1、 数字化赋能绿色智能制造高管洞察 2022施耐德电气商业价值研究院成立于 2021 年 5 月。遵循严格的方法和为社会做贡献的使命，我们通过对中国经济、产业和商业进行严谨、实用和创造性的研究，为公众和商界提供融合全球智慧的专业洞见，致力于成为推动中国经济、社会和企业可持续发展的领先智库。我们的研究团队汇集了绿色智能制造、绿色能源管理领域的一线专家、深耕前沿技术的研发工程师、参与行业政策和标准制定的专家学者，也聚集了来自业界各科研院所的学术界领袖、为企业掌舵的管理层，以及来自于通讯、信息安全、互联网、管理咨询、市场研究等领域的生态伙伴专家。我们的研究内容涵盖行业、技术、宏观等方面，同时基于自身发

2、展以及所提供的企业咨询服务中的积累，将深入探讨企业战略、研发管理、供应链管理、营销、财务、人力资源、品牌推广等话题，并与社会积极分享研究成果。我们的研究方法结合定性和定量分析，通过一线调研，以数据驱动分析，实现深层价值提炼，进而帮助企业中高管理层把脉宏观，见微知著，助力企业探索可持续发展之道，把握时代机遇，加速变革转型。施耐德电气 商业价值研究院介绍推荐序1前言：企业数字化转型进展与挑战31规划先行 111.1顶层规划 以最小投资达成最大收益121.2战略制定五大基石 定制、迭代是主旋律152场景聚焦 182.1场景驱动确立八大价值场景192.2行动指南最大化协同软硬件等各方资源243敏捷韧性

3、253.1应对复杂环境，企业须提升敏捷韧性263.2打造敏捷韧性的关键 供应链274生态共赢324.1数字化转型呼唤生态圈334.2联合创新是生态圈重要合作模式354.3联合创新之三大挑战与应对37结语：加速转型迈向绿色智能制造 39关于作者 40 目录CONTENTS1立足新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局、推动高质量发展，是“十四五”乃至更长时期我国经济社会发展的主题。制造业是立国之本、兴国之器、强国之基，推动制造业高质量发展，是我国经济高质量发展的核心内容。数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段，是数字经济的主战场。推进数字技术与生产经营管理深度融合，对制造业进

4、行全流程、全链条、全要素的数字化改造，可以有效推动制造业质量变革、效率变革和动力变革，实现从数量扩张向质量提升的 转变。党的十八大以来，我国深入实施数字经济发展战略，数字经济成为我国经济发展中创新最活跃、增长速度最快、影响最广泛的领域，推动生产生活方式发生深刻变革。随着新一轮科技革命和产业变革深入发展，全球数字技术和产业发展深度交融，积极参与数字经济国际合作是促进高水平开放的重要路径。作为从事国际产业合作的专业机构，工业和信息化部国际经济技术合作中心长期以来围绕数字技术、数字基础设施、融合应用、国际规则制定等数字经济发展重点领域，打造高质量的多双边国际合作平台，为我国构建良好数字经济国际合作环

5、境做出积极贡献。这次与施耐德电气商业价值研究院共同编写的驾驭数字化转型 数字化赋能绿色智能制造高管洞察2022报告，基于对10大主要行业，125家制造企业高管的调研和访谈，客观全面地呈现了当前中国制造企业数字化转型的现状和面临的主要挑战，深刻洞察总结了企业数字化转型领军企业在规划先行、场景聚焦、敏捷韧性、生态共赢四方面的重要成功经验。数字化浪潮席卷之下，只有能够成功驾驭数字化转型的弄潮儿，才能在大浪淘沙中基业长青。希望我们的报告能够有助于广大制造企业更好把握数字化转型的战略战术，实现高质量 发展。推荐序:加快数字化转型 推动制造业高质量发展 工业和信息化部 国际经济技术合作中心副主任 罗发明

6、2推荐序:数字赋能 加速迈向可持续的未来工业从手工流水的早期工厂到无人值守的智慧工厂，从大规模、大批量的刚性生产到模块化、定制化的柔性生产，从事后维护到AI、大数据赋能的预测性维护，从封闭的专有体系转向开放自动化工业领域正在经历前所未有的变革与进步，不难发现，数字化技术正是实现诸多转变的重要基石。无论是基于企业自身的可持续发展抑或平衡“人、利润、地球”三重底线，工业企业都需要在各个层面提升自动化水平、业务敏捷性、创新与可持续能力。未来工业侧重数字化与可持续的双维发展，随着科技产业化的步伐逐步加快，工业化与信息化深度融合，只有在数字化思维加持下，智能制造与绿色制造并举，才能实现企业的高质量可持续

7、发展，以数字化赋能的绿色智能制造，正推动工业领域加速迈向可持续发展的未来工业：数字化解决方案是引领零碳时代，驱动未来工业发展的关键。我们需要将5G、AI、大数据、数字孪生、工业物联网等数字化技术引入到工业设计、生产、运营、营销的全过程，以数字化手段增强工厂的信息感知能力，充分挖掘和利用数据价值，提升资源配置与运行效率，实现企业经济效益与社会效益的最大化。数字化运营很 大 程 度 上 改 变了工 业领域的工作方式，使其变得更安全、更高效、更具价值。秉持以人为本的原则，我们认为数字化的本质与最终目的仍是赋能员工，进而赋能管理、赋能决策。得益于数字孪生技术和运营人员培训模拟软件等新兴技术的支持，现有

8、人才的能力得以提升，也培育出更多复合型人才，更好地顺应数字化时代的发展需求；另一方面，强大施耐德电气高级副总裁 工业自动化业务中国区负责人 庞邢健的数字化能力与先进的技术洞察及深厚的行业Know-How 和业务专业知识相结合，护航工业企业的数字化升级与落地之路。回归业务价值，只有结合具体工业应用场景，为用户带来可衡量价值的数字化技术才能激发出工业场景生产力与效率的极大潜力。智能、互联，数字化的底层逻辑决定了任何一家企业都难以凭借一己之力掌控数字化世界。只有积极拥抱产业生态，与产业链上下游合作伙伴携手，才能更好地应对市场上各项不确定性因素以及不断变化的市场态势。见微知著，一幅未来工业的“数字化”

