品质量，加快

64、资金周转，实现运营精细化、决策智能化和创新敏捷化，最终提升企业整体的效能。进一步来看，组织可以从内部线性的业务链不断向外部延展，利用数字技术以平台化、生态化的方式实现跨组织、跨系统、跨终端、多场景的多元网络化协同，构建以用户为中心的价值网络，实现全产业链、全生态的网络协同。例如，客户需求变化的信息可以第一时间传达至各级供应商，及时调整生产和备货策略以及物流配送计划，反之，原材料供应信息的变化也可以及时反馈至生产企业、渠道和最终客户，迅速预警可能会影响到的产品供应，智能化动态调整产品的供需策略，从而实现需求端和供给端的高效协同和敏捷响应。信息化时代，每个业务部门往往都根据自身需求构建了单点的信息

65、系统，但彼此之间并没有实现共享和协同，不同业务流程和数据往往在不同系统里，员工需要登录不同的系统去找到并完成自己的待办工作，即“人找事”，这导致部门之间协同困难，业务流程经常出现卡点、断点和堵点，沟通周期漫长，处理效率低下，行为不可追溯。而在数智化时代，组织数字化能够使组织内外的员工、用户、生态伙伴等进行在线连接与高效协同，而业务数字化能够将不同业务的流程环节、任务待办、经营数据进行集成和打通，再通过统一的数字化协同平台实现组织数字化和业务数字化的有效融合，以即时沟通、消息推送、待办中心、项目管理等功能融入到具体业务流程和应用场景，将业务、组织、人员进行有效整合和精准匹配，把业务流程和数据及时

66、地匹配并主动推送到相应的负责部门和人员，既能保证职、权、责的清晰明确，又能实现业务、组织、人员的在线闭环，从“人找事”到“事找人”建立平行化、分布式、场景化的协同机制，能够有效地加速数据流动共享，打破刚性的组织架构，摆脱僵化的业务流程。以云钉一体数字工厂为例，通过将工厂的生产人员、生产流程、生产设备进行“人、事、物”三方的在线连接协同，一方面可以基于钉钉沟通和待办等协同能力，实现消息通知和任务待办的无缝结合，将设备故障、安全预警等业务数据信息快速推送到具体相关负责人，保证故障快速响应并及时处理，另一方面还可以从数据集成、业务洞察的角度全面监控生产设备和生产系统的健康度，进行设备的安全预警和产线

67、的可视化分析洞察。企业的初创期是创始人从孕育想法到付诸实践的过程，也是产品从构想到落地的爬升期。这一时期的企业风险系数大，产品结构单一，市场份额小，市场接受度不高，无一不在考验着初创团队“活下去”的能力。为了应对这些挑战，初创期企业应该将更多精力关注在核心产品和技术的竞争力上。考虑到企业规模和资源，这一阶段数字化转型的建设目标更多表现于在线化和透明化，力求通过简捷高效的方式帮助团队直观有效地推动业务发展。企业全生命周期数字化转型路径初生牛犊初创期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航战略选择是企业成功的

68、重要要素，初创期企业的战略处于相对雏形状态，还未形成系统性蓝图，往往依赖创始人个人的行业认知与洞察，因此经营管理的高效性与数据资源的可获取性往往会成为企业战略层面成功与否的关键，即创始人能将多大精力，利用多少资源在制定企业战略制定上。因此，这一阶段的数字化转型在战略层面要求数字化工具能够最大幅度的减少创始人在公司设立及日常事务性工作上消耗的精力，同时顺利对接企业内外部的资源，形成战略资源的可视化。初创期企业的战略数字化场景涵盖在从企业设立到行业研究的诸多方面：比如在企业初设场景下，初创期企业通常缺少专业IT部门，数字化技术可以通过一站式工具和在线服务帮助初创期企业迅速完成包括域名建站、官网、小

69、程序等在内的基础设施建设，大幅度降低创始团队需要投入的资源与精力。在企业内部经营数据梳理的场景下，过往初创期企业主要依靠创始团队的个人经验积累，缺少系统性的梳理，以在线共享文档与知识库为代表，可以将碎片化的数据转换为结构化知识，为企业打造数据共享和管理平台。在行业研究场景下，数字化的行业数据库，能实时归总不同渠道获取的行业信息及咨询并通过可视化方式呈现，为创始人了解行业动态、制定关键决策提供巨大助力。初创期企业通常面临的是“单一产品、区域市场”状况，其核心目标是如何推动核心产品的业务增长。在业务层面困扰初创期企业的痛点往往来自于业务流程不规范，关键业务环节的管理人员不足以及管理经验匮乏。因此对

70、于初创期企业的数字化转型，业务层面的核心要求是帮助企业梳理并简化业务流程，将单点的业务环节的数据进行在线化及透明化改造，以提高各业务环节的稳定性与高效性。以制造业企业为例，初创期企业的数字化转型通常应用在以下典型场景：车间管理场景中，通过生产员工管理的数字化，将员工出勤、产出、成本等数据在线化，帮助管理层对员工生产状况进行看得见的、可量化的科学管理；通过将核心设备的关键数据如电压、电流上传至云端进行分析，可以对设备实时运作情况进行跟踪，减轻了企业在设备巡检上的资源投入。在进销存管理的场景下，通过统一的企业内部数字化平台的协同，实现了销售、生产、采购、仓储等关键环节的数字化，解决了企业内部沟通不

71、畅，执行效率低的问题。在营销推广场景下，借助数字化营销工具可以提高宣传推广的覆盖度和流量转换，快速建立投放数据监测体系，将投放转化通过可视化的形式进行展示，帮助企业提升营销投放效率。初创企业在组织层面的优势是团队规模小，因而容易保持组织的敏捷与灵活，但同时也面临着团队变动频率大、规章制度不完善、管理相对松散等问题。因此组织层面的数字化旨在帮助企业将组织关系、日常交流、办公协作、审批流程等方面全面迁移至线上，在保留组织高效敏捷的同时提升运行效率。初创期企业在组织层面的在线化渗透在企业日常运营的每一个重要环节：比如在内部沟通的场景，通过即时沟通工具数字化，帮助员工进行高效安全的沟通交流和文件传输，

72、避免与个人社交场景混同造成的沟通低效及数据安全问题。在会议管理场景下，音视频在线会议应用可以对会议进行数字化流程优化，实现会前邀约/通知/准备、会中无线投屏/音视频会议/协同编辑/自动会议纪要、会后任务跟进的全流程管理。基于公有云和数字化开放平台的架构，为未来技术发展预留可拓展性。对于初创期的企业而言，其资源和资金有限，更加以生产经营和业务发展优先，自建技术团队难度大且成本高回报低，而传统大型信息化软件和系统购买成本高、运行和维护复杂，因而初创企业更适合选择性价比高、扩展灵活的公有云基础设施和数字化开放平台架构，利用其上丰富的第三方标准成熟的SaaS应用和在线服务，轻松获取上云用云的基础设施资

73、源、应用和服务，以实现特定的业务环节与协同办公的在线互联。同时，考虑到企业未来的发展壮大，对技术的诉求增长，基于公有云和数字化开放平台的技术架构也能为后期技术发展需求提供充分的可复用性、可兼容性和可拓展性。数字化协同办公工具帮助企业实现人员和组织的实时在线和灵活管理。企业内部组织管理的数字化通常是小微企业迈出数字化转型第一步，钉钉为初创企业提供了新生产力工具，员工能够通过在线消息、音视频会议、邮箱、在线文档等功能进行实时沟通和办公，企业也能够方便快速地进行企业通讯录的在线管理，以及进行员工入转调离、考勤签到和流程表单的高效处理，通过数字化的管理方式，初创企业能够保持员工工作的高效便捷，组织架构

74、的灵巧机动，提升内部的管理效率，快速响应市场用户对产品需求的变化，随机而动，抵御经营风险。一站式SaaS应用市场提供开箱即用的场景化业务应用。初创企业选择标准化程度高、较为成熟的数字化工具和SaaS应用，一方面使得企业能轻松享用软硬件运行所需要的计算、网络、存储等云计算资源，另一方面能够利用具有行业特色、沉淀通用领域最佳实践的数字化工具、产品应用和轻量级解决方案，按需选用，随用随付，规避自建的复杂性与高成本，大大节省前期的开发部署和后期的实施维护等一系列人力和资源投入。钉钉数字化开放平台上的应用广场基于阿里云上的计算资源和能力，聚合提供上千款由独立软件开发商（Indepen-dent Soft

75、ware Vendors，ISV）和生态伙伴提供的标准通用SaaS应用，支持企业按照自身需求选择和订购，能够满足各类细分行业和应用场景的数字化需求，包括生产管理、进销存管理、客户管理、财务报销、人力资源等，初创企业可以轻松获得低成本、易部署、好上手的数字化应用。标准化企业在线服务助力初创企业快速起步。针对初创企业所需要的域名、建站、官网、小程序、工商、财税、商标、专利、设计等各类需求，创始团队往往会面临渠道不清晰、信息不对称、沟通效率低等难题，阿里云和钉钉通过整合创业必备的各类服务和资源，提供一站式数字化的企业初创服务方案和资源对接，帮助初创企业进行标准化、在线化、智能化的业务办理，减少人力消

76、耗、提升人力效率、降低用工成本，助力初创企业降本增效，让创业者省心省力又省钱。序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航图7：初创期企业数字化转型路径战略引领如何打造具有竞争力的核心产品？以数据为依托，帮助创始团队快速高效聚焦战略重点，打造核心产品行业环境认知、竞争格局洞察，提炼企业面临挑战与机遇结合企业自身资源与能力认知，聚焦战略和产品重点上下一致，明确企业核心竞争力建设目标，以数字化为依托重点强化初创资源整合经营数据梳理行业资讯获取信息支持、聚焦重点业务重构如何推动核心产品的业务增长？简化业务流程，推动生产、进销存、营销等关键环节的透明与高效管理厘清业务模式和业务流程，明确客户、市场、竞

77、争对手、产品、渠道、盈利等关键节点的关键竞争力利用数字化工具提升业务效率和效益业务流程和生产过程的数据沉淀工单管理、排班管理与设备巡检等数字化车间管理进销存数字化管理数字化营销工具简化流程、透明高效组织升级如何构建适合业务发展的组织？组织关系和沟通办公的线上化，打造高效灵活的团队组织形态方面保持扁平精简、灵活敏捷的同时，提升组织运行管理效率加快组织关系、沟通协作、日常审批的在线化管理提升初创团队和员工凝聚力即时沟通、音视频在线会议、企业邮箱在线文档、知识库与云盘基础人事管理与考勤管理内部签章与流程审批扁平敏捷、精简快速技术赋能如何实现业务和组织的在线互联？基于公有云和数字化开放平台的一站式数字

78、化应用与在线服务基于公有云和数字化开放平台架构，为未来技术拓展预留接口选择标准化程度高、较为成熟的数字化工具、SaaS应用和在线服务，规避自建的复杂性与高成本通过数字化生产力工具和办公协同平台实现人员、组织和业务的在线化与透明化单点业务环节的在线互联与数据采集人员和组织的在线沟通与办公协同开箱即用、随用随付明 确核心目标明 确核心目标明 确核心目标数字化要求数字化要求数字化要求典型应用场景典型应用场景典型应用场景应用价值应用价值应用价值转型方向与路径转型方向与路径转型方向与路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径战略选择是企业成功的重要要素，初创期企业的战略处于相对雏形状态，还未形成系统性蓝图

79、，往往依赖创始人个人的行业认知与洞察，因此经营管理的高效性与数据资源的可获取性往往会成为企业战略层面成功与否的关键，即创始人能将多大精力，利用多少资源在制定企业战略制定上。因此，这一阶段的数字化转型在战略层面要求数字化工具能够最大幅度的减少创始人在公司设立及日常事务性工作上消耗的精力，同时顺利对接企业内外部的资源，形成战略资源的可视化。初创期企业的战略数字化场景涵盖在从企业设立到行业研究的诸多方面：比如在企业初设场景下，初创期企业通常缺少专业IT部门，数字化技术可以通过一站式工具和在线服务帮助初创期企业迅速完成包括域名建站、官网、小程序等在内的基础设施建设，大幅度降低创始团队需要投入的资源与精

80、力。在企业内部经营数据梳理的场景下，过往初创期企业主要依靠创始团队的个人经验积累，缺少系统性的梳理，以在线共享文档与知识库为代表，可以将碎片化的数据转换为结构化知识，为企业打造数据共享和管理平台。在行业研究场景下，数字化的行业数据库，能实时归总不同渠道获取的行业信息及咨询并通过可视化方式呈现，为创始人了解行业动态、制定关键决策提供巨大助力。初创期企业通常面临的是“单一产品、区域市场”状况，其核心目标是如何推动核心产品的业务增长。在业务层面困扰初创期企业的痛点往往来自于业务流程不规范，关键业务环节的管理人员不足以及管理经验匮乏。因此对于初创期企业的数字化转型，业务层面的核心要求是帮助企业梳理并简

81、化业务流程，将单点的业务环节的数据进行在线化及透明化改造，以提高各业务环节的稳定性与高效性。以制造业企业为例，初创期企业的数字化转型通常应用在以下典型场景：车间管理场景中，通过生产员工管理的数字化，将员工出勤、产出、成本等数据在线化，帮助管理层对员工生产状况进行看得见的、可量化的科学管理；通过将核心设备的关键数据如电压、电流上传至云端进行分析，可以对设备实时运作情况进行跟踪，减轻了企业在设备巡检上的资源投入。在进销存管理的场景下，通过统一的企业内部数字化平台的协同，实现了销售、生产、采购、仓储等关键环节的数字化，解决了企业内部沟通不畅，执行效率低的问题。在营销推广场景下，借助数字化营销工具可以

82、提高宣传推广的覆盖度和流量转换，快速建立投放数据监测体系，将投放转化通过可视化的形式进行展示，帮助企业提升营销投放效率。初创企业在组织层面的优势是团队规模小，因而容易保持组织的敏捷与灵活，但同时也面临着团队变动频率大、规章制度不完善、管理相对松散等问题。因此组织层面的数字化旨在帮助企业将组织关系、日常交流、办公协作、审批流程等方面全面迁移至线上，在保留组织高效敏捷的同时提升运行效率。初创期企业在组织层面的在线化渗透在企业日常运营的每一个重要环节：比如在内部沟通的场景，通过即时沟通工具数字化，帮助员工进行高效安全的沟通交流和文件传输，避免与个人社交场景混同造成的沟通低效及数据安全问题。在会议管理

83、场景下，音视频在线会议应用可以对会议进行数字化流程优化，实现会前邀约/通知/准备、会中无线投屏/音视频会议/协同编辑/自动会议纪要、会后任务跟进的全流程管理。战略层面：资源可视化，简化经营难度，帮助创始人聚焦战略重点业务层面：简化业务流程，推动关键环节的数据化及透明化组织层面：实现组织关系和沟通办公的在线化技术层面：以公有云为基础的一站式数字化应用与在线服务，实现在线互联数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航基于公有云和数字化开放平台的架构，为未来技术发展预留可拓展性。对于初创期的企业而言，其资源和资金有限，更加以生

84、产经营和业务发展优先，自建技术团队难度大且成本高回报低，而传统大型信息化软件和系统购买成本高、运行和维护复杂，因而初创企业更适合选择性价比高、扩展灵活的公有云基础设施和数字化开放平台架构，利用其上丰富的第三方标准成熟的SaaS应用和在线服务，轻松获取上云用云的基础设施资源、应用和服务，以实现特定的业务环节与协同办公的在线互联。同时，考虑到企业未来的发展壮大，对技术的诉求增长，基于公有云和数字化开放平台的技术架构也能为后期技术发展需求提供充分的可复用性、可兼容性和可拓展性。数字化协同办公工具帮助企业实现人员和组织的实时在线和灵活管理。企业内部组织管理的数字化通常是小微企业迈出数字化转型第一步，钉

85、钉为初创企业提供了新生产力工具，员工能够通过在线消息、音视频会议、邮箱、在线文档等功能进行实时沟通和办公，企业也能够方便快速地进行企业通讯录的在线管理，以及进行员工入转调离、考勤签到和流程表单的高效处理，通过数字化的管理方式，初创企业能够保持员工工作的高效便捷，组织架构的灵巧机动，提升内部的管理效率，快速响应市场用户对产品需求的变化，随机而动，抵御经营风险。一站式SaaS应用市场提供开箱即用的场景化业务应用。初创企业选择标准化程度高、较为成熟的数字化工具和SaaS应用，一方面使得企业能轻松享用软硬件运行所需要的计算、网络、存储等云计算资源，另一方面能够利用具有行业特色、沉淀通用领域最佳实践的数

86、字化工具、产品应用和轻量级解决方案，按需选用，随用随付，规避自建的复杂性与高成本，大大节省前期的开发部署和后期的实施维护等一系列人力和资源投入。钉钉数字化开放平台上的应用广场基于阿里云上的计算资源和能力，聚合提供上千款由独立软件开发商（Indepen-dent Software Vendors，ISV）和生态伙伴提供的标准通用SaaS应用，支持企业按照自身需求选择和订购，能够满足各类细分行业和应用场景的数字化需求，包括生产管理、进销存管理、客户管理、财务报销、人力资源等，初创企业可以轻松获得低成本、易部署、好上手的数字化应用。标准化企业在线服务助力初创企业快速起步。针对初创企业所需要的域名、建

87、站、官网、小程序、工商、财税、商标、专利、设计等各类需求，创始团队往往会面临渠道不清晰、信息不对称、沟通效率低等难题，阿里云和钉钉通过整合创业必备的各类服务和资源，提供一站式数字化的企业初创服务方案和资源对接，帮助初创企业进行标准化、在线化、智能化的业务办理，减少人力消耗、提升人力效率、降低用工成本，助力初创企业降本增效，让创业者省心省力又省钱。品牌设计电子签章知产保护公司成立宣传推广智能报表分析生产管理进销存管理营销管理销售管理客户管理企业建站人力资源管理 财务报销行政管理企业通讯录消息聊天音视频会议文档考勤打卡审批邮箱钉盘表单流程低代码开发平台开放平台统一账户平台主数据平台协同办公平台阿里

88、云基础设施企 业 初 创组 织 管 理业 务 管 理应用平台云高效驱动，数据赋能数字新生代艾特传质科技成立短短两年多时间，业务飞速拓展，并在业内取得优异的成绩，而随着公司业务的高速发展以及生产规模的不断扩张，办公协同及组织管理方面的挑战也日益明显，公司亟需建立起一套标准化、规范化的业务流程和规章制度，进行透明化和在线化的管理，以提升公司各个业务环节的运行效率和协同效率，并在保持组织灵活高效的基础上进一步提升其员工的凝聚力。于是艾特传质科技选择基于钉钉搭建了公司内部的沟通平台以及OA办公协同系统，同时建立起上海品茶内宣阵地，实现全员在线办公，提升人效，降低成本。数字化协同平台为全员提供一站式办公

89、门户艾特传质科技基于钉钉专业版的自定义工作台功能，打造了一个专属定制的数字办公运营平台，员工从一入职便能够在钉钉上收到入职指引并在线完成入职材料，通过统一办公流程门户入口接入人事、财务、行政等各类应用以及上海品茶，快速熟悉业务板块，实时在线处理并及时解决问题，极大提高了工作效率。公司通过钉钉还可以根据不同职位和角色提供千人千面的工作界面。人事同事通过钉钉可以方便地统计在职人数数据、随时汇总考勤数据并轻松办理入转调离，节约了处理琐碎事项的时间。财务同事能依托钉钉上沉淀的各类数据、报表和分析工具，随时核对每笔费用，并减少了做财务统计报表的时间。而对于公司管理者，则可以在钉钉端上以图表的方式直观看到

90、各类指标，随时了解公司业务经营状况，并对指标逐层细化、深化分析、辅助决策。业务信息在线共享，业务协同更高效艾特传质科技的业务人员大部分时间都在外出差，而订单的发货进度、发货量都在本地部署的ERP系统上，如果需要紧急了解订单发货情况，往往几经周折通过多个部门协调确认才能得到准确的发货数据，部门间协同难，影响业务进度。现在艾特传质科技将各部门需要同步的业务数据全部上传到钉钉云盘上的共享表格，可以多人在线同步更新并实时通知群成员。他们通过云盘实时更新各类项目发货单、派车车牌、运单号等信息，相关的业务人员，跟单人员，生产主管、财务人员都可以同时更新并掌握订单进度，也能第一时间反馈给订单客户。高效快速的

91、响应，让客户对他们专业的服务非常认可，客户转介绍率也提升了20%。个性化考勤统计，考勤管理更精细艾特传质科技属于制造型企业，在业务忙的时候生产线会安排加班。以前人事需要分不同的加班时段和加班类型进行统计，基础的考勤功能无法进行自动汇总，也容易造成遗漏或出错，导致每个月统计考勤时人事经理都要加班到深夜核对数据。艾特传质科技通过钉钉自定义考勤统计逻辑和报表字段，为每个员工统计加班时长，并且单独设置统计规则对不同类型的加班次数进行自动统计。人事专员通过这一项加强的考勤能力，把日常需要的考勤规则都设置到了统计表中，大大减轻了统计考勤的工作量。专属文化内宣阵地，团队精神更凝聚艾特传质是一家非常注重企业文

92、化、员工关怀的初创企业，公司会定期举办团建、运动会、文娱汇演、员工竞技比赛等活动，并且每月都会有同行参观交流学习活动以及企业获奖新闻，之前都只能在公司公众号以及线下文化宣传栏进行活动推广和上海品茶发布，传播效果比较有限。现在艾特传质用钉钉自定义工作台建立了自己的上海品茶内宣阵地，企业员工打开钉钉就可以在专属门户上看到上海品茶、员工天地、园区咨询等资讯，并参与近期员工活动或者咨询工作问题。钉钉不仅为新老员工融入公司大家庭提供了一个入口，提升了内部凝聚力，也省去了额外建设公司内宣网站的精力和成本。图8：初创企业一站式应用与在线服务序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数

93、字化转型路径战略选择是企业成功的重要要素，初创期企业的战略处于相对雏形状态，还未形成系统性蓝图，往往依赖创始人个人的行业认知与洞察，因此经营管理的高效性与数据资源的可获取性往往会成为企业战略层面成功与否的关键，即创始人能将多大精力，利用多少资源在制定企业战略制定上。因此，这一阶段的数字化转型在战略层面要求数字化工具能够最大幅度的减少创始人在公司设立及日常事务性工作上消耗的精力，同时顺利对接企业内外部的资源，形成战略资源的可视化。初创期企业的战略数字化场景涵盖在从企业设立到行业研究的诸多方面：比如在企业初设场景下，初创期企业通常缺少专业IT部门，数字化技术可以通过一站式工具和在线服务帮助初创期企

94、业迅速完成包括域名建站、官网、小程序等在内的基础设施建设，大幅度降低创始团队需要投入的资源与精力。在企业内部经营数据梳理的场景下，过往初创期企业主要依靠创始团队的个人经验积累，缺少系统性的梳理，以在线共享文档与知识库为代表，可以将碎片化的数据转换为结构化知识，为企业打造数据共享和管理平台。在行业研究场景下，数字化的行业数据库，能实时归总不同渠道获取的行业信息及咨询并通过可视化方式呈现，为创始人了解行业动态、制定关键决策提供巨大助力。初创期企业通常面临的是“单一产品、区域市场”状况，其核心目标是如何推动核心产品的业务增长。在业务层面困扰初创期企业的痛点往往来自于业务流程不规范，关键业务环节的管理

95、人员不足以及管理经验匮乏。因此对于初创期企业的数字化转型，业务层面的核心要求是帮助企业梳理并简化业务流程，将单点的业务环节的数据进行在线化及透明化改造，以提高各业务环节的稳定性与高效性。以制造业企业为例，初创期企业的数字化转型通常应用在以下典型场景：车间管理场景中，通过生产员工管理的数字化，将员工出勤、产出、成本等数据在线化，帮助管理层对员工生产状况进行看得见的、可量化的科学管理；通过将核心设备的关键数据如电压、电流上传至云端进行分析，可以对设备实时运作情况进行跟踪，减轻了企业在设备巡检上的资源投入。在进销存管理的场景下，通过统一的企业内部数字化平台的协同，实现了销售、生产、采购、仓储等关键环

96、节的数字化，解决了企业内部沟通不畅，执行效率低的问题。在营销推广场景下，借助数字化营销工具可以提高宣传推广的覆盖度和流量转换，快速建立投放数据监测体系，将投放转化通过可视化的形式进行展示，帮助企业提升营销投放效率。初创企业在组织层面的优势是团队规模小，因而容易保持组织的敏捷与灵活，但同时也面临着团队变动频率大、规章制度不完善、管理相对松散等问题。因此组织层面的数字化旨在帮助企业将组织关系、日常交流、办公协作、审批流程等方面全面迁移至线上，在保留组织高效敏捷的同时提升运行效率。初创期企业在组织层面的在线化渗透在企业日常运营的每一个重要环节：比如在内部沟通的场景，通过即时沟通工具数字化，帮助员工进

97、行高效安全的沟通交流和文件传输，避免与个人社交场景混同造成的沟通低效及数据安全问题。在会议管理场景下，音视频在线会议应用可以对会议进行数字化流程优化，实现会前邀约/通知/准备、会中无线投屏/音视频会议/协同编辑/自动会议纪要、会后任务跟进的全流程管理。基于公有云和数字化开放平台的架构，为未来技术发展预留可拓展性。对于初创期的企业而言，其资源和资金有限，更加以生产经营和业务发展优先，自建技术团队难度大且成本高回报低，而传统大型信息化软件和系统购买成本高、运行和维护复杂，因而初创企业更适合选择性价比高、扩展灵活的公有云基础设施和数字化开放平台架构，利用其上丰富的第三方标准成熟的SaaS应用和在线服

