1、中智管理咨询有限公司 建筑工程事业部总经理 合伙人臧盛英未来已来，建筑工程企业人力资源转型探索版权声明版权声明 中智管理咨询有限公司保留所有权利21.本报告所有内容文字、数据和图片等资料，版权均属中智管理咨询有限公司所有。2.任何媒体、网站或个人未经本司授权不得转载、链接、转贴或以其他方式复制发布/发表。3.已经本公司授权的媒体、网站或个人，使用时必须注明“中智管理咨询有限公司”，违者本公司将依法追究责任。4.如需转载或引用本报告内容，请联系中智咨询（联系电话：400-8200-397）。5.对于不当转载或引用本报告内容而引起的民事纠纷、行政处理或其他损失，本公司不承担责任。6.对不遵守本声明

2、或其他违法、恶意使用本报告内容者，本公司保留追究其法律责任的权利。中智咨询建筑工程事业部基于人力资源管理和国企改革的专业研究和项目沉淀中智咨询建筑工程事业部基于人力资源管理和国企改革的专业研究和项目沉淀，专注为建筑工程行业企业提供三项制度专注为建筑工程行业企业提供三项制度改革改革、组织岗位组织岗位、人才管理人才管理、薪酬激励薪酬激励、绩效管理绩效管理、人力资源数字化等各类咨询项目和顾问服务人力资源数字化等各类咨询项目和顾问服务。3 中智管理咨询有限公司保留所有权利中智咨询建筑工程事业部丰富的建筑业客户服务经验丰富的建筑业客户服务经验多年来为建筑工程行业企业提供各类型咨询服务，涵盖各大建筑工程央

3、企等400+行业客户；合作客户包括：合作客户包括：中国建筑、中国中铁、中国建材、海螺集团、华发集团01扎实的行研和专业积累扎实的行研和专业积累关注市场关注市场，保持行业研究积累和人力资源专业领域的趋势探索；在国企改革领域在国企改革领域，对标一流、混改、公司治理、三改、正向激励等方面开展课题研究等项目，洞察国资国企改革方向。02国资国企改革高端智库国资国企改革高端智库唯一 一家中央企业背景的管理咨询服中央企业背景的管理咨询服务商务商，作为国资委智库，常年为为国务院国资委、各级国资、央国企提供智库服务，合作开展课题研究。03精干专业的项目团队精干专业的项目团队100%100%自有专家团队，自有专家

4、团队，20+20+建筑行业资建筑行业资深专家深专家，深刻理解建筑行业经营实践。04国企改革咨询服务国企改革咨询服务 混改咨询 战略解码 公司治理 三项制度改革 任期制契约化 正向激励机制人力资源管理咨询服务人力资源管理咨询服务 组织变革咨询 人力资源规划 组织岗位体系 薪酬激励体系 绩效管理体系 人力资源数字化目录 中智管理咨询有限公司保留所有权利4传统人力资源面临的困境01面对未来的人力资源管理转型02建筑工程企业人力资源转型探索03传统人力资源面临的困境01 中智管理咨询有限公司保留所有权利56 中智管理咨询有限公司保留所有权利传统的人力资源被分为六大模块，部门岗位设计亦按照模块进行切分传

5、统人力资源管理及人力资源部门分工人力资源六大职能模块规划与战略招聘与配置培训与开发薪酬管理绩效管理劳动关系HR的传统职能分工常见人力资源部配置部长分管副部长劳动关系岗政策规划岗招聘配置岗绩效管理岗薪酬管理岗培训发展岗7 中智管理咨询有限公司保留所有权利对人力资源职能的批判：人力资源职能模块皆应外包专家说：“炸掉人力资源部”人力资源部为官僚机构，毫无客户导向的服务意识“炸掉”人力资源部可以为企业节约成本，同时减少责任、规避风险在高度自动化系统的协助下，人力资源职能的大部分职 能 如员工服务，绩效管理、薪酬福利设计等都具有外包潜力托马斯 斯图尔特财富杂志专栏作家8 中智管理咨询有限公司保留所有权利

6、对人力资源行业有效性的批判：人力资源从业者有“四宗罪”专家说：“我们为什么恨HR”基思 哈蒙兹快公司副总编辑01人力资源从业者论天资不是公司中最聪敏的人为什么要让不如我聪明的人对我的工作指手画脚呢？02人力资源从业者追求效率大过创造价值HR总是在强调做了什么，而非关注所做的工作到底创造了什么成果，产生了何种效果。03人力资源从业者代表企业的利益在工作HR一味地在复杂的组织中、差异化的员工个性下追求标准化和统一化，经常墨守成规地对有诉求的员工说“不”。04人力资源从业者经常隔岸观火人力资源从业者不站出来主动承担责任，不身临其境去了解业务的实际问题，而是等待业务领导来找其帮忙。9 中智管理咨询有限

7、公司保留所有权利对人力资源管理者的批判：大型企业中科班出身的人力资源管理者，多数不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没有达到绩效目标。专家说：“是时候和人力资源部说再见了”行政人力资源部（HR-A）领导力与组织人力资源部（HR-LO）主管薪酬福利这部分工作要实现向CFO（首席财务官）汇报。主要负责组织能力建设工作目的是激发组织活力、提升管理者的领导力、提高员工的业务能力。直接向CEO汇报拉姆 查兰管理咨询大师公司的CHRO（首席人才官）总是令CEO失望。CHRO缺乏专家属性、战略属性。CHRO应该是能将人力资源管理真正与商业需求结合起来的人拆分人力资源部核心问题点-无法为公司

