1、IBM 商业价值研究院全球最高管理层系列 第 26 期 首席供应链官研究 以转型为己任 数据主导的现代供应链创新之道大中华区洞察i目录 1 引言5 第 1 章 持续动荡，从过去、现在到未来19 第 2 章 前行之路：数据将决定命运33 第 3 章 创新者：引领供应链从“现在”到“未来”45 行动指南51 调研和分析方法54 备注和参考资料 在 IBM 最高管理层系列第 26 期中，IBM 商业价值研究院联合牛津经济研究院针对 35 多个国家/地区的 24 个行业的 1,500 位首席供应链官(CSCO)和首席运营官(COO)（其中 120 位来自大中华区）开展了一项调研。所有受访者都认为自己是

2、负责供应链运营的最高管理者。因此，为简化起见，我们将所有受访者统称为首席供应链官(CSCO)。这项调研侧重于了解企业高管们如何看待领导力和业务、他们不断变化的角色和职责、可持续发展，包括他们将如何应对挑战、看到了哪些机遇以及对未来的愿景。1,500受访 CSCO 和 COO120来自大中华区35+国家/地区24行业26 期IBV 定期会召集一项称为“思想圈（Think Circles)”的对话活动。在这些小组对话中，最高管理层和变革者们积极分享行动方案，开展交流互动，共同讨论和应对当今动荡环境中的重大挑战。这些不同职能和不同行业的高管们正在竭力应对当前的全球问题，制定面向未来的供应链战略，他们

3、的观点和影响力具有全球性意义。本报告包括这些对话的摘录。1引言Halide Alagz 美国 Ralph Lauren 公司执行副总裁、首席供应链和可持续发展官ii“如今，对于任何一家成功的公司，卓越的供应链都至关重要。在公司内部，董事会和 CEO 已经意识到了供应链负责人的重要性。供应链负责人已经开始参与战略制定，并在决策层占有一席之地。”今日，危机再现。如今，新冠疫情持续反复，全球地缘政治冲突事件屡见报端。可持续发展问题日益加剧，极端天气事件愈加频繁。再加上通货膨胀水平预计将达到历史高位，当今的企业领导者们正面临一轮非同寻常的经济形势。驾驭不确定性并有效应对供应链挑战，已经不可避免地成为企

4、业董事会和最高管理层的头号战略要务。首席供应链官(CSCO)们表示，他们在未来两到三年面临的最大挑战包括供应链中断、技术基础设施、可持续发展和市场形势变化方面的问题。然而，只要保持开放的心态来应对这场挑战，企业最终将在内部创造新的的机遇和可见性。而随着企业加大对供应链职能和角色的重视，CSCO 们将获得广阔的专业知识、自由度和组织权力，从而积极推动创新，带领企业迈向数据主导的未来。2“既要管理现在，也要塑造未来。我会和新任首席供应链官说，一定要确保基础稳固，并有效管理日常事务。然后我会问，技术将如何发展？供应链行业将走向何方？这更像是一种展望未来的战略方法。”Mike Corbo 美国高露洁棕

5、榄公司 CSCO正如美国高露洁棕榄公司的 CSCO Mike Corbo 所说，“既要管理现在，又要塑造未来。我们将同时坚固这两个阵地。数字化转型将激励我们并提供助力。我认为未来的形势必将更加变幻莫测。”为了更加深入地理解这些重要供应链组织如何应对持续存在的挑战，IBM 商业价值研究院(IBV)针对 35 多个国家/地区和 24 个行业的 1,500 位 CSCO 和 COO（其中 120 位来自大中华区）开展了一项调研。所有受访者都确认自己是供应链运营的负责人。因此，为简化起见，我们将所有受访者统称 CSCO。（有关详细信息，请参阅第 57 页的“调研和分析方法”。）我们将分享 CSCO 们

6、总体上采取了哪些出色的应对措施。我们还将重点介绍一个尤为出众的 CSCO 群体，他们正在通过数据主导的创新来应对不确定的未来。而且，该 CSCO 群体在 2021 年的收入增长率要比其他 CSCO 高出 11%（见图 1）。图 1创新者优势创造力和前瞻思维的回报3问.您的组织在 2021 年的年收入/预算增长是多少？创新者 15.2%2021 年收入增长比其他受访者 高 11%所有其他 13.7%54持续动荡，从过去、现在到未来第 1 章过去三年的供应链动荡至今仍在持续，丝毫没有缓和的迹象。IBV 研究表明，仅在过去一年中，将供应链中断视为最大挑战之一的 CEO 的比例就增长了 36%。1这些

7、挑战并没有任何偏好，而是较为均衡地分布在整个供应链生态系统中。全球CSCO 们报告的重大问题包括需求波动(46%)，物流可用性，包括船舶、卡车和司机(46%)，供应基地库存可用性(45%)，技术充分性(42%)以及技术型人才的可用性(41%)。而大中华区 CSCO 们报告的重大问题包括需求波动(53%)，物流可用性(49%)，技术充分性(39%)，成本库存(38%)，供应商履行承诺(37%)。除了劳动力稀缺以外，成本也在不断攀升：38%的全球 CSCO 和 35%的大中华区 CSCO 们认为工资上涨导致了过去两年的供应链严重中断。CSCO 们还预计这些挑战将持续存在，全球 CSCO 认为关乎企

8、业发展的经济和可持续发展因素的重要性将急剧上升（见图 2）。早在三年前，这些问题还不怎么受到重视。但时至今日，国际形势、可持续性和技术问题已经成为企业的重要关切事项，有时甚至还会破坏供应链。2 而大中华区 CSCO 们则认为技术因素、监管问题、全球化是组织未来 2 到 3 年最重要的外部影响力量。67古语有云，祸兮福之所倚。面对这一危机，许多 CSCO 们展现出了高超的再平衡和重组能力，最终成功化腐朽为神奇，化挑战为创新。他们不断夯实技术资源，从而生成数据和洞察，为未来发展奠定基础。同时，供应链在媒体中获得了更多的曝光，其中不乏主流媒体。3 新闻报道的并不一定是正面的真实消息，但 CSCO 们

9、正在利用这种媒体关注和影响力，积极推动 CEO、最高管理层、组织和生态系统采取行动。“供应链经常会受到外部因素的严重影响。之前供应链中断通常是由恶劣天气等单一因素造成的。但在过去三年中，供应链开始持续面临各种严重事件的冲击，包括新冠疫情、极端天气、物流挑战、战争等。在许多方面，全球供应链团队作出了艰苦卓绝的努力，奋力确保产品正常运转。”Greg Jozwiak 美国陶氏公司 CSCO*2019 年 IBV 最高管理层 COO 调研。“智能运营，优势尽显。”*2022 年 IBV 最高管理层 CSCO 调研。“以转型为己任。”问.在未来 2-3 年内，您的企业会受到哪些重要外部力量的影响？图 2

