1、2022年10月廖天舒、阮芳、黄一超、潘凝基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道目录概述 11.中国家族企业的过去、现在与未来 41.1 过去：中国家族企业的历史文化基因 41.2 现在：中国家族企业的近现代发展进程 71.3 未来：中国家族企业的挑战与机遇 102.中国家族企业管理的长青密码 132.1 支柱一：治理管控 142.2 支柱二：集团中心 162.3 支柱三：领袖锻造 182.4 支柱四：激励牵引 193.法治为纲、德治为魂的家族治理 213.1 家族治理之“法治”223.2 家族治理之“德治”264.应对人才挑战，激发长青活力 304.1 家族企业人才管理常见的六大挑战 3

2、04.2 调整思维、切实执行，易忽略的五项原则 34结语 35波士顿咨询公司2022年10月概述改革开放至今四十余年来，中国的民营经济空前繁荣。其中，家族企业的力量不容小觑。他们凭借出色的企业家精神，抓住腾飞机遇，成为各行各业的中坚力量。在业务快速发展的同时，中国的家族企业在治理与管理上面临哪些机遇与挑战？未来又将走向何方？长期以来，波士顿咨询公司（BCG）在全球范围内对家族企业课题有着广泛且深入的研究。在本报告中，我们主要聚焦中国家族企业的发展趋势与长青秘诀。中国家族企业基业长青议题的三大意义在今天，为什么我们要重点研究中国的家族企业的基业长青议题？重要性：家族企业是国民经济重要组成部分与社

3、会责任承担者，其意义重大。根据BCG对全球家族企业的研究，家族企业往往占据规模企业中三到六成的席位。在中国，家族企业占规模企业数量近五成，在民营上市企业中占比过半。家族企业不仅数量可观，更是社会就业岗位的重要贡献者全球范围内，家族企业贡献了六到七成的就业岗位。与此同时，股东价值最大化并非家族企业的唯一追求，家族核心价值观与基业长青的愿望驱使着家族企业承担起更多的社会责任。BCG希望通过系列研究帮助中国家族企业更深入地思考未来的发展方向与路径，源源不断地为国民经济与社会贡献活力。基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道2

4、特殊性：家族企业往往面临着一系列不同于一般民营企业的问题，需聚焦研究。家族企业作为企业的一种类型，能够受益于通用的企业管理方法论。但是，家族企业也面临着不同于一般民企的挑战。家族企业掌门人最为关心的问题往往都与家族本身有所关联，例如：如何处理家族、企业与社会之间的关系？如何处理家族内部的关系？如何做好代际传承、实现基业长青？一般的企业管理方法论并不能直接解答这些问题，我们需要对家族企业进行更有针对性的探讨。紧迫性：中国家族企业正处于传承与转型双重挑战的关键时期，解惑正当时。家族企业并非孤岛，而是与社会经济发展环境高度相关。随着中国经济迈向高质量发展阶段，家族企业也正面临转型节点。与此同时，中国

5、百强家族企业中，仍担任董事长或CEO的创始人平均年龄已超过60岁，代际传承迫在眉睫。转型与传承两大任务给中国家族企业带来前所未有的挑战与机遇，未来五到十年对于很多家族企业而言将是极为关键的时期。此时探讨家族企业基业长青之道，意义深远。本报告的研究框架在业务层面，家族企业面临的考验与同行业领域的其他民企并无显著差异，但在治理与管理机制层面，家族企业却往往面临着一系列独特问题。探讨中国家族企业的基业长青之道，首先要从宏观视角出发，将家族企业放在时代背景中理解，方能领悟家族企业面临的挑战与未来走向；在此基础上，需要同时关注企业视角的“基业长青”与家族视角的“家业长青”两大要素，并在二者的相互关系中探

6、索更有效的解法；最后还需从微观视角出发，关注家族企业中的人才议题，为基业长青与家业长青源源不断地输送活力。本系列将沿着这一基本逻辑展开，呈现BCG在这四大议题上的研究成果。欧洲巴西美国东南亚中国印度40%47%54%46%33%56%家族企业在各国规模企业中的数量占比波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道3 宏观视角时代脉搏：家族企业的发展与时代趋势紧密相关。历史文化基因深刻影响着中国家族企业的管理方式，近现代历史造就了中国家族企业的今天，而新的时代趋势对中国家族企业提出新的要求。我们将在这一章节中分析中国家族企业的历史、现在与未来，帮助读者更好地理解中国家族

7、企业的发展趋势。企业视角基业长青：为了实现基业长青，家族企业必须建立与完善一系列管理机制：家族企业如何处理所有权与经营权的关系？家族企业的集团中心应发挥什么样的作用？家族企业如何有效地锻造领袖？如何做好长期的激励规划、激发组织活力？在这一章节中，我们将从企业视角出发，探讨中国家族企业需要建立的几大核心管理机制。家族视角家业长青：家族企业的家族特点是不可忽视的，完善的家族治理是家族企业长治久安的前提。在这一章节中，我们将从家族视角出发，探讨中国家族企业如何通过“法治”与“德治”的结合来提升家族治理水平，帮助家族减少矛盾冲突、增强凝聚力，进而为家族企业的基业长青保驾护航。微观视角活力源泉：人才是基

8、业长青和家业长青的活力源泉。中国的家族企业不仅要掌握一般企业的人才管理方法，还要解决一系列特殊问题额。在这一章节中，我们将探讨中国家族企业人才管理的常见挑战，并提供切实的解决思路。基业长青家族企业管理的长青密码企业视角家业长青法治为纲、德治为魂的家族治理家族视角时代脉搏中国家族企业的过去、现在与未来宏观视角活力源泉应对人才挑战，激发长青活力微观视角波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道41.中国家族企业的过去、现在与未来纵观中外，对于家族企业的现有研究通常聚焦于家族的“家业长青”和企业的“基业长青”两个层面，却容易忽略家业、基业与更宏大的社会时代背景之间的紧密

9、联系。在谈论家族企业的具体治理与管理方法之前，我们需要拉长时间轴，理解中国家族企业过去、现在、未来的发展脉络。中国家族企业根植于与西方迥异的文化土壤之上，诞生于特殊的历史背景中，如今更是肩负着超越一己私利的时代使命。理解并顺应时代发展趋势，是实现中国家族企业基业长青的重要前提。1.1 过去：中国家族企业的历史文化基因相比于西方众多百年老店式的家族商业集团，中国的家族企业要年轻许多，但其历史文化基因却可以追溯千年。中国在几千年的历史长河中形成的社会结构与文化特点，时至今日都在对中国家族企业产生潜移默化的影响。借助学术界的研究发现，我们能够更好地理解中国家族企业的历史文化基因。1.1.1 社会结构

10、特点及成因在上世纪40年代末，著名社会学家费孝通先生就对中国传统社会结构特点做出了精准概括。他指出，西方传统社会结构更接近根根分明的捆柴，由不同个体根据宗教、家庭、协会等多元关系组成不同团体，团体内外界限分明，称为“团体格局”；而中国传统社会结构则更接近水面投石时从内而外推开的波纹，以自己为中心、以亲疏关系为纽带，构成由近及远的社会关系网，称为“差序格局”。虽然这两种不同的社会结构在中西方社会都同时存在，但在横向对比之下，中国传统社会中的差序格局更为明显，而西方传统社会则更受团体格局主导（参阅图1）。中西方传统社会结构的这种倾向性差异有着深层次的成因（参阅图2）。在古代中国，绝大多数人都过着居

11、所稳定、自给自足的农耕生活，离自己最近的家庭、宗族是人最重要的群体归属；只有在遇到旱涝等灾害时，需要通过借助社会合作或国家力量来修建水利、对抗困难。因此，在漫长的农耕历史中，人们根据熟人社会的亲疏远近，更容易缔结出同心圆式的关系网。古时盛行的儒家思想印证了这一特点。翻开儒家典籍中对于理想社会关系的描述，如“推己及人”、“修身、齐家、治国、平天下”、“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”，都体现了这种从自身出发、由内而外的结构。在中国传统文化中，自己、家族、国家都是套在一起的同心圆。“家文化”不仅是在家族内部追求和谐，更是一种家国情怀、家国同构的文化。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国

12、家族企业的东方智慧与长青之道5根植于宗教观念与海洋文明，形成“捆柴”形态，内外界限分明根植于儒家思想与农耕文明，形成“水波”形态，由内而外递减基于多元关系，建立在“契约”之上基于亲疏关系，建立在“信任”之上“法治”为主导，责权利清晰“人治”为主导，边界感较弱社会结构特征关系粘合要素企业管理风格中国传统社会结构：差序格局西方传统社会结构：团体格局来源：费孝通，乡土中国；BCG分析。图2|中西方传统社会结构特点的成因中国传统社会结构：差序格局西方传统社会结构：团体格局来源：费孝通，乡土中国；BCG分析。图1|中西方传统社会结构特点波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青

13、之道6而在西方社会，人们对于亲缘关系的依赖程度相对较低，对权利与义务更为看重。这很大程度上源自于长久以来的宗教影响。在古代西方社会，宗教是人们在血缘家族之外的最重要的群体归属，并严格了规定教徒的义务与权利。与此同时，西方传统社会文化根植于海洋文明，离乡出海要求人们跳出亲缘关系，为了共同目标组成新的团体。这进一步催生了西方社会产生基于契约精神的团体组织。在18世纪问世的社会契约论中，我们也能看到，权利义务对等的契约精神早已内化到了西方社会的群体观念中。1.1.2 对家族企业管理的影响社会结构特点的差异决定了中西方家族企业的管理风格大不相同。从现代企业管理的角度来看，西方的“团体格局”以“法治”为