8、发展提供有效价值10 中智管理咨询有限公司保留所有权利传统的人力资源模式提供的价值已无法满足企业发展要求，需转型及自我革新，有效驱动业务增长：“上”不能支撑战略、“下”与业务体系脱节、“左”无法正确面对员工、“右”无法服务于内部客户具体表现难以为战略制定提供有价值的洞察HR自身价值感低与业务体系脱节HR沉浸于事务性工作，无法将精力聚焦在能产生价值的事情上，整体效能低下，成就感低不了解业务的HR制定的政策往往基于过去经验，不贴合实际；HR在思考机制、制定政策或建立流程时，通常会陷入自身的专业中，却容易忽视产出的结果是否匹配业务部门的需求传统的人力资源管理强调招聘、培训、绩效等职能，缺乏流程迭代、

9、文化变革、组织活力提升、领导力开发等方面的知识和经验积累，对战略制定仅起到有限的支撑作用面对未来的人力资源管理转型02 中智管理咨询有限公司保留所有权利1112戴维 尤里奇：人力资源部该如何更好地创造价值？中智管理咨询有限公司保留所有权利戴维 尤里奇现代人力资源管理之父要不要炸掉人力资源部？不是一个好的问题。一个好的问题一定是有价值的，好问题本身及答案对解决问题是有建设性意义的，可以引领人们跨越理想与现实之间的鸿沟。人力资源部该如何更好地创造价值？人力资源部之所以饱受非议，与其将重心放在员工招聘、发放薪资等职能工作的过程上有关。也就是说人力资源部更关心“做了什么”。面对质疑，尤里奇系统性重新定

10、义HR的理论体系13 中智管理咨询有限公司保留所有权利聚焦日常/运营性流程战略伙伴角色：战略人力资源管理成果：企业战略落地价值点：使人力资源系统给和业务战略保持了一致变革先锋角色：转型与变革管理成果：组织结构、文化转型升级价值点：通过把转型和使企业适应不断变化的业务环境来帮助企业效率专家角色：公司行政事务管理成果：高效的流程与资源协同平台价值点：通过设计和提供更有效地人力资源系统，为企业节省了成本员工后盾角色：员工贡献管理成果：员工忠诚、专业能力提升胜价值点：通过员工承诺与专业能力，确保了员工对企业的高贡献程度人员聚焦未来/战略性 四角色模型：重新定义人力资源角色之后，尤里奇1997年提出对人

11、力资源管理进行组织、流程再造，通过建立专家中心、共享服务中心和人力资源业务伙伴，来实现四角色模型在企业中落地14 中智管理咨询有限公司保留所有权利IBM对三支柱理论进行了系统化的落地20世纪90年代初，IBM开始致力于人力资源转型。IBM的HR三支柱的发展历程，具体如下投资回报单流程多流程全球性多职能部门多公司全球整合的企业本地整合（1992年前）美国区域化（1992年）美国集中（1995年）EMEA集中（1998年）亚太虚拟的薪资与报销（2001年）专业能力评估（2001年）外包：美国（2002年）EMEA（2003年）加拿大和亚太地区（2004年）将工作转给BTO客户全球化（2005年和2

12、006年）薪资规划（2005年）美国首个ATS，关闭36个CERIS系统IDP（2002年）PBC（2001年）WWER（2002年）CV Wizard（2004年）LearningIBM（2007年）能力整合（2008年）全球OM-单一ATS（美洲，2008年）全球OM-单一ATS（欧洲/亚太，2006-2007年）第I阶段共享服务的前身第II阶段WFS福利服务中心第III阶段全国人力资源共享服务中心第IV阶段HRSC人力资源问询第V阶段员工服务中心整合第VI阶段转型外包第VII阶段全球化第VIII阶段持续改进IBM共享服务中心COE与人力资源合作伙伴 更加注重人力资源战略与计划和政策工作

13、全球政策，根据法律规定进行本地调整 全球化系统 区域人力资源管理 区域和全球呼叫中心 人力资源支出降低近50%15 中智管理咨询有限公司保留所有权利IBM最终实现自身的人力资源转型最佳实践：3D模型关注：运营有效关注：方案卓越至上关注：客户管理客户亲密共享服务中心SSC人力资源业务伙伴BP更多时间进行内部咨询专家中心COE更多时间进行方案设计发现人才领导力组织文化绩效能力从：处理常规问题到：处理HR交易：薪酬调整员工查询福利问题其他主要主要主要人力资源三支柱转型相对于传统的HR其本质是人力资源价值创造能力提升16 中智管理咨询有限公司保留所有权利人力资源六大职能模块规划与战略招聘与配置培训与开

14、发薪酬管理绩效管理劳动关系员工日常操作HR的四种角色未来/战略流程成果：战略执行角色：战略伙伴成果：高效的HR流程角色：行政专家成果：成功的转型与变革角色：变革助推器成果：敬业的员工队伍角色：员工政委HR领导团队HR BPHR COEHR SSC确保业务导向确保设计一致性确保服务交付的一致性业务伙伴作为业务经理领域专家作为HR专家共享服务中心作为标准化HR服务商HR的传统职能HR-三支柱理论从传统职能角色定位变化三支柱，本质为人力资源价值的提升戴维尤里奇提出人力资源三支柱管理模式是对于传统人力资源六大模块的重新切分17 中智管理咨询有限公司保留所有权利人 力 资 源实践人力资源系统COE（方案