10、 世界在变化，影响也在变化自 2019 年以来，宏观经济和环境因素的重要性急剧增长全球所有 COO 2019*全球所有 CSCO 2022*技术因素61%市场因素55%监管问题50%员工技能44%全球化28%宏观经济因素28%社会经济因素20%环境因素19%52%宏观经济因素48%环境因素47%技术因素46%监管问题45%市场因素40%社会经济因素40%全球化37%员工技能大中华区 CSCO2022*48%技术因素48%监管问题48%全球化46%宏观经济因素46%环境因素46%市场因素39%社会经济因素35%员工技能89CSCO 们正在 钢丝上行走“每一天，全球各地都在发生各种中断，”一位 C

11、SCO 说道，“我们必须要接受这一现状，制定好计划，保证业务正常运营。”4 时间、注意力和资源都是有限的实体。CSCO 们每时每刻都在权衡利弊，重置平衡和重塑运营。几乎一半（47%和 49%）的全球和大中华区 CSCO 引入了新的自动化技术，从而增强运营的可预测性、灵活性和智能，尤其是实现自动化决策流程。他们利用机器人来高效执行重复性任务，并运用 AI 来监控质量和跟踪绩效，从而理顺生产流程。5 48%的全球 CSCO 和 53%的大中华区 CSCO 表示加强了与合作伙伴的共同设计和协作（参见图 3），从而实现供应链细分。按细分分析供应链有助于促进与具备差异化技能和能力的供应商和服务提供商开展

12、更加密切的合作。6问.您的供应链组织采用上述哪些方式应对中断？47%|49%采用新兴技术，包括自动化技术图 3 夹缝中的创造力几乎一半的供应链组织采用新兴技术（包括自动化技术）来应对中断。问.您预计您的组织在未来 2-3 年内面临的最大挑战是什么？图 4 预测未来的挑战可持续发展是全球和大中华区 CSCO 们在未来 2 到 3 年内的优先要务之一。筹资关税/贸易 壁垒多元化和 包容性监管消费者人口 变化市场变化供应链中断技术基础设施可持续发展即使供应链面临持续中断，CSCO 们也要经受住“业务照常运营”的考验。换句话说，撇开危机不谈，顺应市场变化、消费者人口变化、监管问题和其他顾虑仍然广泛存在

13、于 全球和大中华区 CSCO 们的担忧清单中（见图 4）。再加上技术发展的难题和可持续发展已是势在必行，CSCO 无异于在钢丝上行走。他们一直在这些“业务照常运营”的挑战、供应链中断和复杂的转型目标之间竭力寻求平衡。而且，他们认为在未来几年中，这一局面仍将持续存在。48%|44%重新平衡员工团队42%|31%为客户重新平衡库存41%|42%将人员重新调配到 其他职能部门48%|53%与合作伙伴协力应对中断 51%44%42%40%39%38%37%36%36%全球大中 华区52%48%42%41%39%36%35%供应链中断可持续发展技术基础设施监管消费者人口 变化市场变化筹资全球|大中华区1

14、0尽管在钢丝上摇摆不定，但是 CSCO 们采取了切实有力的措施来跨越这条钢丝。从立足当下到展望未来，超过一半(52%)的组织正在逐渐加大对数字技术的投资力度，包括提高资产驱动的实物流程的自动化和数字化水平。48%的组织正在与业务合作伙伴携手合作，共同应用开放式创新。46%的组织正在探索新的风险模型（见图 5）。54%的组织正在采用数据驱动的前沿创新方法，包括采用预测性方法以及实施融入技术的工作流程。11问.您的组织在供应链运营中采取了哪些措施来应对风险？图 5 CSCO 们如何降低风险创新和数字技术是应对风险的 两种主要方式。除了长期困扰 CSCO 们的持续中断和日常挑战以外，我们还引入了另一

15、个考量因素，从更长远的角度来思考问题。要实现行之有效的供应链管理，企业需要倾尽全力构筑预测能力。也就是预测接下来可能会发生什么？52%45%48%46%46%20%54%工作流程优化风险建模创新数字技术加大在数字技术上的 投资力度提高资产驱动的实物 流程的自动化水平与业务合作伙伴共同应用 开放式创新在整个工作流程中融入以 客户为中心的理念探索新的风险模型 试验模拟和数字孪生技术采用预测性方法 实施融入技术的工作流程51%“未来的 CSCO 将成为技术专家。数学、优化和计算机科学将在他们的知识体系中发挥更重要的作用。同样，他们还需要从基础架构的角度深入理解云部署，以及可以利用哪些不同的解决方案。

16、这种角色上的转变非常重要。”Alessio Garofalo 沙特阿拉伯未来新城 OXAGON 工业城 CIO/CTO1213预测其实就是展望未来，用可视化的方式来呈现未来的事件或状态。7 当今国际冲突和纷争不断，或许也正因如此，CSCO 们比以往更加需要具备洞悉未来的能力。我们在调研中询问了全球及大中华区 CSCO 们在未来两到三年内的优先要务。我们发现他们高度重视依靠数据主导的洞察、智能自动化和创新来帮助组织取得成功。53%的大中华区 CSCO 和 52%的全球 CSCO 强调要提供更加卓越的客户体验。53%的大中华区 CSCO 和 49%的全球 CSCO 希望提高效率或盈利能力。48%的

17、大中华区CSCO 和 47%的全球 CSCO 希望提高预测能力，也就是前瞻性。46%的大中华区 CSCO 和 45%的全球 CSCO 认为实现更具创新性的业务模式至关重要（见图 6）。富有远见的 CEO 们普遍形成了一个新兴观点，他们认为与业务合作伙伴共同开展开放式创新有助于推动可持续发展计划和转型。8 事实上，这些 CEO 与绩优型 CSCO 形成了更加一致的观点，后者中有 53%认为其组织的可持续发展战略与数字化转型相契合。“数字化应当专注于能够创造价值的领域。数字化投资应当着眼于存在问题的数据和系统，而这些问题是您确信在实施数字化之后，通过数据分析、人工智能和先进技术可以解决的。”Sam

18、i Naffakh 英国 Reckitt Benckiser 公司 CSCO吃一堑，长一智 图 6最重要的优先要务改善客户体验、提高盈利能力、增强可持续性以及增强预测能力是全球及大中华区 CSCO 们的优先要务。问.上述哪些工作是您的组织在未来 2-3 年内最重要的优先要务？52%|53%提供更加卓越的客户体验49%|53%提高效率或盈利能力47%|48%增强预测能力45%|50%增强可持续性45%|46%在业务模式中引入更多创新全球|大中华区14CSCO 们告诉我们，智能自动化是一项变革性技术。如前所述，接近一半（47%和 49%）的全球和大中华区 CSCO 正在引入新的自动化技术来增强其现

19、有能力。事实上，最具创新性的 CSCO 们正处于领先地位，并期望继续发展数据驱动的数字能力和智能自动化水平。在实践中，许多 CSCO 正在形成一项新的理念。他们最新的口号是：最近，财富的一篇头条文章中指出：“从默默无闻到超级英雄：首席供应链官现已成为企业最高管理层中任务最为艰巨的角色。”9 一些 CSCO 可能认为自己的角色仍然与以往一样，只不过是要适应最新的危机和更严格的要求罢了。然而，量子力学中有一个著名的观察者原理，即观测行为本身会改变实验的结果。10 因此，最近的媒体曝光，无论正面还是负面，以及由此带来的 CSCO 地位提升，已经真正改变了 CSCO 的角色。供应链确实在驱动着企业发展