98、务，轻松获取上云用云的基础设施资源、应用和服务，以实现特定的业务环节与协同办公的在线互联。同时，考虑到企业未来的发展壮大，对技术的诉求增长，基于公有云和数字化开放平台的技术架构也能为后期技术发展需求提供充分的可复用性、可兼容性和可拓展性。数字化协同办公工具帮助企业实现人员和组织的实时在线和灵活管理。企业内部组织管理的数字化通常是小微企业迈出数字化转型第一步，钉钉为初创企业提供了新生产力工具，员工能够通过在线消息、音视频会议、邮箱、在线文档等功能进行实时沟通和办公，企业也能够方便快速地进行企业通讯录的在线管理，以及进行员工入转调离、考勤签到和流程表单的高效处理，通过数字化的管理方式，初创企业能够

99、保持员工工作的高效便捷，组织架构的灵巧机动，提升内部的管理效率，快速响应市场用户对产品需求的变化，随机而动，抵御经营风险。一站式SaaS应用市场提供开箱即用的场景化业务应用。初创企业选择标准化程度高、较为成熟的数字化工具和SaaS应用，一方面使得企业能轻松享用软硬件运行所需要的计算、网络、存储等云计算资源，另一方面能够利用具有行业特色、沉淀通用领域最佳实践的数字化工具、产品应用和轻量级解决方案，按需选用，随用随付，规避自建的复杂性与高成本，大大节省前期的开发部署和后期的实施维护等一系列人力和资源投入。钉钉数字化开放平台上的应用广场基于阿里云上的计算资源和能力，聚合提供上千款由独立软件开发商（I

100、ndepen-dent Software Vendors，ISV）和生态伙伴提供的标准通用SaaS应用，支持企业按照自身需求选择和订购，能够满足各类细分行业和应用场景的数字化需求，包括生产管理、进销存管理、客户管理、财务报销、人力资源等，初创企业可以轻松获得低成本、易部署、好上手的数字化应用。标准化企业在线服务助力初创企业快速起步。针对初创企业所需要的域名、建站、官网、小程序、工商、财税、商标、专利、设计等各类需求，创始团队往往会面临渠道不清晰、信息不对称、沟通效率低等难题，阿里云和钉钉通过整合创业必备的各类服务和资源，提供一站式数字化的企业初创服务方案和资源对接，帮助初创企业进行标准化、在线

101、化、智能化的业务办理，减少人力消耗、提升人力效率、降低用工成本，助力初创企业降本增效，让创业者省心省力又省钱。高效驱动，数据赋能数字新生代艾特传质科技成立短短两年多时间，业务飞速拓展，并在业内取得优异的成绩，而随着公司业务的高速发展以及生产规模的不断扩张，办公协同及组织管理方面的挑战也日益明显，公司亟需建立起一套标准化、规范化的业务流程和规章制度，进行透明化和在线化的管理，以提升公司各个业务环节的运行效率和协同效率，并在保持组织灵活高效的基础上进一步提升其员工的凝聚力。于是艾特传质科技选择基于钉钉搭建了公司内部的沟通平台以及OA办公协同系统，同时建立起上海品茶内宣阵地，实现全员在线办公，提升人

102、效，降低成本。数字化协同平台为全员提供一站式办公门户艾特传质科技基于钉钉专业版的自定义工作台功能，打造了一个专属定制的数字办公运营平台，员工从一入职便能够在钉钉上收到入职指引并在线完成入职材料，通过统一办公流程门户入口接入人事、财务、行政等各类应用以及上海品茶，快速熟悉业务板块，实时在线处理并及时解决问题，极大提高了工作效率。公司通过钉钉还可以根据不同职位和角色提供千人千面的工作界面。人事同事通过钉钉可以方便地统计在职人数数据、随时汇总考勤数据并轻松办理入转调离，节约了处理琐碎事项的时间。财务同事能依托钉钉上沉淀的各类数据、报表和分析工具，随时核对每笔费用，并减少了做财务统计报表的时间。而对于

103、公司管理者，则可以在钉钉端上以图表的方式直观看到各类指标，随时了解公司业务经营状况，并对指标逐层细化、深化分析、辅助决策。江西艾特传质科技有限公司（以下简称艾特传质科技）成立于2020年，总部位于江西萍乡，并在全国多地开设有分公司，致力于为行业客户提供精湛的传质材料。公司共拥有70条全自动生产线，具备8万立方传质材料及4万吨金属新材料的年生产能力，生产的产品广泛应用于化工、电力、环保、制药、消防等多个行业的传质过程，并远销海外几十个国家。案例：江西艾特传质科技数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航高效驱动，数据赋能数

104、字新生代艾特传质科技成立短短两年多时间，业务飞速拓展，并在业内取得优异的成绩，而随着公司业务的高速发展以及生产规模的不断扩张，办公协同及组织管理方面的挑战也日益明显，公司亟需建立起一套标准化、规范化的业务流程和规章制度，进行透明化和在线化的管理，以提升公司各个业务环节的运行效率和协同效率，并在保持组织灵活高效的基础上进一步提升其员工的凝聚力。于是艾特传质科技选择基于钉钉搭建了公司内部的沟通平台以及OA办公协同系统，同时建立起上海品茶内宣阵地，实现全员在线办公，提升人效，降低成本。数字化协同平台为全员提供一站式办公门户艾特传质科技基于钉钉专业版的自定义工作台功能，打造了一个专属定制的数字办公运营

105、平台，员工从一入职便能够在钉钉上收到入职指引并在线完成入职材料，通过统一办公流程门户入口接入人事、财务、行政等各类应用以及上海品茶，快速熟悉业务板块，实时在线处理并及时解决问题，极大提高了工作效率。公司通过钉钉还可以根据不同职位和角色提供千人千面的工作界面。人事同事通过钉钉可以方便地统计在职人数数据、随时汇总考勤数据并轻松办理入转调离，节约了处理琐碎事项的时间。财务同事能依托钉钉上沉淀的各类数据、报表和分析工具，随时核对每笔费用，并减少了做财务统计报表的时间。而对于公司管理者，则可以在钉钉端上以图表的方式直观看到各类指标，随时了解公司业务经营状况，并对指标逐层细化、深化分析、辅助决策。业务信息

106、在线共享，业务协同更高效艾特传质科技的业务人员大部分时间都在外出差，而订单的发货进度、发货量都在本地部署的ERP系统上，如果需要紧急了解订单发货情况，往往几经周折通过多个部门协调确认才能得到准确的发货数据，部门间协同难，影响业务进度。现在艾特传质科技将各部门需要同步的业务数据全部上传到钉钉云盘上的共享表格，可以多人在线同步更新并实时通知群成员。他们通过云盘实时更新各类项目发货单、派车车牌、运单号等信息，相关的业务人员，跟单人员，生产主管、财务人员都可以同时更新并掌握订单进度，也能第一时间反馈给订单客户。高效快速的响应，让客户对他们专业的服务非常认可，客户转介绍率也提升了20%。个性化考勤统计，

107、考勤管理更精细艾特传质科技属于制造型企业，在业务忙的时候生产线会安排加班。以前人事需要分不同的加班时段和加班类型进行统计，基础的考勤功能无法进行自动汇总，也容易造成遗漏或出错，导致每个月统计考勤时人事经理都要加班到深夜核对数据。艾特传质科技通过钉钉自定义考勤统计逻辑和报表字段，为每个员工统计加班时长，并且单独设置统计规则对不同类型的加班次数进行自动统计。人事专员通过这一项加强的考勤能力，把日常需要的考勤规则都设置到了统计表中，大大减轻了统计考勤的工作量。专属文化内宣阵地，团队精神更凝聚艾特传质是一家非常注重上海品茶、员工关怀的初创企业，公司会定期举办团建、运动会、文娱汇演、员工竞技比赛等活动，

108、并且每月都会有同行参观交流学习活动以及企业获奖新闻，之前都只能在公司公众号以及线下文化宣传栏进行活动推广和上海品茶发布，传播效果比较有限。现在艾特传质用钉钉自定义工作台建立了自己的上海品茶内宣阵地，企业员工打开钉钉就可以在专属门户上看到上海品茶、员工天地、园区咨询等资讯，并参与近期员工活动或者咨询工作问题。钉钉不仅为新老员工融入公司大家庭提供了一个入口，提升了内部凝聚力，也省去了额外建设公司内宣网站的精力和成本。艾特传质科技作为一家正在高速发展的新生企业，已经依托钉钉迈出了数字化转型的第一步，实现了全员的在线沟通办公与业务协同，而在接下去的数字化道路进程中，艾特传质科技计划继续以钉钉为底座，通

109、过钉钉作为统一协同入口，全面集成现有的ERP系统并打通业务流程，以数据驱动业务高效流转，力争打造“江西数字经济企业样板”。序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航总结数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径高效驱动，数据赋能数字新生代艾特传质科技成立短短两年多时间，业务飞速拓展，并在业内取得优异的成绩，而随着公司业务的高速发展以及生产规模的不断扩张，办公协同及组织管理方面的挑战也日益明显，公司亟需建立起一套标准化、规范化的业务流程和规章制度，进行透明化和在线化的管理，以提升公司各个业务环节的运行效率和协同效率，并在保持组织灵活高效的基础上进一步提升其员工的凝聚力。于是艾特传质科技选择基于钉钉搭

110、建了公司内部的沟通平台以及OA办公协同系统，同时建立起上海品茶内宣阵地，实现全员在线办公，提升人效，降低成本。数字化协同平台为全员提供一站式办公门户艾特传质科技基于钉钉专业版的自定义工作台功能，打造了一个专属定制的数字办公运营平台，员工从一入职便能够在钉钉上收到入职指引并在线完成入职材料，通过统一办公流程门户入口接入人事、财务、行政等各类应用以及上海品茶，快速熟悉业务板块，实时在线处理并及时解决问题，极大提高了工作效率。公司通过钉钉还可以根据不同职位和角色提供千人千面的工作界面。人事同事通过钉钉可以方便地统计在职人数数据、随时汇总考勤数据并轻松办理入转调离，节约了处理琐碎事项的时间。财务同事能

111、依托钉钉上沉淀的各类数据、报表和分析工具，随时核对每笔费用，并减少了做财务统计报表的时间。而对于公司管理者，则可以在钉钉端上以图表的方式直观看到各类指标，随时了解公司业务经营状况，并对指标逐层细化、深化分析、辅助决策。业务信息在线共享，业务协同更高效艾特传质科技的业务人员大部分时间都在外出差，而订单的发货进度、发货量都在本地部署的ERP系统上，如果需要紧急了解订单发货情况，往往几经周折通过多个部门协调确认才能得到准确的发货数据，部门间协同难，影响业务进度。现在艾特传质科技将各部门需要同步的业务数据全部上传到钉钉云盘上的共享表格，可以多人在线同步更新并实时通知群成员。他们通过云盘实时更新各类项目

112、发货单、派车车牌、运单号等信息，相关的业务人员，跟单人员，生产主管、财务人员都可以同时更新并掌握订单进度，也能第一时间反馈给订单客户。高效快速的响应，让客户对他们专业的服务非常认可，客户转介绍率也提升了20%。个性化考勤统计，考勤管理更精细艾特传质科技属于制造型企业，在业务忙的时候生产线会安排加班。以前人事需要分不同的加班时段和加班类型进行统计，基础的考勤功能无法进行自动汇总，也容易造成遗漏或出错，导致每个月统计考勤时人事经理都要加班到深夜核对数据。艾特传质科技通过钉钉自定义考勤统计逻辑和报表字段，为每个员工统计加班时长，并且单独设置统计规则对不同类型的加班次数进行自动统计。人事专员通过这一项

113、加强的考勤能力，把日常需要的考勤规则都设置到了统计表中，大大减轻了统计考勤的工作量。专属文化内宣阵地，团队精神更凝聚艾特传质是一家非常注重上海品茶、员工关怀的初创企业，公司会定期举办团建、运动会、文娱汇演、员工竞技比赛等活动，并且每月都会有同行参观交流学习活动以及企业获奖新闻，之前都只能在公司公众号以及线下文化宣传栏进行活动推广和上海品茶发布，传播效果比较有限。现在艾特传质用钉钉自定义工作台建立了自己的上海品茶内宣阵地，企业员工打开钉钉就可以在专属门户上看到上海品茶、员工天地、园区咨询等资讯，并参与近期员工活动或者咨询工作问题。钉钉不仅为新老员工融入公司大家庭提供了一个入口，提升了内部凝聚力，

114、也省去了额外建设公司内宣网站的精力和成本。从初创期进入到成长期，企业逐渐确立了核心产品线，销售收入持续增长，主营业务开始产生效益，也拥有了较好的资金流，而基于过往的成功经验，企业也开始大胆地追求更大的成功，探索朝多个方向发展。此外，随着管理事项不断增多，企业开始从创始人主导逐步转向搭建更为专业化的管理团队，并进一步规划治理结构和业务流程。企业全生命周期数字化转型路径破茧成蝶成长期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航在核心产品获得市场份额、业务模式跑通后，成长期企业获得了市场信心与更大的野心。成长期企业

115、通常面临的是“多元产品、多元市场”状况，其核心目标是在业务发展过程中稳固核心业务并寻求多途径突破。在业务层面困扰成长期企业的痛点往往来自于如何进一步优化核心业务环节及拓展多元化业务。因此对于成长期企业的数字化转型，其核心要求是帮助企业提升在生产、供应链、销售和服务端的业务效率并降低成本，以及探索业务拓展可能性、制定业务拓展方案。以零售企业为例，成长期企业的数字化转型应用在如下典型场景：比如销售和服务场景中，企业正处于拓展市场、快速积累客户的过程，建立数字化客户关系管理系统（CRM）等，可以将客户数据数字化，且将销售代表个人的客户资源整合为公司层面的数据资产。销售代表可以在系统中更新客户信息、记

116、录与客户互动时间、形式、内容和反馈，跟进销售线索，并追踪后续订单交付、服务和回款情况。数字化的客户管理系统可以有效实现现有客户核心化、日常任务自动化、员工责任清晰化，帮助企业提升销售管理效率。在业务拓展场景中，数字化手段有利于借助线上与线下的数字化触点直连客户并管理客户信息，同时将已有经验应用在不同产品和市场中的拓展，如做销售预测、客户分型等，数字化赋能为新兴业务拓展带来灵感。成长期企业在组织层面的优势是团队规模适中，规章制度和业务流程已经基本建立，但同时也面临着组织规模扩张快，流程和制度需要跟随业务发展进一步深化或者做出调整。因此组织层面的数字化旨在帮助高速发展的企业，完善人力资源管理体系，

117、并进一步将规章制度和流程清晰化、系统化，以提升组织内部的运转效率。成长期企业组织层面的数字化主要应用在敏捷协作和智能人事上：比如在项目管理场景，通过数字化应用，帮助员工进行更为敏捷的项目管理方式，比如可以协助不同部门和不同区域的项目成员进行虚拟会议，并将每日任务、负责人和完成进行清晰地通过系统管理。在合同、行政审批场景中，企业可以搭建清晰有效的线上审批机制，既保证流程合规性，又能确保审批效率。在报销审批场景下，通过数字化的企业支付方案，企业报销流程实现全链路的数字化，由此简化了员工的报销程序，也大大降低了财务负责人的工作负担。在培训学习场景下，通过数字化平台搭建，完成课程线上化、辅导线上化、测

118、试线上化，员工可以自由安排时间完成对应课程的学习，并根据个人需求随时对课程进行温故，大大提高效率、节省时间成本。快速成长期的企业随着业务规模的快速扩大，更聚焦在跨业务的流程规范以及跨部门的效率提升，需要将分散于不同应用系统中的单点表单数据、流程待办等进行系统性综合集成，破除企业内部“部门墙”和“数据墙”，将产品设计、生产工艺、库存管理、生产执行、订单管理在内的所有流程环节打通，通过数据的自由流动和实时共享，实现跨业务、跨部门、跨系统的集成，减少业务断点、部门壁垒和信息孤岛，以数据驱动业务流程，帮助企业站在全局的角度优化企业决策。设备终端与业务系统逐步上云，构建“低成本、快部署、易运维、强安全”

119、的技术架构和方案。此阶段的企业对数字技术的需求大大增加，而自建物理服务器的成本高企且缺乏弹性，上云依然是这个发展阶段企业较好的选择。企业可选择阿里云这类成熟的云服务商，考虑将其生产设备终端、对外线上业务、内部生产与管理系统等逐渐部署或者迁移到云端，更便捷的获取云计算资源和服务，以此提升IT资源配置的效率、降低数字化建设成本，同时利用合理的安全策略，保障数据和信息安全。成长期企业选用“低成本、快部署、易运维、强安全”的行业特色云上产品和方案，有利于快速把握数字技术红利，提升敏捷响应和业务创新的能力，从而增强应对风险的能力，并进一步向“专精特新（专业化、精细化、特色化、新颖化）”的目标发展。战略引

120、领如何获得持续增长空间？通过数字化手段加速发展，获取市场份额，提升竞争优势关注业务增长策略、提升利润表现、短期脱困等问题，以数据支撑经营分析与战略规划制定业务增长战略，设立可追踪的经营指标，建设数字化、可视化的指标数据看板数据支撑的战略规划经营数据报表分析可视化数据看板加速发展，数据支撑业务重构如何推动主要产品业务增长？降本增效，通过全价值链的数字化提升内部经营效率，进行多元业务拓展利用数字化手段提升业务效率并降低运营成本进行跨业务、跨部门、跨系统的业务打通与流程优化，以数据驱动业务流程加强数字化触点的应用与线上业务的拓展，实现客群的精细管理与全方位触达设备管理，生产计划、调度、物料管理等生产

121、管理端到端采供销实时管理数字化客户管理线上线下精准营销降本增效，业务拓展组织升级如何构建制度与流程清晰化、系统化的组织？规章制度系统化，审批流程透明化，提升组织流程效率利用数字化平台和工具，完善人力资源管理体系，实现规章制度与流程规范的清晰化、系统化多流程集成，数据互联互通，统一高效的数字化流程管理，提升协作效率招聘、薪酬、绩效、培训等人事管理数字化人事OA、财务报销、电子合同等审批流程数字化制度清晰，流程透明技术赋能如何实现跨业务、跨部门、跨系统的集成优化？系统、流程、数据的综合集成，减少业务断点、部门壁垒和信息孤岛设备终端与业务系统逐步上云OT/IT融合，实现全链路数据采集与监控分析应用与

122、流程集成，低代码开发平台实现创新开发构建可视化数据分析平台，打通数据孤岛打造企业数字化协同平台，构建统一工作台和门户生产经营过程数字化组织关键要素和行为活动数字化以数据驱动业务流程与组织协同综合集成，协同优化明 确核心目标明 确核心目标明 确核心目标数字化要求数字化要求数字化要求典型应用场景典型应用场景典型应用场景应用价值应用价值应用价值转型方向与路径转型方向与路径转型方向与路径增长战略是成长期企业高速发展的核心要素，成长期企业比初创期企业面临更为复杂的状况，有些可能是政策或者市场环境造成的，有些可能是企业自身的战略和经营问题引发的。经营层面通常企业最先面临的问题是增长乏力，迫切需要寻求业务增

123、长策略；此外，企业也可能面临盈利危机，迫切需要提升利润表现；如果增长和利润恶化，潜在债务危机威胁到企业生存，企业则必须考虑短期脱困。成长期企业管理复杂度的提升也引发组织与管控问题，企业初始的组织架构和流程制度开始无法满足业务发展需求，部分企业开始考虑将过往发展经验沉淀下来，制定完善的规章制度。因此，这一阶段的数字化转型在战略层面要求数字化手段能够支持增长战略的制定，并设立可追踪的经营指标，建设可视化的指标数据看板，为公司高层深入洞察公司经营状况、各业务线增长情况和调整战略方向提供有力支持。成长期企业的战略数字化场景侧重于用数据支持战略制定并做出及时调整：成长期的企业通常已经搭建了基础IT团队，

124、完成了初始在线化数据获取的过程，且企业经过了一定时间的发展，积累了一定量的业务和运营数据。数字化手段可以帮助企业搭建专业的数字化分析平台，进行持续的数据采集和数据分析，搭建企业层面经营数据报表、可视化经营看板等，帮助企业从依据经验和文档决策阶段过渡到用数据支持企业经营状况分析和战略方向调整的阶段。战略层面：数字化手段赋能的增长战略，帮助企业快速成长图9：成长期企业数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径在核心产品获得市场份额、业务模式跑通后，成长期企业获得了市场信心与更大的野心。成长期企业通常面临的是“多元产品、多元市场”状况，其核心目标是

125、在业务发展过程中稳固核心业务并寻求多途径突破。在业务层面困扰成长期企业的痛点往往来自于如何进一步优化核心业务环节及拓展多元化业务。因此对于成长期企业的数字化转型，其核心要求是帮助企业提升在生产、供应链、销售和服务端的业务效率并降低成本，以及探索业务拓展可能性、制定业务拓展方案。以零售企业为例，成长期企业的数字化转型应用在如下典型场景：比如销售和服务场景中，企业正处于拓展市场、快速积累客户的过程，建立数字化客户关系管理系统（CRM）等，可以将客户数据数字化，且将销售代表个人的客户资源整合为公司层面的数据资产。销售代表可以在系统中更新客户信息、记录与客户互动时间、形式、内容和反馈，跟进销售线索，并

126、追踪后续订单交付、服务和回款情况。数字化的客户管理系统可以有效实现现有客户核心化、日常任务自动化、员工责任清晰化，帮助企业提升销售管理效率。在业务拓展场景中，数字化手段有利于借助线上与线下的数字化触点直连客户并管理客户信息，同时将已有经验应用在不同产品和市场中的拓展，如做销售预测、客户分型等，数字化赋能为新兴业务拓展带来灵感。成长期企业在组织层面的优势是团队规模适中，规章制度和业务流程已经基本建立，但同时也面临着组织规模扩张快，流程和制度需要跟随业务发展进一步深化或者做出调整。因此组织层面的数字化旨在帮助高速发展的企业，完善人力资源管理体系，并进一步将规章制度和流程清晰化、系统化，以提升组织内

127、部的运转效率。成长期企业组织层面的数字化主要应用在敏捷协作和智能人事上：比如在项目管理场景，通过数字化应用，帮助员工进行更为敏捷的项目管理方式，比如可以协助不同部门和不同区域的项目成员进行虚拟会议，并将每日任务、负责人和完成进行清晰地通过系统管理。在合同、行政审批场景中，企业可以搭建清晰有效的线上审批机制，既保证流程合规性，又能确保审批效率。在报销审批场景下，通过数字化的企业支付方案，企业报销流程实现全链路的数字化，由此简化了员工的报销程序，也大大降低了财务负责人的工作负担。在培训学习场景下，通过数字化平台搭建，完成课程线上化、辅导线上化、测试线上化，员工可以自由安排时间完成对应课程的学习，并

128、根据个人需求随时对课程进行温故，大大提高效率、节省时间成本。快速成长期的企业随着业务规模的快速扩大，更聚焦在跨业务的流程规范以及跨部门的效率提升，需要将分散于不同应用系统中的单点表单数据、流程待办等进行系统性综合集成，破除企业内部“部门墙”和“数据墙”，将产品设计、生产工艺、库存管理、生产执行、订单管理在内的所有流程环节打通，通过数据的自由流动和实时共享，实现跨业务、跨部门、跨系统的集成，减少业务断点、部门壁垒和信息孤岛，以数据驱动业务流程，帮助企业站在全局的角度优化企业决策。设备终端与业务系统逐步上云，构建“低成本、快部署、易运维、强安全”的技术架构和方案。此阶段的企业对数字技术的需求大大增

129、加，而自建物理服务器的成本高企且缺乏弹性，上云依然是这个发展阶段企业较好的选择。企业可选择阿里云这类成熟的云服务商，考虑将其生产设备终端、对外线上业务、内部生产与管理系统等逐渐部署或者迁移到云端，更便捷的获取云计算资源和服务，以此提升IT资源配置的效率、降低数字化建设成本，同时利用合理的安全策略，保障数据和信息安全。成长期企业选用“低成本、快部署、易运维、强安全”的行业特色云上产品和方案，有利于快速把握数字技术红利，提升敏捷响应和业务创新的能力，从而增强应对风险的能力，并进一步向“专精特新（专业化、精细化、特色化、新颖化）”的目标发展。增长战略是成长期企业高速发展的核心要素，成长期企业比初创期

130、企业面临更为复杂的状况，有些可能是政策或者市场环境造成的，有些可能是企业自身的战略和经营问题引发的。经营层面通常企业最先面临的问题是增长乏力，迫切需要寻求业务增长策略；此外，企业也可能面临盈利危机，迫切需要提升利润表现；如果增长和利润恶化，潜在债务危机威胁到企业生存，企业则必须考虑短期脱困。成长期企业管理复杂度的提升也引发组织与管控问题，企业初始的组织架构和流程制度开始无法满足业务发展需求，部分企业开始考虑将过往发展经验沉淀下来，制定完善的规章制度。因此，这一阶段的数字化转型在战略层面要求数字化手段能够支持增长战略的制定，并设立可追踪的经营指标，建设可视化的指标数据看板，为公司高层深入洞察公司

131、经营状况、各业务线增长情况和调整战略方向提供有力支持。成长期企业的战略数字化场景侧重于用数据支持战略制定并做出及时调整：成长期的企业通常已经搭建了基础IT团队，完成了初始在线化数据获取的过程，且企业经过了一定时间的发展，积累了一定量的业务和运营数据。数字化手段可以帮助企业搭建专业的数字化分析平台，进行持续的数据采集和数据分析，搭建企业层面经营数据报表、可视化经营看板等，帮助企业从依据经验和文档决策阶段过渡到用数据支持企业经营状况分析和战略方向调整的阶段。OT/IT系统的融合，实现企业内部生产经营过程数字化。企业利用新型传感器、视觉识别、物联网、大数据等技术，将所有工作人员、办公终端、车间产线、