14、主导、责权利清晰、强调契约精神，有利于形成高效而稳定的企业组织；而中国的“差序格局”则使得中国家族企业偏向于“人治”，个人的责权利较模糊，更依赖信任、情谊、义气作为企业运作的推动剂与润滑剂（参阅图3）。重要程度管理层创始家族家族企业发展阶段创始家族亲力亲为企业人才能力管控和流程权力下放创立期发展期腾飞期成熟期成败关键非常重要不太重要出资人与管理层的分离程度“法治”“人治”来源：Neil C.Churchill and Virginia L.Lewis，哈佛商业评论。图3|中西方家族企业的管理风格大不相同也正因此，业界与学界曾有不少声音诟病中国家族企业管理水平落后。然而，从更宏观的视角来看，这种

15、批评是以偏概全的。不同的管理风格各有成因、各有千秋，适用于企业的不同阶段与不同情形，并无绝对意义上的优劣。中国家族企业无需妄自菲薄，而是需要认识到自身特点的优势所在，并需随着企业的发展进行积极调整、扬长补短。在家族企业发展早期组织复杂度较低时，家族内部的信任关系与利他倾向能大幅降低协作成本。在中国改革开放初期，市场经济刚刚起步，相关法规尚未健全，创业者能获取的社会资源十分有限。这时，家族成员间的信任支持、共同语言和价值观，能帮助企业快波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道7速调动资源、解决问题。在遍地黄金的年代，适当的“人治”还能加快决策效率，让真正有胆识和魄

16、力的创一代充分发挥个人能力与企业家精神，铸造了无数传奇故事。从这个角度来说，正是中国传统文化中的“差序格局”与“家文化”助推了中国家族企业在过去几十年的蓬勃生长。然而，随着家族企业发展壮大，复杂度日益增长，这种管理方式也会显现弊端。一方面，家族成员内部对于利益分配、责任义务的边界不够清晰，在日益膨胀的财富面前容易产生矛盾，甚至反目成仇；另一方面，随着业务走向成熟、增长放缓，家族企业将愈发需要基于契约精神、根据绩效表现来管理内部人才与外部合作伙伴。为了实现基业长青的目标，中国家族企业必须重视管理方式的转变，在保留企业家精神的基础上，吸纳“法治”精神，致力于管理机制的建设。在本系列的后续几篇专题研

17、究文章中，我们将进一步讨论这些问题。此外，中国传统社会结构特点还催生了地缘性的商帮组织。“差序格局”中的“亲疏远近”不局限于血缘、姻亲关系，还能拓展到地缘关系。在传统社会中，相近地域中的商人们自发形成互助的商帮组织，并在明清时期达到鼎盛，形成“十大商帮”1。虽然现代社会大规模的人才流动大幅弱化了家族企业的地域特点，但重义气、相扶持的商帮精神依然活跃在当今中国家族企业的行动中。1.2 现在：中国家族企业的近现代发展进程一个国家的经济、政治与社会背景直接决定了家族企业的特点。中国家族企业的规模体量与产业结构特征在纵向的时间维度上反映了时代变迁，也在横向的空间维度上体现了国家特色。1.2.1 时间维

18、度：从跌宕起伏到蓬勃生长在19世纪末、20世纪初期，中国的民族资本发展突破传统手工业与家庭小作坊模式，开启规模化的工厂生产。聂氏家族的恒丰纱厂、荣氏家族的面粉产业等等，均为当时的民族资本与家族企业的典型代表。但自上世纪20年代后，跌宕起伏的历史进程让家族企业不断遭遇冲击，直到中国推行改革开放后，方才得以持续发展。回望中国民营企业/家族企业在改革开放后四十余年的发展，呈现两大核心变迁趋势：一是家族企业规模体量在国民经济中的占比大幅提升。1978年的改革开放，1988年、1993年、1999年三次宪法修正案、2001年中国加入WTO一系列的里程碑事件为中国家族企业从零到一、快速增长、做大做强创造了

19、条件。2021年中国企业联合会发布的“中1 明清时期的十大商帮指山西商帮、陕西商帮、宁波商帮、山东商帮、广东商帮、福建商帮、洞庭商帮、江右商帮、龙游商帮、徽州商帮。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道8国企业500强”榜单显示，民企的上榜数量占比达到一半。近十年来，家族企业在民企中的数量占比已超八成，已成为国民经济的重要组成部分。二是家族企业产业结构分布随时代趋势发生演进。20世纪初，中国仍处于工业化发展初期，家族企业以纺织、面粉、烟草、制糖等轻工业领域为主。而改革开放后，中国家族企业则在更广泛的产业领域中遍地开花。从过去十年的中国民企500强榜单中可以发现

20、，上榜企业的前十大行业席位占比明显下降，即产业多元化程度提升。从细分行业分布来看，家族企业从传统制造业拓展到批发零售、城市开发与房地产，再到近年来向新技术、新医药、新能源等领域快速发展家族企业的行业分布变化从侧面体现了中国产业结构的跃迁（参阅图4）。（前十大类行业占比）2011202161%71%电子设备制造业医药制造业792213燃料加工业1222互联网与相关服务011金属冶炼和压延加工业房屋建筑业交通运输设备制造业895825772911电气机械和器材制造业43262011年席位数2021年席位数行业分布更多元化中国民企500强的行业集中度行业席位变动折射近产业结构变迁上榜席位显著增加上榜

21、席位显著减少中国民企500强行业分布 图4|近十年来，产业呈现多元化趋势，高新技术产业蓬勃发展1.2.2 空间维度：行业分布体现地域特征世界不同地区的家族企业在行业分布上各有特色，充分反映当地的政治与经济发展特点。根据2019年世界前750家族企业榜单，房地产与城市开发在亚太地区的家族企业中占比显著高于欧美地区，而北美地区的批发零售业与科教文卫类家族企业占比则显著高于其他地区（参阅图5）。值得注意的是，虽然制造业是绝大多数国家/地区的家族企业中最常见的行业大类，但鉴于制造业包罗万象，我们需要进一步拆解细分行业来进行横向对比。按照细分行业归类，食品、零售、传媒等行业是美国的上榜家族企业最多从事的

22、领域，显示了大众消费与文化产业在美国国民经济中的重要地位。德国工业技术积累深厚，从事机械制造、汽车与零部件制造领域的家族企业问鼎榜首。而在意大利，纺织服饰与奢侈品行业活跃着一大批百年老店，承载着悠久历史的传承与民族文化性格。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道923%30%25%9%11%1%11%16%27%51%48%35%欧洲地区3%100%建筑业房地产与城市开发北美地区N=1873%N=2984%批发和零售业3%亚太地区制造业N=1872%其他科教文卫2019年世界排名前750的家族企业行业分布（%）来源：Lutyens Advisory在2019年

23、发布的全球家族企业750强榜单。注：亚太地区上榜数量187家，欧洲地区上榜数量298家，北美地区上榜数量187家；各地区的“其他”行业中占比均不超过7%。图5|不同地区的家族企业在行业分布上各有特色食品生产与销售连锁零售新闻传媒机械制造汽车与零部件制造食品生产与销售纺织服饰与奢侈品食品生产与销售金属与采矿城市开发与房地产工业品制造建筑工程上榜企业最常见的三类行业美国大众消费与文化德国技术与精益制造意大利品牌历史文化价值中国城市与工业发展Top 1Top 2Top 3来源：Lutyens Advisory在2019年发布的全球家族企业750强榜单。注：中国大陆上榜数量53家，美国上榜数量166家

24、，德国上榜数量96家，意大利上榜数量23家；榜单细分行业共63个。图6|2019年全球家族企业750强的细分行业分布波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道10相比之下，中国的上榜家族企业以城市开发与房地产、工业品制造、建筑工程三类最为常见，这与中国过去十几年快速的城市化与工业发展进程密切相关。可以看到，不论在时间维度还是空间维度上，家族企业的产业结构始终和国家的政治经济特征息息相关，家业、基业、国业三者环环相扣。当前的中国家族企业现状是时代的产物，而面向未来，中国家族企业的产业结构还将继续跟随国家经济大势与产业政策导向演进，不少战略性新兴产业将成为家族企业的新

25、宠（参阅图6）。1.3 未来：中国家族企业的挑战与机遇如果说西方百年老店式的家族企业历经考验、细水长流，那么今天的中国家族企业则是风华正茂。过去几十年的时代机遇造就了中国家族企业的今天，而面向未来，中国家族企业发展将围绕转型升级、代际传承、共同富裕三大主题展开。1.3.1 转型升级随着中国经济由过去的高速增长阶段转向高质量发展阶段，“遍地黄金”的造富时代已经过去，“大水漫灌”的增长方式终将成为历史，而“做深做精”的家族企业则能在大浪淘沙中长存长青。中国家族企业必须做好两个层面的转变，焕新企业家精神：产业转型，追求技术引领与可持续发展。随着经济发展进入新阶段、劳动力成本攀升、技术创新颠覆传统行业