20、。CSCO 一直在有力应对严峻挑战，力争满足客户期望。在这方面，他们确实是超级英雄。数十年来，CSCO 一直担任负责监督端到端供应链运营的高管角色，包括寻源、采购、计划、制造和销售企业的产品和服务。有一些 CSCO 也具有战略影响力，但他们的角色一直在演变。如今，几乎每一个 CSCO 角色既要负责运营工作，又要重视供应链的未来或战略事务。事实上，许多组织已经开始将其供应链视为价值链，这也是供应链的本质。因此，越来越多的 CSCO 开始负责供应链运营转型、可持续运营、业务模式创新、销售与运营计划，甚至财务绩效（见图 7）。扩展的角色，广泛的见解和 共同的DNA15“不要认为一切都是理所当然的。”

21、Sami Naffakh 英国 Reckitt Benckiser 公司首席供应官1716随着 CSCO 角色的演变和扩展，我们的研究揭示了观点和关注点的一些共同趋势。在下一章中，我们将深入探讨哪些举措有助于保持供应链的强健性。我们还将介绍一个具有前瞻性的 CSCO 群体，他们引领行业，开展面向未来、数据主导的创新，并取得了卓越的业务成效。“过去，CEO 和董事会一直将供应链视为一种降低成本的方式，导致我们现在骑虎难下。20 年来，我们在成本控制方面一直表现出众。但随后就遭遇了重大冲击 时至今日，他们终于明白，供应链不能只是成本中心，而必须成为增长的推动力。”Mike Corbo 美国高露洁棕

22、榄公司 CSCO问.您负责供应链运营的哪些职能领域?图 7 角色演变供应链运营高管在 2022 年及未来负责的前 5 大领域。48%供应链运营转型38%可持续运营38%销售与运营计划37%业务模式创新33%财务绩效1918前行之路：数据将决定命运第 2 章思想圈 CSCO 高管当今的 CSCO 就像是在钢丝上行走，几乎没有容错的余地，而他们也正侧重于通过自动化、AI 和智能工作流程、生态系统以及可持续发展计划来适应这种狭窄的生存空间。CSCO 们已经创建了一种基础方法来实现收益，无论是打造关注当前效率和弹性的供应链，还是通过数据主导的洞察和创新照亮未来。“企业需要打造足够强大的供应链，能够有效

23、应对未来危机。而这就需要数字化转型。对我来说，这需要访问可用数据并探寻不可用的数据，从而帮助预测供应链的未来趋势。”2120图 8 当今的技术双剑合壁新兴技术正在为整个供应链组织的 智能工作流程提供动力。预测性分析 25%机器学习 21%工作流程管理 21%深度学习 17%推荐引擎 17%AI/自动化技术执行管理 21%流程和任务挖掘 19%复杂的工作流程 技术问.您的组织在多大程度上实施了上述技术？回复“很大程度/非常大程度”的百分比。信息来源：IBV CSCO Pulse 调研。2022。一些 CSCO 表示正在采用多项 AI/自动化技术（参见图 8）。这实属意料之中。这些强大的工具可以跨

24、生态系统和智能工作流提供更及时的洞察。实际上，这些技术可实现基于数据的决策，从而帮助供应链组织快速确定最佳行动。11这一切都依赖于数据。而且，数据需要具备灵活性、可访问性和安全性，以便于车间机器、智能工作流程和物联网使用。为了实现峰值性能，自动化技术需要从整个组织乃至更广阔的生态系统获取源源不断的数据。自动化技术 深得人心ASTRI智能工作流助力 智能制造13香港应用科技研究院有限公司(ASTRI)的成立旨在通过应用研究提升香港科技产业的竞争力。ASTRI 致力于帮助制造商缩短上市时间、降低开发成本以及改善质量。ASTRI 实施了一种基于科学的敏捷方法来设计更智能的制造设备，在不同资产的整个扩

25、展生产过程中应用智能工作流。该组织使用需求驱动的分析和基于模型的设计创建了设备部件的数字“孪生”。这让工程师能够以名义上的增量成本执行广泛的模拟和测试，并更快地识别潜在设计缺陷。这种基于模型的方法还可以在更早的阶段验证客户需求。ASTRI 估计数字孪生方法将集成时间缩短了 40%，并将总开发成本降低了 30%。此外，机器人自动化、物联网传感器集成和基于数字孪生建模的预测性维护还有助于保障工厂 24x7 全天候不间断运行。21自动化技术还可以增强员工技能。自动化技术有助于减少对类似分析、决策和行动进行浪费性的认知重新处理，从而让员工专注于更具战略性、分析性和增值性的任务。富有远见的企业采用自动化

26、和 AI 来增强其核心优势，补足短板，并让员工专注于重要事项。智能自动化可以帮助组织实现几乎“不间断运行”，从而优化商品和服务交付，并在变幻莫测的市场中保持业务连续性。12 它可以充分发挥人才和技术优势，在整个供应链中创造更大的价值。执行复杂的数据分析并做出决策2322黑天鹅事件随时有可能发生，因此 CSCO 们需要依靠深度的组织认知来保持平衡。AI 和智能工作流可以提供 360 度洞察和影响分析，从而改善互联能力和可预测性。借助这些工作流，员工团队（数字员工和人类员工）可以通过自我学习和自我校准来动态适应不可预见的情形。而自动化（从聊天机器人到机器人）是其中必不可少的组成部分。IBV 的相关

27、研究表明，70%的全球 CSCO 认为客户期望从供应链的第一公里到最后一公里都获得全方位的透明度。14 然而，要利用这种透明度和可见性来创造价值（而不是漏洞），可信、安全的数据必不可少。大多数 CSCO 预计这些增强的透明度和可见性水平将成为未来三年的关键差异化因素，53%的全球 CSCO 预计其数字供应链转型计划将在此期间成为最重要的竞争优势。15 当组织结合智能工作流与预测性智能时，这种可见性将成为可能。AI 和智能工作流：洞悉全局CSCO 们预计，在未来两年内，基于 AI 和机器学习的智能机器的整体应用将增长 20%。这实属意料之中。具体来说，他们认为企业将更广泛地应用智能工作流来进行监

28、控和采取行动、跨工作流执行预定事件以及执行复杂的数据分析并做出决策（参见图 9）。问.今天与未来 2 年相比，智能机器执行上述活动的百分比分别是多少？图 9 趋势向上CSCO 预计，在未来两年中，基于 AI 和机器学习的智能机器的应用将大幅增长。今天 未来 2 年 41%21%增长跨工作流执行预定事件42%20%增长监视和采取行动41%21%增长35%34%34%“供应链的一项核心能力就是建立对 n 级供应商的横向数据可见性，并通过物流交付建立全方位的连接性。然后，如果您可以增加 AI 和智能洞察，那么您不仅可以制定更加出色的计划，还可以建立风险管理洞察力。”2524事实上，全球及大中华区 C