132、生产设备、物料库存、渠道门店等物理世界的人和物进行数字化在线与连接，对全链路、全域的数据进行采集、提炼、使用和分析，通过数字化、网络化、智能化实现多维度的感知。依托钉钉和阿里云物联网平台的能力，企业可以尝试将数实融合应用在多个业务场景，并逐渐深入到核心业务环节，实现设备管理、生产管理、车间管理、经营管理的在线互联感知。连接器助力系统集成，低代码开发轻松搭建应用，加速数字化创新。企业可以通过钉钉开放平台上提供的连接器将企业现有的各类应用和系统进行快速集成，打破传统IT架构造成的内部系统孤岛与数据孤岛，再通过低代码开发工具和RPA（机器人流程自动化）进一步填补标准应用和业务系统的真空，基于钉钉开放

133、平台上提供的丰富API接口以及大量行业化、场景化的方案模板，使得一线的业务人员和管理人员根据自己实际需求快速开发和维护应用，利用托拉拽可视化方式轻松搭建创新应用，大大降低了应用开发的技术门槛和资源投入，加速业务创新。构建轻量级数据可视化分析平台，打通信息孤岛，以数据驱动运营管理。快速成长期的企业需要进一步将关键设备终端和应用系统的数据进行集成共享，通过轻量级数据可视化分析平台和可视化工具可以无缝对接打通各类多源云上数据库和自建数据库，通过数据建模进行数据分析和各类报表开发，让业务人员也能轻松实现海量数据的可视化分析，再通过钉钉移动端和PC端将各类经营报表进行实时呈现，真正将数据贯穿在日常经营和

134、业务决策的过程中。打造企业数字化协同平台底座，进一步推动精细化的业务协同与组织管理。企业在实现了沟通协同在线化和基础人事数字化的基础上，可以通过钉钉协同平台将员工招聘、薪酬管理、绩效管理、学习培训、财税管理等关键组织要素和人事管理进一步在线化和数字化，以移动化、配置化、自动化、智能化的能力，实现人事业务自动化，通过组织人事数据互联互通，实现组织和员工全生命周期数据沉淀。再通过钉钉端上的工作台和企业门户将企业内部各种应用和流程进行统一集成与呈现，有助于企业持续配合以数据驱动业务流程和运营管理，构建网络化、扁平化和透明化的组织架构和流程机制，制定可量化、可展现、可评估的岗位职责和考核激励制度，进一

135、步完善治理结构并规范管理规则，提升员工的专业技能素质和领导者的组织管理能力，在业务高速增长的过程中持续保持组织能力的提升。业务层面：现有业务降本增效，提升内部经营效率，多元业务拓展组织层面：规章制度和流程规范的清晰化、系统化，提升组织效率技术层面：以业务系统云化和设备终端上云为基础，进行系统、流程、数据的综合集成，实现企业内部跨业务、跨部门的协同优化数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航在核心产品获得市场份额、业务模式跑通后，成长期企业获得了市场信心与更大的野心。成长期企业通常面临的是“多元产品、多元市场”状况，其核

136、心目标是在业务发展过程中稳固核心业务并寻求多途径突破。在业务层面困扰成长期企业的痛点往往来自于如何进一步优化核心业务环节及拓展多元化业务。因此对于成长期企业的数字化转型，其核心要求是帮助企业提升在生产、供应链、销售和服务端的业务效率并降低成本，以及探索业务拓展可能性、制定业务拓展方案。以零售企业为例，成长期企业的数字化转型应用在如下典型场景：比如销售和服务场景中，企业正处于拓展市场、快速积累客户的过程，建立数字化客户关系管理系统（CRM）等，可以将客户数据数字化，且将销售代表个人的客户资源整合为公司层面的数据资产。销售代表可以在系统中更新客户信息、记录与客户互动时间、形式、内容和反馈，跟进销售

137、线索，并追踪后续订单交付、服务和回款情况。数字化的客户管理系统可以有效实现现有客户核心化、日常任务自动化、员工责任清晰化，帮助企业提升销售管理效率。在业务拓展场景中，数字化手段有利于借助线上与线下的数字化触点直连客户并管理客户信息，同时将已有经验应用在不同产品和市场中的拓展，如做销售预测、客户分型等，数字化赋能为新兴业务拓展带来灵感。成长期企业在组织层面的优势是团队规模适中，规章制度和业务流程已经基本建立，但同时也面临着组织规模扩张快，流程和制度需要跟随业务发展进一步深化或者做出调整。因此组织层面的数字化旨在帮助高速发展的企业，完善人力资源管理体系，并进一步将规章制度和流程清晰化、系统化，以提

138、升组织内部的运转效率。成长期企业组织层面的数字化主要应用在敏捷协作和智能人事上：比如在项目管理场景，通过数字化应用，帮助员工进行更为敏捷的项目管理方式，比如可以协助不同部门和不同区域的项目成员进行虚拟会议，并将每日任务、负责人和完成进行清晰地通过系统管理。在合同、行政审批场景中，企业可以搭建清晰有效的线上审批机制，既保证流程合规性，又能确保审批效率。在报销审批场景下，通过数字化的企业支付方案，企业报销流程实现全链路的数字化，由此简化了员工的报销程序，也大大降低了财务负责人的工作负担。在培训学习场景下，通过数字化平台搭建，完成课程线上化、辅导线上化、测试线上化，员工可以自由安排时间完成对应课程的

139、学习，并根据个人需求随时对课程进行温故，大大提高效率、节省时间成本。快速成长期的企业随着业务规模的快速扩大，更聚焦在跨业务的流程规范以及跨部门的效率提升，需要将分散于不同应用系统中的单点表单数据、流程待办等进行系统性综合集成，破除企业内部“部门墙”和“数据墙”，将产品设计、生产工艺、库存管理、生产执行、订单管理在内的所有流程环节打通，通过数据的自由流动和实时共享，实现跨业务、跨部门、跨系统的集成，减少业务断点、部门壁垒和信息孤岛，以数据驱动业务流程，帮助企业站在全局的角度优化企业决策。设备终端与业务系统逐步上云，构建“低成本、快部署、易运维、强安全”的技术架构和方案。此阶段的企业对数字技术的需

140、求大大增加，而自建物理服务器的成本高企且缺乏弹性，上云依然是这个发展阶段企业较好的选择。企业可选择阿里云这类成熟的云服务商，考虑将其生产设备终端、对外线上业务、内部生产与管理系统等逐渐部署或者迁移到云端，更便捷的获取云计算资源和服务，以此提升IT资源配置的效率、降低数字化建设成本，同时利用合理的安全策略，保障数据和信息安全。成长期企业选用“低成本、快部署、易运维、强安全”的行业特色云上产品和方案，有利于快速把握数字技术红利，提升敏捷响应和业务创新的能力，从而增强应对风险的能力，并进一步向“专精特新（专业化、精细化、特色化、新颖化）”的目标发展。增长战略是成长期企业高速发展的核心要素，成长期企业

141、比初创期企业面临更为复杂的状况，有些可能是政策或者市场环境造成的，有些可能是企业自身的战略和经营问题引发的。经营层面通常企业最先面临的问题是增长乏力，迫切需要寻求业务增长策略；此外，企业也可能面临盈利危机，迫切需要提升利润表现；如果增长和利润恶化，潜在债务危机威胁到企业生存，企业则必须考虑短期脱困。成长期企业管理复杂度的提升也引发组织与管控问题，企业初始的组织架构和流程制度开始无法满足业务发展需求，部分企业开始考虑将过往发展经验沉淀下来，制定完善的规章制度。因此，这一阶段的数字化转型在战略层面要求数字化手段能够支持增长战略的制定，并设立可追踪的经营指标，建设可视化的指标数据看板，为公司高层深入

142、洞察公司经营状况、各业务线增长情况和调整战略方向提供有力支持。成长期企业的战略数字化场景侧重于用数据支持战略制定并做出及时调整：成长期的企业通常已经搭建了基础IT团队，完成了初始在线化数据获取的过程，且企业经过了一定时间的发展，积累了一定量的业务和运营数据。数字化手段可以帮助企业搭建专业的数字化分析平台，进行持续的数据采集和数据分析，搭建企业层面经营数据报表、可视化经营看板等，帮助企业从依据经验和文档决策阶段过渡到用数据支持企业经营状况分析和战略方向调整的阶段。OT/IT系统的融合，实现企业内部生产经营过程数字化。企业利用新型传感器、视觉识别、物联网、大数据等技术，将所有工作人员、办公终端、车

143、间产线、生产设备、物料库存、渠道门店等物理世界的人和物进行数字化在线与连接，对全链路、全域的数据进行采集、提炼、使用和分析，通过数字化、网络化、智能化实现多维度的感知。依托钉钉和阿里云物联网平台的能力，企业可以尝试将数实融合应用在多个业务场景，并逐渐深入到核心业务环节，实现设备管理、生产管理、车间管理、经营管理的在线互联感知。连接器助力系统集成，低代码开发轻松搭建应用，加速数字化创新。企业可以通过钉钉开放平台上提供的连接器将企业现有的各类应用和系统进行快速集成，打破传统IT架构造成的内部系统孤岛与数据孤岛，再通过低代码开发工具和RPA（机器人流程自动化）进一步填补标准应用和业务系统的真空，基于

144、钉钉开放平台上提供的丰富API接口以及大量行业化、场景化的方案模板，使得一线的业务人员和管理人员根据自己实际需求快速开发和维护应用，利用托拉拽可视化方式轻松搭建创新应用，大大降低了应用开发的技术门槛和资源投入，加速业务创新。构建轻量级数据可视化分析平台，打通信息孤岛，以数据驱动运营管理。快速成长期的企业需要进一步将关键设备终端和应用系统的数据进行集成共享，通过轻量级数据可视化分析平台和可视化工具可以无缝对接打通各类多源云上数据库和自建数据库，通过数据建模进行数据分析和各类报表开发，让业务人员也能轻松实现海量数据的可视化分析，再通过钉钉移动端和PC端将各类经营报表进行实时呈现，真正将数据贯穿在日

145、常经营和业务决策的过程中。打造企业数字化协同平台底座，进一步推动精细化的业务协同与组织管理。企业在实现了沟通协同在线化和基础人事数字化的基础上，可以通过钉钉协同平台将员工招聘、薪酬管理、绩效管理、学习培训、财税管理等关键组织要素和人事管理进一步在线化和数字化，以移动化、配置化、自动化、智能化的能力，实现人事业务自动化，通过组织人事数据互联互通，实现组织和员工全生命周期数据沉淀。再通过钉钉端上的工作台和企业门户将企业内部各种应用和流程进行统一集成与呈现，有助于企业持续配合以数据驱动业务流程和运营管理，构建网络化、扁平化和透明化的组织架构和流程机制，制定可量化、可展现、可评估的岗位职责和考核激励制

146、度，进一步完善治理结构并规范管理规则，提升员工的专业技能素质和领导者的组织管理能力，在业务高速增长的过程中持续保持组织能力的提升。数字化转型助力新能源国企高质量发展作为非洲、美洲、印度等地某畅销手机品牌的核心电池供应商，风华新能源和众多中国中小制造企业一样，依靠较低成本和优良品质等优势打败了众多中外竞争对手。2018年，为了面对新能源市场尤其是锂电池行业日益激烈的国内外市场竞争环境，并积极响应网络强国的号召，风华新能源决定开展数字化转型。历经2年多时间，风华新能源完成了研产供销等业务流程以及无纸化办公的数字化，顺利地完成从传统的管理模式跨越到数字化管理方式的升级。业务在线和数据沉淀：重构核心价

147、值链，用数据驱动业务对风华新能源来说，想实现真正的企业数字化，必须把业务打通，将各类业务流程数字化，再通过数据沉淀，充分挖掘数据价值，反哺企业发展。通过改变传统生产信息的传递方式，既能满足其多样化的生产需求，提高运行效率，又能充分发掘企业创新潜力，驱动业务转型升级。进销存ERPPLC弹性计算协同办公平台应用开发平台低代码开发平台开放与集成能力多源异构数据打通全域数据汇集和分析 数据可视化图表分析存储数据库网络视频服务安全大数据IOTAIRFID传感器扫描枪称量器数控机床打印机AVG机械臂生产管理MES仓储管理VMS供应链SRM薪酬绩效智能财税采销云其他生产经营数字化生产过程数字化，以数据驱动生

148、产经营精细化组织管理组织要素和行为活动数字化，提升管理效率数据驱动流程管理推动系统集成，打通信息孤岛，实现企业内部跨业务、跨部门高效协同与管理物联网平台钉钉数字化协同平台领域&场景应用平台云设备终端轻量级数据中台低代码开发加速业务数字化建设。借助钉钉低代码产品氚云，风华新能源通过1名管理、1名ERP开发、2名运维、3名钉钉开发的7人数字化团队，在2年时间内总共搭建了十多个业务系统，总计435个应用，涵盖技术部、生产部、品管部、财务部、销售部、设备部等十几个部门，并通过API接口将氚云与本地ERP、MES系统集成，不仅完成了公司核心场景的数字化升级，更打通各业务部门流程的数据，在风华新能源信息中

149、心团队不懈努力下，风华新能源实现了数字化应用的全面开花。研产供销一体化的数字化。风华新能源通过钉钉低代码工具构建了从产品、质量、工艺、研发到供应链以及销售的全链路数字化系统，真正实现了管理在线、经营在线、业务在线。从研发管理来看，风华新能源以自主研制为主、委托研发为辅，搭建了自己的研发管理系统，包括铝壳研发管理、聚合物研发管理、电解液上线检验等功能模块。以铝壳研发管理为例，从图纸设计、评审到开发、测试，最后到批量生产，通过在系统内设置清晰的目标与流程节点，将工作任务具体到人，可以实现各岗位人员高效协同，实现研发管理规范化。从生产管理来看，为了保证电池生产中最关键的电解液注入工序不出错，风华新能

150、源将生产车间里搅拌机、桶装电解液等设备和材料都贴上了二维码标签，产线工人进行注入工序前要通过钉钉直接扫码去匹配，如果匹配错误钉钉会自动提示，不仅保证了电池的品控，也方便后期溯源排查。钉钉通过二维码连接了人、机器、设备、物料，保证上游电解液等材料不再出错，下游发货效率也提升了5倍，实现了生产精准智能管控。从供应链管理来看，风华同样通过钉钉搭建了上下游协同的应用，从物料的上线、库存的动态更新，到产线生产数据的实时掌握，到采购询价、供应商自动比价、自动下单，再到供应商自主打印出货单、送货、对账，一系列业务流程和对应的数据链路通过在线化和数字化的方式变得清晰可追溯，原本30天的流程缩短到3天，提速10

151、倍，有效提升了供应链协同的效率，也让风华新能源切实的看到了数字化转型升级给公司带来的价值。数字化经营管理及数据决策移动驾驶舱。风华新能源在通过钉钉实现组织和生产在线化的基础之上，运用钉钉便捷的智能报表数据分析能力，将数据进行沉淀形成数据中台，打破各部门间的业务及数据孤岛，实现小颗粒、精细化的业务数据全面沉淀，帮助领导实时掌握企业的经营数据，并充分发挥了钉钉数据决策移动驾驶舱的价值，在领导决策时提供准确、全面的数据支撑。钉钉作为风华新能源统一的数字化协同平台，快速打造信息和流程的有效闭环，其充分的开放能力以及敏捷的低代码开发环境，使业务人员也可以参与到低代码开发中来，加速了业务创新的进展。无纸化

152、办公：从0到1开启数字化管理新格局一开始，由于对数字化的认知了解不足，风华新能源试图通过购置一套OA办公系统解决公司时效、人效等效率问题，但购置的系统功能单一，并不能完全贴合公司的场景与流程，导致最终应用效果并不理想，信息流动依然停留在靠纸质打印以及签字审批。在2019年春节后，风华新能源信息主任了解到钉钉以及其上的低代码开发工具氚云，便正式开启了组织数字化的探索之路。当时公司内部审批流程繁琐，他们便先从请假审批这个小场景切入，基于钉钉低代码工具开发了一个请假审批应用，员工不用再为请假打印纸质资料，“跑断腿”去找各级领导签字，在系统里直接填写请假时间、理由并提交，领导收到通知后在钉钉上一键审批

153、即可。这个“小实验”获得了风华新能源全体员工的一致认可，并切实感受到了数字化带来的高效便捷。基于这个小切口，他们便借助低代码开发工具自主开发了一套OA行政办公系统，如公务用车申请、出差申请、接待业务呈批等实用场景，都可以在系统上申请填交，由领导直接在线审批，真正实现办公无纸化，降低了人力、纸张打印等成本。通过钉钉项目管理工具Teambition，公司内各个部门可以实时进行互动和协同，掌握相关项目进展，提出自己的宝贵意见，促使内部项目协同高效率高产出，再借助钉钉团队空间，充分积累组织的数据资产和文档知识，“在应用钉钉知识库后，风华团队解决问题的能力和员工的成长都得到了显著的提升。”2020年,风

154、华新能源不幸遭遇了一次大规模的病毒勒索攻击,数据都被病毒“锁死”，无法调用，本地备份的数据恢复要三天，这意味着生产进度会受到影响。但阿里云上的数据在秒级时间内就恢复了，并且在部署了阿里云安全中心之后，后续的病毒攻击也被有效拦截。与此同时，运行在云上的钉钉和氚云的数据没有受到任何影响。这让风华新能源领导层一改过去“数据放在本地才安全”的观点，更加意识到阿里云、钉钉等上云用云的数字化技术和平台的重要性。图10：“低成本、快部署、易运维、强安全”数字化方案序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径增长战略是成长期企业高速发展的核心要素，成长期企业比初创期企业面临

155、更为复杂的状况，有些可能是政策或者市场环境造成的，有些可能是企业自身的战略和经营问题引发的。经营层面通常企业最先面临的问题是增长乏力，迫切需要寻求业务增长策略；此外，企业也可能面临盈利危机，迫切需要提升利润表现；如果增长和利润恶化，潜在债务危机威胁到企业生存，企业则必须考虑短期脱困。成长期企业管理复杂度的提升也引发组织与管控问题，企业初始的组织架构和流程制度开始无法满足业务发展需求，部分企业开始考虑将过往发展经验沉淀下来，制定完善的规章制度。因此，这一阶段的数字化转型在战略层面要求数字化手段能够支持增长战略的制定，并设立可追踪的经营指标，建设可视化的指标数据看板，为公司高层深入洞察公司经营状况

156、、各业务线增长情况和调整战略方向提供有力支持。成长期企业的战略数字化场景侧重于用数据支持战略制定并做出及时调整：成长期的企业通常已经搭建了基础IT团队，完成了初始在线化数据获取的过程，且企业经过了一定时间的发展，积累了一定量的业务和运营数据。数字化手段可以帮助企业搭建专业的数字化分析平台，进行持续的数据采集和数据分析，搭建企业层面经营数据报表、可视化经营看板等，帮助企业从依据经验和文档决策阶段过渡到用数据支持企业经营状况分析和战略方向调整的阶段。OT/IT系统的融合，实现企业内部生产经营过程数字化。企业利用新型传感器、视觉识别、物联网、大数据等技术，将所有工作人员、办公终端、车间产线、生产设备

157、、物料库存、渠道门店等物理世界的人和物进行数字化在线与连接，对全链路、全域的数据进行采集、提炼、使用和分析，通过数字化、网络化、智能化实现多维度的感知。依托钉钉和阿里云物联网平台的能力，企业可以尝试将数实融合应用在多个业务场景，并逐渐深入到核心业务环节，实现设备管理、生产管理、车间管理、经营管理的在线互联感知。连接器助力系统集成，低代码开发轻松搭建应用，加速数字化创新。企业可以通过钉钉开放平台上提供的连接器将企业现有的各类应用和系统进行快速集成，打破传统IT架构造成的内部系统孤岛与数据孤岛，再通过低代码开发工具和RPA（机器人流程自动化）进一步填补标准应用和业务系统的真空，基于钉钉开放平台上提

158、供的丰富API接口以及大量行业化、场景化的方案模板，使得一线的业务人员和管理人员根据自己实际需求快速开发和维护应用，利用托拉拽可视化方式轻松搭建创新应用，大大降低了应用开发的技术门槛和资源投入，加速业务创新。构建轻量级数据可视化分析平台，打通信息孤岛，以数据驱动运营管理。快速成长期的企业需要进一步将关键设备终端和应用系统的数据进行集成共享，通过轻量级数据可视化分析平台和可视化工具可以无缝对接打通各类多源云上数据库和自建数据库，通过数据建模进行数据分析和各类报表开发，让业务人员也能轻松实现海量数据的可视化分析，再通过钉钉移动端和PC端将各类经营报表进行实时呈现，真正将数据贯穿在日常经营和业务决策

159、的过程中。打造企业数字化协同平台底座，进一步推动精细化的业务协同与组织管理。企业在实现了沟通协同在线化和基础人事数字化的基础上，可以通过钉钉协同平台将员工招聘、薪酬管理、绩效管理、学习培训、财税管理等关键组织要素和人事管理进一步在线化和数字化，以移动化、配置化、自动化、智能化的能力，实现人事业务自动化，通过组织人事数据互联互通，实现组织和员工全生命周期数据沉淀。再通过钉钉端上的工作台和企业门户将企业内部各种应用和流程进行统一集成与呈现，有助于企业持续配合以数据驱动业务流程和运营管理，构建网络化、扁平化和透明化的组织架构和流程机制，制定可量化、可展现、可评估的岗位职责和考核激励制度，进一步完善治

160、理结构并规范管理规则，提升员工的专业技能素质和领导者的组织管理能力，在业务高速增长的过程中持续保持组织能力的提升。数字化转型助力新能源国企高质量发展作为非洲、美洲、印度等地某畅销手机品牌的核心电池供应商，风华新能源和众多中国中小制造企业一样，依靠较低成本和优良品质等优势打败了众多中外竞争对手。2018年，为了面对新能源市场尤其是锂电池行业日益激烈的国内外市场竞争环境，并积极响应网络强国的号召，风华新能源决定开展数字化转型。历经2年多时间，风华新能源完成了研产供销等业务流程以及无纸化办公的数字化，顺利地完成从传统的管理模式跨越到数字化管理方式的升级。业务在线和数据沉淀：重构核心价值链，用数据驱动

161、业务对风华新能源来说，想实现真正的企业数字化，必须把业务打通，将各类业务流程数字化，再通过数据沉淀，充分挖掘数据价值，反哺企业发展。通过改变传统生产信息的传递方式，既能满足其多样化的生产需求，提高运行效率，又能充分发掘企业创新潜力，驱动业务转型升级。案例：广东风华新能源广东风华新能源股份有限公司（以下简称风华新能源）成立于2002年，是省属广晟集团控股、集锂离子电池及电池材料研发、制造和销售为一体的国家高新技术企业。公司自成立以来，一直专注于锂离子电芯和电池以及电池材料的研发、制造和销售，产品广泛应用于手机、相机及平板电脑等便携式电子产品。低代码开发加速业务数字化建设。借助钉钉低代码产品氚云，

162、风华新能源通过1名管理、1名ERP开发、2名运维、3名钉钉开发的7人数字化团队，在2年时间内总共搭建了十多个业务系统，总计435个应用，涵盖技术部、生产部、品管部、财务部、销售部、设备部等十几个部门，并通过API接口将氚云与本地ERP、MES系统集成，不仅完成了公司核心场景的数字化升级，更打通各业务部门流程的数据，在风华新能源信息中心团队不懈努力下，风华新能源实现了数字化应用的全面开花。研产供销一体化的数字化。风华新能源通过钉钉低代码工具构建了从产品、质量、工艺、研发到供应链以及销售的全链路数字化系统，真正实现了管理在线、经营在线、业务在线。从研发管理来看，风华新能源以自主研制为主、委托研发为

163、辅，搭建了自己的研发管理系统，包括铝壳研发管理、聚合物研发管理、电解液上线检验等功能模块。以铝壳研发管理为例，从图纸设计、评审到开发、测试，最后到批量生产，通过在系统内设置清晰的目标数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航与流程节点，将工作任务具体到人，可以实现各岗位人员高效协同，实现研发管理规范化。从生产管理来看，为了保证电池生产中最关键的电解液注入工序不出错，风华新能源将生产车间里搅拌机、桶装电解液等设备和材料都贴上了二维码标签，产线工人进行注入工序前要通过钉钉直接扫码去匹配，如果匹配错误钉钉会自动提示，不仅保证了

164、电池的品控，也方便后期溯源排查。钉钉通过二维码连接了人、机器、设备、物料，保证上游电解液等材料不再出错，下游发货效率也提升了5倍，实现了生产精准智能管控。从供应链管理来看，风华同样通过钉钉搭建了上下游协同的应用，从物料的上线、库存的动态更新，到产线生产数据的实时掌握，到采购询价、供应商自动比价、自动下单，再到供应商自主打印出货单、送货、对账，一系列业务流程和对应的数据链路通过在线化和数字化的方式变得清晰可追溯，原本30天的流程缩短到3天，提速10倍，有效提升了供应链协同的效率，也让风华新能源切实的看到了数字化转型升级给公司带来的价值。数字化经营管理及数据决策移动驾驶舱。风华新能源在通过钉钉实现

165、组织和生产在线化的基础之上，运用钉钉便捷的智能报表数据分析能力，将数据进行沉淀形成数据中台，打破各部门间的业务及数据孤岛，实现小颗粒、精细化的业务数据全面沉淀，帮助领导实时掌握企业的经营数据，并充分发挥了钉钉数据决策移动驾驶舱的价值，在领导决策时提供准确、全面的数据支撑。钉钉作为风华新能源统一的数字化协同平台，快速打造信息和流程的有效闭环，其充分的开放能力以及敏捷的低代码开发环境，使业务人员也可以参与到低代码开发中来，加速了业务创新的进展。无纸化办公：从0到1开启数字化管理新格局一开始，由于对数字化的认知了解不足，风华新能源试图通过购置一套OA办公系统解决公司时效、人效等效率问题，但购置的系统