15、卓越至上）SSC（运营有效）HRBP（客户管理，客户亲密）招聘人才盘点与人才规划；雇主品牌；招聘渠道与资源内部招聘供应商（简历搜索、评级）；招聘信息系统；数据化人力资源管理承接COE招聘政策；招聘、猎聘、了解、反映业务侧用人需求培训与开发负责培训平台搭建；逐级培训、各专业族培训、领导力培训体系设计；导师制设计；职业发展体系设计新员工培训；区域共性问题的针对性培训；COE培训计划承接；培训、职业发展信息系统接COE培训计划；业务培训需求挖掘与培训实施绩效管理牵头组织平衡计分卡（BSC）绩效管理；业内绩效管理最优实践研究；绩效评估方案绩效评估信息系统参与业务的关键绩效指标（KPI）设定；绩效评估落

16、地实施；定制化绩效评估方案设计薪酬福利薪酬调研；薪酬策略；员工固定薪酬与短期激励；长期激励；福利；向业务提供支持；处理SSC升级给COE的员工咨询录入计算薪酬数据；发薪；解答员工薪酬问询；窗口办事大厅业务定制化薪酬方案落地员工关系员工关系政策及常见问题解答（FAQ）；解决SSC处理不了的员工咨询；入职、离职、异动流程管理；毕业生/实习生接收员工关系答疑热线；窗口办事大厅；入职、离职、异动办理承接COE的员工关系政策组织发展组织设计；干部管理（盘点、任免、评估、培养）；组织变革对组织变动进行发文通告；在人事架构图中根据变动进行修改通过人才诊断，配合业务的组织变革上海品茶组织氛围，各级沟通机制；内

17、刊承接COE文化政策，在业务内部进行沟通；宣传策划；在各业务部门的记者为内部供稿人力资源系统人力资源实践18目录 中智管理咨询有限公司保留所有权利HR COE 角色定位 胜任素质 实施关键19当组织成长到这样一种阶段：发展阶段不同、管理手段有所区分的事业部逐步展开了独立的管理，且在管理实践中，通过人力资源服务积淀形成某些产品，可以复用；或者是需要开发某种公共产品、流程、体系；或者是需要统一的语言和行为来维系组织价值观和文化，此时，COE就出现了。为什么需要HR COE：COE的产生源自组织人力资源管理的新需求 中智管理咨询有限公司保留所有权利 出于统一价值观，构建组织文化等战略目的，需要COE

18、和事业部或业务负责人共同执行公司的大方向或事业部的分目标。COE是为整体组织服务的，但归根结底，是为事业部、为业务服务的。战略需要管理需要 组织达到一定阶段时，比如各事业群相对独立，部分管理只能需要共享以实现资源的协同、流程的协同，创造更大价值。人力资源管理的有效性在业务实施中不断被挑战，COE需要针对具体情境，对现有人力资源服务进行产品化、定制化创新。创新需要20HR COE需要熟悉八大领域及专业职能 中智管理咨询有限公司保留所有权利领域专业职能人员招聘与配置人力资源规划、高端猎聘、内部人才市场、社交网络招聘、雇主品牌、面试甄选、人岗匹配培训与开发领导力开发、企业法学、导师制、胜任素质模型、

19、商业教练、行动学习、双通道职也发展、个人发展计划、轮岗、学习型组织、移动化学习绩效与薪酬绩效管理体系、岗位评估、全面薪酬、长期激励组织变革组织变革、流程管理、组织诊断、文化变革、流程再造沟通传播组织氛围、媒介渠道管理、公共关系组织发展干部晋升、继任计划、高绩效工作团队、设计和优化组织结构员工关系敬业度、满意度、心理契约、员工援助计划、离职管理、工会上海品茶文化梳理、文化建设、企业家精神21COE的胜任素质 中智管理咨询有限公司保留所有权利COE-胜任素质模型个人团队组织政策制度的制定、人力资源专业知识、法律政策知识、人力资源咨询经历、创新意识、研究能力、战略思维、逻辑思维、批判性思维、问题分析

20、与解决、问题发现、系统思维、目标导向、成就导向、全局掌控能力、经济管理通用知识、学习能力、自信、专家性权力运用、主导性、主动性、应变能力、国际视野、数据分析能力、抓重点能力、计划能力、降低不确定性、风险意识、底线思维资源整合能力、领导力、授权赋能、流程管理能力、合作精神、冲突管理组织设计、变革能力、使命愿景导向、战略影响力、目标说服、决断能力扮演三大角色战略家人力资源专家研究者 COE参与制定公司战略，并能够向员工解读公司战略。COE根据公司战略拟定前瞻性的人力资源战略，制定有战略连接性的、全局性的人力资源政策、制度。COE运用人力资源专业知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案。CO

21、E是对人力资源各职能模块，企业在进行人力资源活动时仍然脱离不开职能模块。COE对外要了解行业前沿，一是与专业咨询和研究机构共同切磋，联结战略，牵引组织发展；二是对公司竞争对手的动向，特别是其人力资源战略、政策导向的调整有敏锐的觉察，做到知彼知己。COE对内要具有发现问题的意识，能够观察到组织活力、团队配置、个人绩效等问题。22COE实施关键成功因素 中智管理咨询有限公司保留所有权利01COE沟通的加强 加强HR三支柱内部的沟通与交流，使沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环。COE沟通协作的方式：作年度计划时，和HRBP共同完成规划；设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；实施