29、SCO 们对技术的优先排序反映了他们未来中期和短期内对智能工作流的投入。超过一半（54%和 53%）的全球和大中华区受访 CSCO 在未来三年内重视 AI 和机器学习，一半左右的全球和大中华区 CSCO 在未来三年内关注混合云和物联网（见图 10）。CSCO 们并没有止步于在其组织内部实施智能工作流。根据 IBV 的相关研究，全球 CSCO 表示，到 2030 年，他们计划将 32%的智能工作流与生态系统合作伙伴集成在一起。16图 10对未来的巨大期望CSCO 们预计指数级技术能够 在未来 3 年内实现成效。问.在未来 3 年中，哪些技术最有助于您的供应链组织实现所需成效？54%|53%AI

30、49%|48%混合云41%|39%预测性高级分析32%|35%可视化33%|35%增强现实、虚拟现实和扩展现实，包括元宇宙 43%|42%流程和任务挖掘 Sophie Bechu 荷兰飞利浦公司 COO49%|51%IoT全球|大中华区一汽-大众智能工作流推动企业成为现代驾驶体验的创新者18一汽-大众是大众汽车与中国最大的一家汽车企业一汽集团的合资企业，其目标是走在汽车行业转型的前列。随着电动汽车需求猛增，一汽-大众面临的挑战除了生产出色的车辆外，还希望提供卓越的整体客户体验，将当今驾驶体验中所涉及的服务生态系统（如流媒体、停车、充电和导航服务），整合成一种无缝便捷的驾驶员体验，从而将初次客户

31、转变为终身客户。然而，为实现这一目标，一汽-大众需要扩展其开发能力，将传统的研发范式转变为敏捷迭代的软件开发模式，专注于云原生开发和集成。这为传统汽车工厂的研发组织带来了巨大的挑战。为了培养实现上述目标所需的内部技能，一汽-大众向值得信赖的合作伙伴 IBM Consulting 寻求帮助，他们的合作关系已超过 20 年。这支 IBM 团队帮助一汽-大众不仅革新了开发团队的技能、为其建设了新的智能工作流，还转变了其在公司内部的本质。首先，IBM Consulting 采用 IBM Garage 车库TM 方法论（指导企业设计、构建和扩展端到端转型解决方案的可靠实践）帮助一汽-大众成都研发中心，组

32、建并培训了一支设计思维和敏捷运营（包括 DevOps 实践）方面的数字化创新团队，由 150 多名成员组成，支持该组织转型成为更加以客户为中心的企业。这个流程可以产生创新想法，并为一汽-大众提供相关实践、技术和专业知识，快速将这些想法转化为业务价值。例如，该团队发现了一汽-大众三大汽车品牌使用的三个不同网络平台存在的一个缺陷。缺乏跨平台的可扩展性和稳定性，这阻碍了新项目的创新和交付。基于这个发现，一汽-大众启动了三个品牌的集成工作，打造了一个先进、稳定、可持续演进的车联网平台，用于解决当前的困境，促进跨品牌应用的持续创新。其次，在技术方面，一汽-大众实施了 IBM Cloud Pak for

33、Integration，它可以提供符合该公司需求的集成模式。一汽-大众使用 IBM Cloud Pak for Integration 组件以及 IBM Cloud Pak 的 Red Hat OpenShift 容器平台，开发针对两个场景的容器化 API 集成：生态系统集成和后端集成。生态系统集成将多样化的数字服务生态系统引入车辆和客户的移动设备。这包括与合作伙伴在流媒体、停车服务，尤其是电动 汽车充电服务方面的集成。中国拥有多家充电网络运营商，有些支持交流电(AC)，有些支持直流电(DC)，充电速度各不相同。一汽-大众使用 IBM Cloud Pak 的 API 网关来协调集成并加快充电运

34、营商的准入流程。驾驶员将获得简化的体验：他们可以在一站式的一汽-大众应用中查看所有可用的充电选项，并可以根据他们的车辆需求进行过滤。后端集成是指将公司的记录系统与一汽-大众所有车型中不断改进的软件连接起来。这包括将产品开发和制造流程与前端软件的敏捷开发保持同步。对客户来说，这意味着更加便捷无缝的体验。例如，车主可以从汽车的主机或移动应用向经销商下达维修订单，或跟踪最近订购的汽车的生产进度。在任何情况下，IBM Cloud Pak 的 API 管理组件都可以通过 API 在客户的界面与后端系统之间交换信息。通过这个项目，一汽-大众改变了企业对于客户的意义。企业不再只是汽车的生产者，更是现代驾驶体

35、验的创新者。262729Pandora通过智能工作流打造 创新性客户体验17作为一家享誉全球的公司，Pandora 致力于设计、制造和销售材料上乘、价格实惠的手工制作珠宝。该公司通过 6,700 多个销售点在 100 多个国家/地区销售产品，其中包括大约 2,700 家概念店。在新冠疫情爆发之后，Pandora 被迫关闭了大部分门店。因此，Pandora 开始转变为在线零售模式，并加速推动数字化转型。该公司迅速采用全面的订单管理平台作为其全渠道履行的支柱，并利用云端商务解决方案为其电子商务工作流程提供支持。这家珠宝商不仅提高了其渠道的自动化水平、简化了工作流程、提高了交付效率，而且还增强了其可

36、持续发展能力。同时，智能工作流为店内员工和虚拟客户服务代表提供了卓越的端到端可见性，从而更加有效地满足消费者需求。数字化转型让数字技术与门店技术更紧密地融合在一起，并拉近与客户的距离。虚拟门店排队和虚拟产品试用功能通过增强现实技术来模拟店内体验。Pandora 正在稳步推进其数字化目标，跨多个渠道和市场，打造个性化、本地化、互联互通的体验。28从定义上来看，链是一系列相互链接、连接或关联的实体。19从这一概念延伸开来，现代供应链将相交的组织、活动、人员、信息和资源连接在一起，将产品或服务从生产商转移到供应商再到客户。而现在，随着人们对循环经济的关注，供应链又开始从客户向源头回溯。这些生态系统复

37、杂、相互关联且遍布全球。20 它们已经不仅仅是简单的链条关系，而是由众多合作伙伴构成的生态系统。我们的数据表明，最强大的供应链将作为生态系统明确发挥效用。例如，全球和大中华区 CSCO 指明了新兴技术可以提高透明度和可见性的七个领域，而且所有这七个领域都与生态系统相关。这些领域包括可信、安全的数字连接，跨合作伙伴网络的端到端工作流程，项目合作等（见图 11）。54%的大中华区 CSCO 和 46%的全球 CSCO 预计在未来三年内将注重开放式创新模式，从而促进与客户和生态系统合作伙伴之间的合作。40%的全球 CSCO 表示，他们的价值流将被跨行业平台改变。“在这种环境下，我们需要持续重塑整个业

38、务的管理方式，包括外部合作伙伴和供应商，”德国 Henkel 公司的 CSCO Dirk Holbach 博士说道，“整个生态系统网络必须保持同步。每一家公司、每一项业务、每一条供应链都需要从运营方式和运营位置方面探索新的业务模式机遇。”供应链 即生态系统图 11 清晰可见超过一半的 CSCO 表示希望提高生态系统的透明度和可见性。53%45%跨生态系统的端到端供应链工作流43%供应商生产计划和履行承诺42%垂直协同企业与合作伙伴整合41%360 度协作洞察和影响分析40%生态系统库存响应能力和控制力问.新技术将在哪些领域实现更高的透明度和可见性？50%从第一公里到最后一公里物流，建立客户对库