9、画卷正徐徐展开，我们需要更为“大胆”地行动起来，施耐德电气将持续强化包括软件在内的数字化优势，依托软硬件、服务与生态的全面协同创新，携手创新生态圈与产业链上下游合作伙伴，助力工业企业高效率、高韧性、高水平地迈向可持续发展的未来工业。驾驭数字化转型数字化赋能绿色智能制造高管洞察2022也是施耐德电气商业价值研究院针对工业领域推出的一系列思考之一，从绿色智能制造到工业碳中和，再到细分行业的数字化转型，从碳中和物流园区到工业信息安全，开启洞察报告与施耐德电气一起洞悉工业未来图景吧！推荐序3 驾驭数字化转型前言：企业数字化转型进展与挑战调研范围(此次调研由施耐德电气商业价值研究院与工业和信息化部国际经

10、济技术合作中心联合发起）125家制造企业高管参与本次调研10大主要行业门类90%的受访者担任数字化转型高级管理职务*74%调研企业属大型和特大型企业机械制造化工油气建材电子制造特大型企业(年收入 50 亿元)电器制造其他中型企业(4 亿元 年收入 0.2 亿元)汽车制造矿业冶金制药食品饮料大型企业(50 亿元 年收入 4 亿元)38%37%26%*包括董事长、总裁、信息化总监、IT与数据管理负责人等注释：个别图表使用了2022年与2021年调研对比数据，因各年调研企业不同可能存在对比差异，但不影响整体趋势判断 22%15%13%10%9%8%7%6%6%5%4进展一：转型加速，五成以上受访企业

11、达到先进水平在席卷全球的数字化浪潮中，中国制造企业正躬身实践数字化转型并取得了长足进展：从图1可以看出：处于“先进数字化水平”的企业比例从2021年的45%上升到2022年的54%；且从图2实施阶段来看，处在“全面推进阶段”和“成熟优化阶段”的企业比例都分别提升了15%和1%。这些数据变化背后的原因是：越来越多企业意识到必须在数字化颠覆大潮中求生存、谋发展。宏观政策：“十四五”规划提出，到2025年数字经济核心产业增加值占 GDP 比重达到10%，以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革；市场需求：制造业由批量化向定制化的生产方向发展，需利用数字化手段加快满足客户定制化、多样化和高

12、端化需求；企业自身：企业增长模式逐步从高耗能、粗放型转向精细化、智能化的高质量增长方式，数字化转型是企业提升运营管理水平、构建核心竞争力的关键机遇。2022年与2021年企业数字化水平对比*基础数字化水平：信息化水平还比较低或信息化工具仅在局部环节应用*先进数字化水平：能够实现各独立系统间的互联互通或数据价值的钻取与分析(图 1、图 2)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研 2021 vs.2022您认为贵企业现阶段的数字化水平如何？(单选)您认为贵企业的工厂数字化处于何种阶段？(单选)基础数字化水平*先进数字化水平*成熟优化阶段 全面推进阶段战略规划及局部试点阶段模式创新

13、阶段 前言：企业数字化转型进展与挑战55%100%100%100%100%65%20%12%26%5%11%4%57%46%45%54%2022年 2022年 2021年 2021年 5“数字化转型是必选题。从外部看，有国家监管要求如完善药品信息化追溯体系、推进药品全生命周期数字化管理等；从内部看，数字化是对药品的质量管理、研发水平、生产管控、供应链管理等各环节的重要助力。”中国生物技术股份有限公司信息部负责人 姜宝刚“随着人口红利慢慢消失，制造业的产品质量和生产效率提升会成为中国经济未来发展要求。如何继续提高产品质量和生产效率，答案就在数字化转型。”南京熊猫电子装备有限公司人工智能研发中心主

14、任 应仲文 驾驭数字化转型6“施耐德电气有186年的历史，从一个非常传统的制造业慢慢转型过来。我们最早是做钢铁，在当时工业产业革命最辉煌的时候，我们逐步转型到电力；70年代，逐步明确两个大方面，一个是能源管理，一个是自动化；现在所谓的第四次工业革命中，通过数字化真正赋能，将能源领域与自动化结合提升效率，产生更多潜力。”施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁 尹正进展二：战略聚焦，促进业务高效和可持续发展数字化转型应服务于企业战略目标 即促进业务高效和可持续发展：对于存量业务而言，意味着降本增效、管理变革等；对于增量业务而言，则意味着模式创新、新业务增长等。(图 3)数据来源：施耐德电气商业价值研

15、究院 绿色智能制造高管调研2022提高效率、降低运营成本管理变革提速制造/业务模式创新解决生存问题业务增长客户体验提升27%22%17%14%12%8%请问贵企业数字化转型计划达成或已经达成以下哪些战略目标？(最多选四项)前言：企业数字化转型进展与挑战7进展三：数据采集初见成效、数据应用有待提升数字化时代数据成为新的生产要素，也体现企业的创新能力。此次调研结果表明：领军企业基本做到了数据全面采集，后续工作重点在于挖掘数据价值；而非领军企业的首要挑战是如何加强底层数据采集工作。企业数据治理现状（百分比为达到相应数据治理能力的企业比例）14%8%61%数据采集：利用多种采集方式（扫码、RFID、P

16、LC）实现了数据全面采集，建立数据平台数据分析：集团级别有专门的数据分析团队，有统一的数据分析平台和工具支持数据整合：搭建数据统一模型，按照端到端业务流程，重构以对象、事件和流程为视角的数据结构数据应用：能够利用模型实现纵向一个目标，一套方法，一个模型的工作方式不断优化和赋能业务(图 4)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022“数字化转型要先有数字，所有生产过程的数据采集要到位，现在很多企业没有真正把一个车间的所有数据采集全。如果底层信息不能完整地采集上来，数字化转型就是空中 楼阁。”江苏康缘药业股份有限公司首席科学家 纪志成 驾驭数字化转型领军企业非领军企业6%42

17、%1%26%89%8企业数字化转型面临重重挑战数字化转型是大势所趋，但是其进一步推进提升还面临诸多挑战，在实施数字化转型的企业中，超过50%的企业未达转型预期1。究其原因，主要存在以下问题：制定战略目标92%的高管认为数字化转型的核心前提是清晰、定制化的战略规划，但已经制定转型战略并展开行动的企业仅占 50%90%的高管认同数字化转型要找准切入点，但是场景众多、如何抉择？96%的企业供应链受到疫情冲击，企业应如何利用数字化转型提升响应速度和抗风险能力?83%的高管认为数字化时代，企业之间的竞争已经扩展至生态圈。企业应如何与其所在的生态系统互动，加速转型从而创造新的发展机遇？平衡效率韧性挖掘实施