26、，中国家族企业正面临产业转型升级的关键期。未来，中国家族企业需要更强的洞察力、想象力与创新力，跟随“高质量发展”与“双循环新格局”两大趋势，通过技术创新引领企业从低附加值产业走向高附加值产业，从粗犷式发展走向可持续发展。管理升级，聚焦提升企业内部管理水平。过去的二三十年中，由于国内经济高速发展、国际市场遍地机遇，一大批优秀的家族企业大步迈进规模扩张，对于企业内部管理则关注较少。相对于其他民企而言，家族企业的“人治”要素更为浓厚。近年来，随着国际政治与新冠疫情掀起逆全球化浪潮，经济高速增长的潮水有所褪去，真正考验家族企业内部管理水平的时刻已经到来。中国家族企业需要进一步建立与完善现代化的治理与管

27、理机制。1.3.2 代际传承对于中国家族企业创始人而言，代际传承是既重要、又紧迫的议题。中国百强家族企业中，当前仍在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄已超过60岁，接班人的遴选和培养势在必行（参阅图7）。自80年代起实行的独生子女政策让中国家族企业在家族接班人的选择范围上面临更加严峻的挑战。在BCG去年发布的基业长青：探寻家族企业波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道11传承的成功之道白皮书中，我们探讨了“什么是成功的传承”、“传给谁”和“如何传”等问题。与此同时，成功的代际传承将帮助家族企业更好地实现转型升级。在企业创立与发展的过程中，“创一代”

28、们的管理风格往往已经成型，较难在短时间内转变。然而，面对产业转型与管理升级的时代要求，家族企业又需要适当摆脱对过往成功经验的依赖。随着越来越多的家族企业面临传承交棒节点，不论由家族后代还是职业经理人接班，新一代掌门人有望为家族企业带来新的管理思维和创新活力，助力家族企业实现转型升级。1.3.3 共同富裕过去四十年的中国经济处于“先富带后富”阶段。在这一时期中，家族企业抓住时代机遇，聚焦于家族财富创造与企业自身的快速增长，有效促进了“先富”群体的形成。进入20年代，中国经济迈入“在高质量发展中促进共同富裕”阶段。未来中国的家族企业需要顺应时代趋势，从以下两大角度出发，承担起更多的社会责任与时代使

29、命：挖掘历史文化基因中的闪光点。在中国传统社会的差序结构中，“推己及人”、“修身、齐家、治国、平天下”是中国人追求的理想状态，而如今的家族企业也要从“为家族创造财富”走向“为行业、为区域、为国家贡献价值”。面向未来，我们期待更多的中国家族企业将这种“推己及人”的家国情怀融入到企业战略与行动中。发挥专长，贡献于共同富裕目标。家族企业参与共同富裕进程的方式不应局限于固定1959年26位61岁创始人平均出生年份70岁或以上的创始人数量当前仍担任董事长或CEO的创始人平均年龄来源：福布斯中国家族企业排行榜；案头研究；BCG分析。图7|传承的紧迫性：从中国百强家族企业创始人年龄情况可见，接班人的遴选和培

30、养势在必行波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道12的模式，而需要与企业自身的行业特点与优势相结合。在日常业务运营过程中，家族企业需更具人文关怀，关注可持续发展，做好“小我”；面向社会，家族企业还要进一步发挥影响力，通过慈善行动、影响力投资等形式，成就“大我”。回望过去，中国传统社会结构与文化特征决定了中国家族企业的管理风格与西方迥异；审视现在，中国家族企业经历了40多年的发展，已成为国民经济的重要组成部分；展望未来，中国家族企业将走向转型升级、代际传承、共同富裕。中国家族企业应如何实现基业长青？我们认为需要明确三大原则：将中国历史文化传统发扬光大。一方面，中

31、国家族企业需要对自己保持信心，“人治”特征并非绝对的负面标签，而需要辩证对待；另一方面，中国家族企业应挖掘传统文化基因中的闪光点，力求“推己及人”，为社会与国家创造更多价值。将发展重点与国家大趋势结合。相较于西方，中国家族企业诞生于时代红利之下，与国家经济发展脉络的关联更加紧密。未来若想实现基业长青，中国家族企业需要将自身产业特点与高质量发展等宏观趋势相结合，充分发挥企业家精神。完善家族企业治理与管理机制。在发挥中国传统文化闪光点的基础上，中国家族企业也需要意识到，随着企业发展壮大与时代变迁，家族企业亟待建立更加完善的治理与管理机制。如何处理家族与企业的关系，如何建立管理机制保障基业长青，如何

32、处理家族内部关系，如何做好家族企业中的人才管理，这些都是中国家族企业需要思考与探索的核心话题。在本报告的后续章节中，我们将重点解决这一部分的问题，旨在为中国家族企业提供清晰、实用的思考框架。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道132.中国家族企业管理的长青密码家族企业对于经济发展至关重要，但家族企业想要真正实现“基业长青”并非易事：中国与欧美均有调研数据显示家族企业仅约30%能传承两代，约10%能传承三代。从企业管理的视角出发，家族企业如何避免“富不过三代”、实现基业长青？在企业愿景、价值观与战略层面，家族企业与一般民企的经营管理智慧是相近的，“行业属性”比

33、“家族属性”更强。但与此同时，家族企业在治理与管理机制上面临着独特的挑战：例如，在所有权层面，家族企业的股权结构需要关注家族控制权与外部投资者之间的平衡；在管理模式层面，家族企业要尤其关注管控与放权之间的平衡，实现“守业”与“创业”并进。在现代企业公司治理及管理方法论的基础上，家族企业需要围绕着权力传承，建设“系统工程”。为保证企业的顺利传承与稳定发展，家族企业首先要做好治理权力的分配。治理管控模式决定了家族与企业之间的关系、以及企业内各治理机构之间的关系，是家族企业稳定运营的重要基础。家族企业也要思考如何做好管理权力的分配，恰当地处理企业总部与不同产业、子公司或事业部之间的权力关系。在传承过

34、程中，家族企业还要明确谁拥有这些权力，即完善领袖锻造与产生机制，对家族成员与职业经理人进行系统性的培养。最后，家族企业还要牵引领袖群体用好被赋予的权力，推动他们长期为家族企业贡献价值。综上，中国家族企业不仅要在企业战略与业务层面追求卓越，更要做好治理与管理机制建设，包括“治理权力分配”、“管理权力分配”、“谁拥有权力”、“如何用好权力”四大议题它们共同组成了家族企业基业长青的四大支柱（参阅图8）。明确所有权结构与经营权落位打造强集团总部，推动业务创新对家族成员与职业经理人的培养优化激励机制构建泛家族群体以愿景与价值观为指导，以战略引领产业发展，实现家族企业基业长青治理与管理机制层面治理管控治理

35、权力的分配？管理权力的分配？谁拥有权力？如何用好权力？集团中心领袖锻造激励牵引企业愿景与战略层面图8|家族企业基业长青的四大支柱波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道142.1 支柱一：治理管控2.1.1 建立稳定合理的所有权结构稳定的所有权结构是家族企业基业长青的基础，这包含两个层面的问题：一是关注家族对企业的所有权控制情况。对于家族企业而言，家族在守护企业价值观、把握企业发展方向上发挥着“北极星”般的指引作用。在企业日常决策中，适当集中的所有权有利于加强企业战略定力；在危机时刻，家族对企业的所有权控制更是防止企业分崩离析的基石。许多中国家族企业在发展早期都

36、存在产权不清晰或不集中的问题，家族可选择通过股权收购增加家族的股权占比来加强控制权。而在向外部募资时，家族也要尤其注意守住股权占比底线，或通过股权结构设计来保护实际控制权（如A/B股、优先股、一致行动协议等），在与更多投资者分享收益的同时，保护家族对企业的控制权。二是警惕家族内部所有权分散带来的风险。随着家族开枝散叶，企业所有权可能被不断稀释，如不加节制，可能导致接班人对企业的掌控力不足。为防范此类风险，家族可对股权继承与转移行为进行规范，或按需从部分家族成员手中收购股权，确保一定的股权集中度。此外，家族也可以通过成立家族信托基金等方式确保股权不被分割。法国的穆里耶家族从19世纪的棉纺织厂起步

37、，经历五代传承，发展成为全球最大的零售集团之一。当前穆里耶家族已有近800名家族成员，其中250多名直接参与家族集团下部分业务的运营管理。庞大的家族谱系对所有权结构管理提出了很高的要求。穆里耶家族规定，家族成员到达19岁后要通过严格的培训和考核后方能取得家族企业控股公司的股权。为保证家族所有权集中度，穆里耶家族协会（AFM）每年定期召开内部股权交易会。家族成员可在交易者会中按需互相转让股份。这既保证了家族对企业的掌控力，又能让股权更集中于有志于家族事业的家族成员，为那些有其他志向的成员提供退出通道，有效规避了股权过度分散带来的风险。案例：法国穆里耶家族的所有权结构管理来源：AFM官网；案头研究

38、；BCG分析。2.1.2 明确家族在企业治理中的定位在明确所有权结构的基础上，家族企业的经营权应如何落位？根据所有权与经营权的分离程度，家族企业存在几种不同的治理模式（参阅图9）。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道15在中国，大多数家族对企业经营权的掌控愿望较强，“家族治理模式”是最常规的选择。在这种模式下，由家族成员担任核心管理层，深度参与企业的日常经营、掌控企业的各类决策，所有权和经营权高度重叠。但若家族内部冲突较多，或下一代接班意愿与能力较弱，家族企业可能需要考虑“职业治理模式”，即家族成员通过董事会把控企业方向，而核心管理层主要由职业经理人担任，既