39、存的可见性可信、安全的生态系统和网络数字连接用可视化及模拟技术进行预测性运营44%53%48%49%42%45%大中华区 CSCO 全球 CSCO 3130此外，供应链组织正在转向生态系统友好的工作模式。例如，近 80%的创新型 CSCO 正在重新设计其工作方式 而生态系统将发挥举足轻重的作用。随着物理工作地点的重要性不断降低，员工将有机会从任何位置获取技能和能力。但这些全新的物流模式需要强大且明确的工作流，以及与其协同一致的生态系统。51%的全球 CSCO 表示，敏捷性将扩展至其生态系统合作伙伴所在的移动工作团队。此外，50%的全球 CSCO 和 48%的大中华区 CSCO 还预计在未来三年

40、内，随时随地从人才库中获取技能将成为现实。当然，生态系统只是系统的骨架，除非能够利用数据来提供动力。就这些数据而言，要建立跨行业的多企业平台，共享可见性、互操作性和经过验证的数据聚合监管链必不可少。而要实现这种透明度和职责划分，建立涵盖整个生态系统的指标对于理解和解决可持续性问题至关重要。21思想圈 CSCO 高管“我认为，社会正在从可持续发展的理想中走出，开始面对当今真实现状。我们关注三种类型的价值：利益相关者、环境和社会。CSCO 们需要用财务价值换取环境和社会价值。如果缺乏测量数据，就无法表达价值。”CSCO 们将可持续发展列为未来几年的第三大挑战，仅次于供应链中断和技术基础设施。从更高

41、的层面来看，CEO 们甚至将可持续发展列为其第一大挑战，其重要性可见一斑。22 显然，可持续发展已经成为最高管理层朝以奋进、夜不能寐的一项重要计划。全球和大中华区 CSCO 们正感受到来自多个方面的压力。根据调研数据，他们在可持续发展透明度方面感受到最直接的压力都来自于投资者(分别为 56%和 61%)、董事会成员(分别为 50%和 53%)和客户(分别为50%和 54%)。另一项 IBV 调研表明，近 80%的全球消费者认为可持续发展对他们很重要。23提升可持续发展重要性的结果是什么？在谈及为未来三年的数字化转型计划设定目标时，52%的全球CSCO 和 49%的大中华区 CSCO 将可持续发

42、展列为其优先要务列表的首位或首位附近（见图 12），53%的大中华区 CSCO 和 50%的全球 CSCO 认为可持续发展投资将加速业务增长。迫在眉睫：可持续发展成为主角此外，工作流数字化还有助于组织实现其可持续发展目标。当团队评估和构建工作流时，他们可以引入各种方法来减少环境影响，并转向全面的循环经济计划。在这些计划中，报废产品不会被处置，而是会回流到供应链中。24 随着可持续发展和利益相关者资本主义（即以服务利益相关方为导向的企业经营理念，包括多样性、公平性和包容性倡议，以及负责任采购）日益成为最高管理层的当务之急，由智能工作流驱动的、以循环经济为导向的业务模式将发挥重要作用。此外，CSC

43、O 还通过各种其他举措来应对可持续发展压力，包括提高能源效率、水资源管理以及使用更多有机和可回收材料。53%的大中华区 CSCO 和 49%的全球 CSCO 表示，这些可持续发展举措将在未来两到三年内大幅转变其供应链模式。许多 CSCO 正在考虑制定一系列战略，其中通常包括环境、社会和政府(ESG)举措，这些举措有助于降低排放、推动合乎道德的采购实践等等。32图 12 数字驱动力可持续发展计划引领 数字化转型。可持续发展52%|49%组织将积极推动碳中和51%扩大敏捷性，与生态系统合作伙伴共同推动循环经济计划工作流数字化52%|49%工作流将实现智能化，并通过解释数据来支持响应、决策和行动43

44、%数字化将大幅提高弹性客户细分47%|51%客户将要求个性化的产品交付44%智能制造将针对微细分市场提供定制化产品生态系统协作46%|54%开放式创新模式将促进与客户和生态系统合作伙伴之间的协作42%跨行业平台将改变我们的价值流客户定制45%|47%客户将远程访问我们的产品和服务40%客户将与我们共同创建产品和服务问.您在多大程度上同意上述与您组织未来三年的供应链运营数字化转型相关的陈述？（回复“同意”和“非常同意”的百分比。）全球|大中华区Farmer Connect促进供应链透明度 和可持续性25咖啡消费群体每年饮用超过五万亿杯咖啡，其中三分之二的 19-24 岁人群表示，他们更喜欢购买可

45、持续种植和负责任采购的咖啡。26 尽管国际认证机构取得了诸多进展，但人们对咖啡种植者需要赚取足够生活费的认识仍然不足。咖啡行业拥有庞大的全球供应链，因此要跟踪咖啡的生命周期并非易事。许多参与者都只是追踪咖啡旅程的一小部分，并运用自己的系统来记录数据。但如今，消费者有了新的解决方案，可以有效弥合咖啡师与咖啡种植者之间的鸿沟。Farmer Connect 创建了一款面向消费者的“Thank My Farmer”应用，可将消费者与咖啡种植者以及介于两者之间的每个人联系在一起，从而打造更加透明和可持续的食品供应链。通过在交互式地图上展示信息，每个产品都能以简单且可扩展的方式讲述故事。“Thank My

46、 Farmer”应用还展示了咖啡社区的可持续发展项目，并让消费者能够为这些项目提供支持。该解决方案利用底层区块链技术将咖啡和可可供应链中的所有各方聚集在一起。农民、合作社、贸易商和零售商可以更有效地开展互动，而消费者可以从全新的视角了解其所购买产品的来源。3335万洋冶炼智能自动化实现集团总部管控“数智”升级27万洋冶炼（集团）有限公司（以下简称“万洋冶炼”）连续多年上榜“中国民营企业 500 强”，拥有三个事业部、12 个独资子公司、八个合资公司；业务涵集有色冶炼、新能源、综合回收、金银制品、珠宝首饰、健康产业、化工、物流运输等领域。集团事业部、子公司之间的流程不可见、不统一、不合规成为集团

47、快速健康发展的梗阻。为了实现标准化、合规化、集团化管理，同时与国际接轨，万洋冶炼借助 IBM Cloud Pak for Business Automation 打造了集团业务自动化运营管理平台，为未来的发展与出海打下了基础。IBM Cloud Pak for Business Automation 提供了一套模块化的集成软件，专为在混合多云环境下快速解决企业棘手的运营挑战而设，拥有一整套广泛的人工智能驱动的自动化功能，包括流程挖掘、内容捕获、决策、工作流和任务等，具备灵活的实施模型，可以让企业从小处着手并随着需求的发展而灵活地进行扩展。IBM 团队与合作伙伴河南七星数据分析有限公司一起，为万