166、功能单一，并不能完全贴合公司的场景与流程，导致最终应用效果并不理想，信息流动依然停留在靠纸质打印以及签字审批。在2019年春节后，风华新能源信息主任了解到钉钉以及其上的低代码序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数字化转型助力新能源国企高质量发展作为非洲、美洲、印度等地某畅销手机品牌的核心电池供应商，风华新能源和众多中国中小制造企业一样，依靠较低成本和优良品质等优势打败了众多中外竞争对手。2018年，为了面对新能源市场尤其是锂电池行业日益激烈的国内外市场竞争环境，并积极响应网络强国的号召，风华新能源决定开展数字化转型。历经2年多时间，风华新能源完成了研产供销等业务流程以及无纸化办公的数字

167、化，顺利地完成从传统的管理模式跨越到数字化管理方式的升级。业务在线和数据沉淀：重构核心价值链，用数据驱动业务对风华新能源来说，想实现真正的企业数字化，必须把业务打通，将各类业务流程数字化，再通过数据沉淀，充分挖掘数据价值，反哺企业发展。通过改变传统生产信息的传递方式，既能满足其多样化的生产需求，提高运行效率，又能充分发掘企业创新潜力，驱动业务转型升级。低代码开发加速业务数字化建设。借助钉钉低代码产品氚云，风华新能源通过1名管理、1名ERP开发、2名运维、3名钉钉开发的7人数字化团队，在2年时间内总共搭建了十多个业务系统，总计435个应用，涵盖技术部、生产部、品管部、财务部、销售部、设备部等十几

168、个部门，并通过API接口将氚云与本地ERP、MES系统集成，不仅完成了公司核心场景的数字化升级，更打通各业务部门流程的数据，在风华新能源信息中心团队不懈努力下，风华新能源实现了数字化应用的全面开花。研产供销一体化的数字化。风华新能源通过钉钉低代码工具构建了从产品、质量、工艺、研发到供应链以及销售的全链路数字化系统，真正实现了管理在线、经营在线、业务在线。从研发管理来看，风华新能源以自主研制为主、委托研发为辅，搭建了自己的研发管理系统，包括铝壳研发管理、聚合物研发管理、电解液上线检验等功能模块。以铝壳研发管理为例，从图纸设计、评审到开发、测试，最后到批量生产，通过在系统内设置清晰的目标与流程节点

169、，将工作任务具体到人，可以实现各岗位人员高效协同，实现研发管理规范化。从生产管理来看，为了保证电池生产中最关键的电解液注入工序不出错，风华新能源将生产车间里搅拌机、桶装电解液等设备和材料都贴上了二维码标签，产线工人进行注入工序前要通过钉钉直接扫码去匹配，如果匹配错误钉钉会自动提示，不仅保证了电池的品控，也方便后期溯源排查。钉钉通过二维码连接了人、机器、设备、物料，保证上游电解液等材料不再出错，下游发货效率也提升了5倍，实现了生产精准智能管控。从供应链管理来看，风华同样通过钉钉搭建了上下游协同的应用，从物料的上线、库存的动态更新，到产线生产数据的实时掌握，到采购询价、供应商自动比价、自动下单，再

170、到供应商自主打印出货单、送货、对账，一系列业务流程和对应的数据链路通过在线化和数字化的方式变得清晰可追溯，原本30天的流程缩短到3天，提速10倍，有效提升了供应链协同的效率，也让风华新能源切实的看到了数字化转型升级给公司带来的价值。数字化经营管理及数据决策移动驾驶舱。风华新能源在通过钉钉实现组织和生产在线化的基础之上，运用钉钉便捷的智能报表数据分析能力，将数据进行沉淀形成数据中台，打破各部门间的业务及数据孤岛，实现小颗粒、精细化的业务数据全面沉淀，帮助领导实时掌握企业的经营数据，并充分发挥了钉钉数据决策移动驾驶舱的价值，在领导决策时提供准确、全面的数据支撑。钉钉作为风华新能源统一的数字化协同平

171、台，快速打造信息和流程的有效闭环，其充分的开放能力以及敏捷的低代码开发环境，使业务人员也可以参与到低代码开发中来，加速了业务创新的进展。无纸化办公：从0到1开启数字化管理新格局一开始，由于对数字化的认知了解不足，风华新能源试图通过购置一套OA办公系统解决公司时效、人效等效率问题，但购置的系统功能单一，并不能完全贴合公司的场景与流程，导致最终应用效果并不理想，信息流动依然停留在靠纸质打印以及签字审批。在2019年春节后，风华新能源信息主任了解到钉钉以及其上的低代码随着新一轮科技革命和产业变革的深入发展，我国正加速进入数字经济与实体经济融合发展的新阶段。中小企业作为我国国民经济和社会发展的生力军，

172、如何把握住数字化转型契机，通过数字技术提升内部管理效率并降低经营成本，已经成为中小企业顺应环境提升韧性，并实现高质量发展的必然选择。数字化助力风华新能源完成了企业转型的关键一步，借助钉钉为企业提供的专属数字化协同平台以及低代码开发工具等一系列低成本、可适配、易拓展的数字生产力工具，风华新能源通过组织在线、设备在线、业务在线和数据沉淀等数字化方式，实现了人员、设备和业务的实时性监控和精细化管理，管理者能够精准把握设备和产线的状态，也能将管理方案严格的贯彻到工作流程当中，使得管理更加的规范化和可量化。开发工具氚云，便正式开启了组织数字化的探索之路。当时公司内部审批流程繁琐，他们便先从请假审批这个小

173、场景切入，基于钉钉低代码工具开发了一个请假审批应用，员工不用再为请假打印纸质资料，“跑断腿”去找各级领导签字，在系统里直接填写请假时间、理由并提交，领导收到通知后在钉钉上一键审批即可。这个“小实验”获得了风华新能源全体员工的一致认可，并切实感受到了数字化带来的高效便捷。基于这个小切口，他们便借助低代码开发工具自主开发了一套OA行政办公系统，如公务用车申请、出差申请、接待业务呈批等实用场景，都可以在系统上申请填交，由领导直接在线审批，真正实现办公无纸化，降低了人力、纸张打印等成本。通过钉钉项目管理工具Teambition，公司内各个部门可以实时进行互动和协同，掌握相关项目进展，提出自己的宝贵意见

174、，促使内部项目协同高效率高产出，再借助钉钉团队空间，充分积累组织的数据资产和文档知识，“在应用钉钉知识库后，风华团队解决问题的能力和员工的成长都得到了显著的提升。”2020年,风华新能源不幸遭遇了一次大规模的病毒勒索攻击,数据都被病毒“锁死”，无法调用，本地备份的数据恢复要三天，这意味着生产进度会受到影响。但阿里云上的数据在秒级时间内就恢复了，并且在部署了阿里云安全中心之后，后续的病毒攻击也被有效拦截。与此同时，运行在云上的钉钉和氚云的数据没有受到任何影响。这让风华新能源领导层一改过去“数据放在本地才安全”的观点，更加意识到阿里云、钉钉等上云用云的数字化技术和平台的重要性。总结数智跃迁企业全生

175、命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航等技术实现全生产流程的数字化监控与管理，实现生产数据分析、工艺流程优化、设备预测性维护等一系列功能，通过打造数字工厂、黑灯工厂，助力成熟期企业生产进入无人化、数字化、智能化的全新阶段，同时，通过数字供应链管理平台赋能上下游合作伙伴，帮助上下游企业协同管理，从而实现产供销协同。品牌与营销层面，成熟期企业可利用数字化驱动的全域全渠道用户营销与运营手段，以加深用户洞察，优化用户触达，提升促活与激励机制，加深客户与品牌的黏性与亲密度，以升级营销体验。成熟期企业伴随企业组织结构日益壮大，部门功能日益庞杂，横向跨部门协同及纵向垂直管理难度均有

176、所提升，公司间、部门间、区域间壁垒逐步显现，沟通成本进一步上升，组织运作效率面临进一步挑战。企业在这一阶段应借助数字化手段快速打破组织间壁垒，提升组织内部的协同能力，更需要实现产业链上下游互联互通，加快构建大数据支撑、网络化共享、智慧化协作的数字化网络协同体系，降低沟通成本，提升协作效率，打造更为高效敏捷的现代化企业体系架构。成熟期大型企业可尝试逐步完善前台、中台、后台的组织架构。“中台”这一概念起源于军事范畴，目前已逐步成为领先企业的共同选择，以中后台赋能前台，有助于减少业务运转时间、减少不必要的流程和资源投入、提升客户响应速度和效率，真正实现业务的敏捷、组织的敏捷、技术的敏捷。前台作为一线

177、作战单元在组织中的表现通常为事业群，强调敏捷交互及稳定交付的能力建设。中台是实现敏捷型组织的基础，通过沉淀、固化并共享企业的核心竞争能力和资源，赋能前台，从而支撑和强化前端的业务敏捷能力。中台组织包括赋能型业务中台和共享型数据中台，业务中台是企业核心竞争能力的固化与赋能，数据中台负责企业核心数据资产的整合与共享。后台主要是支撑职能的共享化、服务化建设，是以共享中心建设为核心为前中台提供专业的内部服务支撑，通过如财务数字化平台、可视化分析等手段实现“业财人一体”，以数字化技术赋能前台业务发展。成熟的企业往往有着规模庞大、业务种类多的特征，企业集团对各分公司/子公司的治理和管控是所有成熟的大型企业

178、所面临的难题，建立完善的前中后台组织架构是对分公司/子公司进行有效管控，提高成员公司业务执行力的重要手段。此外，对于意图建设中后台进入成熟期，企业更加关注整体竞争力的提升，企业战略也更为综合性与多元化。战略重心通常一方面在于持续巩固自身的行业地位与竞争优势，另一方面也会通过自我创新或者投资兼并尝试多元化发展和规模扩张。于此同时，成熟期企业所面临的主营行业市场往往趋于饱和，行业内竞争日渐激烈，单纯依靠创始人的个人行业认知与洞察已无法对快速变革的行业现状与企业日趋庞大所带来的全新内外部挑战给出解答。因此，成熟期企业需要借助专业的人员或团队以及外部力量来推动战略。通过与企业管理团队的沟通，识别明晰企

179、业的发展目标，针对外部市场、竞争格局，企业内部的现状情况，甄别企业发展目标和需求的可行性，制定转型的顶层设计和框架蓝图，并通过数字化手段赋能战略方向决策，建立以数据为基础的战略指标，通过数据指标协助企业以更明晰的视角解决发展过程中的关键问题，引领成熟期企业进一步实现战略目标的达成并迈向下一阶段。成熟期企业由于外部行业市场竞争加剧，同时市场进一步趋于饱和，企业业务增长放缓，利润率面临下行挑战，业务层面企业开始寻求利润增长与边际成本的降低，“降本增效提质”成为这一时期企业的核心关注点。业务层面企业关注重心逐渐从成长期业务的高速扩张增长转向稳定发展与精益运营，同时更加重视优化产品质量、提升客户体验，

180、借助数字化手段实现决策智能化与创新敏捷化，最终实现提升企业整体运行质效。以成熟期制造业企业为例，业务层面数字化应用场景基本实现业务全链路、全流程覆盖。研发阶段企业可通过引进数字化平台及设计工具实现研发数字化。生产阶段企业可利用物联网、大数据、人工智能、数字孪生序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航型的组织，要从“管控者”的身份向“价值创造者”的身份转型，即总部型组织的定位从“管控管制”走向“价值赋能”的意识觉醒及实践转变。成熟期企业在整体规模与营收水平上均已实现突破，市场规模与占有率进一步稳步提升，盈利能力进一步加强。此时的企业通常具备了清晰的发展愿景与目标、制度化的管理流程、创造活力、

181、运转良好的制度和组织结构，在业务上面同样具备可预期的表现与增长，在特定行业或领域内已逐渐拥有一定话语权。但伴随企业规模的不断增长，成熟期企业通常拥有多业务、多区域、多部门、多工厂、多产品等相对复杂多元的业务模式和组织架构，也面临着由规模扩张所带来的一系列全新挑战。企业全生命周期数字化转型路径雄鹰驰骋成熟期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径等技术实现全生产流程的数字化监控与管理，实现生产数据分析、工艺流程优化、设备预测性维护等一系列功能，通过打造数字工厂、黑灯工厂，助力成熟期企业生产进入无人化、数字化、智能化的全新阶段，同时，通过数字供应链管理平台赋能上下游合作伙伴，帮助上下游企

182、业协同管理，从而实现产供销协同。品牌与营销层面，成熟期企业可利用数字化驱动的全域全渠道用户营销与运营手段，以加深用户洞察，优化用户触达，提升促活与激励机制，加深客户与品牌的黏性与亲密度，以升级营销体验。成熟期企业伴随企业组织结构日益壮大，部门功能日益庞杂，横向跨部门协同及纵向垂直管理难度均有所提升，公司间、部门间、区域间壁垒逐步显现，沟通成本进一步上升，组织运作效率面临进一步挑战。企业在这一阶段应借助数字化手段快速打破组织间壁垒，提升组织内部的协同能力，更需要实现产业链上下游互联互通，加快构建大数据支撑、网络化共享、智慧化协作的数字化网络协同体系，降低沟通成本，提升协作效率，打造更为高效敏捷的

183、现代化企业体系架构。成熟期大型企业可尝试逐步完善前台、中台、后台的组织架构。“中台”这一概念起源于军事范畴，目前已逐步成为领先企业的共同选择，以中后台赋能前台，有助于减少业务运转时间、减少不必要的流程和资源投入、提升客户响应速度和效率，真正实现业务的敏捷、组织的敏捷、技术的敏捷。前台作为一线作战单元在组织中的表现通常为事业群，强调敏捷交互及稳定交付的能力建设。中台是实现敏捷型组织的基础，通过沉淀、固化并共享企业的核心竞争能力和资源，赋能前台，从而支撑和强化前端的业务敏捷能力。中台组织包括赋能型业务中台和共享型数据中台，业务中台是企业核心竞争能力的固化与赋能，数据中台负责企业核心数据资产的整合与

184、共享。后台主要是支撑职能的共享化、服务化建设，是以共享中心建设为核心为前中台提供专业的内部服务支撑，通过如财务数字化平台、可视化分析等手段实现“业财人一体”，以数字化技术赋能前台业务发展。成熟的企业往往有着规模庞大、业务种类多的特征，企业集团对各分公司/子公司的治理和管控是所有成熟的大型企业所面临的难题，建立完善的前中后台组织架构是对分公司/子公司进行有效管控，提高成员公司业务执行力的重要手段。此外，对于意图建设中后台战略层面：数字引领的整体竞争力提升与多元化发展业务层面：数字决策带来的利润重构与质效提升组织层面：数字驱动的组织升级，回归能力本质开展再敏捷化进入成熟期，企业更加关注整体竞争力的

185、提升，企业战略也更为综合性与多元化。战略重心通常一方面在于持续巩固自身的行业地位与竞争优势，另一方面也会通过自我创新或者投资兼并尝试多元化发展和规模扩张。于此同时，成熟期企业所面临的主营行业市场往往趋于饱和，行业内竞争日渐激烈，单纯依靠创始人的个人行业认知与洞察已无法对快速变革的行业现状与企业日趋庞大所带来的全新内外部挑战给出解答。因此，成熟期企业需要借助专业的人员或团队以及外部力量来推动战略。通过与企业管理团队的沟通，识别明晰企业的发展目标，针对外部市场、竞争格局，企业内部的现状情况，甄别企业发展目标和需求的可行性，制定转型的顶层设计和框架蓝图，并通过数字化手段赋能战略方向决策，建立以数据为

186、基础的战略指标，通过数据指标协助企业以更明晰的视角解决发展过程中的关键问题，引领成熟期企业进一步实现战略目标的达成并迈向下一阶段。成熟期企业由于外部行业市场竞争加剧，同时市场进一步趋于饱和，企业业务增长放缓，利润率面临下行挑战，业务层面企业开始寻求利润增长与边际成本的降低，“降本增效提质”成为这一时期企业的核心关注点。业务层面企业关注重心逐渐从成长期业务的高速扩张增长转向稳定发展与精益运营，同时更加重视优化产品质量、提升客户体验，借助数字化手段实现决策智能化与创新敏捷化，最终实现提升企业整体运行质效。以成熟期制造业企业为例，业务层面数字化应用场景基本实现业务全链路、全流程覆盖。研发阶段企业可通

187、过引进数字化平台及设计工具实现研发数字化。生产阶段企业可利用物联网、大数据、人工智能、数字孪生数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航征，企业集团对各分公司/子公司的治理和管控是所有成熟的大型企业所面临的难题，建立完善的前中后台组织架构是对分公司/子公司进行有效管控，提高成员公司业务执行力的重要手段。此外，对于意图建设中后台成熟期企业由于诸多发展遗留问题，在技术层面往往面临着IT架构规划不统一、应用重复建设和系统“烟囱”特征显著、数据开发治理水平尚不完善、业务及职能覆盖存在死角、人才团队能力建设尚显不足等问题，无法满足

188、日益变化的客户需求、高速发展的业务需求，以及灵活的迭代创新需求。成熟期企业的数字化建设需要逐渐向全局智能化和供应链上下游协同升级演进，基于数字技术构建全面、可靠、高效、专业、安全的中台化体系架构，实现企业全链路、全流程和全要素的全局业务数字化，以及跨组织、跨部门、跨层级的统一组织数字化，推动自上而下的数字化规划与统筹，进行覆盖全业务、全组织的数字化建设。基于云原生技术构建弹性、敏捷、可靠的云计算能力底座。成熟期企业可以依然考虑公有云模式部署整体数字化架构和应用，充分利用云计算架构的弹性拓展、敏捷响应能力，以及云原生技术提供的能力进行云上多应用的定制开发和部署，降低IT复杂性，改善IT成本结构，

189、提高企业开发和运维效率，加快业务迭代效率。部分大型企业也会尝试“公有云+本地”的混合云模式，综合考虑稳定业务的数据安全合规性以及创新业务的敏捷弹性需求之间的平衡，并从企业长期建设维护复杂性和迭代需求的角度充分考量整体拥有成本。中台和平台能力建设，构建聚合终端、数据、业务的能力中枢，实现数据汇聚、能力复用、智能决策与业务创新。中台以实时响应为理念，基于统一的技术平台和方法论，提供集成化数据、高频次应用、可复用技术、模块化服务以及开放性接口包括低代码开发等智能平台工具，有助于实现业务数据化，数据业务化，支撑企业决策智能化与创新敏捷化。数据中台，实现数据共享洞察：通过企业统一的数据治理和数据资产运营

190、以及大数据计算平台，实现业务流、物流、信息流、资金流等跨组织、跨系统、跨终端的同步与共享，深入洞察消费侧的需求变化，并实时反馈至供给侧的每个业务环节，实现全链路、全局性的数据分析、趋势洞察、智能决策。业务中台，驱动业务优化创新：通过沉淀共性业务能力，降低系统的重复建设，使得前端组织更专注于各自领域业务的持续发展，以云化、模块化的业务能力快速支撑创新，打造差异化核心竞争力，为企业长期的可持续发展和迅速变革转型打下基础。AIOT平台，形成全局互联感知：随着云、边、端一体化协同的深入应用，物联网平台能将企业中的设备通过物联网技术连接到云端，完成对数据的实时采集、协议解析及边缘计算，实现设备终端与智能

191、管控系统感知互联。AI平台，推动云上产业智能：通过AI算法与应用、机器学习等能力，实现以数据+智能算法驱动的设备管理、质量控制、能耗优化、计划排产、精准营销、销售预测等多个产业智能场景。实现跨组织、跨部门、跨层级的统一赋能与管理:通过钉钉统一技术平台底座和入口，大型企业可以实现用户身份和账号的统一认证，实现主数据同步，通过钉钉提供的跨组织连接能力、多业务打通能力、多应用集成能力建立一套标准化的技术引擎和管控体系，从而对集团旗下所有分公司/子公司进行统一赋能和管理，并通过钉钉关联组织的能力，进行多公司、多部门、多层级的高效灵活管理，可实现跨组织的流程审批和应用授权。提升组织协同与管理决策的效率:

192、此阶段企业可以基于钉钉进一步搭建业务融合协同的统一数字化协同平台，进行数字化的项目管理、知识管理、人才画像、人才盘点和排兵布阵，有助于提升组织协同和管理决策的效率。例如可以通过Teambition和知识库提供的数字化项目管理和知识管理，可以实现跨组织、跨部门、跨团队的项目协同，使得项目工作可见、可控、可管理，提高业务协作效率和响应率，并帮助企业沉淀文档和知识资产。而通过人才盘点和人才画像进行岗位能力动态匹配，让优秀的人才可量化可看见，同时制定与人员画像相匹配的培训课程和职业晋升路径指引，可以帮助员工清晰自身定位，提高综合业务实力，有效提升人员素质，进一步实现组织能力升级，快速响应市场需求。推动

193、供应链上下游协同:成熟期企业需要通过平台的方式获得更为开放的协作能力，通过云钉一体的能力支撑，进行上下游组织在线互联和协作，能为企业上下游的横向集成提供管理与协同能力，从制造端延伸到研产供销服全业务领域的在线化、数字化，实现信息共享、资源在线，形成供应链在线与产供需在线协同，降低供应链成本、提高全局效率、保障资源有效配置，不断提升企业的核心竞争力。进入成熟期，企业更加关注整体竞争力的提升，企业战略也更为综合性与多元化。战略重心通常一方面在于持续巩固自身的行业地位与竞争优势，另一方面也会通过自我创新或者投资兼并尝试多元化发展和规模扩张。于此同时，成熟期企业所面临的主营行业市场往往趋于饱和，行业内

194、竞争日渐激烈，单纯依靠创始人的个人行业认知与洞察已无法对快速变革的行业现状与企业日趋庞大所带来的全新内外部挑战给出解答。因此，成熟期企业需要借助专业的人员或团队以及外部力量来推动战略。通过与企业管理团队的沟通，识别明晰企业的发展目标，针对外部市场、竞争格局，企业内部的现状情况，甄别企业发展目标和需求的可行性，制定转型的顶层设计和框架蓝图，并通过数字化手段赋能战略方向决策，建立以数据为基础的战略指标，通过数据指标协助企业以更明晰的视角解决发展过程中的关键问题，引领成熟期企业进一步实现战略目标的达成并迈向下一阶段。成熟期企业由于外部行业市场竞争加剧，同时市场进一步趋于饱和，企业业务增长放缓，利润率

195、面临下行挑战，业务层面企业开始寻求利润增长与边际成本的降低，“降本增效提质”成为这一时期企业的核心关注点。业务层面企业关注重心逐渐从成长期业务的高速扩张增长转向稳定发展与精益运营，同时更加重视优化产品质量、提升客户体验，借助数字化手段实现决策智能化与创新敏捷化，最终实现提升企业整体运行质效。以成熟期制造业企业为例，业务层面数字化应用场景基本实现业务全链路、全流程覆盖。研发阶段企业可通过引进数字化平台及设计工具实现研发数字化。生产阶段企业可利用物联网、大数据、人工智能、数字孪生战略引领如何打造企业整体竞争力？基于数字化能力赋能战略方向决策，建立可持续的行业地位、竞争力和盈利能力制定数字化转型的顶

196、层设计和框架蓝图，引领长期发展建立以数据为基础的战略指标，通过指标指引战略决策经营环境分析战略场景模拟智能经营决策数据驱动，智能决策业务重构如何推动业务利润增长？精益运营，提高产品质量，提升客户体验，加快资金周转，加速研发迭代等，实现运营精细化、决策智能化和创新敏捷化，提升企业整体的效益和效能建立体系化的运营指标，搭建指标监测看板，实现全链路、全流程的精细化管理利用大数据、人工智能，进行实时洞察、数据挖掘与智能预测上下游企业协同管理，实现研产供销服协同研发设计工具与平台数字化全链路数字化的数字工厂研产供销服、供应链上下游的数字化协同管理全域全渠道营销服一体化管理精益运营，提升效率组织升级如何提

197、升大型组织的协作、治理与决策效率？打破组织间壁垒，以前中后台的组织变革提升业务敏捷能力与组织治理能力，并推动产业链上下游的网络化协同构建前台、中台、后台的组织架构，提升业务响应效率通过企业级的数字化协同平台实现跨组织、跨部门、跨层级的统一赋能与管理，以及供应链上下游的开放协同组织与人才盘点管理，建立数字化管理辅助决策工具与机制“选用育留”人力资源全生命周期数字化管理项目管理、任务管理、日程管理等数字化业财一体化管理打破壁垒，高效协作技术赋能如何实现全局数据智能和内外部网络协同？统一的数智化规划与技术架构，减少重复建设实现全链路、全流程和全要素的全局业务数字化实现跨组织、跨部门、跨层级的统一组织

198、数字化基于云原生技术构建弹性敏捷、安全可靠的云计算能力底座中台能力建设，实现数据汇聚、能力复用以及云上智能专属、安全、开放的企业级协同平台构建内外部统一赋能与上下游的网络协同能力业务精细化运营与智能化决策业务流程智能优化与组织资源高效配置组织内外部全局网络协同数据共享，能力复用明 确核心目标明 确核心目标明 确核心目标数字化要求数字化要求数字化要求典型应用场景典型应用场景典型应用场景应用价值应用价值应用价值转型方向与路径转型方向与路径转型方向与路径图11：成熟期企业数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航型的组织，要从“管控者”的身份向“价值创造者”的身份转型，即总部型组织的

199、定位从“管控管制”走向“价值赋能”的意识觉醒及实践转变。数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径等技术实现全生产流程的数字化监控与管理，实现生产数据分析、工艺流程优化、设备预测性维护等一系列功能，通过打造数字工厂、黑灯工厂，助力成熟期企业生产进入无人化、数字化、智能化的全新阶段，同时，通过数字供应链管理平台赋能上下游合作伙伴，帮助上下游企业协同管理，从而实现产供销协同。品牌与营销层面，成熟期企业可利用数字化驱动的全域全渠道用户营销与运营手段，以加深用户洞察，优化用户触达，提升促活与激励机制，加深客户与品牌的黏性与亲密度，以升级营销体验。成熟期企业伴随企业组织结构日益壮大，部门功能日益庞杂，横向跨部