18、场景共创创新生态(图 5)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022 注1:施耐德电气商业价值研究院数字化赋能绿色智能制造高管洞察2021报告 前言：企业数字化转型进展与挑战9领军企业成功驾驭转型，凸显四大价值主张在数字化转型道路上，各企业取得的收益不尽相同。在参与本次调研的125家企业中，我们从企业运营水平和企业数字化水平两个维度定义出19家数字化转型领军企业，并在接下来的报告内容中尝试对其成功经验进行总结，以助力更多企业尤其是中小企业的数字化转型。领军企业定义企业运营水平高高低低企业数字化水平领军企业占比:15%领军企业定义标准：企业运营水平高：行业排名前5%，且营收

19、规模10亿元 企业数字化水平高：数字化应用场景和数据治理能力两个维度合计满分60分，领军企业得分40分(图 6)来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022 驾驭数字化转型10领军企业在数字化转型浪潮中脱颖而出，并在营收增长、管理变革等方面获得长期竞争优势。这些少数突围者到底有何过人之处？他们又做对了什么？对此我们进行了广泛调研和总结，结合当前中国企业数字化转型面临的实际情况，发现领军企业在以下四方面表现突出：领军企业善于从以下四方面推动转型：规划先行、场景聚焦、敏捷韧性、生态共赢规划先行场景聚焦敏捷韧性生态共赢100%(领军企业中已制定转型战略并开展行动的企业比例)1.5倍(

20、领军企业与非领军企业数字化场景整体成熟度对比)*10%(领军企业相对非领军企业抗风险 能力提升的百分点)*79%(领军企业中处于开放式创新和生态创新阶段的企业比例)*：整体场景包括研发设计、精益生产、供应链管理、资产管理、服务主动化、能源管理、碳排放管理、业务模式创新得分加总*：此处抗风险能力主要指供应链受疫情影响程度，影响程度越低代表企业抗风险能力越强(图 7)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022 前言：企业数字化转型进展与挑战启程路径着力融合111规划先行系统的规划无疑是一种预先的演练，不仅可以提早发现问题，还可以从最佳实践中获取经验，构建更适合自身的推进方式，

21、并且也能够在遇到变化和困难之时坚持既有方向确保结果达成。12“数字化转型是大方向，刚开始肯定要谋划好、定位要清楚，到底为什么做数字化；定位好了后面就是资源怎么配备。”新凤鸣集团股份有限公司研发副总经理 赵春财1.1 顶层规划以最小投资达成最大收益超八成领军企业认同规划先行数字化转型是系统工程，如何统一战略方向、找准实施场景、调配系统资源，并在实践中不断调整，将考验领导者的战略眼光和顶层规划能力。从调研结果来看，84%的领军企业非常认同顶层规划的重要性，占比远超非领军企业。(图 8)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022 请问您在多大程度上认同“数字化转型的核心前提是清

22、晰、定制化的数字化战略”?(单选)(5分为非常认同，1分为非常不认同)84%58%16%33%0%0%0%0%0%8%5分4分3分2分1分领军企业非领军企业 规划先行13“对于盈趣而言，数字化转型是内外部因素双驱动下的必然选择：从内部看在企业发展中发现短板，而数字化能带来提升；从外部看很多海外客户需要进行过程管理，传统方式是海外客户派专人来现场1-2个月管理质量、把控供应链等环节，而数字化转型可以实现数据透明化，海外客户可以全流程同步自己所要的数据和信息，节约了成本，从而也提升了盈趣作为全球创新消费电子成果研发和产业化基地的竞争优势。”厦门盈趣科技股份有限公司总裁助理 陈建成领军企业战略制定已

23、形成先发优势尽管企业认识到顶层规划对于数字化转型的重要性，但制定战略步伐并不一致：100%的领军企业都已制定转型战略并展开行动，与非领军企业相比先发优势明显。请问贵企业数字化转型战略规划的现状是？(单选)领军企业非领军企业100%10%27%21%0%0%0%42%尚未制定 数字化转型战略正在制定 数字化转型战略已制定数字化转型战略 但是尚未开展行动已制定数字化转型战略 并开展相应行动(图 9)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022 驾驭数字化转型14顶层规划推进挑战 不同企业差异明显调研发现，企业在顶层规划制定中普遍面临几大挑战，但对不同阶段的企业，挑战的优先级也不

24、尽相同。从前三大挑战来看，领军企业更加注重“抬头看路”利用规划明确数字化转型对于企业的长期竞争力提升和投资回报；而非领军企业更加注重“低头干活”企业往往面临更大的短期生存压力，而忽视顶层规划价值和发展的可持续性。请问贵企业做数字化转型规划时面临的挑战是?(多选)领军企业面临的挑战非领军企业面临的挑战 目标不明确、成功标准不清晰 21%0%如何实现长期发展和 短期利益平衡25%20%顶层规划难以落地实施 16%27%2缺乏全局观和 系统规划能力 30%0%投资收益回报难以衡量32%23%3顶层规划如何持续提升 企业竞争力31%27%1213注释：百分比为选择5分即挑战非常大的企业比例(图 10)

25、数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022“公司数字化转型规划的挑战是转型策略怎么定：一种说法是从下到上，像搭积木一样搭起来；另外一种说法是从集团角度、最高层来推动，下面各个部门再展开；还有一种混合方式由最高层决定、又结合业务部门需求。目前业界比较大的挑战是，顶层架构规模非常大的话投资回报就可能很难衡量。”冠捷科技有限公司制造I4.0负责人 王多福 规划先行15数字化转型战略规划因行业、企业的差异需要定制化。施耐德电气商业价值研究院在自身实践和咨询经验基础上，以寻找方向锁定收益对标先进借力技术补齐能力为主线，从“定目标”和“找路径”的角度，总结出战略制定五大基石2：定目标