39、保持一定的家族参与度，又借助经理人的能力来拓宽企业的发展潜力。这一模式要求家族企业具备完善的人才培养机制，形成与家族成员长期共事的“泛家族群体”。此外，部分家族企业对于企业经营权的掌控愿望较弱，倾向于选择“家族投资模式”，即家族成员不参与企业日常经营，仅保留股东身份，企业治理更依赖外部投资者、独立董事以及监管机构。家族企业的治理模式并非一成不变，可随着企业的发展按需调整。但是，家族企业治理模式的选择与企业发展阶段并没有必然关系。根据BCG研究，在欧美地区，家族企业的发展往往伴随着家族参与度的下降，但一些发展中国家却呈现相反趋势（参阅图10）。由于中国当今的家族企业普遍创立于改革开放后，我们尚无

40、法进行百年跨度的宏观调研。但随着大量中国家族企业面临传承的关键节点，选择适合的治理模式将成为很多家族企业的重要课题。高参与度中参与度低参与度家族治理模式职业治理模式家族投资模式家族治理机构企业董事会企业管理层家族成员担任角色股权分红企业治理管控日常经营管理家族成员关键权责 图9|家族企业存在不同的治理模式波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道162.2 支柱二：集团中心集团中心是不同所有制企业都要关注的重要课题。但是，受到传统的业务结构与管理思维惯性的影响，中国的家族企业在集团中心议题上面临着更多的历史包袱与挑战。回顾家族企业的创业初期，创始家族往往基于在特定

41、行业领域内的资源、经验与人脉积累，聚焦于单一主产业，力求在市场竞争中站稳脚跟。在这种“单核”业务结构下，家族企业的组织能力天然根植于主产业内部，而集团总部的平台能力往往有所欠缺。而近十几年来，不少中国家族企业已经从单一主产业向多元化业务组合管理转变；同时，家族企业纷纷推动数字化、国际化等变革。不论是从“单核”到“多核”，还是变革下的新旧能力转换，都对集团总部的定位与平台能力提出了新的要求。然而，多数中国家族企业受制于“强管控”的惯性思维，全面管理业务的日常运营决策。在过去的“单核”业务阶段，家族高层尚有精力与能力处理大量管理事务。但在“多核”业务下，事无巨细的管控不仅让家族高层感到力不从心，还

42、会遏制业务发展创新的活力，更不利于人才能力的培养，给代际传承带来了更高的风险。对于很多中国的家族企业而言，适当放权成为当务之急。实际上，不少中国家族企业高层已经意识到了“放权”的重要性，但“放权”绝非易事。为 了避免“一抓就死、一放就乱”的困局，家族企业需要“四步走”建设集团中心（参阅图11）。家族对企业的不同参与深度占比结构家族企业年龄3059年6089年 90119年120年以上3059年6089年90119年 120年以上30年以下家族对企业的不同参与深度占比结构家族企业年龄高参与度中参与度低参与度部分发达国家市场（欧洲、美国）部分发展中国家市场（巴西、东南亚、印度）来源：BCG分析。注

43、：高参与度情形下，由家族成员担任企业CEO等高管职位；中参与度情形下，家族成员主要活跃于董事会，但不直接担任高管职位；低参与度情形下，家族成员是企业的投资者，但不直接参与企业的经营管理；图中柱形宽度代表样本中的相应年龄企业数量占比，高度代表不同参与深度的企业数量占比。图10|不同地区家族企业的发展趋势亦不相同波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道17 明确集团中心的角色定位。打造集团中心的第一步是明确集团总部的角色定位，即总部发挥何种价值、保留哪些关键权责。多数中国家族企业过去采用的总部定位为“全面管理者”，对各产业采取“一刀切”的强管控。面向未来，家族企业需

44、根据实际业务需求，将总部定位向“战略指导者”、“职能领导者”或“平台支持者”等角色转变。优化管控模式，明确权责界限。总部定位与管控模式相辅相成。从“运营管控”向“战略管控”过渡，家族企业需系统性梳理集团总部与各产业之间的权责界限（包括研/采/产/销等业务事项，以及人/财/法等事务事项），把握好收权与放权的平衡。在放权过程中，家族企业还需谨慎处理权力交接，遵循循序渐进、过程可视、反馈及时及制度化流程的原则。构建集团中心的专业平台能力。在适当放权的同时，集团中心还需要增强平台能力，为各产业提供“指引”与“赋能”。一方面，家族企业需要构建“总部大脑”，在战略指引、干部锻造、风险把控等方面，为各个业务

45、部门提供方向指引；另一方面，家族企业也要在总部完善共享服务职能（如财务、人力、采购等），为各产业的发展提供充分的赋能支持。应对多元化业务的管理复杂度。从“单核”业务到“多核”业务，家族企业对于不同产业之间在资源分配、业绩考核、激励机制上要进行差异化管理，实现效率与公平之间的微妙平衡。与此同时，家族企业还要思考如何在不同产业之间发挥协同效应，实现相关多元化的竞争优势。12第一步明确集团中心的角色定位第二步优化管控模式，明确权责界限第四步应对多元化业务的管理复杂度第三步构建集团中心的专业平台能力VS传统的&地域性的“单核”业务结构过去未来集团总部能力弱、能力沉淀在主产业大家长式的强管控，事必躬亲、

46、事无巨细适当放权激发创新活力，培养人才为传承做准备更强的集团总部能力，集团与产业各司其职数字化&国际化的“多核”业务结构当前许多中国家族企业面临两大转变挑战未来需要“四步走”建设集团中心总部定位转变管控模式转变业务特点 图11|面临挑战，家族企业的“四步走”应对之道波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道182.3 支柱三：领袖锻造代际传承对于中国家族企业而言是一件既重要又紧迫的议题，继任领袖锻造成为家族企业的必修课，包括两大议题：一是“选”，即如何选拔产生下一代领袖，二是“育”，即如何培养潜在领袖群体。2.3.1“选”：明确领袖标准与产生机制家族企业最理想的接

47、班人应当既有突出的能力（继任风险低），又能守护企业的核心价值观与长期利益（代理风险低）。但在现实中，家族企业往往面临权衡取舍：家族成员接班的代理风险较低，但继任风险较高；外聘职业经理人的代理风险较高，而继任风险较低；内生培养人才则介于二者之间。家族企业需要对不同候选接班人的继任风险、代理风险进行评估，还要结合外部市场与内部机制建设情况，评估企业对于这两种风险的承受程度，并依此选择最为合适的接 班人。为确保代际传承顺利过渡，家族企业还需将“领袖产生”引入规范的议事与决策流程，借助家族治理机构，在家族内部就传承议题达成共识。2.3.2“育”：双线并行培养领袖群体对于领袖群体，仅仅知道“如何选”还不

48、够，更重要的是保证“有的可选”。不论选择家族成员还是职业经理人接班，家族企业都需要提前布局领袖培养，保障潜在领袖群体的质量和数量，降低接班人上任后的代理风险或继任风险。家族成员的领袖锻造包括价值观塑造与能力培养两大方面。受“家”文化的影响，中国的家族企业往往较为重视家族成员的价值观塑造，但专业知识与管理能力培养不足。面向未来，中国家族企业应着力从三方面做好家族成员的能力培养：系统规划：按照各个成长阶段规划系统化的培养体系，包括少年时期的智慧启迪与兴趣培养、青年时期的高等教育与社会实践，以及正式进入家族企业后的历练锻造。实战锻炼：代际传承并非一个时间点，而是一段漫长的旅程。在正式交接之前，家族接

49、班人需要充足的时间在实战中自我成长、适应新角色。因材施教：重视对家族成员的兴趣引导与因材施教，一方面不限制他们追求个人兴趣爱好，另一方面积极引导有潜力的家族成员参与家族企业事务。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道19与此同时，家族企业要完善职业经理人的领袖培养机制，培养一批能力卓越、价值观认同度高的职业经理人。家族企业可以通过安排跨区域/跨业务/跨职能轮岗等方式来提升他们的综合管理能力。此类职业经理人的培养方式与一般民企较为相似，但需要注意一系列家族企业特有的人才管理问题，我们将在本系列的后续文章中详细探讨。在家族成员与职业经理人双线并行培养的过程中，家族

50、企业要注重在纵向维度上的延续性，即充分认识到领袖培养是长回报周期的议题，以长期思维坚定投入；同时也要注重在横向维度上的互补性，不仅追求个体能力达标与价值观统一，还应力求形成领袖群体的能力互补、背景互补与风格互补，为家族企业未来可能面临的各种不同挑战做好准备。2.4 支柱四：激励牵引纵观家族企业的基业长青旅程，领袖群体的更迭只是代际传承中的一个个“站点”，而领袖群体对于家族企业的长期价值贡献同样重要。随着业务版图扩张，即使在家族控制程度很高的情况下，职业经理人的价值也不容小觑：他们不仅能填补家族人才的数量缺口，更能补充家族成员所不具备的能力经验与“局外人视角”。然而，职业经理人对家族企业的长期奉

51、献并非理所当然之事。在物质层面，职业经理人从家族企业取得薪酬及少量股份，与家族企业财产的绑定关系远小于家族成员；在精神层面，职业经理人与家族没有天然的血缘联结，浸润于家族企业核心价值观的时间也短于家族成员。罗斯柴尔德家族在过去的二百余年中经历了八代传承，至今长盛不衰。老罗斯柴尔德对二代家族成员的培养为罗斯柴尔德家族的发展壮大奠定了良好的基础。在罗斯柴尔德家族二代五兄弟30岁至40岁期间，老罗斯柴尔德将他们分别派往欧洲各地开拓分行业务，从实战中提升专业知识与管理能力。老罗斯柴尔德还要求这五家分行彼此紧密合作、互相扶持。对于罗斯柴尔德家族而言，这种业务一线的实战锻炼一方面能帮助家族成员快速成长，另