200、门协同及纵向垂直管理难度均有所提升，公司间、部门间、区域间壁垒逐步显现，沟通成本进一步上升，组织运作效率面临进一步挑战。企业在这一阶段应借助数字化手段快速打破组织间壁垒，提升组织内部的协同能力，更需要实现产业链上下游互联互通，加快构建大数据支撑、网络化共享、智慧化协作的数字化网络协同体系，降低沟通成本，提升协作效率，打造更为高效敏捷的现代化企业体系架构。成熟期大型企业可尝试逐步完善前台、中台、后台的组织架构。“中台”这一概念起源于军事范畴，目前已逐步成为领先企业的共同选择，以中后台赋能前台，有助于减少业务运转时间、减少不必要的流程和资源投入、提升客户响应速度和效率，真正实现业务的敏捷、组织的敏

201、捷、技术的敏捷。前台作为一线作战单元在组织中的表现通常为事业群，强调敏捷交互及稳定交付的能力建设。中台是实现敏捷型组织的基础，通过沉淀、固化并共享企业的核心竞争能力和资源，赋能前台，从而支撑和强化前端的业务敏捷能力。中台组织包括赋能型业务中台和共享型数据中台，业务中台是企业核心竞争能力的固化与赋能，数据中台负责企业核心数据资产的整合与共享。后台主要是支撑职能的共享化、服务化建设，是以共享中心建设为核心为前中台提供专业的内部服务支撑，通过如财务数字化平台、可视化分析等手段实现“业财人一体”，以数字化技术赋能前台业务发展。成熟的企业往往有着规模庞大、业务种类多的特征，企业集团对各分公司/子公司的治

202、理和管控是所有成熟的大型企业所面临的难题，建立完善的前中后台组织架构是对分公司/子公司进行有效管控，提高成员公司业务执行力的重要手段。此外，对于意图建设中后台成熟期企业由于诸多发展遗留问题，在技术层面往往面临着IT架构规划不统一、应用重复建设和系统“烟囱”特征显著、数据开发治理水平尚不完善、业务及职能覆盖存在死角、人才团队能力建设尚显不足等问题，无法满足日益变化的客户需求、高速发展的业务需求，以及灵活的迭代创新需求。成熟期企业的数字化建设需要逐渐向全局智能化和供应链上下游协同升级演进，基于数字技术构建全面、可靠、高效、专业、安全的中台化体系架构，实现企业全链路、全流程和全要素的全局业务数字化，

203、以及跨组织、跨部门、跨层级的统一组织数字化，推动自上而下的数字化规划与统筹，进行覆盖全业务、全组织的数字化建设。基于云原生技术构建弹性、敏捷、可靠的云计算能力底座。成熟期企业可以依然考虑公有云模式部署整体数字化架构和应用，充分利用云计算架构的弹性拓展、敏捷响应能力，以及云原生技术提供的能力进行云上多应用的定制开发和部署，降低IT复杂性，改善IT成本结构，提高企业开发和运维效率，加快业务迭代效率。部分大型企业也会尝试“公有云+本地”的混合云模式，综合考虑稳定业务的数据安全合规性以及创新业务的敏捷弹性需求之间的平衡，并从企业长期建设维护复杂性和迭代需求的角度充分考量整体拥有成本。中台和平台能力建设

204、，构建聚合终端、数据、业务的能力中枢，实现数据汇聚、能力复用、智能决策与业务创新。中台以实时响应为理念，基于统一的技术平台和方法论，提供集成化数据、高频次应用、可复用技术、模块化服务以及开放性接口包括低代码开发等智能平台工具，有助于实现业务数据化，数据业务化，支撑企业决策智能化与创新敏捷化。数据中台，实现数据共享洞察：通过企业统一的数据治理和数据资产运营以及大数据计算平台，实现业务流、物流、信息流、资金流等跨组织、跨系统、跨终端的同步与共享，深入洞察消费侧的需求变化，并实时反馈至供给侧的每个业务环节，实现全链路、全局性的数据分析、趋势洞察、智能决策。业务中台，驱动业务优化创新：通过沉淀共性业务

205、能力，降低系统的重复建设，使得前端组织更专注于各自领域业务的持续发展，以云化、模块化的业务能力快速支撑创新，打造差异化核心竞争力，为企业长期的可持续发展和迅速变革转型打下基础。AIOT平台，形成全局互联感知：随着云、边、端一体化协同的深入应用，物联网平台能将企业中的设备通过物联网技术连接到云端，完成对数据的实时采集、协议解析及边缘计算，实现设备终端与智能管控系统感知互联。AI平台，推动云上产业智能：通过AI算法与应用、机器学习等能力，实现以数据+智能算法驱动的设备管理、质量控制、能耗优化、计划排产、精准营销、销售预测等多个产业智能场景。技术层面：以云原生为基础的中台技术架构建设，实现全局数据智

206、能和内外部网络协同的方式获得更为开放的协作能力，通过云钉一体的能力支撑，进行上下游组织在线互联和协作，能为企业上下游的横向集成提供管理与协同能力，从制造端延伸到研产供销服全业务领域的在线化、数字化，实现信息共享、资源在线，形成供应链在线与产供需在线协同，降低供应链成本、提高全局效率、保障资源有效配置，不断提升企业的核心竞争力。进入成熟期，企业更加关注整体竞争力的提升，企业战略也更为综合性与多元化。战略重心通常一方面在于持续巩固自身的行业地位与竞争优势，另一方面也会通过自我创新或者投资兼并尝试多元化发展和规模扩张。于此同时，成熟期企业所面临的主营行业市场往往趋于饱和，行业内竞争日渐激烈，单纯依靠

207、创始人的个人行业认知与洞察已无法对快速变革的行业现状与企业日趋庞大所带来的全新内外部挑战给出解答。因此，成熟期企业需要借助专业的人员或团队以及外部力量来推动战略。通过与企业管理团队的沟通，识别明晰企业的发展目标，针对外部市场、竞争格局，企业内部的现状情况，甄别企业发展目标和需求的可行性，制定转型的顶层设计和框架蓝图，并通过数字化手段赋能战略方向决策，建立以数据为基础的战略指标，通过数据指标协助企业以更明晰的视角解决发展过程中的关键问题，引领成熟期企业进一步实现战略目标的达成并迈向下一阶段。成熟期企业由于外部行业市场竞争加剧，同时市场进一步趋于饱和，企业业务增长放缓，利润率面临下行挑战，业务层面

208、企业开始寻求利润增长与边际成本的降低，“降本增效提质”成为这一时期企业的核心关注点。业务层面企业关注重心逐渐从成长期业务的高速扩张增长转向稳定发展与精益运营，同时更加重视优化产品质量、提升客户体验，借助数字化手段实现决策智能化与创新敏捷化，最终实现提升企业整体运行质效。以成熟期制造业企业为例，业务层面数字化应用场景基本实现业务全链路、全流程覆盖。研发阶段企业可通过引进数字化平台及设计工具实现研发数字化。生产阶段企业可利用物联网、大数据、人工智能、数字孪生型的组织，要从“管控者”的身份向“价值创造者”的身份转型，即总部型组织的定位从“管控管制”走向“价值赋能”的意识觉醒及实践转变。数智跃迁企业全

209、生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航企业组织/业务协同数字化成熟期企业由于诸多发展遗留问题，在技术层面往往面临着IT架构规划不统一、应用重复建设和系统“烟囱”特征显著、数据开发治理水平尚不完善、业务及职能覆盖存在死角、人才团队能力建设尚显不足等问题，无法满足日益变化的客户需求、高速发展的业务需求，以及灵活的迭代创新需求。成熟期企业的数字化建设需要逐渐向全局智能化和供应链上下游协同升级演进，基于数字技术构建全面、可靠、高效、专业、安全的中台化体系架构，实现企业全链路、全流程和全要素的全局业务数字化，以及跨组织、跨部门、跨层级的统一

210、组织数字化，推动自上而下的数字化规划与统筹，进行覆盖全业务、全组织的数字化建设。基于云原生技术构建弹性、敏捷、可靠的云计算能力底座。成熟期企业可以依然考虑公有云模式部署整体数字化架构和应用，充分利用云计算架构的弹性拓展、敏捷响应能力，以及云原生技术提供的能力进行云上多应用的定制开发和部署，降低IT复杂性，改善IT成本结构，提高企业开发和运维效率，加快业务迭代效率。部分大型企业也会尝试“公有云+本地”的混合云模式，综合考虑稳定业务的数据安全合规性以及创新业务的敏捷弹性需求之间的平衡，并从企业长期建设维护复杂性和迭代需求的角度充分考量整体拥有成本。中台和平台能力建设，构建聚合终端、数据、业务的能力

211、中枢，实现数据汇聚、能力复用、智能决策与业务创新。中台以实时响应为理念，基于统一的技术平台和方法论，提供集成化数据、高频次应用、可复用技术、模块化服务以及开放性接口包括低代码开发等智能平台工具，有助于实现业务数据化，数据业务化，支撑企业决策智能化与创新敏捷化。数据中台，实现数据共享洞察：通过企业统一的数据治理和数据资产运营以及大数据计算平台，实现业务流、物流、信息流、资金流等跨组织、跨系统、跨终端的同步与共享，深入洞察消费侧的需求变化，并实时反馈至供给侧的每个业务环节，实现全链路、全局性的数据分析、趋势洞察、智能决策。业务中台，驱动业务优化创新：通过沉淀共性业务能力，降低系统的重复建设，使得前

212、端组织更专注于各自领域业务的持续发展，以云化、模块化的业务能力快速支撑创新，打造差异化核心竞争力，为企业长期的可持续发展和迅速变革转型打下基础。AIOT平台，形成全局互联感知：随着云、边、端一体化协同的深入应用，物联网平台能将企业中的设备通过物联网技术连接到云端，完成对数据的实时采集、协议解析及边缘计算，实现设备终端与智能管控系统感知互联。AI平台，推动云上产业智能：通过AI算法与应用、机器学习等能力，实现以数据+智能算法驱动的设备管理、质量控制、能耗优化、计划排产、精准营销、销售预测等多个产业智能场景。实现跨组织、跨部门、跨层级的统一赋能与管理:通过钉钉统一技术平台底座和入口，大型企业可以实

213、现用户身份和账号的统一认证，实现主数据同步，通过钉钉提供的跨组织连接能力、多业务打通能力、多应用集成能力建立一套标准化的技术引擎和管控体系，从而对集团旗下所有分公司/子公司进行统一赋能和管理，并通过钉钉关联组织的能力，进行多公司、多部门、多层级的高效灵活管理，可实现跨组织的流程审批和应用授权。提升组织协同与管理决策的效率:此阶段企业可以基于钉钉进一步搭建业务融合协同的统一数字化协同平台，进行数字化的项目管理、知识管理、人才画像、人才盘点和排兵布阵，有助于提升组织协同和管理决策的效率。例如可以通过Teambition和知识库提供的数字化项目管理和知识管理，可以实现跨组织、跨部门、跨团队的项目协同

214、，使得项目工作可见、可控、可管理，提高业务协作效率和响应率，并帮助企业沉淀文档和知识资产。而通过人才盘点和人才画像进行岗位能力动态匹配，让优秀的人才可量化可看见，同时制定与人员画像相匹配的培训课程和职业晋升路径指引，可以帮助员工清晰自身定位，提高综合业务实力，有效提升人员素质，进一步实现组织能力升级，快速响应市场需求。推动供应链上下游协同:成熟期企业需要通过平台的方式获得更为开放的协作能力，通过云钉一体的能力支撑，进行上下游组织在线互联和协作，能为企业上下游的横向集成提供管理与协同能力，从制造端延伸到研产供销服全业务领域的在线化、数字化，实现信息共享、资源在线，形成供应链在线与产供需在线协同，

215、降低供应链成本、提高全局效率、保障资源有效配置，不断提升企业的核心竞争力。专属、安全、开放的企业级协同平台助力构建企业内外部全局优化的网络协同能力体系企业内外协同一体化管 理开放层产品层基础层采 购生 产市场/营销销 售财 务人 事行政服务企业看板生产看板销售看板财务看板.通知/预警沟通与协同智能工作流供应链管理寻源管理合同管理招标管理.生产计划/排产质量管理仓储管理设备管理.市场洞察营销策划客户管理渠道培训.客户管理经销商管理资源管理渠道管理.企业组织/业务协同数字化硬件设备连接钉钉数字化协同平台阿里云会计核算资金管理税务管理费用管理.人员招聘人员培训绩效考核薪资福利.食堂管理车辆管理宿舍管

216、理安保管理.IT研发法务合规审计工会.数据业务化上下游组织服务窗业务协同智能服务统一数字体验能力底座全面协同考勤机门禁传感器RFID标签RFID读写器数控机床工业机器人自动产线检测设备通讯录开放DING开放连接器开放场景群开放工作通知开放工作流开放待办能力开发机器人开放日程开放低代码平台组织通讯录即时消息 工作门户 音视频直播文档钉盘考勤公告日志智能报表关联组织 服务窗 合作空间 专属能力中，建设一个能够实现集团全域协同管理、组织和流程共享的数字化平台底座，以支撑公司最核心的人力、合同、品质运营和收付款的全面管理，对于雅生活显得尤为关键。雅生活的CIO邓志超及其团队和钉钉团队花了一年多时间深度

217、共创，进行了深入的探讨和研究，梳理出了最需要的八项核心能力：组织互联、高效协作、智慧人事、快速开发、PaaS能力、生态集成、智能客联、智能物联。基于这些核心能力的要求，雅生活首先通过阿里云将全域业务系统逐步迁移上云，再基于钉钉的专属定制开放能力及生态协同能力，构建了组织流程共享平台，并进一步基于此技术底座构建服务后台与管控中台，以一套标准化的中后台技术引擎和管控体系对集团旗下所有成员公司和子品牌的各类应用和服务进行统一的技术赋能。“钉钉对于雅生活不仅是办公协同工具，而且是我们组织和物业数字化的统一底座和入口。”雅生活的CIO邓志超表示。业务数字化：数字运营，提效增质雅生活基于钉钉以及低代码工具

218、，搭建了物业服务核心场景的一系列系统和应用，实现了物业服务体系化和标准化以及运营管理可视化，提升整体运营效率。雅生活在钉钉上开发并集成了被视为“物业生命线”的合同管理系统，对全集团的合同进行统一管理，覆盖合同全生命周期的需要，支撑多层级、跨组织的合同管理，既能适应不同业务和管理的差异化要求，又能实现标准化管控、集中管理的目标，推动了雅生活在全国4000多个项目的有序运行。以生产运营管理系统为例，雅生活通过钉钉连接小区硬件设备、巡逻人员、工程维护人员、客服人员等，实现工单全流程跟进管理，并且每个岗位的准则规范、工作标准，以及每天的任务清单及客户诉求都可以通过钉钉直接发送到物业服务人员。通过各个环

219、节工单的闭环化、线上化，提升了服务品质，工单管理整体效率提升了30%。再以物业服务里最核心的巡检场景为例，雅居乐在总部大楼里的底楼高压配电房、发电房以及电梯、楼梯等角落都附上了上千个二维码，安保团队定期巡检确认有无异常情况后，用钉钉扫描二维码即可上报巡检结果，省去了大量手动抄表的人力和时间。巡检结果能自动上传至数据后台，运营人员可在后台系统实时看到数据报告，方便掌握物业整体运行情况，并制定维护计划减少能耗。雅生活还在高压配电房里引入了一批“智能巡检机器人”，它可定期执行巡检任务，智能识别高压配电房的各项数据，把数十个电柜的相关电压、电流等数据上传至钉钉生产管理运营系统上，大大减少了一线工程人员

220、的工作量。组织数字化：平台覆盖，高效协同目前，雅生活集团自有员工近两万人，内部分公司子公司较多，收并购的成员企业也超过20家，与此同时上下游产业链的供应商和服务商也众多，如何在保留成员企业独立运营的同时，又能更好协调各方资源进行协同，实现内外部的高效管理，成为雅生活面临的关键性组织挑战。在办公协同方面，雅生活首先通过组织流程共享平台底座实现了用户身份和账号的统一认证，实现主数据同步，并打通了集团内系统和应用，基于钉钉深度集成OA办公系统，建立起行政办公、电子邮件、信息共享、公文流转、知识管理等功能，实现办公自动化、网络化管理，提高办公效率和资源共享程度。在项目协作方面，雅生活团队通过钉钉Tea

221、mbi-tion，进行项目、流程、任务的统一协同管理，实现了不同区域、不同业务团队的任务布置和进度跟进，提升了50%协同效率。在知识管理方面，雅生活利用钉钉知识库功能，将所有问题都分门别类进行沉淀，客服人员搜索关键字即可快速查到，不用再从庞大的Excel文件中手动找答案，帮助客服团队更高效精准地服务全国60多万业主。全国各项目的对接人也可以在知识库中实时更新各自小区的最新通告或注意事项，如停电通告、定期维护通告等等，方便客服人员快速回复住户的问题。此外，雅生活陆续将二十多个成员企业迁移上专属钉钉，通过钉钉关联组织的能力，可以快速在线添加新组织，进行多公司、多部门、多层级的高效灵活管理，以及跨组

222、织的流程穿透审批。同时通过应用授权管理功能，集团的应用也可以按需开放授权给成员公司的人员使用。以培训为例，雅生活的“睿学”培训平台以前只能自营企业使用，现在也可以开放给关联的成员企业使用，涉及市场、客服、法务等各岗位的系统培训都能通过钉钉完成。而通过钉钉提供的上下游组织和服务窗能力，可以为产业链上下游企业提供一站式实时可信的展示、沟通、协同平台，管理组织间的日常协作，降低组织间的沟通管理成本，帮助上下游伙伴高效的展开合作。通过组织数字化的转型，雅生活的员工主观能动性加强，组织效率得到极大提升，组织更加高效敏捷，更有活力，从而实现组织进化。图12：企业内外协同一体化解决方案架构图序言前言数智趋势

223、：洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径成熟期企业由于诸多发展遗留问题，在技术层面往往面临着IT架构规划不统一、应用重复建设和系统“烟囱”特征显著、数据开发治理水平尚不完善、业务及职能覆盖存在死角、人才团队能力建设尚显不足等问题，无法满足日益变化的客户需求、高速发展的业务需求，以及灵活的迭代创新需求。成熟期企业的数字化建设需要逐渐向全局智能化和供应链上下游协同升级演进，基于数字技术构建全面、可靠、高效、专业、安全的中台化体系架构，实现企业全链路、全流程和全要素的全局业务数字化，以及跨组织、跨部门、跨层级的统一组织数字化，推动自上而下的数字化规划与统筹，进行覆盖全业务、全

224、组织的数字化建设。基于云原生技术构建弹性、敏捷、可靠的云计算能力底座。成熟期企业可以依然考虑公有云模式部署整体数字化架构和应用，充分利用云计算架构的弹性拓展、敏捷响应能力，以及云原生技术提供的能力进行云上多应用的定制开发和部署，降低IT复杂性，改善IT成本结构，提高企业开发和运维效率，加快业务迭代效率。部分大型企业也会尝试“公有云+本地”的混合云模式，综合考虑稳定业务的数据安全合规性以及创新业务的敏捷弹性需求之间的平衡，并从企业长期建设维护复杂性和迭代需求的角度充分考量整体拥有成本。中台和平台能力建设，构建聚合终端、数据、业务的能力中枢，实现数据汇聚、能力复用、智能决策与业务创新。中台以实时响

225、应为理念，基于统一的技术平台和方法论，提供集成化数据、高频次应用、可复用技术、模块化服务以及开放性接口包括低代码开发等智能平台工具，有助于实现业务数据化，数据业务化，支撑企业决策智能化与创新敏捷化。数据中台，实现数据共享洞察：通过企业统一的数据治理和数据资产运营以及大数据计算平台，实现业务流、物流、信息流、资金流等跨组织、跨系统、跨终端的同步与共享，深入洞察消费侧的需求变化，并实时反馈至供给侧的每个业务环节，实现全链路、全局性的数据分析、趋势洞察、智能决策。业务中台，驱动业务优化创新：通过沉淀共性业务能力，降低系统的重复建设，使得前端组织更专注于各自领域业务的持续发展，以云化、模块化的业务能力

226、快速支撑创新，打造差异化核心竞争力，为企业长期的可持续发展和迅速变革转型打下基础。AIOT平台，形成全局互联感知：随着云、边、端一体化协同的深入应用，物联网平台能将企业中的设备通过物联网技术连接到云端，完成对数据的实时采集、协议解析及边缘计算，实现设备终端与智能管控系统感知互联。AI平台，推动云上产业智能：通过AI算法与应用、机器学习等能力，实现以数据+智能算法驱动的设备管理、质量控制、能耗优化、计划排产、精准营销、销售预测等多个产业智能场景。实现跨组织、跨部门、跨层级的统一赋能与管理:通过钉钉统一技术平台底座和入口，大型企业可以实现用户身份和账号的统一认证，实现主数据同步，通过钉钉提供的跨组

227、织连接能力、多业务打通能力、多应用集成能力建立一套标准化的技术引擎和管控体系，从而对集团旗下所有分公司/子公司进行统一赋能和管理，并通过钉钉关联组织的能力，进行多公司、多部门、多层级的高效灵活管理，可实现跨组织的流程审批和应用授权。提升组织协同与管理决策的效率:此阶段企业可以基于钉钉进一步搭建业务融合协同的统一数字化协同平台，进行数字化的项目管理、知识管理、人才画像、人才盘点和排兵布阵，有助于提升组织协同和管理决策的效率。例如可以通过Teambition和知识库提供的数字化项目管理和知识管理，可以实现跨组织、跨部门、跨团队的项目协同，使得项目工作可见、可控、可管理，提高业务协作效率和响应率，并

228、帮助企业沉淀文档和知识资产。而通过人才盘点和人才画像进行岗位能力动态匹配，让优秀的人才可量化可看见，同时制定与人员画像相匹配的培训课程和职业晋升路径指引，可以帮助员工清晰自身定位，提高综合业务实力，有效提升人员素质，进一步实现组织能力升级，快速响应市场需求。推动供应链上下游协同:成熟期企业需要通过平台科技赋能，打造数字化、智能化物业服务新模式随着宏观经济和人口结构的不断调整，居民百姓对于生活品质的追求越来越高，人们对于物业服务的需求日益多元化、个性化和专业化，物业行业正迎来市场规模的高速增长。传统物业属于劳动密集型行业，毛利润较低，物业企业不仅需要持续提升成本控制和精细运营的能力，更需要挖掘更

229、多的增值服务模式，拓宽自身盈利空间。面对新的行业趋势和挑战，通过数字化能力的建设加强自身的运营和服务能力，进而提升服务品质与用户体验，对物业企业显得尤为重要。雅生活作为大型集团型物业公司，近年来不断拓展业务版图，并相继收并购20多家公司，实现了收入和规模的快速扩张，但也面临着集团-区域-基层的分层管控、组织和人员的高频变动、权责分工授权管理的动态调整、人事财务的一体管理等多重挑战。基于此背景，雅生活充分利用云计算、物联网、即时通讯、办公协同、人工智能、大数据等数字技术赋能，规划了集团数字化顶层设计，以100%云化为基础，聚焦两个底座，构建三大平台，打造四项核心能力，而在所有的规划雅生活集团成立

230、于1992年，总部位于广州珠江新城，为香港联交所上市公司（股票代码：3319.HK），位列中国物业服务综合实力百强企业TOP3，业务涉及物业与生活服务、城市与企业服务、生态类业务和科技业务。截至2021年12月31日，雅生活集团合约面积已突破6.6亿平方米，在管面积突破4.8亿平方米，服务团队超8.7万人，服务项目超4140个，覆盖全国31个省、直辖市、自治区，进驻全国217个城市。中，建设一个能够实现集团全域协同管理、组织和流程共享的数字化平台底座，以支撑公司最核心的人力、合同、品质运营和收付款的全面管理，对于雅生活显得尤为关键。雅生活的CIO邓志超及其团队和钉钉团队花了一年多时间深度共创，

231、进行了深入的探讨和研究，梳理出了案例:雅生活集团数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航最需要的八项核心能力：组织互联、高效协作、智慧人事、快速开发、PaaS能力、生态集成、智能客联、智能物联。基于这些核心能力的要求，雅生活首先通过阿里云将全域业务系统逐步迁移上云，再基于钉钉的专属定制开放能力及生态协同能力，构建了组织流程共享平台，并进一步基于此技术底座构建服务后台与管控中台，以一套标准化的中后台技术引擎和管控体系对集团旗下所有成员公司和子品牌的各类应用和服务进行统一的技术赋能。“钉钉对于雅生活不仅是办公协同工具，而且

232、是我们组织和物业数字化的统一底座和入口。”雅生活的CIO邓志超表示。业务数字化：数字运营，提效增质雅生活基于钉钉以及低代码工具，搭建了物业服务核心场景的一系列系统和应用，实现了物业服务体系化和标准化以及运营管理可视化，提升整体运营效率。雅生活在钉钉上开发并集成了被视为“物业生命线”的合同管理系统，对全集团的合同进行统一管理，覆盖合同全生命周期的需要，支撑多层级、跨组织的合同管理，既能适应不同业务和管理的差异化要求，又能实现标准化管控、集中管理的目标，推动了雅生活在全国4000多个项目的有序运行。以生产运营管理系统为例，雅生活通过钉钉连接小区硬件设备、巡逻人员、工程维护人员、客服人员等，实现工单