26、：战略意图和市场洞察的价值在于助力企业寻找转型方向、锁定中长期收益；找路径：最佳实践、技术趋势和能力差距的价值是将企业中长期收益的方向、目标转化为组织能力的过程。各个视角不是孤立不变的，企业还需根据自身实践和环境变化，进行动态调整。1.2 战略制定五大基石定制、迭代是主旋律注2:“战略意图”和“市场洞察”部分关键问题参考陈雪频著一本书读懂数字化转型 驾驭数字化转型16数字化转型战略制定五大基石：战略意图、市场洞察、最佳实践、技术趋势、能力差距“集团层面非常重视数字化，会主导和把握数字化战略规划大方向、子公司参与，子公司可以围绕大方向有一定自主权，包括具体策略、实施展开。”郑州太古可口可乐饮料有

27、限公司资讯科技部经理 王志主要目标：认知、补齐组织能力差距关键问题：目前公司数字化转型现状如何？与企业绩效KPI或目标的差距在哪里？需要构建哪些能力？如领导力、员工能力如何与数字化目标匹配；组织结构设置、激励政策；执行力建设等主要目标：学习最佳路径、减少风险关键问题：本行业有哪些最佳实践？跨行业有哪些最佳实践？(图 11)来源：施耐德电气商业价值研究院 内部视角外部视角能力差距5战略意图12市场洞察4技术趋势3最佳实践数字化转型 价值/效益主要目标：合理利用技术为企业创造最大收益关键问题：成熟技术：如何最大化利用成熟技术达到最大收益，如自动化技术对产能的释放、能源管理技术助力双碳目标的实现等

28、前瞻技术：未来行业有哪些技术创新？这些技术创新将如何影响到企业的 创新？规划先行主要目标：了解市场机会和客户需求关键问题：行业数字化整体水平如何？数字化对企业的竞争环境有什么影响？数字化对客户价值有哪些 影响？主要目标：制定方向、统一共识关键问题：企业将在哪些领域实现数字化转型？数字化会为企业创造哪些 价值？企业数字化转型的愿景和短期目标是什么？17携手欣美探索智慧工厂转型建设客户背景及挑战：欣美公司立足成套电气制造行业，业务覆盖国内及多个东南亚国家，现已形成年产值逾10 亿元的生产规模。2019年欣美公司启动了智慧工厂建设的战略规划，希望以打造集团及业内标杆的“灯塔工厂”为标准，建设现代化的

29、数字化工厂，为业务发展注入内生动力；在此背景下，欣美进行转型面临的挑战有：如何制定适用于欣美的最佳转型目标与转型战略，以达成数字化转型与建设智慧工厂的目标；需要引入先进企业管理理念与数字化转型方法支撑转型落地；需要制定明确的转型规划与实施路线图，配合组织变革等抓手确保转型成功。施耐德电气解决方案：施 耐 德 电 气 与 欣 美 围 绕 以“数 字 化 转 型 顶 层 规 划”，“精 益 生 产 规 划 与 建 设”，“综合能源管理规划”为转型切入点，助力欣美电气全面启动智慧工厂建设，探索成套电气设备行业发展的新模式，利用技术赋能，重塑业务能力，逐步践行企业数字化转型的战略决策。客户价值：在施耐

30、德电气解决方案的助力下，欣美电气在数字化转型顶层规划、精益试点产线、精益体系评估方面都取得明显价值：顶 层 规 划：完 成 总体蓝 图 设 计 和 1-2年 的 转 型 提 升 关 键 话 题 与 实 施 路 线 图，包 括 精准 营 销 规 划、供 应链 体系 规 划、绿 色 的 设 备 能 源管 理、工 业 互 联 平台顶 层 规 划及设 计等；精益试点产线：完成精益试点产线改造，建立合理的车间整体布局，节省生产区域面积；减少在制品，提升生产效率；排程、生产管理模式更加合理，缩短了制造周期；提供全过程详细的作业指导，提高员工作业安全保障；精益体系评估：树立精益建设目标，循序渐进地逐步构建精

31、益体系；综合能源管理：完成企业绿色设备能源管理及工业互联平台方案规划，助力欣美降低度电成本，减少一次设备扩容投资，推动能源精细使用。驾驭数字化转型182场景聚焦把各个场景当成相对独立的单元进行设计和管理，可成为局部达成数字化转型效果的关键抓手。随着一系列关键场景数字化的实现和业务价值的形成，强化企业推动转型的决心。19数字化转型要以场景驱动，新技术要真正落地、发挥作用，就需要融入各行业的生产、运营场景。我们从制造业企业常见八大场景出发，发现数字化在精益生产实践最为成熟，是所有企业的必选题；而碳排放管理是新生事物，关注度正不断提升。2.1场景驱动确立八大价值场景精益生产是必选题 碳排放管理关注度

32、不断提升主要场景对比 领军企业 vs.非领军企业（各场景成熟度打分，满分为5分）4.03.93.73.73.73.63.63.12.72.62.62.62.42.42.22.0(图 12)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022精益生产能源管理研发设计资产管理碳排放 管理服务 主动化业务模式创新供应链 管理领军企业非领军企业企业平均 驾驭数字化转型20从前面主要场景成熟度对比来看，精益生产得分最高（图12）,这表明随着制造业不断升级，企业认识到精益生产在控制成本、提高效率及优化质量等方面创造优势。为了帮助企业更好地了解精益生产并逐步搭建起精益阶梯，施耐德电气将精益生产按

33、成熟度划分为5级（图13），并根据不同的成熟度提出了企业相应的发展方向（图14）。精益生产 内部效率提升仍是企业第一选择精益生产成熟度划分(百分比为处于不同成熟度的企业比例）(图 13)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研20222%维持传统手工生产传 统手工生 产，只关注产量，还未到追求精益的阶段39%产线生产操作环节应用精益生产精益生产的范围目前只在产线生产操作 环节，没有与 数字化相结合生产流程优化与系统赋能结合精益生产流程优化与数字系统赋能相结合，达到精益数字化水平26%自动化与数字化系统赋能结合基本实现自动化与数字化的结合。通过数字化技术反向优化自动化，提升精益水

34、平28%5%生产资源自组织、自优化基于人工智能等技术实现生产资源自组织、自优化，满足个性化、柔性化生产需求 场景聚焦1234521精益生产在企业不同发展阶段的特点及转型方向(图 14)来源：施耐德电气中国绿色智能制造管理咨询团队阶段特点：精益转型方向：转型收益：生产流程不连续 业务流程与生产流程协同性差 运营数据收集与分析缺失 转变中高层管理理念 搭建精益方法论 基于精益工具展开实践 尝试通过数据进行管理 中层管理者在精益思维下领导力提升 业务流程的优化与协同改善 企业效率的整体设计与评估 结合业务特点开始考虑数字化需求 数字化深度融入业务管理与生产流程 指导未来智能制造的战略 规划 有持续改