22、时，指导HRBP进行推 广；运 作 一 段 时 间 后，寻 求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入。03COE资源的共享 专家资源往往非常有限，如果在每个业务单元都配备专职COE专家，人才需求巨大，很难实现。目前，77%的全球公司仅在全球或下一级组织设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE，因此COE资源需要共享。在资源共享的过程中，需要建立透明、高效的汇报机制，这样才能使得资源使用最大化。02COE能力的提升 大部分中国企业人力资源团队中通才居多，专才不足。为快速提升COE团队的整体素质，企业可以三管齐下：从业界招募有丰富经验的COE专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专才加以

23、培养。除了专业技能，COE还需要在管控、政策、流程、方案及IT应用等硬件系统方面进行综合改进。23目录 中智管理咨询有限公司保留所有权利HRBP 角色定位 胜任素质 实施关键24为何需要HRBP：HRBP与传统hr的区别 中智管理咨询有限公司保留所有权利132传统的HR：对人员素质的要求基于事务性工作，要求理论基础扎实，具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力习惯于业务模块分工，主要处理任务型工作，做事务性工作，习惯了内部约束条件，很难去突破岗位和职责边界。HRBP：胜任素质对业务有深入的了解HR通才，可以熟练应用HR各模块的知识和工具对团队性要求更高，与业务搭档紧密合作与业务共成长需洞察行

24、业、产品和客户的发展趋势和变化，策略性地调整HR举措以满足动态的需求以目标为导向，工作具有很大的突破性。HR个人角度传统的HR：与业务部门分离，参与业务部门工作需跨部门，走流程，速度慢功能定位属于成本控制型决策主要是自上而下的，导致组织灵活性较差。HRBP：与业务部门融为一体，融入业务不需跨部门，响应快，速度感强功能定位属于增长导向型决策权在下面，形成一个自下而上、自我驱动的机制，提高了组织的灵活性。HR组织角度 传统的HR：服务多为功能性、基础性，满足共性服务需求与业务部门分离，服务模糊，有延迟感和滞后感对业务渗透不够，服务传递是单向的，缺乏反馈机制。HRBP：服务具有多样性、社交性，满足个

25、性化的精细服务需求与业务部门相互融入，服务直观，体验感佳可及时得到服务反馈，较强的服务交互性促使其形成良性循环。HR服务角度HRBP25HRBP的角色定位模型：V-CROSS 中智管理咨询有限公司保留所有权利HRBP核心价值观传承的驱动者变革推动者关系管理者HR流程运作者HR解决方案集成者战略伙伴1、战略伙伴：Strategic partner2、HR解决方案集成者：HR Solution integr3、HR流程运作者：HR Process Operator4、关系管理者：Relationship Manager5、变革推动者：Change Agent6、核心价值观传承的驱动者：Core V

26、alue26 中智管理咨询有限公司保留所有权利最佳实践：XXX企业的HRBP角色定位评估员工的意见与员工沟通组织文化与员工沟通政策和流程确保HR政策与公司文化保持一致保持业务人员时刻了解HR的动态跟踪员工的行为变化趋势运作管理者处理组织中的员工矛盾处理员工之间的冲突处理管理者之问的矛盾响应组织的变革解决执行业务计划时的政策问题员工调停者根据业务变化调整HR战略发展未来领导者识别关键HR指标库识别新的业务战略先于业务发现人才发展问题制定HR需求的优先级根据战略目标重新调整架构理解业务对人才的需求战略伙伴制订不同场景的不同解决方案快速处理抱怨、投诉快速解答业务管理者的疑问响应员工的需求响应管理者的

27、需求紧急事件响应者HRBP27 中智管理咨询有限公司保留所有权利HRBP的能力要求HRBP的能力包括六大方面：商业敏感性（business acumen）、聚焦客户（customer focus）、专业能力（HR professionalism）、创新（innovator）、结果导向（results driven）、建设关系（building relationship）。技术/流程能力品质1.分析能力：获取、综合、汇报信息的能力2.业务知识：业务运营和帮助实现业务目标的知识3.变革管理能力：指导他人识别并采取行动支持业务变革举措4.引导能力：管理会议及其他团队活动流程，以保证实现其目标5.HR

28、体系和流程知识：HR为实现绩效目标所使用的各种方法，以及系统设计解决方案的能力6.影响力：通过人际关系和说服能力，获得他人对自己观点的认可7.项目管理能力：筹备、组织、监督他人完成工作，为具体项目或任务提供支持8.提问技巧：通过谈话及其他调查手段收集信息9.建立关系能力：与各种人员及团队建立并维护良好的合作关系10.战略性思维能力：获得信息并能确定实现公司长远目标所需的重要事项11.系统性思维能力：能够纵观全局，把公司看成一个系统并认识到整体的成功是建立在各部分的整合、理解和包容的基础上的1.行为灵活性：根据需要，能够调整工作方法和表现2.客观性：能够对人和事都保持相对中立的态度3.自信：在新

29、的或有挑战性的环境中能够有效管理个人绩效4.容忍不确定性:在目标或流程不明晰、难以判断时能够从容应对28 中智管理咨询有限公司保留所有权利HRBP来源：来自HR侧或业务侧的HRBP各有优劣来源优势劣势可能的角色来自业务 掌握业务知识，善于用业务语言与业务现场人员沟通交流 与业务主管保持良好关系 理解业务需求，从业务岗位转到人力敏感度高，能够找到业务痛点 容易增加其人力资源专业知识 对人力资源专业知识堂握不够，HR专业技能较弱 关注业务优先级大于力资源 原岗位的意愿较低业务型HRBP，花很多时间了解业务，熟悉业务，容易与业务人员建立合作伙伴关系，未来可能转型为业务负责人来自HR 掌握人力资源专业