48、洋集团打造和实施了包括业务自动化工作流、内容管理、规则引擎、KPI 绩效洞察在内的解决方案。基于 IBM 的智能自动化技术，万洋冶炼建立了统一的跨部门、跨子公司的流程协同平台，实现了部门之间和子公司之间的线上高效协同，保证流程的合规性及可审计性、可追溯性。例如，该平台实现了文档的统一管理，保证了信息的一致性、安全性、可审计性和文档使用的合规性，实现了企业内容精准的权限管控，可以有效保护集团的无形资产。该平台还帮助万洋冶炼实现了组织目标、流程、岗位目标的关联，对流程及流程相关的人、时间、成本、数据等信息实现了可视化，借助端到端的流程自动化，实现了集团管控的“数智”升级，通过流程洞察赋予业务人员端

49、到端的业务洞察能力，以流程绩效驱动组织绩效。34353736普遍的问题会引发普遍的反应，CSCO 调研就反映了这种情况。从整体上来说，CSCO 们普遍展现出了对自动化、AI 和智能工作流、生态系统和可持续发展的重视。不过，在所有受访 CSCO 中，有一个占比 20%的创新者群体脱颖而出，他们富有远见，并且尤其重视对变革性转型技术的投资。他们大力推动转型战略，采用数据驱动的方法，侧重于以下四个技术赋能的领域：扩展混合云基础架构 基于 AI 的工作流程 透明、以客户为中心的可持续发展 更深入地关注网络安全创新者：引领供应链 从“现在”到“未来”第 3 章38重视四个优先要务的创新者们在 2021

50、年的收入增长率要比其他组织高 11%。此外，创新者还在多个领域领先于其他组织，包括利用 AI 进行需求管理和预测方面，专注于网络安全，以及运用敏捷性来顺应市场变化（见图 13）。这将为专注于未来创新的数据驱动型组织赋予引人注目的竞争优势。问题 1 您的组织在利用数据和 AI/高级分析来协助需求管理/预测流程中的业务决策方面的效能如何？问题 2 过去三年中，您的组织在网络安全和顺应市场变化的能力方面与竞争对手/其他类似组织相比如何？问题 3.您的组织在 2021 年的收入/预算增长率是多少？图 13 重要指标创新者们在 2021 年的收入增长率要比其他组织高 11%。而且，根据调研数据，在过去三

51、年中，创新者们在计划、网络安全和敏捷性方面优于其他组织。“对我来说，这是一种思维方式。要能够在不确定性下求得生存和发展，并能够做出预测。我认为这就是要保持敏捷性，并建立弹性的思维方式。如今，我们需要让供应链中的每个人逐步具备这一能力。”创新者 15.2%所有其他 13.7%2021领先 11%59%51%安全性更深入地关注网络安全51%46%敏捷性灵活顺应市场变化计划 利用 AI 进行需求 管理/预测49%37%领先 32%领先 16%领先 11%年收入增长 Dirk Holbach 博士 德国汉高公司 CSCO中国某外贸供应链服务公司区块链提升供应链 透明度和稳定性某中国外贸供应链服务公司前

52、期建立了外贸供应链平台，为中小型外贸企业和国际采购商提供垫付货款、出口、货运、银行信保等进出口综合服务。然而随着公司发展，平台在业务支撑上出现了以下局限性：仅支持一级供应商直接垫付，资金方对次级供应商信任度低，造成次级供应商融资难、融资贵，影响到了外贸产业链转型和发展。IBM 通过区块链技术帮助公司完成新外贸供应链智能平台的搭建，实现资金方与远端企业信用的高效数字化传递，将外贸产业链上的多层级上游供应商纳入垫付货款服务的范畴。实现了：供应链二级、三级乃至N级供应商信用基于区块链的灵活可信拆转融；有效降低中小融资成本，相较传统商贷利率减少 20%-50%；覆盖下单、生产备货、进出口完成、垫付货款

53、服务等外贸供应链各环节的闭环节闭环链路；整体性提升了外贸供应链的稳定性。394140借助混合云，CSCO 创新者们可以在一个灵活的基础架构中扩展其传统应用和数据的价值和范围，而且还可以引入推动创新所需的指数级技术。供应链组织可以选择在何处运行其负载（包括新负载和已有负载），并且可以进一步将这些负载链接到整个合作伙伴生态系统的增值服务。灵活的混合云平台有助于支持访问所有重要数据和洞察。混合云方法是创造性思维和创新性设计的画布。因此，混合云尤其适合未来驱动的供应链组织。驾驭混合云可以创造四个不同的价值主张：一次构建应用，并随处部署。集中管理应用，并随处托管。一次掌握技能，并随处部署。随时随地使用任

54、何技术开展创新。28全球创新者们正在得心应手地驾驭混合云。大中华区 CSCO 使用混合云平台的比例已经走在了全球其他 CSCO 前面。41问.您在多大程度上同意以上陈述？（回复“同意”和“非常同意”的百分比。）31图 14 你好，混合云CSCO 创新者们正在运用混合云平台创造更大价值，大中华区 CSCO 率先建立数字基础架构。目前在混合云平台上运行 数据和系统数字基础架构让新技术投资 能够有效扩展并创造价值56%的全球创新者正在使用混合云平台。大中华区 CSCO 使用混合云平台的比例(52%)虽然和全球创新者仍有一定的差距，但是已经走在了全球其他 CSCO 前面。此外，三分之二的大中华区 CS

55、CO 率先建立了数字基础架构，让新技术投资能够有效扩展并创造价值，这个比例比创新者们(60%)还要高出 8%（见图 14）这足以佐证其前瞻性思维。60%52%领先15%大中华区 CSCO 全球创新者 所有其他 56%49%领先14%“连接数据并有效利用数据是一项重要能力。但另一方面，理解数据的本地化也非常重要。而这就需要良好的治理流程。您需要清楚，即使数据结构良好，也仍然需要理解组织内部的数据分层和利用。”Alessio Garofalo 沙特阿拉伯未来新城 OXAGON 工业城 CIO/CTO52%领先8%65%领先8%4342创新者更加充分地利用基于 AI 的工作流如今，场景和建模分析通常

56、结合运用 AI、分析和数据可视化技术，同时还要利用认知计算功能。是不是有点像末日游戏？模拟决策影响、预测运营挑战、为先发制人的新战略建模，以及在没有可用历史数据的情况下对选项进行批判性评估。29 事实上，53%的 CSCO 期望新技术能够通过可视化和模拟功能来提高预测性运营的透明度和可见性。在这方面，创新者们正在引领行业发展。如今，CSCO 们所熟知的风险不仅包括经济或政治稳定性，还包括“不可预见的事件”这个概括性的词组。有一些因素是比较容易管理的，比如整个供应链缺乏集成和监视，还有就是数据质量。30 使用 AI 和认知洞察进行建模、模拟和预测将成为供应链运营取得持续成功所不可或缺的重要环节。

57、毫无疑问，风险管理是一项“精益”计划。一项研究报告指出，79%的大型组织正在追求弹性和风险管理。该研究报告还预测，到 2025 年，供应链风险管理将成为超过半数组织取得成功的关键驱动力。31在利用基于 AI 的工作流程来管理风险和执行其他预测方面，创新者群体远远领先于其他同行。他们希望在未来三年内继续开发这些工作流程和其他功能。目前，CSCO 创新者在开发数字化工作流程和利用 AI 自动化方面要比全球其他 CSCO 领先 95%，但是大中华区 CSCO 在这方面表现不俗，紧紧跟上（见图 15）。此外，创新者们的另一项突出优势就是在需求管理中结合利用数据、AI 和高级分析。随着需求波动以及相关的