35、善的规划团队和创新平台 员工数字化能力提升 生产布局与产线设计统筹考虑 业务流程与生产流程的协调性增强 能够透过数据看问题，尝试自我改善 生产流程依托数字化平台进行运转 业务流程数字化提升了管理 效率 数据自动采集与分析，助力持续改善绩效指标的提升（生产效率、生产周期、质量、财务等）实现可视化管理，提升管理效率清晰的智能制造战略及规划蓝图精益人才的培养精益启蒙与初步实践阶段精益全面 提升阶段行业标杆与持续改善阶段31245“光伏行业以前注重扩大规模、增长模式粗放，对于数字化转型和精益生产重视不够。随着近两年行业竞争不断加剧，企业降本增效压力增大，加快企业的数字化转型和精益管理实践，成为当前阶段

36、提升企业竞争力的不二选择。”泰州中来光电科技有限公司副总经理 李炽 驾驭数字化转型22精益管理助力配电箱厂数字化转型客户背景及挑战：配电箱产品具有结构复杂、定制化、少量多样的特点，导致企业生产工艺多样、物料管理困难、生产周期长等运营管理痛点。作为首批引入施耐德电气绿色智能制造精益咨询落地的多家客户，希望在精益化及数字化转型之路上走在竞争对手前面，领跑低压终端配电设备行业。施耐德电气解决方案：首先，是精益改造试点产线，以一条产线精益改进为切入点，设计流动式产线代替“地摊式”生产，引入流动、齐套生产方式，积累精益示范经验；其次，配备生产过程的绩效即时化管理及目视化管理监控生产状态，打造透明化工厂基

37、础；再次，培养精益相关人才，确保精益化转型可持续发展；最后，树立精益建设目标与路径，循序渐进开展变革项目，逐步构建精益体系。客户价值：引入能确保生产流动起来、减少在制品、生产效率提升的生产方式（生产能力提高20%、库存减少75%）；培养科学的计划排程、生产管理模式，缩短制造周期（交货期缩短59%）；利用新技术及工位设计，提升效率（产线面积节省30%）；引入即时化管理工具与建议，推动管理变革。场景聚焦23碳排放管理 企业开始积极探索低碳转型为了将全球变暖控制在1.5摄氏度（与工业化前的水平相比），必须在2030年前减少30-50%的碳排放，在2050年前实现二氧化碳零排放3。实现低碳发展已成为全

38、球共识，中国也提出力争2030年前实现碳达峰、2060年前实现碳中和的碳减排目标，其中企业是实现“双碳”目标的关键主体。从本次调研数据看，企业在碳排放管理实践上开始积极探索，双碳相关行业、区域政策也在完善中。挑战之处也是机遇所在，我们建议企业尽早展开分析和行动，以此构建企业的长期竞争力。相关洞察可关注施耐德电气商业价值研究院发布的 碳中和及可持续发展高管洞察 系列报告。注3:施耐德电气 回到2050 1.5C 比想象中更可行报告碳排放管理成熟度划分（百分比为处于不同成熟度的企业比例）(图 15)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022“双碳战略对于国家和企业都有很现实的

39、意义。对于企业来说，部分省市企业需要进行碳履约，和企业的用能总量和用能结构直接相关，超过核定值的碳排放量企业需要到市场上购买，另外能源的价格也是呈现上涨的趋势，所以从社会环境因素和企业发展的成本因素考虑，企业必须走节能减碳的发展道路。”北京首钢冷轧薄板有限公司首席工程师 李凤惠30%无管理没有碳排放管理体系、制度和工具39%手工管理制定碳排放管理制度、具有手工 量化能力和工具企业级碳排放管理开发企业碳信息管理系统，对碳排放源进行追踪、核算和分析18%产品级碳排放管理实现产品层级的全流程碳排放追踪、核算和分析8%5%平台级碳排放管理搭建碳排放管理开放平台，积极参与碳交易 驾驭数字化转型12345

40、242.2行动指南最大化协同软硬件等各方资源绿色智能制造正由IT驱动转向工业场景驱动，针对前面提出的八大场景我们做了初步总结（如图16）：各企业应结合自身特点确定价值场景，再充分利用软件、硬件、系统和服务资源，实现数字化典型应用。主要场景分类行动指南（软件、硬件、系统和服务）举例研发设计数字化 采用三维建模、仿真优化等数字化研发设计工具，以及构建平台提高数字设计协同应用率等举措，实现数据驱动的产品开发与技术创新，提高设计和工艺开发效率，缩短研发周期 车间/工厂的数字化设计、建造、施工与交付 产品数字化设计与仿真 工艺流程模拟和仿真 工艺数字化设计生产运营智能化(包括精益生产、供应链管理、资产管

41、理)推行精益管理和业务流程再造，以提升包括生产过程、运营系统和供应链管理等在内的企业整体价值链的精干程度、得到业务流程的最佳实践方式 进行信息化、自动化改造，并结合数据治理技术（数据采集、分析、整合和应用），向数字化、网络化和智能化的工业4.0方向不断演变 精益生产管理 车间智能排产、先进过程控制，资产性能优化，一体化运营中心 产线柔性配置、人机协同作业 主动型供应链服务主动化 制定客户全生命周期管理的数据、业务流程规范 构建统一的数字化客户管理及客户服务中心，探索平台化、集成化、场景化增值服务 主动式服务推送 产品远程运维 数据增值服务低碳及可持续发展(包括能源管理和碳排放管理)建立能源管理

42、系统，通过能耗全面监测、能效分析优化和能源平衡调度，实现面向制造全过程的精细化能源管理，提高能源利用率，降低能耗成本 开发碳资产管理平台，集成智能传感、大数据和区块链等技术，实现全流程碳排放追踪、分析、核算和交易。厂务管理和控制系统 能源管理系统 碳排放管理系统业务模式创新 重视数字化的基础设施建设和数据的采集与智能分析，通过业务流程、业务场景的数字化最终改变或重构企业商业模式和盈利模式 积极参与建设产业链数字化生态协同平台，探索跨企业合作新模式 用户直连制造 网络协同制造(图 16)来源：施耐德电气商业价值研究院“对制造业更重要的是让产品更有竞争力，如提高生产效率、降低生产成本、缩短交付周期