30、知识和技能 更容易站在公司角度 解决问颞 不了解业务，业务敏感度低，业务敏感度较难培养 不擅长用业务语言与现场人员沟通 关注人力资源优先级大于业务专业型HRBP，不断修炼自己的 HR 专业知识和实操能力，对组织和人才的洞察力可带领业务才辅导和培训的专家度确实给业务人员带来不可替代的价值，以上均在建立信任关系前提下29 中智管理咨询有限公司保留所有权利HRBP的汇报关系：可以分两种类型直接汇报给业务部门的负责人区域性HRBP向区域负责人汇报业务型HRBP，向事业部负责人汇报HRBP归属在业务部门管辖，人力资源部只负责对BP进行专业方面的指导，不直接对其考核关系负责直接汇报给人力资源部门的负责人H

31、RBP是由人力资源部派驻到各业务单元的，其考核关系、晋升/调动关系、领导关系等都由集团人力资源部统一管理。不同层级的HRBP，小HRBP向大HRBP汇报，大HRBP向区域/总部的HRD、HRVP（人力资源副总裁）汇报。派驻型或“HR代表型”隶属型或“事业部型”实践调研结果:89%以上的HRBP向人力资源条线11%7%35%27%12%直接汇报给业务单元或事业部业务线领导汇报给全球HR负责人汇报给事业部或区域HR负责人汇报给其他HR高管汇报给另外一位HRBP30目录 中智管理咨询有限公司保留所有权利HRSSC 角色定位 胜任素质 实施关键31为何需要SSC：共享本质是人才管理的协同与共享，最终目

32、的是提升效率效能 中智管理咨询有限公司保留所有权利人力资源共享服务的价值客户服务内部咨询人事服务战略性HR规划客户服务内部咨询战略性HR规划人事服务人事服务工作比重大幅下降，可以在战略性HR规划上分配更多资源与精力，服务于内部客户或内部咨询的工作比重则大幅增加32SSC：共享服务中心的定义和特点 中智管理咨询有限公司保留所有权利关于人力资源共享服务中心的定义，David Ulrich在Shared services:from vogue to value一文中对共享服务中心的概念进行了详细阐述：共享服务中心来源于企业内部资源共享整和的组织变革过程。专业运作指企业将原来分散在不同业务单元的事务性

33、活动或者需要充分发挥专业性的活动（如财务，人力资源管理，信息系统和法律等），从原来的业务单元中分离出来，交给专门的部门运作，并由其收取相应费用的组织变革模式。标准化服务交付共享服务中心通过与内部业务客户签订合同，为内部客户提供统一的专业化和标准化服务。规模效应建立共享服务中心的前提是需要企业达到一定的规模。只有企业规模化，共享服务中心才能帮助组织实现经济规模化。33SSC：HR SSC的共享服务的内容 中智管理咨询有限公司保留所有权利 中智管理咨询有限公司保留所有权利增加价值的方法3.地区/区域事务性流程 邻近地区/区域的联合组织 专注可复制的事务性操作 标准化服务 流程密集型 可以涵盖国家或

34、地区4.地区/区域性业务伙伴 专注专业知识在区域范围内运用 专业技能 打造区域“最佳实践”问题/知识密集型 邻近的地区性/区域性组织5.全球低成本流程/外包 全球统一组织 专注可复制的事务性操作 标准化服务 流程密集型 可以涵盖国家或地区6.企业专家中心 专注专业知识在全球范围内运用 专业技能 打造全球“最佳实践”问题/知识密集型 全球性组织与业务的关系1.内部现场支持 根据当地服务需求分散在各地 需要当地输入/数据采集或当地项目，包括管理和法定原因（如有需要）本地操作/终端客户密集型2.业务单元/部门内部的业务伙伴 存在于特定职能/业务单元 专注生产线或管理 知识和专业技术转移 决策（需要专

35、业知识）/行动密集型业务单元内部（本地）集中化管理（区域）集中化管理（全球）低成本/事务性服务战略性服务34SSC：构建SSC所需的基础 中智管理咨询有限公司保留所有权利在正式着手构建HRSSC之前，企业必须进行必要的准备，确保具备构建共享中心所需的三个基础：HR SSC基础足够数量的组织使构建HRSSC形成规模效应IT的支持统一流程所需的人力资源技术即建立“一个公司”（one company）背景下的共享服务愿景35SSC：HR SSC的共享服务模式 中智管理咨询有限公司保留所有权利独立经营模式高级市场模式基本模式共享服务模式市场模式 在基本模式的基础上，增加了专业咨询服务并将控制职能和服务

36、职能进行了区分 从共享服务的市场的角度出发，为顾客提供有效的解决方案，有能力为外部的客户提供服务 独立的经验实体，可以为更多的组织服务，从而赚取利润。以处理日常事务和行政类工作为主 目的是降低运作成本，规范流程36SSC：HRSSC建设需要经历的三个阶段 中智管理咨询有限公司保留所有权利HRSSC建设的三个阶段，国内处于三个阶段企业共存的市场状态 1.0 转型起步 3.0 卓越智能 2.0 发展成熟采用新技术，引入智能服务和分析预测；关注内外部创新和流程经验积累，形成行业解决方案，可对外输出开放运营；扩展应用场景，HRSSC人员能力发展；员工服务导向，更加注重员工体验；完善数据流，为业务经理人