58、供应商、运营和物流中断达到历史最高水平，CSCO 们正在结合运用 AI 和机器学习来支持需求管理和预测的关键战略持续计划。90%的创新者在需求管理和预测中运用 AI 和高级分析，比其他同行(76%)高 18%。问.请描述您组织当前数字化工作的状态？图 15 遥遥领先创新者使用数字化和 AI 自动化来集成整个组织的工作流程，并与生态系统合作伙伴的工作流程相集成，大中华区 CSCO 们也紧紧跟上，表现不俗。37%19%其他 领先 95%领先 9%34%大中华区 CSCO 全球创新者 4544尽管所有 CSCO 都承认可持续发展的重要性，但在更广泛的影响机会方面，创新者们在三个关键领域超越了同行（见

59、图 16）。58%的创新者看到了在可持续发展方面与客户加强联系的机会，并利用这一共同使命来提高客户参与度和满意度。52%的创新者表示，通过新产品实现战略品牌差异化是其可持续发展计划的主要业务目标。创新者和可持续性：竞争和客户交集问.您组织的可持续发展计划中最重要的业务目标是什么？图 16 可持续发展战略专注于客户、产品和服务。创新者 所有其他48%45%52%46%提高客户参与度和忠诚度58%52%与新的可持续产品和服务竞争为可持续产品建立溢价空间 48%的创新者认为他们可以产生价格溢价，从而为稳健的可持续发展战略提供支持。他们可能是对的：IBV 消费者研究表明，对于将可持续发展列为非常重要/

60、极其重要的消费者来说，平均而言，其中超过 70%的消费者会为可持续和对环境负责的品牌支付 35%的溢价。32 为了推动创造重大价值，可持续发展投资需要成为组织转型的一个重要组成部分。数字化和现代化可以为可持续发展计划赋予可见性、可行性和可操作性。超过一半的创新者认为，可持续发展计划还可以为其数据驱动的转型工作提供有力补充：53%的创新者同意或强烈同意其可持续发展战略与数字化转型明确保持一致。新的网络安全目标：制造和供应链根据 IBM 的研究，勒索软件玩家试图通过对制造业发起攻击来破坏全球供应链的根基，而制造业是 2021 年受网络攻击最多的行业。网络犯罪分子的赌注就是：下游供应链会向制造组织施

61、压，要求制造组织 支付赎 金，以 避 免供 应链中断。根 据 这 项研究，47%的制造业攻击是由于相关组织无法或未能修补漏洞而造成的。33 这一危险信号表明组织需要加大对漏洞管理的重视程度。另一方面，数据泄露成本已经达到历史最高水平，2022 年的平均数据泄露成本为 435 万美元。32 CSCO 们需要采取更加积极的网络安全方案，避免与网络犯罪有关的延误、数据泄露和财务损失，这些问题只会给他们带来更大的干扰。所幸的是，网络安全和云端数字功能可以形成互补，共同助力实现可持续绩效、建立最终用户信任以及降低中断。“我们正在制药行业组建一个由 15 名参与者构成的联盟 这是一个区块链网络，与每家公司

62、的系统相连，同时保障每家公司的数据机密性和安全性。”Brian Thornley 德国默沙东制药公司卓越供应副总裁4746无论是在科学、技术还是供应链领域，创新的核心都是试验。利用 AI、物联网、自动化和量子计算等指数级技术，供应链可以更快地启用集成、数据驱动的流程，并测试其影响力。这种试验精神有助于利用强大的新兴技术以及传感器、信息共享和其他互连形式产生的海量数据。在这方面，人的力量也不忽视：具有多样化知识水平的员工团队将贡献广泛的问题解决方法和思维模式。这最终将通过数据主导的创新来改善可持续发展成效，提高整个生态系统供应链工作流程的可见性，以及加速使用混合云以支持实时决策和行动（见图 17

63、）。简而言之，数据主导的创新可以帮助 CSCO 们有效应对当前挑战并为未来做好准备，从而自如地在这根钢丝绳上行走。广阔的供应链生态系统在创意和突破方面潜力巨大。这些潜力在于，数据、输入和参与者的庞大规模，不仅有助于加速创意产生，更重要的是，还有助于推动解决方案的执行和扩展。鉴于此，我们预计虚拟模型、生态系统和数字化将日益推动行业开发强大的解决方案来应对严峻的供应链和可持续发展挑战。总结如前所述，我们研究了全球 CSCO 们对 2021 年收入增长情况的回复，并发现创新者（即在工作流程数字化以及利用 AI 自动化方面比同行领先 95%的 CSCO 们）实现的年收入增长率要比同行高 11%。简单来

64、说，如果希望提高绩效并创造更大价值，开展数据主导的创新就是您的未来方向。请开始假设分析、开展测试、学习经验并采取行动吧。4948图 17 数据主导的创新之路价值和竞争差异化战略。实现 AI 驱动的智能场景 模拟和可视化加速 AI 采用，从而改善数据利用率和洞察力加速采用自动化建立垂直集成方法开发敏捷的工作流程以快速应对日益严峻的形势增强工作流程自动化，从而专注于更高价值的任务重新评估具有 n 层可见性的供应商网络提高跨生态系统供应链工作流程的可见性和安全性改善可持续性足迹、循环经济生命周期和指标加速采用混合云以支持实时决策和行动目的地：创新“我们不断尝试并进行持续学习和迭代，这是一种长期、科学

65、性和系统化的方法。当面临各种意外挑战时，企业可以采用许多短期、临时的应急方案。但所有大型企业都意识到数据和集成计划对于实时决策的重要性，一方面可以应对这些短期挑战，另一方面还可以继续构筑长期、灵活的战略。”Halide Alagz 美国 Ralph Lauren 公司执行副总裁、首席供应链和可持续发展官495150行动指南CSCO 们已经学会了从不确定中寻找确定。他们既要制定战略计划，还要随时应对日常的“不间断运行”挑战、反应过度危机和数据驱动的创新 所有这一切都要同步进行。正是因为要掌握多个方面的才能，CSCO 的角色正在发生变化。而且，成功驾驭这一切的 CSCO 将成为企业中的超级英雄。下

66、面给出了一些具体步骤和战略要点，旨在帮助您的供应链组织朝着正确的方向前进，并成为超越竞争对手的先行者。从本质上说，就是要抓住当今时代的独特机遇，并向绩效出众的 CSCO 创新者及其组织学习经验。而如果您的组织已经属于创新者之列，我们也给出了相应的建议，可以帮助您进一步扩大成功。在不确定中寻找确定2022 年 CSCO 研究|IBM 商业价值研究院52 Travis Hedges 美国诺斯罗普格鲁曼公司全球供应链数字化转型总监“在诺斯罗普格鲁曼公司内部，我们创建了一个名为 Quick Reaction Force 的组织。该组织由多位敏捷开发人员和供应链专家组成，他们从客户处获取想法，并将这些想