43、商业模式对于互联网企业和风投企业比较流行，但是对制造企业不会那么凸显，主要是结合主业的增值服务。”三一重工股份有限公司智能制造研究院院长 董明楷“软件赋能全生命周期的效率提升。软件不仅可以帮助实现高效的产品和生产设计，还能找到现有技术水平下，资源和能源效率提升的最优解：通过数据化和可视化，企业可以在产品和生产的各个阶段，识别效率提升关键点，实现从设计、建造到运营、维护的全生命周期效率提升与可持续发展。”施耐德电气高级副总裁，工业自动化业务中国区负责人 庞邢健 场景聚焦253 敏捷韧性敏捷韧性不仅要求企业自身善于做出变化，也要善于应对环境的变化，并在其中找到恰当的平衡。因此，在明确的目标下，路径

44、上的灵活性是确保企业投入与产出能够相对平衡的有效模式。263.1 应对复杂环境，企业须提升敏捷韧性中国人民银行相关报告指出，我国经济发展环境的复杂性、严峻性、不确定性上升4，如新冠疫情反复、地缘政治纷繁复杂、贸易摩擦频发、技术革新加快使企业认识到提升敏捷韧性、从被动反应到主动应对的重要性 即不可简单地追求高速增长，而应更多着眼于可持续、更加灵活的发展模式，以提高企业在面临重大冲击时的应对能力。这要求企业重构端到端的业务流程，并做好基础保障和数字化支撑两方面能力。虽然敏捷韧性涉及企业的方方面面，但供应链作为企业与上下游相交的节点，是企业受到外部压力时首先产生问题的环节，也是体现敏捷韧性能力的关键

45、。因此，我们将供应链的敏捷韧性作为重点展开，探讨供应链面临的挑战和转型方向。外部环境复杂性增加要求企业提升敏捷韧性，从被动到主动应对新冠疫情新技术、新业务模式地缘政治贸易摩擦敏捷韧性要求重构企业端到端流程研发计划采购生产物流服务基础保障数字化支撑文化建设数据分析组织架构流程固化工作流程智能决策绩效管理快速响应(图 17)来源：施耐德电气中国绿色智能制造管理咨询团队注4:2022年第一季度 中国货币政策执行报告 敏捷韧性273.2 打造敏捷韧性的关键供应链九成以上企业供应链受到疫情影响(图 18)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022贵企业供应链受疫情影响程度是?(单选

46、)36%59%4%1%局部环节受影响冲击整体生产经营活动严重影响整体生产经营活动基本没有影响 驾驭数字化转型28行业特点决定供应链受影响程度不同贵企业供应链受疫情影响程度是?(单选)0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%5%4%17%9%6%22%21%23%33%36%50%50%50%50%56%44%44%55%67%74%73%73%27%11%汽车制造电子制造机械制造电器制造建材矿业冶金化工油气食品饮料制药离散制造业：以汽车、电子、机械和电器等为代表的离散制造业，生产活动受到较为严重影响 其产品一般由多个零部件经过一系列并不连续的工序加工装配而成，供应链长、企业多，每个企业

47、负责其中某一部件，对供应链整体依赖程度高流程制造业：以建材、矿业冶金、化工油气等为代表的流程制造业，生产活动受到明显冲击 其原材料高度依赖海外市场，在疫情全球性蔓延情况下，国际物流受阻、原材料短缺及价格大幅上涨等成为影响产业发展的重要因素混合制造业：以食品饮料、制药等为代表的混合型制造业，生产活动整体影响不大 虽前端生产属流程、后端包装属离散，但原材料基本可依赖本地化供应，生产链条较短基本没有影响 局部环节受影响 冲击整体生产经营活动 严重影响整体生产经营活动 “在全球新冠疫情不断加剧的形势下，不断提升整个供应链的效率，来抵消原材料、运输成本上涨的影响，对于家电企业来说是重大的考验。”海信集团

48、流程IT与数据管理部供应链解决方案部部长 胥玉蕾(图 19)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022 敏捷韧性29供应链挑战常态化 企业成本上升居首位疫情新常态下，贵企业供应链面临以下哪些挑战？(选择最重要的三项)原材料价格上涨物流运输周期长、成本上升供应商交货周期延长原材料紧缺人员、生产活动限制导致产能下降一线业务员工招聘困难交货不及时、违约风险等 导致企业现金流紧张 24%23%18%14%8%6%8%(图 20)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022提升敏捷韧性 打造主动型供应链为了更好地阐释供应链敏捷韧性转型，施耐德电气将供应链管理按成

49、熟度划分为5级（如图 21），并根据不同的成熟度级别提出了企业相应发展方向（如图22）。驾驭数字化转型30主动型供应链价值共享优化，测量和改善伙伴生态网的绩效以满足客户需求，同时保证效率，数字化技术实现自动决策和执行，开展创新模式跨部门可视化端 到 端 供 应 链 流程，研产供销财数据一致，IT支持跨流程可见性和流程绩效衡量单部门标准化供应链相关部门实现单部门的流程和作业标准化，衡量绩效并为决策提供数据，有ERP、仪表盘等IT支持供应链管理成熟度划分(百分比为处于不同成熟度的企业比例）供应链管理转型方向及能力搭建(图 21)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022(图

50、22)来源：施耐德电气中国绿色智能制造管理咨询团队供应链 转型方向：供应链 转型能力：销售、采购、制造、计划、物流等供应链核心环节流程体系搭建、明晰的业务管控规则和支撑业务运作的完整数字化系统，实现单个供应链环节最优运营 通过客户协同、协同计划、协同设计、供应商协同，建立端到端的供应链管理组织职责、流程、管理规则和数字化系统，实现端到端供应链最优运营 在协同的基础上，通过供应链控制塔，结合高级分析和智能预警等技术手段，主动应对供应链运营过程中的潜在风险建立预警和应急处理机制，对风险进行快速识别和应对打造以客户为中心的端到端一体化供应链体系使用数字化手段强化供应链的快速响应能力做好组织、人员的转