37、提供团队管理的信息和工具支持，为HR提供数据分析运用。基础模块集中建设，从无到有；管理导向，重点是重构工作流程，保证流程合理合规性、提升运营效率；建筑工程企业人力资源转型探索03 中智管理咨询有限公司保留所有权利3738从发展规模上看，建筑业企业签订合同总额增速持续放缓，新签合同额增速转降为升行业背景：建筑工程行业发展进入“新常态”中智管理咨询有限公司保留所有权利2020年，全国建筑业企业签订合同总额59.6万亿元，比上年增长9.3%，增速比2019年下降1.0个百分点；本年新签合同额32.5万亿元，比2019年增长了12.4%，增速比上年增长6.4个百分点。2018年，全国建筑业企业新签合同

38、额占签订合同总额比例44.8%为近十年最低；2020年，本年新签合同额占签订合同总额比例为54.6%，比2019年增长了1.5个百分点。从经营情况看，建筑业企业利润总量总数继续放缓，行业产值利润率连续四年下降2020年，按登记注册类型分建筑企业实现利润总额为8447.7亿元，比2019年增加168.1亿元，增速为2.0%，增速比2019年降低1.8个百分点。2018年，全国建筑业企业新签合同额占签订合同总额比例44.8%为近十年最低；2020年，本年新签合同额占签订合同总额比例为54.6%，比2019年增长了1.5个百分点。39行业背景：我国建筑工程行业呈现“十化”特点，对于管理提出了更高的要

39、求 中智管理咨询有限公司保留所有权利全球化和地域化：了解和学到新技术、新材料、新工艺，提高建筑设计、施工和管理水平。未来趋势发展管理要求 全面化管理：对全面工作进行管理，通过建立健全标准管理体系，进而形成组织内部共同使用管理制度体系。生态化和节能化：随着传统工农业的发展，人口的增加，资源的消耗，城市的扩展，赖以生存的环境恶化、生态失衡，建筑行业将持续往生态化发展。智能化管理：不断推进全过程智能化制造水平，促进公司管控、研发制造、业务管理和财务衔接等关键环节集成 标准化管理：推行现场标准化管理，以岗位标准、作业许可、多级安全监护、预防性设备管理等机制确保物的安全状态，实现安全生产 一体化管理：生

40、产过程密不可分，连续性强、高负荷，对整个流水生产线为单元调度，进行一体化管理 精细化管理：在年度生产计划的前提下，将复杂的生产计划逐步分解到月、周、天，进行精细化管理 高强化和优质化：材料是建设的基础，发展的趋势将是结构材料高强化，功能材料优质化，新材料的广泛使用。工业化和自动化：我国当前建筑业技术状况处于工业化过程中，与此同时前工业社会的手工作业、粗放信息与经营社会的少数高新科技应用同时并存。大型化和多元化：随着人地矛盾加剧、土地资源稀缺；社会生产、生活对大型建筑的需求；加之建筑科技的进步，建造出体量巨大、结构复杂、功能多样、设备齐全的建筑。40政策背景：关于加快建设世界一流企业的指导意见的

41、背景下，建筑工程企业需要思考什么是世界一流的人力资源管理 中智管理咨询有限公司保留所有权利 关于加快建设世界一流企业的指导意见用“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”短短16个字，为加快建设世界一流企业提供了根本遵循，明确了聚焦重点，也显示出打造中国的世界一流企业要有中国自己的特色和优势。二是打造世界一流的品牌品牌卓著一是打造世界一流的产品产品卓越三是打造世界一流的创新创新领先四是打造世界一流的治理治理现代41 中智管理咨询有限公司保留所有权利企业背景：进行三支柱转型，企业具备一定的人力资源基础 进行正式的人力资源转型前，企业有必要检视和评估其原有的人力资源制度，从而判断出是否已经具有进行

42、转型的管理水平基础。检视标准（人力资源管理水平判断的六个基本问题）大致如下：上述问题中，如果有三个或以上的答案是否定的话，就可以基本判定人力资源管理水平较为低下。在此阶段，企业人力资源管理的首要任务是搭建HR基础，不一定急于从组织上搭建三支柱。可以将此阶段作为“三支柱”推行的准备阶段HR理念1各业务部门负责人是否视自己为所在部门人力资源管理的第一责任人？2各级管理者是否基本掌握了人力资源主要模块的应用性技能？HR体系3公司的招聘、培训、绩效与薪酬三个模块是否成体系、是否有清晰、规范的管理文件或流程？4公司人力资源各主要模块的工作是否能基本按照规章制度执行？HR专业能力5在招聘、培训、绩效与薪酬

43、三个模块内，是否各至少有一人能基本胜任本模块的优化与设计工作？6人力资源部门的骨干人员，是否能将至少50%的工作经历从事务性工作中解脱出来投入到专业工作中去？42 中智管理咨询有限公司保留所有权利如何做：中智咨询认为需进行四个阶段现状分析落地实施四个阶段循序渐进逐步优化实施效果评估配合业务及组织变化12方案设计4逐步优化3现状分析企业战略理解业务模式理解员工诉求落地实施转型方案 人力资源重新定位和转型策略 组织人员配置方案 三支柱角色定位 三支柱人员配置与岗位职责 任职标准 考核和激励提升HR持续运营水平外部标杆案例研究 HR组织调整 HR人员配置 HR流程再造 HR IT系统建设43 中智管

44、理咨询有限公司保留所有权利01 现状调研企业基本情况战略及业务模式理解未来的机遇：业务组织HR面临的挑战：业务组织HRHR体系运行现状盘点及问题分析HR运行整体情况外部标杆案例研究HR体系直观面临的问题：业务侧HR体系直观面临的问题：HR侧02 方案设计：中智搭建人力资源三支柱整体模型与方法论顶层设计：人力资源的重新定位三支柱转型的整体策略机制运营层支撑保障层HR数字化转型人才来源、匹配及能力保障HR流程再造人员配置角色定位岗位职责HR全体系模块相对成熟COEHRBPSSC三支柱任职资格绩效管理激励机制HR转型文化保障45 中智管理咨询有限公司保留所有权利02 方案设计：企业实践中，三支柱转型