52、一方面也能帮助家族评估与筛选合适的接班候选人，同时还能帮助家族企业拓展业务边界，实现一举三得的效果。案例：罗斯柴尔德家族通过实战锻炼培养接班人来源：尼尔弗格森罗斯柴尔德家族；罗斯柴尔德家族资料库；案头研究；BCG分析。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道20构建“泛家族群体”的前提是从物质与精神全方位提升职业经理人与家族的绑定程度，牵引他们长期服务于家族企业，并降低代理风险。德国某传承超过百年的工业企业对于职业经理人的激励手段随着其职业阶段不断跃迁（参阅图12）。在职业生涯初期，职业经理人更多追求的是第一层次的“安全感”。在这一时期，家族企业应注重为这些职业

53、经理人提供有竞争力的薪酬福利，满足其基本的物质需求，并为其规划有吸引力的学习锻炼机会与职业晋升通道，牵引他们成长。在职业生涯中期，随着年龄增长、资历与个人财富的累积，职业经理人的需求将逐渐向第二层次的“认同感”迁移。进入这一阶段，家族企业要更加注意职业经理人对职业理想与身份地位的追求，赋予他们对等的责权范围，并不吝给予口头赞赏与正式荣誉。此外，还可以通过长期股权激励，加强职业经理人与家族企业的利益绑定。进入职业生涯后期，当“安全感”与“认同感”已然实现，职业经理人的追求层次将进一步向“使命感”跃迁。在这一阶段，薪酬、地位、股权已经成为家族企业对他们的基本承诺，而真正能够激励他们的是对企业愿景与

54、社会责任的追求。这一阶段，他们在家族企业的日常经营中逐渐退居幕后，但家族企业可以赋予他们适当的监督权，在识人用人与重大决策上发挥余热。以上的激励手段可以帮助家族企业牵引职业经理人的长期留存与发光发热。而与此同时，家族企业在管理职业经理人时还会面临一系列独特的挑战我们将在后续章节中探讨这些问题。中青年中老年老年年龄相关指标成长空间奖金激励决策权限股权激励监督权限收益保障物质基础保障自我价值实现自我成就突破公司繁荣昌盛公司繁荣昌盛社会责任实现使命感认同感安全感精神诉求物质诉求使命感认同感安全感使命感认同感安全感公司感情个人精力前期中期后期核心追求激励方式激励重点图12|职业生涯不同阶段赋予不同激励

55、与权力，牵引向下一个追求层次跃迁波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道213.法治为纲、德治为魂的家族治理对于家族企业及其创始家族而言，家族治理存在三方面价值。预防与解决矛盾冲突。不论古今中外，家族企业都有着一种特殊的复杂性。这种复杂性源自于“家族”与“企业”二者间的交错与融合：家族的基础是情感纽带、信任、无条件的接纳、无私的付出和稳定的血缘关系；而企业的基础则是规则契约、竞争、有条件的赏罚、对等的权利义务和灵活的雇佣关系。家族企业将“家庭”和“企业”这两种完全不同的制度结合在一起。一方面，二者能实现一定的互补，让家族企业迸发出更强大的凝聚力与韧性；另一方面，

56、家族中的矛盾冲突如无法得到妥善预防和处理，轻则阻碍家族企业的发展进程，重则对家族企业造成致命打击。完善的家族治理有助于家族预防与解决内部矛盾冲突，进而减弱对家族企业的负面影响。传承家族核心价值观。家族价值观是家族的立身之本。家族长青并不只在于财富传承，更在于家族价值观的延续。在家族代际传承的时间长河中，市场趋势、时代风向、竞争格局等等要素千变万化，执着于眼前商业利益者必将经历境遇浮沉，而真正能实现长青的家族则往往具备远大格局：在家族内部，他们不仅仅着眼于财富积累，更看重家族团结与和谐；对于家族企业，他们不局限于追求一己的商业成功，还关心着社会福祉。完善的家族治理能帮助家族理清核心价值观的内涵、

57、将价值观拆解到家族的日常言行中，并监督家族成员时刻践行价值观，确保家族的发展不偏离立身之本，为家族长青保驾护航。助力实现家族愿景。家族愿景是家族的初心与终极目标，家族愿景通常由家族企业的创始人提出，可囊括家族延续、商业成就、社会荣誉等方方面面的目标，需要家族成员长期通力合作、共同追求。若家族治理缺席，家族成员将倾向于依赖长期形成的习惯，基于家族内部相似的思维方式和语境进行非正式的沟通与决策。而在家族发展壮大后，这种方式会逐渐显现效率低下、界限模糊的弊端。完善的家族治理能促使家族内部实现高效沟通与合作，推动家族有规划、有秩序地向家族愿景迈进。对当今的中国家族企业而言，完善家族治理尤为紧迫。正如前

58、文，中国传统社会的结构特点决定了中国家族企业有更强的“人治”色彩，权利与义务较为模糊。在创立与早期发展阶段，创一代家族内部关系相对简单，传统模式尚可维系。但随着家族企业做大做强、家族复杂性与日俱增，传统“人治”模式终将成为过往，完善的家族治理机制是家族企业长治久安的前提。家族治理需要“法治”与“德治”的双线交织。“法治”是家族治理的基本框架，“德治”是家族治理的灵魂与精神，唯有这两大要素双管齐下、双线交织，方能帮助中国家族企业实现减少冲突和实现愿景的双重价值（参阅图13）。本章节将围绕这两大要素详细展开，探讨中国家族企业如何提升家族治理水平。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业

59、的东方智慧与长青之道223.1 家族治理之“法治”“法治”是成为家族治理的基本框架。家族治理中“法治”涉及的问题极广，本文将聚焦其中最重要的两个问题：一是“法治”由谁推动，即确认家族治理责任主体；二是“法治”的规则是什么，即如何明确家族成员的责权利。3.1.1 完善治理机构，作为家族治理的主体家族治理机构是家族治理的责任主体，帮助家族企业承担家族治理的相关事务。如果将家族治理比作一趟公路旅行，那么家族治理机构需由“乘客团”、“方向盘”、“服务站”组成，三者各司其职、互为补充（参阅图14）。1)组织“乘客团”正如公路旅行的首要任务是组织乘客团，建立家族治理机构的第一步即是组织家族成员的沟通平台，

60、通常称为家族协会（Family Assembly）。家族协会由所有持有家族企业股权的家族成员组成，承担信息互通和集体议事的职责，并负责选举家族委员会。通常来说，当家族企业传承至第三代或以上，跨代际、跨支系的沟通议事的复杂需求会促使家族企业形成类似于家族协会的机构。但对于想要主动提升治理水平的家族企业而言，尽早成立家族协会能够促进家族内部高效沟通、和谐相处。c通过治理机构与规则实现通过情感维系举措实现“法治”“德治”家族治理预防与解决矛盾冲突助力实现家族愿景传承家族核心价值观 图13|家族治理需要“法治”与“德治”的双线交织。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之

61、道23传承超过五代的法国最大财团穆里耶家族早在1955年就建立了家族协会，命名为穆里耶家族联合会（AFM），至今已发展至近800人。穆里耶家族联合会每季度召集家族内部沟通与股权交易会议，每隔四年重新选举形成家族委员会，维护了家族长久以来的团结稳定。2)把握“方向盘”除了乘客团之外，公路旅行还需要少数核心人员来把握方向盘。对于家族来说，这个方向盘就是家族的最高决策机构，通常称为家族委员会（Family Council）。家族委员会由“乘客团”家族协会选拔成立，成员数量通常在4到10人不等。家族委员会需要吸纳家族协会的意见，针对家族重大事务进行决策，并保障家族精神传承与家族企业基业长青。正如公路旅

62、行的方向盘需要经验丰富的车手来驾驭，家族委员会职责重大，因而选拔机制通常较为严格。从人员构成来看，委员会中需要有经验丰富、德高望重的家族成员，同时需包含两代及以上的成员以保障延续性；从人员素质来看，委员会成员需要满足一定的硬性要求（如年龄、学历、经验等）和软性要求（如能力、品德等）。3)打造“服务站”乘客团与方向盘到位之后，一场顺利的公路旅行还少不了服务站的支持。在家族中，家族办公室（Family Office）承担了“服务站”的角色，即家族事务服务平台（参阅图15）。乘客团方向盘服务站图14|将家族治理比作一趟公路旅行波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道2

63、4最早的家族办公室主要发挥财富管理职能。而发展至今，家族办公室的职责已经不局限于财富管理，还可以覆盖专业服务、公益慈善、家族事务等方面。根据家族企业的实际需求，家族办公室可以覆盖不同的职责广度与深度，也可以通过自建、外包或两者结合的形式设立。实际上，在家族企业发展早中期，企业的职能部门往往同时承担了部分家族日常事务工作，如帮助家族处理税务、组织家族会议与活动等。但随着家族企业的发展，这种“公私不分明”的弊端逐渐显现。建立家族办公室来专职负责家族事务性的工作，既可以避免企业员工分散本职工作的精力服务家族，又可以保证家族的各类需求都能及时得到专业人员的响应。3.1.2 确立治理规则，明确家族成员的