51、型和能力支撑 人机料法环的韧性4基础型供应链协同型供应链主动型供应链13425“汽车玻璃虽然只是汽车生产的其中一个环节，但汽车的产业链比较长，这也是实施数字化很重要的原因，因为有了数字化才能够了解供应链上所有厂家的材料、运输、库存等情况，才能在不确定因素或者变化比较多的情况下应对各种问题。”某汽车零部件公司副总裁8%被动响应供 应 链 被 动 响 应客户需求，企业部门间的目标是孤立的，无系统支撑，数据分析能力有限1234547%26%协同型供应链协同型供应链，关注 整 体 供 应 链 绩效，多企业、实时、快速的数据分析与预测15%4%敏捷韧性31端到端协同 重塑敏捷韧性供应链客户背景及挑战：客

52、户是充电桩龙头企业，近年来市场需求增加、产品技术迭代以及由新冠疫情、国际形势、大宗物料等外部环境变化导致的原材料供应波动给客户的交付带来了巨大挑战。在经历多次供货风险后，客户意识到供应链已跟不上业务发展的脚步，需通过管理变革摆脱当前困境，支撑企业成长。施耐德电气解决方案：为实现敏捷、高质量、成本最优的产品交付，客户选择与施耐德电气合作，共同推进以敏捷、韧性为核心的供应链能力优化，引入施耐德电气多年全球供应链管理的最佳实践，快速提升供应链端到端协同、敏捷响应、及时交付的能力。施耐德电气提出“战略 运营 执行 数字化支撑”自上而下的整体思路，从计划、采购、精益切入，强调全过程的知识转移，优化客户供

53、应链管理体系。以供应链规划为始，将集成、敏捷、韧性的理念进行公司范围的推广，并辅导客户重塑供应链绩效体系；在计划专项，设计并落地 SIOP 产销协同机制，帮助客户减轻部门隔阂，形成运营层产品管理、需求管理、生产计划与排程、库存管理与物料计划的方案串联；在采购管理部分，优先完善客户采购组织，设立品类经理与项目采购团队，再积极推动品类管理策略和研发采购协同机制的落地，同时建立物料标准化与风险管控流程、风险采买流程及多源备份清单，减少供应波动所带来的影响；工厂侧执行层的改善主要落在精益专项，通过产线、仓库、物料配送的改造，提升生产效率、减少浪费，同时辅助质量成本、客户满意课题，强化客户质量管理体系。

54、客户价值：能力改善：包括端到端环节协同、响应能力提升、商务风险降低，计划、采购、精益管理有高效策略、有实用方法、有清晰规则；指标优化：销售占比80%的产品可1天交货，成品库存周转少于40天，按时交付率、销售准确度、新产品按时上市率等指标均有明显提高。驾驭数字化转型324生态共赢在数字化转型过程中既需要企业内部跨部门协作，也需要整合外部资源弥补自身的不足，从这个角度来看，无论是企业内部还是外部，构建生态圈对于推动数字化转型都至关重要。33实现数字化转型，任何企业或组织都不能单独完成。数字化转型是场景驱动，需要深入各个应用场景，多方合作伙伴共同参与，从而覆盖从顶层规划、蓝图设计、架构搭建、软件开发

55、、系统实施、应用交付以及数据分析、优化控制等多种环节，单靠一家企业势必无法覆盖每个专业领域，因此要联合各种类型、各个行业的生态圈伙伴，各施所长，才能高效推动数字化转型。4.1 数字化转型呼唤生态圈请问您认为以下哪些因素能够激励企业构建生态圈？(多选)29%25%17%17%12%日益激烈的 市场竞争竞争可能来自传 统 竞 争 对手，也可能来自其他行业的破局者企业外部环境的不确定性技 术 创 新 加快、新冠疫情反复等都使企业面临的不确定性增加客户需求的 逐渐提高产品生命周期更短以快速满足变化的客户需求企业内部资源和能力有限客户对整体解决方案需求越来越多，单个企业难以满足需求市场上没有成熟集成方案

56、面对客户定制化需求时，市场上往往没有成熟解决方案(图 23)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022“未来企业的平台化、生态圈都很重要，社会分工越来越细，各企业要从资本、技术、供应链等各方面去实现连接。企业做生态的模式也在发生变化，以前生态伙伴更多是经销商，商务型、区域性的，但真正有价值的是解决行业问题，所以很多时候我们会扮演好链主的作用，与不同应用行业的企业一起做好行业解决方案和产品研发。”传化集团有限公司 CIO 赖江龙 驾驭数字化转型34施耐德电气生态圈三大特征 丢弃“老大”思维：不同场景下，某一家企业可能是核心，也可能是支持者，既可以做太阳，也可以做月亮或星星，

57、从而形成一个覆盖面广、富有活力的生态圈；一纵（IT与OT深度融合）：以数字化为基础的新技术（AI、大数据、云计算）与传统行业紧密结合，可以创造巨大的可衡量价值。随着数字化转型加速，数字化应用正从单点向产业纵深方向发展。数字化的朋友圈涉及从咨询到软件、设备、一直到最终落地的应用等更广泛范围的伙伴；一横（覆盖全生命周期）：通过开放的平台，施耐德电气邀请包括客户在内的所有合作伙伴一起参与从前期的设计，到后期安装、运维、调试、升级、改造在内的所有环节，与合作伙伴共同创造更完整的端到端数字化解决方案。施耐德电气高级副总裁，战略与业务发展中国区负责人，商业价值研究院院长 熊宜 生态圈有多种模式，普遍划分为

58、商业生态圈和非商业生态圈：商业生态圈包括供应链上的客户、供应商、分销商等传统商务伙伴；非商业生态圈则可以是合作院校、行业协会、标准化协会、初创技术公司甚至政府等合作伙伴。这些不同圈层的生态伙伴，是通过怎样的合作模式互相赋能、最大化发掘生态圈潜力？生态共赢35数字经济时代，企业对外开放的程度越高，越容易捕获外部有价值的新想法获得创新的思路，加快创新速度，提高创新能力5。施耐德电气基于创新发展阶段和企业开放程度两个维度，将企业创新模式分为五个阶段（如图24），调研结果发现，领军企业的创新阶段正从开放式创新演进为生态创新（如图25）：因为融合了开放式创新和生态创新两种阶段的优势，更加强调合作伙伴之间