45、的四种模式01只有HRBP：多出现于中小企业，HR转变观念走进业务，但同时由于缺少共享角色，仍可能陷入事务性工作中02HRBP+SSC：缺少COE角色，缺失战略分解落地，但实现了贴近业务和提高HR效率目的03HRCOE+SSC：架构简洁且有助于同为服务全体员工的角色沟通协作04完整的三支柱模式：企业条件合适时，构建完整的HRBP、HRSSC、HRCOE，整体架构较为平衡46 中智管理咨询有限公司保留所有权利 不同规模的企业，三支柱转型的方式不同，企业需根据自身的情况和需求循序渐进地推行人力资源管理转型。02 方案设计：不同规模企业三支柱转型差异小型企业小型企业HR是混合角色，其职能划为培训、薪

46、酬、招聘、绩效等模块。中小企业可以贯彻三支柱的理念，企业的人力资源负责人就是HRBP。优势：小企业HR部门接近业务现场，熟悉业务。中小企业三支柱（HRBP、SSC、COE）建设的推进次序是HRBPSSCCOE，从业务视角看，企业最需要HRBP，然后是SSC，最后才是COE。中型企业HR转型的成败取决于直线经理和业务经理对转型的认知，需得到业务经理的认同和配合。中型企业可以采取循序渐进的方式，在初始阶段进行试点，再推广到其他需要配备HRBP的业务部门中。通过试点也可以摸索出适合企业的HRBP运作方式，包括HRBP的汇报方式、HRBP的选拔标准和能力培养等。大型企业大型企业大多数甚至所有业务部门都

47、要设置HRBP，并逐步构建完整的三支柱。可以通过把HRBP派到业务部门，HRBP将业务部门需求反馈到人力资源职能部门，与所在业务部门的领导一起推动部门的文化建设。下属企业规模的不同影响其具体的转型方法：下属企业规模较小，可以撤销原来的HR部门，只保留HRBP；如果规模较大，可以将招聘、培训、工资核算等常规性工作由集团HRSSC统一处理，原来的HR部门精简后转变成为HRBP。中智管理咨询有限公司保留所有权利人员配置配置原则示例：设计院岗位工作地点应设置于所支持业务部门，同业务部门一同办公岗位及编制确定根据实际工作量及细分模块需求确定COE应设置于总院人力资源部岗位设置包括组织发展岗、薪酬绩效岗等

48、编制情况根据设计院总体规模及工作量确定02 方案设计：COE-HR的战略指挥部COE：指以人力资源顾问、人力资源高级经理为主的专家中心、政策中心48 中智管理咨询有限公司保留所有权利COE产生动因：第一，战略需要，出于统一价值观、构建组织文化等战略目的；第二，管理需要，组织达到一定阶段时，部分管理职能也需要共享以实现资源、流程的协同，创造更大价值；第三，创新需要，COE需对现有人力资源服务不断进行产品化、定制化创新02 方案设计：COE-HR的战略指挥部 设计者。运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案 管控者。管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家。对HRBP、共享服

49、务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持岗位职责角色定位胜任力素质模型 落地集团总部的整体决策，负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广 对各事业部的管理目标、所需要的管理手段提供全力支持 负责相关管理制度和流程的创新、优化和修订 发现并总结推广最佳实践，为HRBP提供专业性的指导 个人：政策制度的制定、人力资源专业知识、法律政策知识、人力 资源咨询经历、创新意识、研究能力、战略思维、逻辑思维、批判性思维、问题分析与解决、问题发现、系统思维、目标导向、成就导向、全局掌控能力、经济管理通用知识、学习能力、自信、专家性权力运用、主导性、主动性、应变能力、国际视野、数据分析能力等 团队：资源整

50、合能力、领导力、授权赋能、流程管理能力、合作精神、冲突管理。组织：组织设计、变革能力、使命愿景导向、战略影响力、目标说服、决断能力绩效考核：由人力负责人对岗位进行全面考核，可考虑加入360评价 中智管理咨询有限公司保留所有权利HRBP：企业战略和文化大使、业务部门的HR咨询师、员工管理的政委、变革管理者02 方案设计：HRBP-HR的特种部队人员配置配置原则示例：设计院岗位工作地点应设置于总部，同公司决策层一同办公岗位及编制确定根据企业规模、业务复杂度、对应员工人数明确HRBP应设置于各分院+总部（支持职能部门）岗位设置为不同分院/条线HRBP编制情况根据不同分院人员规模确定，原则上为200:

51、150 中智管理咨询有限公司保留所有权利02 方案设计：HRBP-HR的特种部队HRBP与传统的HR最重要的区别：HRBP身处业务部门当中，把业务单元当成自己的首要客户，对业务有深入的了解，协助业务部门制定人力资源计划通用能力 个人：问题分析与解决、人力资源知识、逻辑思维、业务知识、表达能力、战略思维、抗压适应能力、调研能力、成就导向、批判思维、责任心、方案策划能力、总结归纳能力 团队：沟通协调能力、团队建设、资源整合能力、关系建立能 力、人际理解 组织：组织角色认知、组织诊断鉴别性能力 沟通协调能力、灵活性、亲和力、战略思维、组织诊断 企业战略和文化大使：使一线员工也能深刻认识到企业的核心价