233、全流程跟进管理，并且每个岗位的准则规范、工作标准，以及每天的任务清单及客户诉求都可以通过钉钉直接发送到物业服务人员。通过各个环节工单的闭环化、线上化，提升了服务品质，工单管理整体效率提升了30%。再以物业服务里最核心的巡检场景为例，雅居乐在总部大楼里的底楼高压配电房、发电房以及电梯、楼梯等角落都附上了上千个二维码，安保团队定期巡检确认有无异常情况后，用钉钉扫描二维码即可上报巡检结果，省去了大量手动抄表的人力和时间。巡检结果能自动上传至数据后台，运营人员可在后台系统实时看到数据报告，方便掌握物业整体运行情况，并制定维护计划减少能耗。雅生活还在高压配电房里引入了一批“智能巡检机器人”，它可定期执行

234、巡检任务，智能识别高压配电房的各项数据，把数十个电柜的相关电压、电流等数据上传至钉钉生产管理运营系统上，大大减少了一线工程人员的工作量。组织数字化：平台覆盖，高效协同目前，雅生活集团自有员工近两万人，内部分公司子公司较多，收并购的成员企业也超过20家，与此同时上下游产业链的供应商和服务商也众多，如何在保留成员企业独立运营的同时，又能更好协调各方资源进行协同，实现内外部的高效管理，成为雅生活面临的关键性组织挑战。在办公协同方面，雅生活首先通过组织流程共享平台底座实现了用户身份和账号的统一认证，实现主数据同步，并打通了集团内系统和应用，基于钉钉深度集成OA办公系统，建立起行政办公、电子邮件、信息共

235、享、公文流转、知识管理等功能，实现办公自动化、网络化管理，提高办公效率和资源共享程度。在项目协作方面，雅生活团队通过钉钉Teambi-tion，进行项目、流程、任务的统一协同管理，实现了不同区域、不同业务团队的任务布置和进度跟进，提升了50%协同效率。在知识管理方面，雅生活利用钉钉知识库功能，将所有问题都分门别类进行沉淀，客服人员搜索关键字即可快速查到，不用再从庞大的Excel文件中手动找答案，帮助客服团队更高效精准地服务全国60多万业主。全国各项目的对接人也可以在知识库中实时更新各自小区的最新通告或注意事项，如停电通告、定期维护通告等等，方便客服人员快速回复住户的问题。此外，雅生活陆续将二十

236、多个成员企业迁移上专属钉钉，通过钉钉关联组织的能力，可以快速在线添加新组织，进行多公司、多部门、多层级的高效灵活管理，以及跨组织的流程穿透审批。同时通过应用授权管理功能，集团的应用也可以按需开放授权给成员公司的人员使用。以培训为例，雅生活的“睿学”培训平台以前只能自营企业使用，现在也可以开放给关联的成员企业使用，涉及市场、客服、法务等各岗位的系统培训都能通过钉钉完成。而通过钉钉提供的上下游组织和服务窗能力，可以为产业链上下游企业提供一站式实时可信的展示、沟通、协同平台，管理组织间的日常协作，降低组织间的沟通管理成本，帮助上下游伙伴高效的展开合作。通过组织数字化的转型，雅生活的员工主观能动性加强

237、，组织效率得到极大提升，组织更加高效敏捷，更有活力，从而实现组织进化。序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径科技赋能，打造数字化、智能化物业服务新模式随着宏观经济和人口结构的不断调整，居民百姓对于生活品质的追求越来越高，人们对于物业服务的需求日益多元化、个性化和专业化，物业行业正迎来市场规模的高速增长。传统物业属于劳动密集型行业，毛利润较低，物业企业不仅需要持续提升成本控制和精细运营的能力，更需要挖掘更多的增值服务模式，拓宽自身盈利空间。面对新的行业趋势和挑战，通过数字化能力的建设加强自身的运营和服务能力，进而提升服务品质与用户体验，对物业企业显得尤为

238、重要。雅生活作为大型集团型物业公司，近年来不断拓展业务版图，并相继收并购20多家公司，实现了收入和规模的快速扩张，但也面临着集团-区域-基层的分层管控、组织和人员的高频变动、权责分工授权管理的动态调整、人事财务的一体管理等多重挑战。基于此背景，雅生活充分利用云计算、物联网、即时通讯、办公协同、人工智能、大数据等数字技术赋能，规划了集团数字化顶层设计，以100%云化为基础，聚焦两个底座，构建三大平台，打造四项核心能力，而在所有的规划中，建设一个能够实现集团全域协同管理、组织和流程共享的数字化平台底座，以支撑公司最核心的人力、合同、品质运营和收付款的全面管理，对于雅生活显得尤为关键。雅生活的CIO

239、邓志超及其团队和钉钉团队花了一年多时间深度共创，进行了深入的探讨和研究，梳理出了最需要的八项核心能力：组织互联、高效协作、智慧人事、快速开发、PaaS能力、生态集成、智能客联、智能物联。基于这些核心能力的要求，雅生活首先通过阿里云将全域业务系统逐步迁移上云，再基于钉钉的专属定制开放能力及生态协同能力，构建了组织流程共享平台，并进一步基于此技术底座构建服务后台与管控中台，以一套标准化的中后台技术引擎和管控体系对集团旗下所有成员公司和子品牌的各类应用和服务进行统一的技术赋能。“钉钉对于雅生活不仅是办公协同工具，而且是我们组织和物业数字化的统一底座和入口。”雅生活的CIO邓志超表示。业务数字化：数字

240、运营，提效增质雅生活基于钉钉以及低代码工具，搭建了物业服务核心场景的一系列系统和应用，实现了物业服务体系化和标准化以及运营管理可视化，提升整体运营效率。雅生活在钉钉上开发并集成了被视为“物业生命线”的合同管理系统，对全集团的合同进行统一管理，覆盖合同全生命周期的需要，支撑多层级、跨组织的合同管理，既能适应不同业务和管理的差异化要求，又能实现标准化管控、集中管理的目标，推动了雅生活在全国4000多个项目的有序运行。以生产运营管理系统为例，雅生活通过钉钉连接小区硬件设备、巡逻人员、工程维护人员、客服人员等，实现工单全流程跟进管理，并且每个岗位的准则规范、工作标准，以及每天的任务清单及客户诉求都可以

241、通过钉钉直接发送到物业服务人员。通过各个环节工单的闭环化、线上化，提升了服务品质，工单管理整体效率提升了30%。再以物业服务里最核心的巡检场景为例，雅居乐在总部大楼里的底楼高压配电房、发电房以及电梯、楼梯等角落都附上了上千个二维码，安保团队定期巡检确认有无异常情况后，用钉钉扫描二维码即可上报巡检结果，省去了大量手动抄表的人力和时间。巡检结果能自动上传至数据后台，运营人员可在后台系统实时看到数据报告，方便掌握物业整体运行情况，并制定维护计划减少能耗。雅生活还在高压配电房里引入了一批“智能巡检机器人”，它可定期执行巡检任务，智能识别高压配电房的各项数据，把数十个电柜的相关电压、电流等数据上传至钉钉

242、生产管理运营系统上，大大减少了一线工程人员的工作量。组织数字化：平台覆盖，高效协同目前，雅生活集团自有员工近两万人，内部分公司子公司较多，收并购的成员企业也超过20家，与此同时上下游产业链的供应商和服务商也众多，如何在保留成员企业独立运营的同时，又能更好协调各方资源进行协同，实现内外部的高效管理，成为雅生活面临的关键性组织挑战。在办公协同方面，雅生活首先通过组织流程共享平台底座实现了用户身份和账号的统一认证，实现主数据同步，并打通了集团内系统和应用，基于钉钉深度集成OA办公系统，建立起行政办公、电子邮件、信息共享、公文流转、知识管理等功能，实现办公自动化、网络化管理，提高办公效率和资源共享程度

243、。在项目协作方面，雅生活团队通过钉钉Teambi-tion，进行项目、流程、任务的统一协同管理，实现了不同区域、不同业务团队的任务布置和进度跟进，提升了50%协同效率。在知识管理方面，雅生活利用钉钉知识库功能，将所有问题都分门别类进行沉淀，客服人员搜索关键字即可快速查到，不用再从庞大的Excel文件中手动找答案，帮助客服团队更高效精准地服务全国60多万业主。全国各项目的对接人也可以在知识库中实时更新各自小区的最新通告或注意事项，如停电通告、定期维护通告等等，方便客服人员快速回复住户的问题。此外，雅生活陆续将二十多个成员企业迁移上专属钉钉，通过钉钉关联组织的能力，可以快速在线添加新组织，进行多公

244、司、多部门、多层级的高效灵活管理，以及跨组织的流程穿透审批。同时通过应用授权管理功能，集团的应用也可以按需开放授权给成员公司的人员使用。以培训为例，雅生活的“睿学”培训平台以前只能自营企业使用，现在也可以开放给关联的成员企业使用，涉及市场、客服、法务等各岗位的系统培训都能通过钉钉完成。而通过钉钉提供的上下游组织和服务窗能力，可以为产业链上下游企业提供一站式实时可信的展示、沟通、协同平台，管理组织间的日常协作，降低组织间的沟通管理成本，帮助上下游伙伴高效的展开合作。通过组织数字化的转型，雅生活的员工主观能动性加强，组织效率得到极大提升，组织更加高效敏捷，更有活力，从而实现组织进化。物业服务企业往

245、往面临项目众多、需求众多、人员众多等诸多挑战，导致业务和管理非常复杂，标准难以推进，通过数字化转型，利用数字化生产工具解放劳动力，革新业务流程，提升经营效率，助力物业管理行业逐步从人力密集型升级转型为科技赋能型行业，从而提升科技化、智能化服务水平势在必行。未来，雅生活集团将继续基于云钉一体提供的云原生技术体系建立的数字新基座，通过科技赋能拓展全场景的空间运营服务内容，打造物业管理行业数字化建设的标准体系，为业主和客户提供高品质的服务和生活体验，实现管理模式及服务体验的全面升级。总结数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导

246、航赛道增长空间有限，新赛道探索与跨行跨界的生态融合发展成为蜕变期企业发展的重中之重。蜕变期的新业务与成熟期的多元业务相比，通常有更大的行业领域或商业模式的跨度，甚至进入与传统业务完全不同的赛道，因此，传统业务的积累通常不可再复用，对于新赛道的快速认知与产业链体系构建成为全新挑战。数字化应用场景上，蜕变期企业已从企业内部的数字化逐步迈向全产业链和生态的数字化协同及智能化转型，利用数字技术和平台进一步开放共享自身的技术能力、业务优势以及创新能力，与产业与生态实现资源要素的共享、整合与重组，助力产业与生态圈的升级与转型。研发阶段已不局限于研发平台与设计软件，而是更加注重研发数据与下游产销端的共享与协

247、同。在生产端，绿色智能的数字工厂已实现覆盖，企业的关注重心也从数字化软件与智能化硬件转向以数据驱动、云边端协同分析洞察、柔性制造、产品智能化等下一代生产制造加速迭代。部分行业龙头企业一方面可以实现研发设计、生产制造、供应链和服务的产业整体协同创新，形成需求端和供给端的精准匹配和动态平衡，最大程度的支持个性化、定制化、柔性化生产，并形成规模化效应，降低平台上各方的生产和交易成本，另一方面通过数字化平台与能力的开放共享，在降低门槛、创造价值等方面能够带动产业链相关的中小企业协同发展，赋能加速中小企业数字化转型进程。在经历成熟期之后，蜕变期企业在组织层面的优势是组织规模大和制度健全，但是由于过往已取

248、得部分成就的组织，其天然地会在组织内部形成“路径依赖”。主要体现在：第一、组织惰性大树根深难以大刀阔斧；第二、组织惯性沉迷历史成功经验难以自拔；第三、组织目标局限性追求短期财务呈现而非长期持续能力建设。因此，组织层面的数字化旨在帮助企业提升自驱力并实现自我进化。此阶段的企业不仅需要具备全局感知、在线协同、智能洞察、实时响应、敏捷创新等数智化运行机制和能力，不断积累和沉淀自适应的“认知、学习、推理与行动”的数据洞察力和智能决策力实现自我进化，还需要战略转型是蜕变期企业成功转变的核心要素，蜕变期企业经过了长时间的积累，对行业趋势、市场格局和自身竞争优势都有较深理解，但是在变化下如何破局，如何调整战

249、略方向、业务和组织架构，是蜕变期企业需要解决的课题。因此，这一阶段的数字化转型在战略层面要求企业利用扎实的数字化底盘，形成中长期的适应能力和迭代能力以应对外部变化，并加速组织内外部协同，实现企业生态圈指数级扩展。蜕变期企业的战略数字化场景主要聚焦战略预测模型、全产业链生态智能协同和智能化风险预警。超大型从企业内部向外在线连接产业链上下游与生态伙伴，实现组织内外的分工与价值的协同，提高产业协同效率并降低生产与交易成本，跨界融合协同创新。蜕变期企业组织层面的典型应用场景体现在更为精细化、智能化的人员与组织管理，以企业全局数据分析驱动业务战略拆解与承接，洞悉组织现状，设计匹配业务战略的组织阵型及岗位

250、，建立完善的人才库，通过360度人才画像与标签筛选预备人员体系，精准发现组织优秀人才，智能化的进行组织盘点和人才盘点工作，实现企业各类资源的动态配置和智能优化，持续推动业务流程优化与组织架构调整。通过组织智能化为提升在线组织效能、打造智慧组织提供了可能，以更加敏捷地应对外部不确定性，快速响应外部动态需求，动态排兵布阵，最终实现“数据驱动的新型敏捷组织管理”。部分垂直行业的龙头企业在不断发展壮大的过程中，不断探索新的业务领域和商业模式，朝着多元化、平台化、生态化的方向进行自我革新和转型突破。因此，蜕变期的企业需要更加先进的一体化数智化技术架构与平台能力进行全方位、多维度的支撑。一体化数智化技术架

251、构通过云计算技术基座、平台能力底座、数字化应用与解决方案、多终端跨场景商业服务的整体能力，同时提供跨组织连接能力、多业务协同能力、多应用集成能力、数据开放共享能力、智能决策能力及生态支撑能力，能够作为企业的组织数字化和业务数字化统一的技术载体，以支撑战略落地、业务重构、组织升级，打造灵动的数智化敏捷组织。云钉一体以阿里云为云计算底座，融合多种数字技术与能力，结合钉钉的协同连接与开放创新的平台能力，为企业打造一体化数智化能力体系。通过弹性拓展、快速响应、高度共享的云原生架构，以低耦合、模块化、可视化的开发方式，提供按需所取、开放兼容、敏捷迭代的应用方案，为企业提供基于“计算、连接、协同、数据、智

252、能”一体化数智化技术支撑，既是人和组织的连接器，也是业务和创新的赋能器，集组织协同、业务智能、创新开发和生态赋能等功能于一体，推动组织、业务、产业、生态的全面协同。组织协同支持构建扁平化、柔性化、网络化的在线架构，灵活弹性的工作方式与环境，零距离、无边界的即时沟通、高效传播，提供、移动化的任务协同、文档协作、项目管理、知识管理等工具，助力组织实时沟通、高效协作、精细管理。通过组织大脑将业务、财务、人事的综合数据进行整合分析，支持组织进行全局智能决策、资源策略调整、动态排兵布阵，形成一整套战略生成到落地执行的闭环。业务智能通过单点登录、统一认证、系统集成与应用连接，将研产供销服业务全链路的核心系

253、统与应用进行整合打通，再通过消息群聊、任务代办与业务流程、应用场景的深度融合，以“酷应用”方式的驱动业务流程优化与重构，实现业务全链路高效在线与智能化。创新开发通过钉钉与阿里云及其数据中台、业务中台、物联网平台、AI平台等底座平台能力的集成与调用，并利用连接器和低代码开发工具，以低耦合、服务化、共享化、模块化、可视化的方式进行业务应用开发，满足各类”毛细血管级”的业务场景需求以及迭代创新需求，让业务创新变得更加灵活高效，加速自主创新与进化，快速应对业务需求变化。生态赋能行业龙头企业通过深度集成并调用云钉一体提供的底层能力，可以将自己多年累积的行业知识、经验、资源以及数据资产以平台化、生态化的方

254、式形成行业或通用解决方案，开放赋能给产业链上下游企业或是跨行业的生态伙伴，将知识与数据资产以标准化、规模化的方式进行资源共享和协同优化，与生态伙伴不断共同孵化出创新型业务，拓展业务范围、升级商业模式、提升竞争优势，企业生态得以不断健康地发展壮大。蜕变期企业往往遇到市场或者自身经营重大调整，粗放式发展已无法应对危机带来的诸多问题，唯有扎实推进数字化变革，提升核心竞争力与可持续发展的能力，才能从根本上提升生产力，提高生产效率，顶住危机压力，应对各种不确定性。企业通过数字化转型，使企业管理的广度、深度、精度、效率不断得到提升，重塑企业的组织，打破企业边界和区域边界的限制，提升企业资源配置能力，加大管

255、理跨度，缩短管理半径，实现蜕变和新生。企业全生命周期数字化转型路径大象跳舞蜕变期数字化转型路径企业面对市场和自身的极速变化，需要快速准确地进行全局洞察、预知风险并做出应对。当公司整体数据治理和系统综合集成的建设水平完善成熟到一定阶段之后，对全链路、全环节、全要素所积累的行为数据进行汇总、管理和分析，帮助企业形成从战略制定、业务策略、财务分析、人事管理的一整套从战略生成到落地执行的数字化战略管理闭环。同时企业可以搭建公司级别的智能风险预警平台，设立重要风险指标，站在全局视角对市场和自身做出判断，及时发现风险，并调整战略方向与目标。作为蜕变期企业，相比成熟期企业，既有主营业务增长速度日趋缓慢，作为

256、超大型企业及行业龙头，现有序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径赛道增长空间有限，新赛道探索与跨行跨界的生态融合发展成为蜕变期企业发展的重中之重。蜕变期的新业务与成熟期的多元业务相比，通常有更大的行业领域或商业模式的跨度，甚至进入与传统业务完全不同的赛道，因此，传统业务的积累通常不可再复用，对于新赛道的快速认知与产业链体系构建成为全新挑战。数字化应用场景上，蜕变期企业已从企业内部的数字化逐步迈向全产业链和生态的数字化协同及智能化转型，利用数字技术和平台进一步开放共享自身的技术能力、业务优势以及创新能力，与产业与生态实现资源要素的共享、整合与重组，助力产

257、业与生态圈的升级与转型。研发阶段已不局限于研发平台与设计软件，而是更加注重研发数据与下游产销端的共享与协同。在生产端，绿色智能的数字工厂已实现覆盖，企业的关注重心也从数字化软件与智能化硬件转向以数据驱动、云边端协同分析洞察、柔性制造、产品智能化等下一代生产制造加速迭代。部分行业龙头企业一方面可以实现研发设计、生产制造、供应链和服务的产业整体协同创新，形成需求端和供给端的精准匹配和动态平衡，最大程度的支持个性化、定制化、柔性化生产，并形成规模化效应，降低平台上各方的生产和交易成本，另一方面通过数字化平台与能力的开放共享，在降低门槛、创造价值等方面能够带动产业链相关的中小企业协同发展，赋能加速中小

258、企业数字化转型进程。在经历成熟期之后，蜕变期企业在组织层面的优势是组织规模大和制度健全，但是由于过往已取得部分成就的组织，其天然地会在组织内部形成“路径依赖”。主要体现在：第一、组织惰性大树根深难以大刀阔斧；第二、组织惯性沉迷历史成功经验难以自拔；第三、组织目标局限性追求短期财务呈现而非长期持续能力建设。因此，组织层面的数字化旨在帮助企业提升自驱力并实现自我进化。此阶段的企业不仅需要具备全局感知、在线协同、智能洞察、实时响应、敏捷创新等数智化运行机制和能力，不断积累和沉淀自适应的“认知、学习、推理与行动”的数据洞察力和智能决策力实现自我进化，还需要战略引领如何推动企业成功转型？利用扎实的数字化

259、底盘形成中长期的适应能力和迭代能力应对外部变化，并加速组织内外部协同，实现企业生态圈指数级扩展以一体化数字化平台支撑企业战略生成到执行落地的全闭环数字化管理积极寻找新赛道，利用企业积累的数字化能力，分析自身优劣势及新市场进入机会，做出数据支撑的战略决策基于数字生态的战略预测模型全产业链生态智能协同智能化风险预警数字引领，转型变革业务重构如何成功探索新业务？发掘拓展新赛道，赋能产业链上下游，提升生态圈成员的整体效率和效能，实现生态共赢式增长从业务和运营数据中挖掘拓展新业务的机会点，分析业务效率提升和新业务扩展可能性利用数字化技术平台与开放能力赋能产业链与生态圈，催生新产业、新业态与新模式研发仿真

260、，研发平台数据共享供需精准匹配，柔性制造，智能工厂研产供销服的产业链互联协同与产业创新业务拓展，生态共赢组织升级如何构建适配新业务的组织？组织智能化，打造拥有自我驱动和自主进化能力的智慧型敏捷组织实时洞察组织管理核心指标，进行战略、业务、财务、人力的整合分析与智能决策以企业全局数据分析驱动业务战略拆解，设计组织阵型，精准发现组织优秀人才组织盘点、人才盘点组织大脑实现战略与业财人一体化综合分析财务的全面预算、智能分析预测与管控预警智能自驱，应对变化技术赋能如何支撑企业平台化、多元化、创新型业务发展？一体化数智化技术架构与平台能力支撑企业进行多元化、平台化、生态化转型升级整合跨组织连接能力、多业务

261、协同能力、多应用集成能力、数据开放共享能力、智能决策能力及生态支撑能力构建云计算基座、平台能力底座、数字化应用与解决方案、多终端跨场景商业服务的一体化数智化技术架构弹性拓展、快速响应、高度共享的云原生架构，低耦合、模块化、可视化的开发方式，按需所取、开放兼容、敏捷迭代的应用方案企业全链路、全环节、全要素的智能决策与战略管理组织协同、业务智能、创新开发和生态赋能的全面支撑平台赋能，融合创新明 确核心目标明 确核心目标明 确核心目标数字化要求数字化要求数字化要求典型应用场景典型应用场景典型应用场景应用价值应用价值应用价值转型方向与路径转型方向与路径转型方向与路径战略转型是蜕变期企业成功转变的核心要

262、素，蜕变期企业经过了长时间的积累，对行业趋势、市场格局和自身竞争优势都有较深理解，但是在变化下如何破局，如何调整战略方向、业务和组织架构，是蜕变期企业需要解决的课题。因此，这一阶段的数字化转型在战略层面要求企业利用扎实的数字化底盘，形成中长期的适应能力和迭代能力以应对外部变化，并加速组织内外部协同，实现企业生态圈指数级扩展。蜕变期企业的战略数字化场景主要聚焦战略预测模型、全产业链生态智能协同和智能化风险预警。超大型战略层面：战略转型方案制定，建立数字化战略管理闭环业务层面：新赛道探索，实现生态共赢式增长图13：蜕变期企业数字化转型路径企业面对市场和自身的极速变化，需要快速准确地进行全局洞察、预

263、知风险并做出应对。当公司整体数据治理和系统综合集成的建设水平完善成熟到一定阶段之后，对全链路、全环节、全要素所积累的行为数据进行汇总、管理和分析，帮助企业形成从战略制定、业务策略、财务分析、人事管理的一整套从战略生成到落地执行的数字化战略管理闭环。同时企业可以搭建公司级别的智能风险预警平台，设立重要风险指标，站在全局视角对市场和自身做出判断，及时发现风险，并调整战略方向与目标。作为蜕变期企业，相比成熟期企业，既有主营业务增长速度日趋缓慢，作为超大型企业及行业龙头，现有数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航赛道增长空间

264、有限，新赛道探索与跨行跨界的生态融合发展成为蜕变期企业发展的重中之重。蜕变期的新业务与成熟期的多元业务相比，通常有更大的行业领域或商业模式的跨度，甚至进入与传统业务完全不同的赛道，因此，传统业务的积累通常不可再复用，对于新赛道的快速认知与产业链体系构建成为全新挑战。数字化应用场景上，蜕变期企业已从企业内部的数字化逐步迈向全产业链和生态的数字化协同及智能化转型，利用数字技术和平台进一步开放共享自身的技术能力、业务优势以及创新能力，与产业与生态实现资源要素的共享、整合与重组，助力产业与生态圈的升级与转型。研发阶段已不局限于研发平台与设计软件，而是更加注重研发数据与下游产销端的共享与协同。在生产端，

265、绿色智能的数字工厂已实现覆盖，企业的关注重心也从数字化软件与智能化硬件转向以数据驱动、云边端协同分析洞察、柔性制造、产品智能化等下一代生产制造加速迭代。部分行业龙头企业一方面可以实现研发设计、生产制造、供应链和服务的产业整体协同创新，形成需求端和供给端的精准匹配和动态平衡，最大程度的支持个性化、定制化、柔性化生产，并形成规模化效应，降低平台上各方的生产和交易成本，另一方面通过数字化平台与能力的开放共享，在降低门槛、创造价值等方面能够带动产业链相关的中小企业协同发展，赋能加速中小企业数字化转型进程。在经历成熟期之后，蜕变期企业在组织层面的优势是组织规模大和制度健全，但是由于过往已取得部分成就的组

266、织，其天然地会在组织内部形成“路径依赖”。主要体现在：第一、组织惰性大树根深难以大刀阔斧；第二、组织惯性沉迷历史成功经验难以自拔；第三、组织目标局限性追求短期财务呈现而非长期持续能力建设。因此，组织层面的数字化旨在帮助企业提升自驱力并实现自我进化。此阶段的企业不仅需要具备全局感知、在线协同、智能洞察、实时响应、敏捷创新等数智化运行机制和能力，不断积累和沉淀自适应的“认知、学习、推理与行动”的数据洞察力和智能决策力实现自我进化，还需要技术层面：以云边端协同为基础的一体化数智化技术架构建设，实现产业生态融合创新战略转型是蜕变期企业成功转变的核心要素，蜕变期企业经过了长时间的积累，对行业趋势、市场格