59、互相协作、相互赋能，也更符合数字化时代企业灵活多元的特性，因此联合创新成为目前备受推崇的创新模式。4.2 联合创新是生态圈重要合作模式注5:创新开放度对企业动态创新能力的影响企业创新模式的五个阶段 企业开放程度创新的不同发展阶段第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段企业内部研发零散外部合作创新驱动型 投资并购开放式创新生态创新企业内部建立实验室和研发中心与外部企业基于零散需求和项目进行合作通过投资并购增强企业创新能力或扩展新业务与客户、政府、初创公司等外部伙伴合作，引入外部创新能力并形成创新机制建立生态合作体系，与生态伙伴长期互利和深层融合的合作模式，打造联合解决方案，共同服务最终客户注释：

60、从第一阶段到第五阶段为递进包含关系，即当前阶段包含前一阶段的创新实践(图 24)来源：施耐德电气商业价值研究院 驾驭数字化转型36处于创新不同阶段的企业比例 领军企业 vs.非领军企业请问贵企业的生态圈实践处于哪一阶段？(单选)企业内部研发零散外部合作创新驱动型 投资并购开放式创新生态创新第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段0%0%18%32%4%18%21%36%24%47%注释：从第一阶段到第五阶段为递进包含关系，即当前阶段包含前一阶段的创新实践(图 25)数据来源：施耐德电气商业价值研究院 绿色智能制造高管调研2022领军企业非领军企业 生态共赢37联合创新虽强调引入外部资源，但并不

61、意味着没有边界，在与外部合作创新过程中企业可能面临诸多挑战，对此施耐德电气试图从领军企业的实践中总结应对经验，期待各企业在实践中不断调整应对方式。4.3 联合创新之三大挑战与应对联合创新三大挑战挑战一：识别自身需求挑战二：确定合作模式21%的受访高管表示挑战在于如何系统化地识别自身的联合创新需求以及判断合适的合作伙伴 建立机制：定期向各业务部门收集需求并制定刷选机制，重点是选出可复制性强、业务协同性高，可行性大的需求 标杆引领：根据具体标杆项目梳理需求，后期可视情况扩展复制 精准合作：根据企业需要，如以能力互补、市场通路协同等对潜在合作伙伴进行分类，针对自身和合作伙伴的特点、诉求，确立双方或多

62、方合作要点32%的受访高管表示，如何确定与合作伙伴的合作模式和商业模式挑战较大应对建议(图 26)来源：施耐德电气中国区企业联盟与数字化生态团队挑战三：维持长期合作 产生价值：不管是对客户还是合作伙伴，一定要真实地给与价值，避免形式化和价值真空 体现公平：既要在合作形式上体现尊重，又要有公平的价值分享机制27%的高管表示，发展与合作伙伴的长期合作、形成协作粘性最为挑战“要建立长期合作关系，一是不断提升企业自身的市场竞争力，让合作伙伴看到你的价值；二是凝聚互利共赢的意识、学会换位思考，合作过程中多沟通、多从合作伙伴角度给予理解和支持。”英业达（重庆）有限公司总经理 尤三华“产业生态圈能够将价值链

63、上的各缺口连接起来，为客户实现真实的价值。顺丰的整个生态是围绕产业发展方向、供应链重点行业展开的。比如在医疗领域，顺丰通过医疗生态合作伙伴带入，为医院提供快件的收发系统，这部分就已聚合了一千多家合作伙伴。全国公立医院一万三千余家，我们通过生态合作伙伴触达合作的，已有近三千家，其中的七百余家医院，深度使用了顺丰提供的全方位服务。”顺丰科技有限公司生态市场负责人 冯杨 驾驭数字化转型38创赢计划发起背景：面对市场上客户日益增长的多元化智能制造需求，打造基于新技术的整体解决方案显得尤为重要。因此，施耐德电气通过举办绿色智能制造创赢计划大赛，联合行业龙头企业，孵化中小新锐技术企业，共同打造面向行业的新

64、技术解决方案，形成最强生态圈。强大的生态伙伴：创赢计划已连续举办多届，作为发起者与主办方，施耐德电气在2022年第三季中携更多生态伙伴为参赛企业提供支持，包括工信部国合中心、中科创达、亚马逊云科技、清华大学全球产业研究院、智慧工厂研究院，创业邦等并组成导师天团与“绿色智能制造技术融合创新专家委员会”，集中了各方优势资源，共同打造业内领先的可落地、可复制的联创解决 方案。创新成绩斐然：迈入绿色智能制造创赢计划发展的第三年，施耐德电气创新推出“双营”模式：加速营对外招募中小企业，聚焦打造PoC联创方案；成长营汇聚前两季优秀入营企业，专注PoC 联创方案的落地和规模化。其中在第三季活动中总共180多

65、家企业提交报名信息、12家创新技术企业进入加速营。生态共赢共创生态圈 共筑工业梦 施耐德电气绿色智能制造创赢计划39 企业:响应 准备 加速路注6:新华网 习言道丨“数字经济事关国家发展大局”注7:李克强“十四五”时期经济社会发展指导方针注8:新华网 习言道丨“数字经济事关国家发展大局”加速转型 迈向绿色智能制造数字经济事关国家发展大局6。从外部环境看，世界经济格局正在深刻调整，经济全球化遭遇逆流，全球产业链供应链面临冲击，不稳定性明显增加；从国内发展看，中国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、转换增长动力的攻关期7，而数字经济因其发展速度之快、影响范围之广正成为重塑全

66、球经济结构、驱动转型发展的重要力量8。对制造企业来说，数字化转型已成为驱动企业业务增长的引擎，于广大中小企业而言更是生死存亡之战。为了帮助企业更好地应对转型挑战、洞悉转型方法，施耐德电气商业价值研究院与工信部国际经济技术合作中心联合发起横跨 10 余个行业门类、不同规模企业的高管调研，采用定量问卷和深度访问形式，深入分析、挖掘领军企业的优势所在，最后撰写成此份高管调研报告。展望未来，随着数字技术发展、双碳目标提出，未来的工业既要智能高效、又要绿色低碳，而这都离不开数字化转型。基于施耐德电气商业价值研究院的调研，数字化转型的领军企业，集中呈现“规划先行”、“场景聚焦”、“敏捷韧性”和“生态共赢”四大价值主张。跟随这些领军企业的步伐，以四大主张为纲领，并在具备数字化转型成功经验和从战略规划到落地执行整体解决方案的合作伙伴助力下，制造企业可以通过数字化转型实现绿色智能制造，从而共创高效、可持续的未来工业！