52、值和基本制度，通过融入业务部门，使公司战略和文化得以落地，同时对业务的发展起促进作用 业务部门的HR咨询师：深入挖掘业务部门的管理需求，发现业务部门存在的问题，为业务部门的发展提供有效的解决方案 员工管理的政委：一方面，协调关系，化解纠纷；另一方面，倾听员工的心声，了解员工的需求，解决他们的问题 变革管理者：与时俱进地察觉变革趋势，推动变革进程，做好组织的变革管理胜任力素质模型岗位职责角色定位 战略 落 地 伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行 解决方案集成：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案 HR流程执行：推行HR流程，支持人员管理决策 变革推动：扮演变革的催化剂角

53、色 关系管理：自下而上，关注各层级员工状态，有效管理员工队伍关系绩效考核：由人力条线进行主考核，业务部门参与或提供意见 中智管理咨询有限公司保留所有权利人员配置配置原则示例：设计院岗位工作地点应结合人员数量，设置于总部或属地化办公（可设置多点）岗位及编制确定根据实际工作量及细分模块需求确定SSC应设置于总院，可设置SSC小组或岗位岗位设置包括员工关系岗等编制情况根据设计院总体人数及共享内容确定02 方案设计：SSC-HR配置作战资源的后台SSC中共享是形式，集成是手段，价值场景交付是目的，成本和服务效率是检验标准52 中智管理咨询有限公司保留所有权利02 方案设计：SSC-HR配置作战资源的后

54、台SSC定位-将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作（如员工招聘、薪酬福利核算与发放、人事信息管理、劳动合同管理、新员工培训、咨询与专家服务等）集中起来，建立一个服务中心岗位职责员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持从事运营服务工作的胜任素质SSC胜任素质职业品质管理水平个人特质思维能力诚信正直，责任心，全局观念，团队合作，积极主动，服务意识团队领导，计划执行，培养领导，影响力，组织协调理解沟通表达，关注细节，灵活性

55、，人际关系，自控能力，成就动机信息收集，归纳思维，逻辑思维，学习领悟，创新能力绩效考核：由人力负责人对岗位进行全面考核，可考虑加入360评价、员工满意度调查53 中智管理咨询有限公司保留所有权利03 落地实施：企业如何有效推动三支柱转型落地：天时（变革时机）+地利（强烈意愿）高层业务环境推动三支柱落地高层支持 一把手有强烈变革理念各业务部门负责人支持 单点突破 案例支持 凸显亮点变革环境的营造 充分沟通 内部共识54 中智管理咨询有限公司保留所有权利03 落地实施：人员配置明确体系搭建完成后，需要匹配胜任素质的同时，明确人从哪里来的问题对内找向外招人力模块专家原较高职级岗位员工对各模块顶层设计

56、或人力规划熟悉COE岗 or 咨询公司同行业标杆公司COE岗人力咨询公司从业者人力条线or业务条线HR群体选择懂得业务人选业务内选择，并对其人力专业培训BP岗 or 同行业业务人员同行业标杆公司BP岗同行业业务人员偏执行岗原较低职级岗位员工行政岗位ssc岗同行业标杆公司SSC岗大公司SSC岗COEHRBPSSC55 中智管理咨询有限公司保留所有权利03 落地实施冰冻三尺，非一日之寒。人力资源部门实现完全的“三支柱”转型至少需要3-5年时间，需逐步循序渐进中期：强化核心三支柱角色的持续优化，提升SSC事务性流程的精益化运作水平以及价值增值流程的专业度，实现HR门户系统集成等早期：建立基础初步建立

57、BP、COE和SSC的角色，加快建设共享服务中心；对于跨区域公司来说，需要加强IT系统在区域层面的集成后期：聚焦领先关注带来业务结果、端到端的流程整合和全球IT系统集成HR的组织结构调整HR共享服务中心建设HR流程再造HR IT系统集成HR能力提升56 中智管理咨询有限公司保留所有权利03 落地实施：信息系统搭建完善完善配套IT系统及服务体系完整强大的数据分析系统标准化二业务流程标准化三作业标准标准化四服务评价客户使用/体验具体内容标准化一：共享服务的功能架构与内容信息基础服务对象客户满意战略落地57 中智管理咨询有限公司保留所有权利04 逐步优化：“三支柱”为何立不起来，仍需逐步优化SSC依

58、然“基础”重构后title换成了SSC，做事情的方式依然如故，效率未见明显提升，流程未见明显优化，人员未见明显减少，“三支柱”为何立不起来？机制组织整体机制固定组织变革转型是“全局”，HR转型是“局部”，部分要服从整体。如果组织整体未做转型，单纯HR进行转型，可能会出现不适配的情况，且组织机制的变化及适应，本身需要时间COE“专家=砖家”HRBP成为“业务伙计”中小公司难以吸引、保留和培养HR专业精深的人员，“专家”要么“纸上谈兵”，要么“经验主义”将HR编制与办公地点安排在各个业务部门，却成为了“业务伙计”，大量精力耗费在处理浅层的HR问题表现原因“三支柱”模式是贯彻“端到端”客户交付理念，促使HR从“职能视角”转换为“业务视角”，不是简单将人力资源部拆分成三个内设机构，仍旧“拿着旧地图，寻找新大陆”。思维理解不够深入HR能力准备度不足体现在两个方面：一是HR手艺不精，有些HR原有六大模块业务都不熟练，换个“三支柱”模式就突飞猛进了？二是匹配“三支柱”模式的HR能力要求与以往产生较大差异。人HR能力准备度不足