267、局和自身竞争优势都有较深理解，但是在变化下如何破局，如何调整战略方向、业务和组织架构，是蜕变期企业需要解决的课题。因此，这一阶段的数字化转型在战略层面要求企业利用扎实的数字化底盘，形成中长期的适应能力和迭代能力以应对外部变化，并加速组织内外部协同，实现企业生态圈指数级扩展。蜕变期企业的战略数字化场景主要聚焦战略预测模型、全产业链生态智能协同和智能化风险预警。超大型从企业内部向外在线连接产业链上下游与生态伙伴，实现组织内外的分工与价值的协同，提高产业协同效率并降低生产与交易成本，跨界融合协同创新。蜕变期企业组织层面的典型应用场景体现在更为精细化、智能化的人员与组织管理，以企业全局数据分析驱动业务

268、战略拆解与承接，洞悉组织现状，设计匹配业务战略的组织阵型及岗位，建立完善的人才库，通过360度人才画像与标签筛选预备人员体系，精准发现组织优秀人才，智能化的进行组织盘点和人才盘点工作，实现企业各类资源的动态配置和智能优化，持续推动业务流程优化与组织架构调整。通过组织智能化为提升在线组织效能、打造智慧组织提供了可能，以更加敏捷地应对外部不确定性，快速响应外部动态需求，动态排兵布阵，最终实现“数据驱动的新型敏捷组织管理”。部分垂直行业的龙头企业在不断发展壮大的过程中，不断探索新的业务领域和商业模式，朝着多元化、平台化、生态化的方向进行自我革新和转型突破。因此，蜕变期的企业需要更加先进的一体化数智化

269、技术架构与平台能力进行全方位、多维度的支撑。一体化数智化技术架构通过云计算技术基座、平台能力底座、数字化应用与解决方案、多终端跨场景商业服务的整体能力，同时提供跨组织连接能力、多业务协同能力、多应用集成能力、数据开放共享能力、智能决策能力及生态支撑能力，能够作为企业的组织数字化和业务数字化统一的技术载体，以支撑战略落地、业务重构、组织升级，打造灵动的数智化敏捷组织。云钉一体以阿里云为云计算底座，融合多种数字技术与能力，结合钉钉的协同连接与开放创新的平台能力，为企业打造一体化数智化能力体系。通过弹性拓展、快速响应、高度共享的云原生架构，以低耦合、模块化、可视化的开发方式，提供按需所取、开放兼容、

270、敏捷迭代的应用方案，为企业提供基于“计算、连接、协同、数据、智能”一体化数智化技术支撑，既是人和组织层面：组织自我驱动力和自我进化能力搭建创新开发通过钉钉与阿里云及其数据中台、业务中台、物联网平台、AI平台等底座平台能力的集成与调用，并利用连接器和低代码开发工具，以低耦合、服务化、共享化、模块化、可视化的方式进行业务应用开发，满足各类”毛细血管级”的业务场景需求以及迭代创新需求，让业务创新变得更加灵活高效，加速自主创新与进化，快速应对业务需求变化。生态赋能行业龙头企业通过深度集成并调用云钉一体提供的底层能力，可以将自己多年累积的行业知识、经验、资源以及数据资产以平台化、生态化的方式形成行业或通

271、用解决方案，开放赋能给产业链上下游企业或是跨行业的生态伙伴，将知识与数据资产以标准化、规模化的方式进行资源共享和协同优化，与生态伙伴不断共同孵化出创新型业务，拓展业务范围、升级商业模式、提升竞争优势，企业生态得以不断健康地发展壮大。序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径赛道增长空间有限，新赛道探索与跨行跨界的生态融合发展成为蜕变期企业发展的重中之重。蜕变期的新业务与成熟期的多元业务相比，通常有更大的行业领域或商业模式的跨度，甚至进入与传统业务完全不同的赛道，因此，传统业务的积累通常不可再复用，对于新赛道的快速认知与产业链体系构建成为全新挑战。数字化应用

272、场景上，蜕变期企业已从企业内部的数字化逐步迈向全产业链和生态的数字化协同及智能化转型，利用数字技术和平台进一步开放共享自身的技术能力、业务优势以及创新能力，与产业与生态实现资源要素的共享、整合与重组，助力产业与生态圈的升级与转型。研发阶段已不局限于研发平台与设计软件，而是更加注重研发数据与下游产销端的共享与协同。在生产端，绿色智能的数字工厂已实现覆盖，企业的关注重心也从数字化软件与智能化硬件转向以数据驱动、云边端协同分析洞察、柔性制造、产品智能化等下一代生产制造加速迭代。部分行业龙头企业一方面可以实现研发设计、生产制造、供应链和服务的产业整体协同创新，形成需求端和供给端的精准匹配和动态平衡，最

273、大程度的支持个性化、定制化、柔性化生产，并形成规模化效应，降低平台上各方的生产和交易成本，另一方面通过数字化平台与能力的开放共享，在降低门槛、创造价值等方面能够带动产业链相关的中小企业协同发展，赋能加速中小企业数字化转型进程。在经历成熟期之后，蜕变期企业在组织层面的优势是组织规模大和制度健全，但是由于过往已取得部分成就的组织，其天然地会在组织内部形成“路径依赖”。主要体现在：第一、组织惰性大树根深难以大刀阔斧；第二、组织惯性沉迷历史成功经验难以自拔；第三、组织目标局限性追求短期财务呈现而非长期持续能力建设。因此，组织层面的数字化旨在帮助企业提升自驱力并实现自我进化。此阶段的企业不仅需要具备全局

274、感知、在线协同、智能洞察、实时响应、敏捷创新等数智化运行机制和能力，不断积累和沉淀自适应的“认知、学习、推理与行动”的数据洞察力和智能决策力实现自我进化，还需要战略转型是蜕变期企业成功转变的核心要素，蜕变期企业经过了长时间的积累，对行业趋势、市场格局和自身竞争优势都有较深理解，但是在变化下如何破局，如何调整战略方向、业务和组织架构，是蜕变期企业需要解决的课题。因此，这一阶段的数字化转型在战略层面要求企业利用扎实的数字化底盘，形成中长期的适应能力和迭代能力以应对外部变化，并加速组织内外部协同，实现企业生态圈指数级扩展。蜕变期企业的战略数字化场景主要聚焦战略预测模型、全产业链生态智能协同和智能化风

275、险预警。超大型从企业内部向外在线连接产业链上下游与生态伙伴，实现组织内外的分工与价值的协同，提高产业协同效率并降低生产与交易成本，跨界融合协同创新。蜕变期企业组织层面的典型应用场景体现在更为精细化、智能化的人员与组织管理，以企业全局数据分析驱动业务战略拆解与承接，洞悉组织现状，设计匹配业务战略的组织阵型及岗位，建立完善的人才库，通过360度人才画像与标签筛选预备人员体系，精准发现组织优秀人才，智能化的进行组织盘点和人才盘点工作，实现企业各类资源的动态配置和智能优化，持续推动业务流程优化与组织架构调整。通过组织智能化为提升在线组织效能、打造智慧组织提供了可能，以更加敏捷地应对外部不确定性，快速响

276、应外部动态需求，动态排兵布阵，最终实现“数据驱动的新型敏捷组织管理”。部分垂直行业的龙头企业在不断发展壮大的过程中，不断探索新的业务领域和商业模式，朝着多元化、平台化、生态化的方向进行自我革新和转型突破。因此，蜕变期的企业需要更加先进的一体化数智化技术架构与平台能力进行全方位、多维度的支撑。一体化数智化技术架构通过云计算技术基座、平台能力底座、数字化应用与解决方案、多终端跨场景商业服务的整体能力，同时提供跨组织连接能力、多业务协同能力、多应用集成能力、数据开放共享能力、智能决策能力及生态支撑能力，能够作为企业的组织数字化和业务数字化统一的技术载体，以支撑战略落地、业务重构、组织升级，打造灵动的

277、数智化敏捷组织。云钉一体以阿里云为云计算底座，融合多种数字技术与能力，结合钉钉的协同连接与开放创新的平台能力，为企业打造一体化数智化能力体系。通过弹性拓展、快速响应、高度共享的云原生架构，以低耦合、模块化、可视化的开发方式，提供按需所取、开放兼容、敏捷迭代的应用方案，为企业提供基于“计算、连接、协同、数据、智能”一体化数智化技术支撑，既是人和组织的连接器，也是业务和创新的赋能器，集组织协同、业务智能、创新开发和生态赋能等功能于一体，推动组织、业务、产业、生态的全面协同。组织协同支持构建扁平化、柔性化、网络化的在线架构，灵活弹性的工作方式与环境，零距离、无边界的即时沟通、高效传播，提供、移动化的

278、任务协同、文档协作、项目管理、知识管理等工具，助力组织实时沟通、高效协作、精细管理。通过组织大脑将业务、财务、人事的综合数据进行整合分析，支持组织进行全局智能决策、资源策略调整、动态排兵布阵，形成一整套战略生成到落地执行的闭环。业务智能通过单点登录、统一认证、系统集成与应用连接，将研产供销服业务全链路的核心系统与应用进行整合打通，再通过消息群聊、任务代办与业务流程、应用场景的深度融合，以“酷应用”方式的驱动业务流程优化与重构，实现业务全链路高效在线与智能化。创新开发通过钉钉与阿里云及其数据中台、业务中台、物联网平台、AI平台等底座平台能力的集成与调用，并利用连接器和低代码开发工具，以低耦合、服

279、务化、共享化、模块化、可视化的方式进行业务应用开发，满足各类”毛细血管级”的业务场景需求以及迭代创新需求，让业务创新变得更加灵活高效，加速自主创新与进化，快速应对业务需求变化。生态赋能行业龙头企业通过深度集成并调用云钉一体提供的底层能力，可以将自己多年累积的行业知识、经验、资源以及数据资产以平台化、生态化的方式形成行业或通用解决方案，开放赋能给产业链上下游企业或是跨行业的生态伙伴，将知识与数据资产以标准化、规模化的方式进行资源共享和协同优化，与生态伙伴不断共同孵化出创新型业务，拓展业务范围、升级商业模式、提升竞争优势，企业生态得以不断健康地发展壮大。行业解决方案通用领域应用平台能力云底座政 务

280、零 售制 造金 融医 疗教 育地 产人事管理财务管理行政管理研发设计生产制造供应链互联网销售服务市场营销钉钉平台能力基础能力（IM）连接器企业零信任网关云原生数据库酷应用专业版神龙计算盘古存储洛神网络云安全云原生应用专有版专属版协同能力（文档/TB）业务能力(BPM/低代码）数据能力(智能报表)硬件能力(VR Workspace)数据传输/备份管理/分析/开发大数据计算计算分析/开发治理/工具阿里云平台能力媒体服务媒体技术/直播点播/通信IoT 物联网平台/边缘计算设备管理AI和机器学习视觉/语音/文字NLP/搜索图14：基于云钉一体能力底座的数智化技术架构数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径

281、数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航中国第一汽车集团有限公司（以下简称中国一汽）是国有特大型汽车企业集团，业务领域包括汽车研发、生产、销售、物流、服务、汽车零部件、金融服务、汽车保险、移动出行等。中国一汽建立了国内五大生产基地，并构建了全球化研发布局，拥有红旗、解放、奔腾等自主品牌和大众、奥迪、丰田等合资合作品牌，累计产销汽车超过5000万辆。截至2021年底，中国一汽员工总数12.8万人，2021年位居财富世界500强第66位案例：中国一汽集团数字化转型战略领航创新发展，以数据驱动美妙出行当前，中国汽车产业正处于消费结构转型升级、新技术驱动产业变革

282、等多重因素叠加的重大调整期，电动化、智能网联化、共享化、生态化将重构汽车产业业态、产业布局和产业结构，汽车产业正迎来革命性的变化。与此同时，车企也正逐渐从传统汽车制造商向集成产品、内容服务和数据的移动出行服务商转变，原有的商业模式、业务模式、生产方式正在被颠覆和重塑，而数字化是一个重要驱动力量。云计算、大数据、物联网、人工智能、5G等数字技术的创新发展，将为汽车行业数字化转型提供新型基础设施。以“强大中国汽车产业，开创新时代汽车产业创新发展的新道路”为使命的中国一汽也将数字化建设作为实现战略转型的核心要素，将数字化转型上升为公司总体战略，以“数据驱动美妙出行”为愿景，围绕“业务赋能、产品智能、

283、生态智慧、数据增值”，以中台建设为核心，以数据为引擎，实现核心业务数字化、价值化、创新化，支持企业运营实时在线、及时分析、智能管理，为客户创造极致体验的产品和服务，把中国一汽打造成为一个真正数字化驱动的世界一流企业。数字化智能工厂：加快传统制造的智能化升级一汽红旗繁荣工厂以“数字化智能工厂”为全新建设理念，系统地把数字化、智能化技术覆盖到汽车生产各车间及整个生产过程，基于阿里云IOT平台对产线边缘侧的数据采集、实时分析及数据智能应用，形成与线体自动控制系统和工厂管理系统高效协同运营，再通过工业数据中台进行数据资产沉淀，结合AICS工业大脑平台沉淀算法以及机理模型进行数据价值挖掘，配合DTwin

284、数字孪生平台，使车间生产运营具有全面感知、优化协同、预测预警、科学决策的能力，最终提升工厂生产效能、降低运行成本、提高产品质量，并以高质量的分析结论和决策建议支撑工厂持续优化。通过应用物联网、大数据、数字孪生、人工智能等先进技术，一汽红旗繁荣工厂实现了包括了冲压、焊装、涂装、总装以及新能源汽车的电池电驱等五大车间的数字化、自动化、柔性化、绿色化。而在红旗工厂，一汽基于钉钉还实现了生产设备远程监控报警、生产车间数字化管理、生产流程移动化审批、生产经营移动驾驶舱等，提高信息获取的及时性、准确性及便捷性，通过端到端的流程再造确保数据信息在企业管理层与工厂车间层、工位层的同步一致，全面提升了车间内部运

285、行效率、质量控制能力及现场管理水平。一汽EASY：专属数字化协同平台，提升全链路协同与管理效率一汽Easy基于专属钉钉底座进行个性化定制开发，是中国一汽移动办公及各项应用系统的统一入口，实现了一汽12万余员工的单点登录、统一认证、统一待办、统一消息，不同岗位的员工还可以通过角色识别，单点登录后就可直达集团内所有相关业务系统，不仅有效解决了应用系统的孤岛问题，还实现了千人千面的使用体验。在一汽Easy上，通过把所有业务系统的审批流程纳入到集团统一的待办中心,一汽实现了审批、任务、会议、考勤、差旅等多个事项的移动化办理，每个员工可以直接到一汽Easy的待办中心或任务中心查看自己要处理的工作，而不用

286、再进入各个业务系统分别去办理业务审批。同时一汽Easy基于钉钉底层平台能力搭建了统一的消息平台，无论是生产设备的报警、流程的审批通知、还是发布的新闻动态，都可以通过统一消息平台进行钉钉消息调用并发送到一汽的十几万员工的手机上，从“人找事”转变为“事找人”，工作效率实现了指数级的提升。基于钉钉Teambition，中国一汽还建立了通用性、轻量级的数字化项目管理中心，形成了跨业务、跨部门、跨职能的项目协同能力，对集团内部的研发、质量、生产制造、采购、基建、IT、投资等多各领域的专业项目进行数字化管理，使得项目管理迈上了新的台阶。中国一汽还利用Teambition对集团21个职能部门的年度工作计划进

287、行数字化管理，实现了各部门年度计划中各项关键目标和任务的可拆解、可追踪、可督办、可考核、可复盘。目前一汽集团12万余员工，二十多家成员企业都已经全面使用了钉钉，包括合资企业一汽大众、自主品牌一汽解放等。全集团范围内有300多个移动端应用都集成到了钉钉上，1400多个业务流程也都在统一的待办中心实现了集中审批，极大地提高了业务协同和流程审批的效率。上下游生态互联与赋能：供应链响应更敏捷、品牌服务更及时对于一汽这类超大型制造企业来说，供应链上下游和产业生态的协同至关重要，因此需要建立与供应商的全流程集成互联以及赋能经销商直达消费者的线上线下一体化运营平台和体系，以实现内外信息一致，上下游实时协同，

288、提升企业整体运营效率。伙伴钉接入供应商，信息共享让供应链响应更敏捷。汽车生产涉及的零部件众多，一家主机厂往往需要对接上千家供应商，而每家供应商使用的系统入口也不一样，为了实现快速反应，主机厂需要让上游供应商第一时间知道自己的排产计划，以便供应商及时供货。为了保证每家供应商的报价、资质、生产零部件的供需信息在全集团内公开透明，一汽使用伙伴钉把上游所有供应商都纳入整个钉钉协同平台，让上下游可以在一个平台上实现报价、订单查询、资质上传等，实现了全集团的供应链信息共享。实时掌握经销商情况，让品牌服务及时触达消费者。汽车主机厂商对经销商的实际情况无法实时掌握，往往是汽车产业链下游协同面临的最大难点。一汽

289、让经销商使用钉钉进行业务协同和信息共享，可以实时查询到每家经销商的销售和运营数据，包括每天维修和服务的台次、对店内的服务顾问、维修工人数量等数据，并根据数据模型推算每家经销商实际应该配的服务顾问、序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径而在红旗工厂，一汽基于钉钉还实现了生产设备远程监控报警、生产车间数字化管理、生产流程移动化审批、生产经营移动驾驶舱等，提高信息获取的及时性、准确性及便捷性，通过端到端的流程再造确保数据信息在企业管理层与工厂车间层、工位层的同步一致，全面提升了车间内部运行效率、质量控制能力及现场管理水平。一汽EASY：专属数字化协同平台，提

290、升全链路协同与管理效率一汽Easy基于专属钉钉底座进行个性化定制开发，是中国一汽移动办公及各项应用系统的统一入口，实现了一汽12万余员工的单点登录、统一认证、统一待办、统一消息，不同岗位的员工还可以通过角色识别，单点登录后就可直达集团内所有相关业务系统，不仅有效解决了应用系统的孤岛问题，还实现了千人千面的使用体验。在一汽Easy上，通过把所有业务系统的审批流程纳入到集团统一的待办中心,一汽实现了审批、任务、会议、考勤、差旅等多个事项的移动化办理，每个员工可以直接到一汽Easy的待办中心或任务中心查看自己要处理的工作，而不用再进入各个业务系统分别去办理业务审批。同时一汽Easy基于钉钉底层平台能

291、力搭建了统一的消息平台，无论是生产设备的报警、流程的审批通知、还是发布的新闻动态，都可以通过统一消息平台进行钉钉消息调用并发送到一汽的十几万员工的手机上，从“人找事”转变为“事找人”，工作效率实现了指数级的提升。基于钉钉Teambition，中国一汽还建立了通用性、轻量级的数字化项目管理中心，形成了跨业务、跨部门、跨职能的项目协同能力，对集团内部的研发、质量、生产制造、采购、基建、IT、投资等多各领域的专业项目进行数字化管理，使得项目管理迈上了新的台阶。中国一汽还利用Teambition对集团21个职能部门的年度工作计划进行数字化管理，实现了各部门年度计划中各项关键目标和任务的可拆解、可追踪、

292、可督办、可考核、可复盘。目前一汽集团12万余员工，二十多家成员企业都已经全面使用了钉钉，包括合资企业一汽大众、自主品牌一汽解放等。全集团范围内有300多个移动端应用都集成到了钉钉上，1400多个业务流程也都在统一的待办中心实现了集中审批，极大地提高了业务协同和流程审批的效率。上下游生态互联与赋能：供应链响应更敏捷、品牌服务更及时对于一汽这类超大型制造企业来说，供应链上下游和产业生态的协同至关重要，因此需要建立与供应商的全流程集成互联以及赋能经销商直达消费者的线上线下一体化运营平台和体系，以实现内外信息一致，上下游实时协同，提升企业整体运营效率。伙伴钉接入供应商，信息共享让供应链响应更敏捷。汽车

293、生产涉及的零部件众多，一家主机厂往往需要对接上千家供应商，而每家供应商使用的系统入口也不一样，为了实现快速反应，主机厂需要让上游供应商第一时间知道自己的排产计划，以便供应商及时供货。为了保证每家供应商的报价、资质、生产零部件的供需信数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航49数字化转型战略领航创新发展，以数据驱动美妙出行当前，中国汽车产业正处于消费结构转型升级、新技术驱动产业变革等多重因素叠加的重大调整期，电动化、智能网联化、共享化、生态化将重构汽车产业业态、产业布局和产业结构，汽车产业正迎来革命性的变化。与此同时，车

294、企也正逐渐从传统汽车制造商向集成产品、内容服务和数据的移动出行服务商转变，原有的商业模式、业务模式、生产方式正在被颠覆和重塑，而数字化是一个重要驱动力量。云计算、大数据、物联网、人工智能、5G等数字技术的创新发展，将为汽车行业数字化转型提供新型基础设施。以“强大中国汽车产业，开创新时代汽车产业创新发展的新道路”为使命的中国一汽也将数字化建设作为实现战略转型的核心要素，将数字化转型上升为公司总体战略，以“数据驱动美妙出行”为愿景，围绕“业务赋能、产品智能、生态智慧、数据增值”，以中台建设为核心，以数据为引擎，实现核心业务数字化、价值化、创新化，支持企业运营实时在线、及时分析、智能管理，为客户创造

295、极致体验的产品和服务，把中国一汽打造成为一个真正数字化驱动的世界一流企业。数字化智能工厂：加快传统制造的智能化升级一汽红旗繁荣工厂以“数字化智能工厂”为全新建设理念，系统地把数字化、智能化技术覆盖到汽车生产各车间及整个生产过程，基于阿里云IOT平台对产线边缘侧的数据采集、实时分析及数据智能应用，形成与线体自动控制系统和工厂管理系统高效协同运营，再通过工业数据中台进行数据资产沉淀，结合AICS工业大脑平台沉淀算法以及机理模型进行数据价值挖掘，配合DTwin数字孪生平台，使车间生产运营具有全面感知、优化协同、预测预警、科学决策的能力，最终提升工厂生产效能、降低运行成本、提高产品质量，并以高质量的分

296、析结论和决策建议支撑工厂持续优化。通过应用物联网、大数据、数字孪生、人工智能等先进技术，一汽红旗繁荣工厂实现了包括了冲压、焊装、涂装、总装以及新能源汽车的电池电驱等五大车间的数字化、自动化、柔性化、绿色化。而在红旗工厂，一汽基于钉钉还实现了生产设备远程监控报警、生产车间数字化管理、生产流程移动化审批、生产经营移动驾驶舱等，提高信息获取的及时性、准确性及便捷性，通过端到端的流程再造确保数据信息在企业管理层与工厂车间层、工位层的同步一致，全面提升了车间内部运行效率、质量控制能力及现场管理水平。一汽EASY：专属数字化协同平台，提升全链路协同与管理效率一汽Easy基于专属钉钉底座进行个性化定制开发，

297、是中国一汽移动办公及各项应用系统的统一入口，实现了一汽12万余员工的单点登录、统一认证、统一待办、统一消息，不同岗位的员工还可以通过角色识别，单点登录后就可直达集团内所有相关业务系统，不仅有效解决了应用系统的孤岛问题，还实现了千人千面的使用体验。在一汽Easy上，通过把所有业务系统的审批流程纳入到集团统一的待办中心,一汽实现了审批、任务、会议、考勤、差旅等多个事项的移动化办理，每个员工可以直接到一汽Easy的待办中心或任务中心查看自己要处理的工作，而不用再进入各个业务系统分别去办理业务审批。同时一汽Easy基于钉钉底层平台能力搭建了统一的消息平台，无论是生产设备的报警、流程的审批通知、还是发布

298、的新闻动态，都可以通过统一消息平台进行钉钉消息调用并发送到一汽的十几万员工的手机上，从“人找事”转变为“事找人”，工作效率实现了指数级的提升。基于钉钉Teambition，中国一汽还建立了通用性、轻量级的数字化项目管理中心，形成了跨业务、跨部门、跨职能的项目协同能力，对集团内部的研发、质量、生产制造、采购、基建、IT、投资等多各领域的专业项目进行数字化管理，使得项目管理迈上了新的台阶。中国一汽还利用Teambition对集团21个职能部门的年度工作计划进行数字化管理，实现了各部门年度计划中各项关键目标和任务的可拆解、可追踪、可督办、可考核、可复盘。目前一汽集团12万余员工，二十多家成员企业都已

299、经全面使用了钉钉，包括合资企业一汽大众、自主品牌一汽解放等。全集团范围内有300多个移动端应用都集成到了钉钉上，1400多个业务流程也都在统一的待办中心实现了集中审批，极大地提高了业务协同和流程审批的效率。上下游生态互联与赋能：供应链响应更敏捷、品牌服务更及时对于一汽这类超大型制造企业来说，供应链上下游和产业生态的协同至关重要，因此需要建立与供应商的全流程集成互联以及赋能经销商直达消费者的线上线下一体化运营平台和体系，以实现内外信息一致，上下游实时协同，提升企业整体运营效率。伙伴钉接入供应商，信息共享让供应链响应更敏捷。汽车生产涉及的零部件众多，一家主机厂往往需要对接上千家供应商，而每家供应商

300、使用的系统入口也不一样，为了实现快速反应，主机厂需要让上游供应商第一时间知道自己的排产计划，以便供应商及时供货。为了保证每家供应商的报价、资质、生产零部件的供需信息在全集团内公开透明，一汽使用伙伴钉把上游所有供应商都纳入整个钉钉协同平台，让上下游可以在一个平台上实现报价、订单查询、资质上传等，实现了全集团的供应链信息共享。实时掌握经销商情况，让品牌服务及时触达消费者。汽车主机厂商对经销商的实际情况无法实时掌握，往往是汽车产业链下游协同面临的最大难点。一汽让经销商使用钉钉进行业务协同和信息共享，可以实时查询到每家经销商的销售和运营数据，包括每天维修和服务的台次、对店内的服务顾问、维修工人数量等数