64、责权利治理机构只是家族“法治”的框架，而真正要让“法治”运转起来，还要依靠一系列清晰的规则来规范责、权、利，确保家族对外保持团结一致，对内保持关系和谐。缔结家族宪章，明确家族群体规则家族宪章（Family Constitution），亦称家族协议或家族宪法，是家族治理规则的根基和家族长青的重要抓手。缔结家族宪章要求家族成员共同参与讨论、提出建议，并由家族委员会牵头进行制定，必要时亦可引入专业律师协助起草。家族宪章首先要对家族核心价值观、家族初心与愿景进行清晰阐述，这是维护家族价财富管理专业服务公益慈善家族事务 协助组织家族委员会会议 协助决策后的落地执行工作 每季度进行工作汇报 组织家族活动、

65、慈善活动、后代教育、价值观宣传等 提供专业服务 每年进行工作汇报家族事务表决家族传承讨论日常交流沟通家族精神维护家族任职管理企业监督治理家族财务决策 选拔家族委员会成员 就传承等议题提供建议支持支持产生家族协会家族委员会家族办公室家族所有者的集合家族最高决策机构家族事务执行机构 图15|承担着“服务站”角色的家族办公室波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道25值观、团结家族成员的重要保障；其次，家族宪章还需明确家族成员的范围定义、股权分配模式、股权变动规则等与所有权密切相关的规则；此外，家族宪章还需包含一系列涉及企业经营相关的规则，如家族成员参与企业管理的标准

66、、领袖选拔与传承规则、矛盾冲突的解决机制等。制定家族行为准则，规范个体行为家族行为准则（Code of Conduct）的核心目标是规范家族成员的言行举止。一份有效的家族行为准则需要满足三个条件：首先，家族要以书面制定行为准则，确保有据可依；其次，家族需要确保每位家族成员都对行为准则有充分的认知；最后，家族要明确奖惩机制，尤其要对违反行为准则的情况进行严格处理。家族行为准则的内容不仅要发挥防范风险的作用，还要体现家族核心价值观的要求。家族可以根据自身需要，确定行为准则的内容覆盖范围。常见的内容类型包括：家族成 员交往规范、与媒体公众的沟通规范、参与社会团体的规范、参与政治相关事务的规范、遵守法

67、律与道德标准的规范、为他人做信用担保的规范、个人投资行为的规范等等。对于中国家族企业而言，家族宪章与家族行为准则并非舶来品。早在古代中国，订立家训家规就已是大家族内部治理的常见方式，与当今的治理规则有着相似的目的。中国历史上号称“家训之祖”的颜氏家训通过7卷共20篇文章确立了颜氏家族行为规范，从读书治学到言谈举止，从兄弟关系到宗族礼节，不一而足。在古代家族中，家训家法是大家长权威的体现，对礼节秩序的追求胜过对于责权利分配的重视。当今的中国家族企业一方面可取其精华，继承古代家训家规的精神，另一方面也要精益求精，追求公平公正与责权利对等，并将规则融入三大治理机构的职责之中，让规则真正发挥效用。李锦

68、记集团创建于1888年，经历四代传承，至今已有130余年的发展历史。在上世纪70年代与80年代经历过两次分家危机后，李锦记家族更加意识到家族治理对于基业长青的重要性，逐步建立起完善的家族治理机构。2003年李锦记家族正式成立家族委员会，由李文达夫妇与五位子女组成，每季度召开一次长达4天的会议，针对家族治理的重要问题进行沟通与决策。家族委员会下设“家族议会”（即家族协会），作为全体家族成员及配偶的沟通平台，不定期召开会议商议家族内部事务。此外，李锦记家族还设立了学习发展中心、家族慈善基金、家族投资中心、家族秘书处等机构，负责家族各项事务的执行机构。在家族委员会成立后，李锦记家族立即制定了“家族宪

69、法”（即家族宪章），对家族成员进入家族企业的门槛、关键岗位的任用原则、股份转让规则、家庭道德操守等方面明确规定，为家族的未来发展与冲突解决做好准备。案例：李锦记家族的家族治理来源：国际金融公司家族企业治理手册；案头研究；BCG分析。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道263.2 家族治理之“德治”家族情感关系深刻影响着家族企业的发展。家族企业想要实现基业长青，就必须通过“德治”来保障家族团结一心。中国家族企业从历史传统中继承而来的“人治”并不等同于“德治”。虽然二者是基于人际关系、情感连结实现的，但“人治”依靠的是权威与尊卑，而“德治”依靠的是情理与公正。家

70、族的“德治”需要巧妙处理两种相互抗衡的力量：一是基于家族血缘关系的“向心力”，二是情感冲突带来的“离心力”（参阅图16）。优化方法，以引导为主，以规训为辅加强重视，明确“软规则”与冲突调解机制家族中的情感倾向情感倾向“德治”提升方向向心力离心力 图16|家族“德治”需要巧妙处理“向心力”和“离心力”3.2.1 增强“向心力”中国传统文化向来重视家族的凝聚力，但主要以规训的方式实现，例如以忠孝仁义、三纲五常等传统道德来要求家族成员为家族无私奉献。在倡导平等与自由的现代社会，传统威权式的规训能带来的家族“向心力”已大不如前。面向未来，中国的家族企业需要采用优化家族“德治”的方法，以引导为主、以规训

71、为辅，潜移默化地增加家族的“向心力”。具体方法包含三个层面：讲述家族故事，加强认同感。家族成员对于家族故事的认同感是增强向心力的第一步。家族需要在家族内部的教育中，加入有助于身份认同的活动和具有象征意义的元素，从而增强家族成员对家族身份与价值观的情感依附。常见的举措包括确立家族格言、宣传家族创业故事、拍摄家族纪录短片、参观家族旧址等。举办家族活动，强化归属感。在建立认同感的基础上，家族还需要通过组织家族聚集活动来强化家族成员之间的情感纽带与归属感。常见的方式包括家族聚会、家族出游、波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道27培训体验、主题交流、兴趣爱好交流等。家

72、族可以将部分重要的家族活动设置为强制型活动，要求所有家族成员定期参加。承担家族使命，树立责任感。赋予家族成员一定的家族使命将有效地激发他们的责任感，包括让年轻的家族成员参与组织家族聚集活动、进入家族企业实习、推动家族慈善事业等。这些实践经历既能帮助家族成员形成对家族本身的使命感，也有助于他们树立对员工、企业、社会的责任感。认同感：久负盛名的“金融帝国”罗斯柴尔德家族尤其重视家族认同与团结和睦。他们的家族徽章体现了“五支弓箭”团结一心的家族精神，引导“罗氏五虎”成为家族兄弟互助典范，增强家族成员对于家族的认同感。“你们兄弟几个团结在一起，就会变成德国最富有的人”“我要求你们为了确保团结，无论何时

73、对任何可能导致交恶的观点，都不要立刻做出决定”“罗斯柴尔德家族最重要的是要维持和睦、长久的相爱和紧密的团结”“兄弟间的团结是一直是支撑我们的精神力量，也是让我们避免受伤害的保护盾牌”家族徽章：五支弓箭体现团结精神家族格言：团结、正直、勤勉老罗斯柴尔德罗氏长子Amschel罗氏三子Nathan罗氏五子James家族团结是罗斯柴尔德家族先辈们最为重视的家族精神家徽与格言体现团结 归属感：前文中，我们提到法国的穆里耶家族在家族企业的所有权结构管理上的做法。与此同时，穆里耶家族也极为重视家族内部的归属感，每年举行两次大规模家族聚会，每位家族成员在聚会上向家族其他成员汇报自己掌管经营的公司情况，以便家族

74、成员增进相互了解与情感。责任感：穆里耶家族不仅积极促进家族成员之间相互了解，还非常重视家族成员对企业业务的深入体验。穆里耶家族每年在旗下的欧尚超市举办“换个活法”活动，邀请家族成员度过一天欧尚普通员工的生活，通过一线体验增强对家族事业的责任感。案例：欧洲家族增强“向心力”的标杆实践来源：尼尔弗格森罗斯柴尔德家族；罗斯柴尔德家族资料库；AFM官网；案头研究；BCG分析。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道283.2.2 减弱“离心力”家族内部的情感关系如同一座冰山，大部分都藏在水面之下。尤其在中国家族企业中，家族往往强调“以和为贵”，甚至宁可维持表面的和气，也

75、不愿讨论潜在的冲突。然而，逃避问题并不能消解这些暗流涌动的负面情绪，甚至可能在长期累积后酿成更大的冲突。家族成员在经验背景、性格特点、利益立场等方面存在的诸多差异，都有可能带来“离心力”。在正视差异的基础上，家族可以通过以下三步减弱“离心力”。第一步，将相处之道融入家族文化。我们难以彻底消除家族成员之间的差异，但却可以借助家族文化阐明家族成员的相处之道，发挥“润滑剂”的作用。为减少家族成员之间的矛盾冲突，家族文化中应包含以下内容：要求家族成员相互尊重，不得傲慢，不得轻视他人。鼓励家族成员积极倾听、开放地进行沟通交流，尽早解决潜在问题。鼓励家族成员善用语言的力量，积极向他人表达感激和歉意。重视家