301、据，并根据数据模型推算每家经销商实际应该配的服务顾问、企业的数字化是一项复杂而精密的作业，需要企业在战略、业务、组织、技术等方面统筹规划，同时发力，融会贯通，从而达到企业整体的全方位数字化。从数字化转型的整体路径来看，具体包括：第一阶段：决心变革和明确目标。首先是高管的承诺与认识，企业管理层组织必须意识到依据业务环境变化进行转型的重要性，并且清楚将会面临的机遇和风险；其次，定义数字化商业愿景，管理团队需要明确通过转型需要达成的目标。第三，建立数字化团队。任命实施数字化的领导层和专业的领导机构，使整体数字化流程有一个权责分明的“战略指挥中心”，并组建数字化团队，确保有合适的人才执行转型相关的任务

302、。第二阶段：数字化顶层规划和落地路径。从战略、业务、组织、技术各层面，逐层分解数字化转型目标、规划数字化实施路径、建立针对性的落地方案，并将各领域有机耦合，实现“力出一孔，不打乱仗”。第三阶段：优化迭代并定期评估回顾。首先，根据建设路径开展项目试点与试运营，在试点过程中发现问题、总结原因，提炼对方案和实施路径的改进思路。第二，不断完善运营体系，在持续运营过程中勇于尝试和创新，不断提升运营表现。最后，客观评价数字化能力，确定数字化的结果评估维度、指标和参数，对业务的数字化转型的成果判断建立合理的评价标准，并基于顶层战略目标定期回顾数字化转型绩效。其中，从战略-业务-组织-技术的各个层面来看：战略

303、层面企业数字化转型的关键因素主要有四点，分别为：“技术驱动能力”，即企业能在多大的层面将技术与业务融合，“创新机制”，即创新在企业层面的影响力，“变革驱动力”，即企业的自我革命意愿，“商业模式”的变革，即企业的商业模式变革程度。具体转型路径包含：战略制定者对数字化战略的整体理解和变革愿景，根据目前决策方式对目前拥有的数字化战略制定、调整和落地能力做出评估。企业管理层应对数字化战略所需的资源做出合理评估，并做出优先级排列。明确基础设施建设等数字化资源投入。完备的数字化基础设施，企业在数字化转型过程中可能面临IT能力和需求不匹配的情况，应在转型前期对应有的数据基础架构等进行提前部署，并随数字化转型

304、的进展深入不断升级调整。建立完善的数字化战略落地机制，包括数字化转型相关的决策机制、组织保障机制、资源配置机制等，使战略数字化真正落到实处。业务层面对业务需求的理解深度和将智能化投入到需求中的能力是两项重要的因素，在数据层面对数据资产的采集与保管能力，数据资产的质量，数据服务体系的完备程度以及数据架构与业务的适配性构成重要的转型要素。具体转型路径包含：业务需求梳理。具体包括：（1）对现有业务流程的全面分析梳理，发现企业现有业务运营中的痛点；（2）痛点匹配，对数字化解决方案需求点的识别，并与企业痛点和数字化价值产出进行匹配；（3）对重点筛选的业务进行案例研究，学习先进企业使用某些具体环节数字化技

305、术的经验；（4）通过可行性研究、成本/效益分析和风险分析，确定计划优先级并制定数字化路线图。转型规划。业务负责人应建立数字化业务体系的定义和标准，明确相关的业务领域、业务节点的转型方向、阶段性目标和所需支撑，最终形成完整的业务数字化实施方案。试点并迭代。选择合适的区域、业务单元、业务节点进行数字化实施试点，并在试点过程中优化和持续迭代数字化方案。扩展数字生态。将数字化推进到公司及整体生态圈层面，实现内部数字化的逐步渗透、外部数字化的有机协同。组织层面在组织数字化层面，组织的变革管理能力，流程的高效化程度，组织的弹性化程度，治理结构的开放程度是企业组织数字化转型成功与否的关键因素。具体转型路径包

306、含：构建基础架构。构建组织绩效、流程方案基础架构，指导组织行动转型行动方向，并明确转型举措和财务指标的映射。组织形态和流程评估。评估组织内部流程敏捷及效率情况，并按照转型优先级排列。将企业目标进行拆解并以循序渐进的方式推进，流程的敏捷性是数字化进程适配性的重要体现优化架构、流程和机制。对重点需要改进的架构及流程进行重新梳理，聚焦业务数字化所需的关键组织支撑，对架构、流程和机制改造。建立数字化人才能力和上海品茶。提升成员对数字化的理解、新体系的适应、创造力，通过数字化文化建设，全面拥抱数字化组织。技术层面企业应全面充分的考虑技术层面当前的发展现状和未来的发展趋势，结合企业的业务发展和组织升级提出

307、的具体数字化技术和能力需求，设计和构建整体技术赋能体系。具体转型路径包含：明确整体技术体系和方向。充分把握技术发展趋势，以“技术统一、数据统一、文化统一”为基本原则，从技术架构、技术基础设施、技术开发、技术应用等层面明确技术发展方向。理解现状与挑战，梳理技术能力需求。深入理解既有业务流程和组织架构并分析业务发展趋势，结合业务数字化和组织数字数字化的重点应用场景和技术能力需求，制定具体技术解决方案。制定技术实现的具体目标和路径。重点方向可参考：安全、稳定、低成本、高性能的云原生架构；实现业务驱动、数据共享、组织协同的平台和中台能力；服务化、低耦合、模块化、低代码的敏捷开发方式；以及支持跨系统多终

308、端部署的应用和APP。从局部验证到大规模普及。根据实际情况统筹规划、分步实施、持续运营，构建包含业务架构、数据分析、平台开发、界面设计、系统运维在内的团队，整合数据运营能力、产品技术能力，从而对前台业务和组织形成强力支撑。罗兰贝格和阿里云、钉钉携手打造数字化转型综合解决方案面对当下经济与市场竞争带来的机遇与挑战，企业数字化转型需求日益旺盛，但数字化转型的复杂程度、涉及面的广泛程度，对转型团队提出了较高的要求。阿里云、钉钉与罗兰贝格作为数字化转型的领先践行者，无论在理论层面、实践层面都积累了大量行之有效的方法和经验，在转型产品、转型服务方面都能为广大企业提供最前沿、最有效、最落地的综合解决方案。

309、罗兰贝格作为国际顶尖战略管理咨询机构，在目标与问题导向阶段能为企业提供数字化转型顶层战略制定、战略解码以及现状诊断服务；在决心变革阶段可以提供国内外领先实践对标、共识研讨服务；同时在团队搭建阶段可以提供团队数字化能力评估、数字化管理机构设置、数智化敏捷组织和机制设计服务；在建设路径阶段可以提供业务数字化方案设计、组织数字化方案设计、数字化流程设计、数字化转型实施计划设计服务；在方案优化迭代阶段可以参与变革管理，提供数字化转型实施陪跑、问题分析解决与方案优化服务；在持续运营阶段可以提供前沿的行业与市场洞察以及运营人员培训服务；在能力成熟度评价与改进阶段可以提供数智化能力成熟度评估与能力改善方案设

310、计服务。阿里云和钉钉作为阿里巴巴集团旗下全球领先的科技公司与数字化转型服务提供商，可根据企业具体需求，量身打造整体数字化转型能力与解决方案。阿里云，提供弹性计算、存储、网络、云安全等云基础产品与基础设施，以及云数据库、大数据平台、人工智能服务、物联网平台等平台能力。钉钉，打造企业级数字协同办公平台与应用开发平台，以办公协同、业务集成、创新开发和生态赋能的PaaS平台能力为核心，为企业提供组织数字化与业务数字化的技术支撑。基于云钉一体数字化转型作为提质降本增效、打造企业核心竞争力的重要手段，正在助力汽车企业的生产运营和组织管理进行全面创新和变革，构建以数据驱动的生产制造体系和服务体系，发展智能化

311、生产、网络化协同、个性化定制、服务化延伸等新制造模式，成为了汽车企业顺应时代发展的必然要求。中国一汽将数字化转型作为重要的发展引擎，结合最新的数字技术，以中台建设为核心，以数据为引擎，通过物联网平台、数据中台、算法平台、数字化协同平台的建设，加快进行智能工厂、数字车间、敏捷组织、生态赋能的建设，实现了业务的全面管控、组织的协同创新、生态的融合发展，最终实现了向数字化、网络化、智能化模式转型的历史性飞跃。的数字能力底座，联合咨询伙伴与生态伙伴共同提供数字化顶层设计、数字化转型路径规划、行业解决方案等数字化服务，为企业打造一体化数智化能力体系并进行数字化转型提供全生命周期的全方位支撑，助力千行百业

312、的云上数字化创新。序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航总结维修工，以保证面向消费者的服务质量和体验。自身数字化能力沉淀和输出，赋能产业生态。启明信息是一汽集团的控股子公司，专注于汽车行业数字化解决方案的创新与研发。启明信息不仅负责整个一汽集团的数字化建设，同时还将一汽自身最佳应用实践进行产品化和商业化，基于钉钉开放能力底座形成了面向整个制造业的解决方案“启明钉”，并研发出专门面向制造业场景的低代码平台，以服务一汽以外的大中小制造企业，以自身的龙头带动作用助力整个汽车行业实现数字新生。数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径50数字化转型战略领航创新发展，以数据驱动美妙出行当前，中国汽车产业

313、正处于消费结构转型升级、新技术驱动产业变革等多重因素叠加的重大调整期，电动化、智能网联化、共享化、生态化将重构汽车产业业态、产业布局和产业结构，汽车产业正迎来革命性的变化。与此同时，车企也正逐渐从传统汽车制造商向集成产品、内容服务和数据的移动出行服务商转变，原有的商业模式、业务模式、生产方式正在被颠覆和重塑，而数字化是一个重要驱动力量。云计算、大数据、物联网、人工智能、5G等数字技术的创新发展，将为汽车行业数字化转型提供新型基础设施。以“强大中国汽车产业，开创新时代汽车产业创新发展的新道路”为使命的中国一汽也将数字化建设作为实现战略转型的核心要素，将数字化转型上升为公司总体战略，以“数据驱动美

314、妙出行”为愿景，围绕“业务赋能、产品智能、生态智慧、数据增值”，以中台建设为核心，以数据为引擎，实现核心业务数字化、价值化、创新化，支持企业运营实时在线、及时分析、智能管理，为客户创造极致体验的产品和服务，把中国一汽打造成为一个真正数字化驱动的世界一流企业。数字化智能工厂：加快传统制造的智能化升级一汽红旗繁荣工厂以“数字化智能工厂”为全新建设理念，系统地把数字化、智能化技术覆盖到汽车生产各车间及整个生产过程，基于阿里云IOT平台对产线边缘侧的数据采集、实时分析及数据智能应用，形成与线体自动控制系统和工厂管理系统高效协同运营，再通过工业数据中台进行数据资产沉淀，结合AICS工业大脑平台沉淀算法以

315、及机理模型进行数据价值挖掘，配合DTwin数字孪生平台，使车间生产运营具有全面感知、优化协同、预测预警、科学决策的能力，最终提升工厂生产效能、降低运行成本、提高产品质量，并以高质量的分析结论和决策建议支撑工厂持续优化。通过应用物联网、大数据、数字孪生、人工智能等先进技术，一汽红旗繁荣工厂实现了包括了冲压、焊装、涂装、总装以及新能源汽车的电池电驱等五大车间的数字化、自动化、柔性化、绿色化。而在红旗工厂，一汽基于钉钉还实现了生产设备远程监控报警、生产车间数字化管理、生产流程移动化审批、生产经营移动驾驶舱等，提高信息获取的及时性、准确性及便捷性，通过端到端的流程再造确保数据信息在企业管理层与工厂车间

316、层、工位层的同步一致，全面提升了车间内部运行效率、质量控制能力及现场管理水平。一汽EASY：专属数字化协同平台，提升全链路协同与管理效率一汽Easy基于专属钉钉底座进行个性化定制开发，是中国一汽移动办公及各项应用系统的统一入口，实现了一汽12万余员工的单点登录、统一认证、统一待办、统一消息，不同岗位的员工还可以通过角色识别，单点登录后就可直达集团内所有相关业务系统，不仅有效解决了应用系统的孤岛问题，还实现了千人千面的使用体验。在一汽Easy上，通过把所有业务系统的审批流程纳入到集团统一的待办中心,一汽实现了审批、任务、会议、考勤、差旅等多个事项的移动化办理，每个员工可以直接到一汽Easy的待办

317、中心或任务中心查看自己要处理的工作，而不用再进入各个业务系统分别去办理业务审批。同时一汽Easy基于钉钉底层平台能力搭建了统一的消息平台，无论是生产设备的报警、流程的审批通知、还是发布的新闻动态，都可以通过统一消息平台进行钉钉消息调用并发送到一汽的十几万员工的手机上，从“人找事”转变为“事找人”，工作效率实现了指数级的提升。基于钉钉Teambition，中国一汽还建立了通用性、轻量级的数字化项目管理中心，形成了跨业务、跨部门、跨职能的项目协同能力，对集团内部的研发、质量、生产制造、采购、基建、IT、投资等多各领域的专业项目进行数字化管理，使得项目管理迈上了新的台阶。中国一汽还利用Teambit

318、ion对集团21个职能部门的年度工作计划进行数字化管理，实现了各部门年度计划中各项关键目标和任务的可拆解、可追踪、可督办、可考核、可复盘。目前一汽集团12万余员工，二十多家成员企业都已经全面使用了钉钉，包括合资企业一汽大众、自主品牌一汽解放等。全集团范围内有300多个移动端应用都集成到了钉钉上，1400多个业务流程也都在统一的待办中心实现了集中审批，极大地提高了业务协同和流程审批的效率。上下游生态互联与赋能：供应链响应更敏捷、品牌服务更及时对于一汽这类超大型制造企业来说，供应链上下游和产业生态的协同至关重要，因此需要建立与供应商的全流程集成互联以及赋能经销商直达消费者的线上线下一体化运营平台和

319、体系，以实现内外信息一致，上下游实时协同，提升企业整体运营效率。伙伴钉接入供应商，信息共享让供应链响应更敏捷。汽车生产涉及的零部件众多，一家主机厂往往需要对接上千家供应商，而每家供应商使用的系统入口也不一样，为了实现快速反应，主机厂需要让上游供应商第一时间知道自己的排产计划，以便供应商及时供货。为了保证每家供应商的报价、资质、生产零部件的供需信息在全集团内公开透明，一汽使用伙伴钉把上游所有供应商都纳入整个钉钉协同平台，让上下游可以在一个平台上实现报价、订单查询、资质上传等，实现了全集团的供应链信息共享。实时掌握经销商情况，让品牌服务及时触达消费者。汽车主机厂商对经销商的实际情况无法实时掌握，往

320、往是汽车产业链下游协同面临的最大难点。一汽让经销商使用钉钉进行业务协同和信息共享，可以实时查询到每家经销商的销售和运营数据，包括每天维修和服务的台次、对店内的服务顾问、维修工人数量等数据，并根据数据模型推算每家经销商实际应该配的服务顾问、企业的数字化是一项复杂而精密的作业，需要企业在战略、业务、组织、技术等方面统筹规划，同时发力，融会贯通，从而达到企业整体的全方位数字化。从数字化转型的整体路径来看，具体包括：第一阶段：决心变革和明确目标。首先是高管的承诺与认识，企业管理层组织必须意识到依据业务环境变化进行转型的重要性，并且清楚将会面临的机遇和风险；其次，定义数字化商业愿景，管理团队需要明确通过

321、转型需要达成的目标。第三，建立数字化团队。任命实施数字化的领导层和专业的领导机构，使整体数字化流程有一个权责分明的“战略指挥中心”，并组建数字化团队，确保有合适的人才执行转型相关的任务。第二阶段：数字化顶层规划和落地路径。从战略、业务、组织、技术各层面，逐层分解数字化转型目标、规划数字化实施路径、建立针对性的落地方案，并将各领域有机耦合，实现“力出一孔，不打乱仗”。第三阶段：优化迭代并定期评估回顾。首先，根据建设路径开展项目试点与试运营，在试点过程中发现问题、总结原因，提炼对方案和实施路径的改进思路。第二，不断完善运营体系，在持续运营过程中勇于尝试和创新，不断提升运营表现。最后，客观评价数字化

322、能力，确定数字化的结果评估维度、指标和参数，对业务的数字化转型的成果判断建立合理的评价标准，并基于顶层战略目标定期回顾数字化转型绩效。其中，从战略-业务-组织-技术的各个层面来看：战略层面企业数字化转型的关键因素主要有四点，分别为：“技术驱动能力”，即企业能在多大的层面将技术与业务融合，“创新机制”，即创新在企业层面的影响力，“变革驱动力”，即企业的自我革命意愿，“商业模式”的变革，即企业的商业模式变革程度。具体转型路径包含：战略制定者对数字化战略的整体理解和变革愿景，根据目前决策方式对目前拥有的数字化战略制定、调整和落地能力做出评估。企业管理层应对数字化战略所需的资源做出合理评估，并做出优先

323、级排列。明确基础设施建设等数字化资源投入。完备的数字化基础设施，企业在数字化转型过程中可能面企业数字化转型建设步骤制定技术实现的具体目标和路径。重点方向可参考：安全、稳定、低成本、高性能的云原生架构；实现业务驱动、数据共享、组织协同的平台和中台能力；服务化、低耦合、模块化、低代码的敏捷开发方式；以及支持跨系统多终端部署的应用和APP。从局部验证到大规模普及。根据实际情况统筹规划、分步实施、持续运营，构建包含业务架构、数据分析、平台开发、界面设计、系统运维在内的团队，整合数据运营能力、产品技术能力，从而对前台业务和组织形成强力支撑。罗兰贝格和阿里云、钉钉携手打造数字化转型综合解决方案面对当下经济

324、与市场竞争带来的机遇与挑战，企业数字化转型需求日益旺盛，但数字化转型的复杂程度、涉及面的广泛程度，对转型团队提出了较高的要求。阿里云、钉钉与罗兰贝格作为数字化转型的领先践行者，无论在理论层面、实践层面都积累了大量行之有效的方法和经验，在转型产品、转型服务方面都能为广大企业提供最前沿、最有效、最落地的综合解决方案。罗兰贝格作为国际顶尖战略管理咨询机构，在目标与问题导向阶段能为企业提供数字化转型顶层战略制定、战略解码以及现状诊断服务；在决心变革阶段可以提供国内外领先实践对标、共识研讨服务；同时在团队搭建阶段可以提供团队数字化能力评估、数字化管理机构设置、数智化敏捷组织和机制设计服务；在建设路径阶段

325、可以提供业务数字化方案设计、组织数字化方案设计、数字化流程设计、数字化转型实施计划设计服务；在方案优化迭代阶段可以参与变革管理，提供数字化转型实施陪跑、问题分析解决与方案优化服务；在持续运营阶段可以提供前沿的行业与市场洞察以及运营人员培训服务；在能力成熟度评价与改进阶段可以提供数智化能力成熟度评估与能力改善方案设计服务。阿里云和钉钉作为阿里巴巴集团旗下全球领先的科技公司与数字化转型服务提供商，可根据企业具体需求，量身打造整体数字化转型能力与解决方案。阿里云，提供弹性计算、存储、网络、云安全等云基础产品与基础设施，以及云数据库、大数据平台、人工智能服务、物联网平台等平台能力。钉钉，打造企业级数字

326、协同办公平台与应用开发平台，以办公协同、业务集成、创新开发和生态赋能的PaaS平台能力为核心，为企业提供组织数字化与业务数字化的技术支撑。基于云钉一体数智化需求梳理数智化转型规划数智化转型团队数智化实施数智化优化迭代数智化运营数智化能力成熟度评价数智化能力盘点组织、云平台公司咨询公司云平台公司咨询公司、组织组织、咨询公司、云平台公司、行业ISV、技术开发ISV商业环境技术发展管理变革组织战略理解与共创数智化能力调研数智化能力缺陷数智化远景和路线数智化业务体系定义数智化组织体系定义数智化技术体系定义数智化成熟度评估体系定义CEO业务创新团队组织创新团队技术创新团队战略业务组织技术运营数智化项目试

327、点数智化项目运营数智化项目优化数智化项目推广搭好框架建立体系创新运营服务能力缺失尝试探索浅层应用深度掌握体系成熟目标与问题导向决心变革团队搭建建设路径优化迭代持续运营能力成熟度评价与改进第一阶段决心变革和明确目标第二阶段数字化顶层规划和落地路径第三阶段优化迭代并定期评估回顾品 牌产 品制造供应链营销销售服务人员形态机制文化多端应用中台一云业务组织技术推进阶段数字化转型建设全过程的数字能力底座，联合咨询伙伴与生态伙伴共同提供数字化顶层设计、数字化转型路径规划、行业解决方案等数字化服务，为企业打造一体化数智化能力体系并进行数字化转型提供全生命周期的全方位支撑，助力千行百业的云上数字化创新。图15：

328、企业数字化转型的全过程与推进阶段第一第二第三数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径数智跃迁企业全生命周期数字化转型路径序言前言数智趋势：洞见未来数智跃迁：路径导航临IT能力和需求不匹配的情况，应在转型前期对应有的数据基础架构等进行提前部署，并随数字化转型的进展深入不断升级调整。建立完善的数字化战略落地机制，包括数字化转型相关的决策机制、组织保障机制、资源配置机制等，使战略数字化真正落到实处。业务层面对业务需求的理解深度和将智能化投入到需求中的能力是两项重要的因素，在数据层面对数据资产的采集与保管能力，数据资产的质量，数据服务体系的完备程度以及数据架构与业务的适配性构成重要的转型要素。具体转型路径

329、包含：业务需求梳理。具体包括：（1）对现有业务流程的全面分析梳理，发现企业现有业务运营中的痛点；（2）痛点匹配，对数字化解决方案需求点的识别，并与企业痛点和数字化价值产出进行匹配；（3）对重点筛选的业务进行案例研究，学习先进企业使用某些具体环节数字化技术的经验；（4）通过可行性研究、成本/效益分析和风险分析，确定计划优先级并制定数字化路线图。转型规划。业务负责人应建立数字化业务体系的定义和标准，明确相关的业务领域、业务节点的转型方向、阶段性目标和所需支撑，最终形成完整的业务数字化实施方案。试点并迭代。选择合适的区域、业务单元、业务节点进行数字化实施试点，并在试点过程中优化和持续迭代数字化方案。

330、扩展数字生态。将数字化推进到公司及整体生态圈层面，实现内部数字化的逐步渗透、外部数字化的有机协同。组织层面在组织数字化层面，组织的变革管理能力，流程的高效化程度，组织的弹性化程度，治理结构的开放程度是企业组织数字化转型成功与否的关键因素。具体转型路径包含：构建基础架构。构建组织绩效、流程方案基础架构，指导组织行动转型行动方向，并明确转型举措和财务指标的映射。组织形态和流程评估。评估组织内部流程敏捷及效率情况，并按照转型优先级排列。将企业目标进行拆解并以循序渐进的方式推进，流程的敏捷性是数字化进程适配性的重要体现优化架构、流程和机制。对重点需要改进的架构及流程进行重新梳理，聚焦业务数字化所需的关

331、键组织支撑，对架构、流程和机制改造。建立数字化人才能力和上海品茶。提升成员对数字化的理解、新体系的适应、创造力，通过数字化文化建设，全面拥抱数字化组织。技术层面企业应全面充分的考虑技术层面当前的发展现状和未来的发展趋势，结合企业的业务发展和组织升级提出的具体数字化技术和能力需求，设计和构建整体技术赋能体系。具体转型路径包含：明确整体技术体系和方向。充分把握技术发展趋势，以“技术统一、数据统一、文化统一”为基本原则，从技术架构、技术基础设施、技术开发、技术应用等层面明确技术发展方向。理解现状与挑战，梳理技术能力需求。深入理解既有业务流程和组织架构并分析业务发展趋势，结合业务数字化和组织数字数字化

332、的重点应用场景和技术能力需求，制定具体技术解决方案。制定技术实现的具体目标和路径。重点方向可参考：安全、稳定、低成本、高性能的云原生架构；实现业务驱动、数据共享、组织协同的平台和中台能力；服务化、低耦合、模块化、低代码的敏捷开发方式；以及支持跨系统多终端部署的应用和APP。从局部验证到大规模普及。根据实际情况统筹规划、分步实施、持续运营，构建包含业务架构、数据分析、平台开发、界面设计、系统运维在内的团队，整合数据运营能力、产品技术能力，从而对前台业务和组织形成强力支撑。罗兰贝格和阿里云、钉钉携手打造数字化转型综合解决方案面对当下经济与市场竞争带来的机遇与挑战，企业数字化转型需求日益旺盛，但数字

333、化转型的复杂程度、涉及面的广泛程度，对转型团队提出了较高的要求。阿里云、钉钉与罗兰贝格作为数字化转型的领先践行者，无论在理论层面、实践层面都积累了大量行之有效的方法和经验，在转型产品、转型服务方面都能为广大企业提供最前沿、最有效、最落地的综合解决方案。罗兰贝格作为国际顶尖战略管理咨询机构，在目标与问题导向阶段能为企业提供数字化转型顶层战略制定、战略解码以及现状诊断服务；在决心变革阶段可以提供国内外领先实践对标、共识研讨服务；同时在团队搭建阶段可以提供团队数字化能力评估、数字化管理机构设置、数智化敏捷组织和机制设计服务；在建设路径阶段可以提供业务数字化方案设计、组织数字化方案设计、数字化流程设计、数字化转型实施计划设计服务；在方案优化迭代阶段可以参与变革管理，提供数字化转型实施陪跑、问题分析解决与方案优化服务；在持续运营阶段可以提供前沿的行业与市场洞察以及运营人员培训服务；在能力成熟度评价与