76、族成员的“心理安全感”，赏罚有度有依据，从而建立合理的心理预期。第二步，公开讨论并明确“软规则”。除了相对隐性的相处之道外，家族还可以选择将一些重要的原则用更为明确、显性的方式表达出来。相对于前文提到的家族宪章、行为准则等“硬规则”，这些关于家族成员交往的规则可以被称为“软规则”。明确以下三类“软规则”将有助于家族预防和化解矛盾冲突：关于平等：在我们的家族中，平等和公正意味着什么？哪些言行是不符合我们的平等和公正原则的？关于尊重：家族的不同代际之间要如何把握尊重、教育、创新之间的平衡？哪些言行是不符合我们的尊重原则的？关于自由：家族成员应该如何处理个体自由和家族责任之间的关系？家族内部应该如何

77、设置自由的边界？第三步，设立冲突调解机制。虽然家族文化与“软规则”能够帮助家族企业预防很多情感冲突，但仍有些冲突是难以避免的。家族需要通过以下两大层面建立冲突调解能力，从而避免冲突升级：指定调解人（Ombudsperson）。虽然家族委员会可以在一定程度上帮助解决家族内部冲突，但家族仍然有必要单独指定一位冲突调解人。一位称职的调解人不仅要对家波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道29族最私密的问题有深入理解，在家族中有良好的声誉与威望，更要是“精明”与“亲和”的结合体“精明”意味着突出的情商、良好的分寸感、极强的保密意识，而“亲和”则意味着温和与共情力，善于倾

78、听，没有压迫感，让家族不同代际的成员都愿意接近与沟通。基于以上要求，家族大家长的配偶是调解人的上佳人选。但如果家族长辈有明显的偏袒嫌疑，那么家族大家长的挚友或外部专业顾问也可以承担部分职责。建立调解机制（Conflict resolution mechanism）。家族需要预先建立正式、透明的冲突调解机制，而不是在冲突发生后才开始紧急补救。当“软规则”被打破，家族内部冲突产生，家族成员即可向指定调解人汇报情况，并由调解人触发与推动调解进程。调解人应基于对家族成员的深刻理解与全局观，按需对相关的家族成员进行一对一沟通，并对冲突做出客观判断，确定最优的解决方式。一般而言，非正式的解决方式（如提供咨

79、询指导、要求私下致歉）为首选；当问题较为严重时，再考虑对打破“软规则”的家族成员进行警告或适当惩罚，但需警惕这种惩罚是否会造成更严重的分裂。总结而言，中国家族企业需要通过引导为主的多样方式加强家族的“向心力”，同时加强对潜在情感冲突的重视，通过明确规则与建立调解机制来减弱“离心力”。二者共同发挥作用，成就家族治理中的“德治”。以“法治”为基本框架，完善治理机构和确立治理规则；以“德治”为灵魂与精神，增强“向心力”并减弱“离心力”。“法治”与“德治”的双线交织将帮助家族减少矛盾冲突，保障家族核心价值观的传承，并最终推动家族团结一致实现家族愿景。对于家族企业而言，完善的家族治理是企业实现基业长青的

80、重要前提，不仅能保障家族企业不受到家族矛盾的负面影响，更能发挥家族的凝聚力，为家族企业注入活力与韧性。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道304.应对人才挑战，激发长青活力随着中国国民经济迈入高质量发展阶段，中国的家族企业未来需更加重视企业内部管理水平的提升，而人才管理机制即是其中重要一环。完善的人才管理机制将为企业的基业长青提供持久的活力。BCG在企业人才管理议题上有着广泛且深入的研究，对于不同所有制性质的企业均有参考意义。但是，中国家族企业不仅要掌握通用的人才管理方法，更面临着一系列特殊的人才管理挑战（参阅图17）。因此，本章节将首先从中国家族企业最常见

81、的人才管理挑战出 发，点明问题并“对症下药”地提出解决思路。人才结构的局限性内生与外聘人才融合问题越过规则干预人事决策“元老”发展与安置问题家族人才的管理缺乏规范接班过渡期中的代际矛盾挑战一挑战二挑战三挑战四挑战五挑战六人才管理六大挑战 图17|中国家族企业面临一系列特殊的人才管理挑战4.1 家族企业人才管理常见的六大挑战挑战一：人才结构的局限性在过去数十年国民经济发展主题的带动下，中国家族企业从事传统重工业、建筑业等行业的占比较高。随着近年来大量新兴产业的崛起，传统行业的家族企业在人才招聘竞争中日益承压。不少中国家族企业长期缺乏新鲜血液输入，年龄结构呈“老龄化”趋势，不利于整体组织活力。同时

82、，受中国传统社会结构的“差序格局”特征影响，一些中国家族企业至今仍具备鲜明的区域属性，员工中的当地人占比极高。而这种区域同质化的人才结构又进一步造成波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道31其他区域人才难以融入，降低了人才吸引力。当其他企业顺应人才流动趋势、海纳百川之时，这些家族企业的区域属性却很大程度上限制了他们的人才来源。究其根本，不论从年龄维度还是区域维度来看，人才结构的局限性都与业务的局限性高度相关。未来，家族企业需要借助业务的发展新趋势来牵引人才结构的复合化：针对年龄结构问题，家族企业可以将创新业务作为支点吸引年轻人才，再借助跨业务轮岗培养机制带动盘

83、活传统业务的人才；另一方面，家族企业要在招聘中加强对传统业务未来创新趋势的宣传。针对区域结构问题，在业务的区域拓展过程中，家族企业可以采用总部派遣与当地人才结合的方式，拓展人才区域边界；与此同时，创新业务专家人才岗位可视需求安排在临近的大城市，不仅能降低招聘的区域障碍，也有利于顶尖人才同业交流。此外，家族企业还应充分挖掘自身在人才吸引上的资源优势，包括利用家族广泛的产业人脉关系网，重点宣传家族企业的抗风险能力、组织韧性、家文化、员工福利等雇主优势。挑战二：内生与外聘人才融合问题对于家族企业而言，长期服务的内生人才与外聘人才都非常重要。由于家族企业内长期服务的内生人才占比远高于其他民企，家族企业

84、外聘人才的融入难度也更高，极有可能产生一系列的融合问题：外聘人才往往感到不被接纳、缺乏支持，造成更高的人才流失率；而内生人才则可能担忧地位受威胁，缺乏安全感，对企业的信任度与忠诚度降低。家族企业需“两步走”推动内生与外聘人才和谐共处：一是匹配各自擅长的岗位职责，帮助他们“用能力说话”。在一些依赖于人脉关系与特定经验积累的事务上，家族企业要充分挖掘内生人才的价值。而对于外聘人才，即使以培养综合管理人才为目标，也要让他们先在自己的专业领域发挥价值、站稳脚跟，并为他们匹配与其职责对应的资源与权力，提供适当的容错空间。二是推动两者之间的有效合作，通过机制建设促进协同。例如，在重要会议与决策中确保双方的

85、意见均被尊重、设立共背指标等协同机制等。如果部分高级外聘人才依然难以融入，家族企业还可以成立新团队乃至新子公司的形式来吸纳这些人才。挑战三：越过规则干预人事决策在前文中，我们分析了中国家族企业“人治”特点的历史渊源与基本现状。在人才管理上，当今许多中国家族企业仍保留这一特点。即使已经建立了人才管理机制与流程，家族核心高层依然习惯于越过既定规则，直接干预人才管理决策。例如，出于个人情感好恶而干预个别员工的绩效评价，或者偶然看到个别员工表现突出便直接予以晋升等。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道32这类干预虽然有时能短平快地解决眼前的小问题，但是从企业发展的视

86、角来看，不仅会损坏规则设立的初衷，更会削弱员工对这些规则的尊重，从而滋生消极怠慢或走捷径的想法，长期来看不利于组织人才的健康发展。家族企业必须意识到人才管理是一件非常严肃的事情，一旦规则确定后就应尊重规则、落地执行，否则将危害规则本身乃至企业高层的公信力。每当家族企业高层意图干预人事决策时，不妨先扪心自问：这次干预的目的是什么？这一目的是客观合理的吗？对出于个人情感偏好的干预（为私），家族高层必须认识到其危害；而如果干预的目的是客观合理的（为公），则应将其内化到人才管理机制中，而非通过单次、随机的干预实现。例如，建立高潜人才发掘与培养体系，而不是看到个别人才的个别表现情况即予以晋升；优化绩效评

87、价体系，吸纳主管、同事、下属等多方综合意见，而不是由高层越过规则插手绩效评价。挑战四：“元老”发展与安置问题在家族企业创业与发展的过程中，往往有一批元老级员工跟随创始家族开疆拓土，为家族企业做出过重要贡献，成为早期“泛家族群体”中的核心成员。然而，随着时间推移，部分元老级员工的能力可能不再匹配新的业务发展需求。如果仅仅碍于情面而将他们保留在原位，甚至任其积累势力“雄踞一方”，终将不利于企业传承与发展。对于当前尚且年轻的家族企业，“元老问题”在一定程度上是可以提前预防的。在企业不断发展、创新的过程中，家族企业可以通过培训、轮岗等方式推动元老级员工能力提升与观念焕新。而对于已经出现“元老问题”的家

88、族企业，则需要根据这些高管的能力特征与自身意愿，为他们选择最匹配的出路：转岗调任：家族企业可将部分元老级员工调向其他岗位（如内部高级顾问、监事会成员或承担与人才评价相关工作），充分利用他们积累的经验，继续为企业发光发热。支持创业：对于一些持有更远大抱负的元老级员工，家族企业也可以考虑为他们提供创业支持，包括在家族企业集团内新设立一家分公司，或者以家族名义直接提供另行创业的资金。荣誉退休：家族企业还可以为部分元老级员工提供提前荣誉退休的选择，并做好福利保障（包括退休福利、股权分红等）与精神奖励（例如授予荣誉奖项、宣传元老创业故事等）。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧

89、与长青之道33挑战五：家族人才的管理缺乏规范受传统文化影响，中国家族企业中的家族长辈往往认为自己对子女最为了解，并有较强的掌控欲望。因此，针对家族成员的人才管理往往由家族长辈直接支配，规范性不足。这既不利于家族人才的发展，对其他非家族成员人才而言也更加不透明，降低人才管理体系的可信度。家族人才与非家族人才的具体管理方式可以存在差异，但要经过深思熟虑，明确定义，在家族核心成员内部达成一致（通过家族委员会、家族协会等治理机构），并真正落地执行。与一般的人才管理相似，家族人才管理机制需要包含家族人才的端到端旅程：家族成员进入家族企业的标准是什么，如何吸引他们加入？家族人才的职业路径是怎样的，如何决定

90、晋升？如何对他们进行表现反馈与发展培养？如何确定家族人才的薪酬福利（作为员工而非股权所有者）？如有需求，家族人才如何退出家族企业？家族委员会需要对这些核心问题进行正式的讨论与决策，实现更为规范化的家族人才管理。挑战六：接班过渡期中的代际矛盾在代际传承的接班过渡期，人才管理的复杂度会大幅增加。随着新的接班人上任，曾与上一代掌门人并肩战斗的老员工有可能对接班人缺乏信任。尤其当接班人年龄远小于其他高管时，如何做好代际磨合将成为关键问题。实际上，代际传承的接班不是一个时间点，而需要一个长期的、循序渐进的过程，需要历经带教学习、接手试炼、放手发展三个阶段，上一代掌门人的参与程度由深到浅，逐渐退居幕后。每

91、个阶段一般可以设置为两到三年，具体时间周期可以根据接班人的成长速度来调整。这既是接班人的锻造历程，也是逐步建立接班人威望的重要方式。相比于西方，中国文化中的长幼秩序更为鲜明，使得家族企业在接班过渡期中的代际矛盾更加凸显。不少家族企业的上一代掌门人习惯于以长辈、权威的姿态与接班人对话，例如在企业高管会议中，常常对接班人进行“父母对子女”的打压式教育。这种方式虽然传达了对接班人的高要求高期望，但长远来看并不利于其他企业高管建立对接班人的信任。在代际传承的过程中，家族上一代掌门人要特别注意从“父母子女关系”向“成年人关系”转变，积极聆听、平等对话、敢于采信。上一代掌门人率先改变态度，有利于引导其他高

92、管建立对接班人的尊重。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道344.2 调整思维、切实执行，易忽略的五项原则以上是我们从中国家族企业的人才管理痛点出发，探寻根因并提出方案。与此同时，我们也点出一系列中国家族企业在人才管理机制建设中容易忽略的一系列原则。这些原则未必直接解决某个具体挑战，却能帮助家族企业在人才管理上“强身健体”，从而提升综合表现。在思维心态层面，注重“自上而下”、“以身作则”“自上而下”：用好家族企业高层话语权，达成共识。人才管理机制的变革往往影响到一部分人的既得利益。尤其在许多中国家族企业，“公事公办”的意识往往有所欠缺，如果没有家族高层的共识

93、与强力支持，人才管理机制将沦为空壳。“以身作则”：家族企业高层要转变思维，尊重机制。家族企业不仅要为家族成员及其他员工分别制定清晰的人才管理机制流程，更要注重机制流程的执行落地情况。中国的家族企业高管要增强对机制流程的尊重与敬畏，以身作则。在执行方法层面，坚持“专业为先”、“及时诊断”、“扬长补短“专业为先”：组建优质的人力变革团队，赋予权力。人才管理机制的建设需要有规划、有层次、有节奏地推进，对专业性与经验的要求极高。家族企业需要首先提升HR团队的专业性，并且确保其责权匹配，具备推动变革的势能；也可以寻求外部专业咨询机构的帮助。“及时诊断”：加强内部调研，减少人才管理的盲区。由于人才流动性较

94、低，中国家族企业高层领导往往认为自己足够了解员工，因而产生更多的人才管理盲区。因此，我们建议家族企业要特别注意定期进行内部调研沟通，识别人才管理、组织活力等方面的实际挑战。“扬长补短”：挖掘与发扬中国家族企业的独特优势。例如，中国家族企业的“家文化”与核心价值观有助于稳固人心，提升人才留存率；家族企业往往能从更长期的思维出发推行人力政策，如长期投入人才培养、坚守员工关怀等。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道35结语相较于西方众多传承多代的“百年老店”家族集团，当今中国大陆的家族企业普遍诞生和成长于改革开放之后。虽然中国家族企业依然年轻，但其管理特征却与华夏

95、千年历史文化背景紧密相连。我们在前文指出，中西方传统社会结构的差异影响着现代家族企业的管理风格：西方家族企业往往在企业的“法治”建设上更进一步；而中国家族企业受传统文化影响，保留了较多“人治”元素。在家族企业的创业与早期发展阶段，中国家族企业的“人治”特性助推了企业的蓬勃发展，提高了决策与行动的效率，有利于企业快速抓住时代机遇。而随着企业发展壮大，中国家族企业需要寻找适合自己的长青之道，不是“抛弃过去、重建未来”，而是“博采众长、扬长补短”。一方面，中国的家族企业要挖掘传统文化基因中的闪光点（如“家文化”、“家国情怀”等）；另一方面，要适当汲取西方家族企业管理经验，建立有效的现代企业治理与管理

96、机制。面向未来，中国家族企业要在治理与管理机制上优化提升，从基业长青、家业长青、活力源泉三大维度，为长青之旅做好准备。1)基业长青：权力传承的系统工程中国的家族企业不仅要在战略层面力求与时俱进，企业的治理与管理机制也需要与之匹配既要为持续稳定发展提供机制保障，又要为敏捷创新提供土壤与激励。本报告第二章指出，家族企业需要围绕着权力传承，从四大支柱出发，建设基业长青的“系统工程”。为保证企业的顺利传承与稳定发展，家族企业首先要做好治理权力的分配，即建立稳定合理的所有权结构，同时做好管理权力的分配，即建立集团中心、适当向下放权，激发业务单元的创新活力。在传承过程中，家族企业要明确谁拥有关键权力，明确

97、领袖标准与产生机制，并对家族成员与职业经理人进行系统性培养，确保潜在领袖群体的质量与数量。家族企业还需要为领袖群体提供恰当的激励，牵引他们用好被赋予的权力。2)家业长青：家族治理的独特解法当今中国家庭关系依然受到传统社会结构与文化的深刻影响。而面对新时代的家族治理复杂度时，我们该如何对待这些传统？本报告第三章提出，家族治理需要“法治”与“德治”的双线交织。波士顿咨询公司2022年10月基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道36 建立以“法治”为家族治理的基本框架。随着家族企业发展壮大，家族需要逐步建立家族治理机构，并缔结家族简章和行为准则，明确家族成员的责权利。中国历史上大量的名门望族都确

98、立了家训，对于当今的家族企业亦是值得挖掘与继承的文化宝藏。塑造以“德治”为家族治理的灵魂与精神。中国家族企业要优化家族的“德治”方法，从过去的“严厉规训”向“积极引导”转变，提升家族成员的认同感、归属感、责任感，增强“向心力”；同时，建立良好的家族文化、明确相处“软规则”，并设立冲突调解机制来减弱“离心力”。3)活力源泉：人才管理扬长补短基业长青与家业长青的实现离不开高质量人才带来的活力源泉。本报告第四章梳理了中国家族企业最常见的人才管理挑战与解决思路。面向未来，中国家族企业需更加重视人才管理议题，做到“扬长补短”。“扬长”：充分挖统文化中的人才管理闪光点。受中国传统社会结构特点的影响，中国家

99、族企业往往有着根深蒂固的“家文化”，有利于打造同舟共济的氛围和高度一致的核心价值观，实现更稳定的人才供给。“补短”：正视当前人才管理的缺陷并积极转变。中国家族企业最常见的人才管理挑战包括人才结构局限性、外聘人才融入难、高层越过规则干预人事决策、“元老”安置、家族人才管理缺乏规范、接班中的代际矛盾等，未来需针对性地加以补足与改善。改革开放至今四十余年中，中国的家族企业经历了从零到一、快速增长、做大做强的过程，逐步成为国民经济的重要组成部分。今天，中国的家族企业依然年轻，基业长青机制建设大有可为，未来五到十年是中国家族企业代际传承与转型升级的关键阶段：代际传承：随着创始人的年龄增长，接班人的遴选和传承将成为重中之重。中国家族企业亟待建设与完善治理与管理机制，确保顺利传承。新一代接班人也将为家族企业带来新的管理思维和创新活力。转型升级：新冠疫情当前，经济增速放缓，国际局势多变，外部环境对中国的家族企业提出了前所未有的挑战。遍地黄金的造富时代已经过去，粗放式的增长方式终将成为历史，真正考验企业“内功”的时候已经到来。未来，“精耕细作”与“高质量发展”的家族企业将在国际舞台上具备更强的竞争力、实现更长久的繁荣。唯有肩负使命、博采众长，在顺境时顺势而为、在逆境时逆流而上，方能成就家业与基业长青。中国家族企业未来可期。