67、法融入到运营模式中，确保可以在 90 天内部署它们。然后投入应用，而开发人员与供应链专家将保持通力协作。通过这种方式，我们大幅加快了部署速度。”我们的行动指南分为两个阶段。在下方，我们提供了一个高层次的“概览”视图 您的组织可以采取九个主要步骤来推动创新并打造数字化供应链。这也是第一阶段。自动化 加速在更广泛的工作流程中引入自动化 利用 AI 打造更加智能化的工作流程 营造协作式生态系统可持续发展 将环境和社会举措与业务解决方案联系起来 使用 AI 优化工作流程，更加有效地管理碳、废物、能源和水消耗 与新的可持续产品和服务竞争现代化 构建现代基础架构 扩展混合云平台 提高对网络安全漏洞和解决方

68、案的认知准备好继续前进了吗？我们在下文中分享了详细且全面的行动指南，旨在帮助您制定个性化的行动路线图，从而实现数据主导的创新。这是第二阶段。532022 年 CSCO 研究|IBM 商业价值研究院 Sophie Bechu 荷兰飞利浦公司 COO“如果我有机会重新开始职业生涯，我会为一切事物创建数字孪生。数字孪生生成的数据将发挥重要作用，最重要的就是让我们能够学习经验。从这些见解中学习并总结经验，我们可以更快地解决未来遇到的问题。而所有这些见解都将从数据中产生。”5554持续现代化从创新者处获得启发 构建现代基础架构。利用开放式架构来大幅放大数据共享优势。加速采用混合云以支持实时决策和行动 开

69、始试验量子计算工具和方法，为扩展功能奠定基础。通过加强、先进的网络安全计划来应对日益增长的制造和供应链威胁。致力于打造基于 AI 的超级工作流程。开发敏捷的工作流程以快速应对日益严峻的形势。通过部署 AI 和机器学习来改善模式识别、工作流优化和解决方案收集。建立和补充干净、清晰、可靠的信息集，同时兼顾深度和广度。结合预测性和规范性分析来做出更加明智的决策。通过高度数字化揭示微观洞察。加速推动可持续发展计划。超越常规的可持续发展战略，寻找与客户携手共创的方法。通过价格溢价和其他商业策略，加速建立竞争优势，既要把事情做对，也要把事情做好。让未来成为你的朋友。支持经过全面研究的解决方案，甚至挑战组织

70、的“现状”。投资开展持续的开放式、基于价值的发现计划 重新构想以科学和数据为主导的指数级技术将助力组织在哪些方面、以哪些方式实现哪些全新的可能性。落实新的创意，充分释放发明和创新潜力。为“以发现为主导的未来实践”重新定义劳动力角色。创新者需要持续创造 持续现代化。34 避免将转型视为一项事件而是应当认识到，持续改进是一个永无止境的目标和过程。探索数字仪表盘方法、云编排器/管理平台，以及云端 ERP、软件即服务(SaaS)和独立软件供应商(ISV)解决方案。实施促进学习、最佳实践和改进流程的反馈循环。推动文化变革。36 营造一种开放式文化，鼓励持续开展试验，培养新的技能和工作方式，并理解任何位置

71、的任何人都可能会产生新想法。明确战略并建立清晰的标准，以优先处理最有价值的想法。制定绩效指标以评估和奖励创新、协作和价值创造。行动指南行动指南2022 年 CSCO 研究|IBM 商业价值研究院加速自动化如果每个人都在这样做，那就要比其他人做得更好 加速自动化，尤其是工作流程自动化。简化生产，让机器人重复高效地执行相同的任务。让员工专注于更高价值的分析决策和行动。运用 AI 和机器学习来指导工作流程响应和决策的质量并跟踪绩效，同时以可预测的方式监视物理资产。依靠开放、更安全的混合云环境来理顺和加速智能工作流程。利用 AI 打造更加智能化的工作流。加速 AI 采用，从而改善数据利用率和洞察力 利

72、用 AI 驱动的智能场景模拟和可视化来激发创造力 培育生态系统，为协作和创新提供沃土。提高跨生态系统供应链工作流程每个触点的可见性和安全性 重新评估具有 n 层可见性且支持可信数据共享的供应商网络。运用细分技术详细分析您的生态系统，从中寻找合作机会。加入发现生态系统以挖掘新的创意。为参与、信息验证和信任制定指导方针和路线图。加大对可持续发展的关注兼顾微观和宏观 以连续创新者的身份来推动可持续发展战略，将环境和社会问题与业务解决方案联系起来。将环境可持续性和社会影响融入到您的企业战略中 从人类、地球、使命和利润影响的整体角度来重新校准价值。开展开放式创新和科学发现试验，探索全新的解决方案和可能性

73、。注重运营指标、领导力评估和投资标准的可持续性。与 CIO 携手合作，应用数字技术来应对可持续发展的挑战和机遇。评估数据、数字技术和自动化能够如何改善组织和企业的工作流程，同时实现更可持续发展成效。通过自动化和 AI 来优化生产、流程和供应链，从而有效管理碳、废物、能源和水消耗。实施和倡导负责任计算，包括基础设施方面的负责任实践，例如尽可能减少环境足迹以及促进合乎道德的数据使用。55542022 年 CSCO 研究|IBM 商业价值研究院5756调研和分析方法 在 IBM 最高管理层系列报告第 26 期中，IBM 商业价值研究院联合牛津经济研究院，针对超过 35 个国家/地区和 24 个行业的

74、 1,500 位 CSCO 和 COO（其中 120 位来自大中华区）开展了一项调研。所有受访者都认为自己是负责供应链运营的最高管理者。因此，为简化起见，我们将所有受访者统称为 CSCO。IBV 对 1,500 位受访者关于其在供应链自动化方面的投资的描述进行了深入分析。他们有哪些优先要务和预期成效？在所有受访者中，出现了一个数据驱动、变革性的 CSCO“创新者”群体，他们占所有受访者的 20%。此外，IBV 会定期召集一项称为“思想圈”的对话活动。在这些小组对话中，最高管理层和变革者们积极分享行动方案，开展交流互动，共同讨论和应对当今动荡环境中的重大挑战。这些不同职能和不同行业的高管们正在竭

75、力应对当前的全球问题，制定面向未来的供应链战略，他们的观点和影响力具有全球性意义。本报告包含这些对话的摘录。57565958IBM Consulting 积极与客户协作，运用业务洞察和先进的研究方法与技术，帮助他们在瞬息万变的商业环境中保持独特的竞争优势。选对合作伙伴，驾驭多变的世界IBM 商业价值研究院IBM 商业价值研究院(IBV)成立于2002年。凭借 IBM 在商业、技术和社会交叉领域的独特地位，IBV 每年都会针对成千上万高管、消费者和专家展开调研、访谈和互动，从中分析提炼出可信赖的、振奋人心和切实可行的洞察，帮助领导者做出更明智的业务决策。需要 IBV 最新研究成果，请在 上注册以

76、接收 IBV 的电子邮件通讯。您可以在 Twitter 上关注 IBMIBV，或通过 https:/ibm.co/ibv-linkedin 在 LinkedIn 上联系我们。访问 IBM 商业价值研究院中国官网，免费下载研究报告:https:/ 11%拉丁美洲 12%中东和非洲 12%欧洲 33%日本 5%亚太地区 21%大中华区 8%在 IBM 最高管理层系列第 26 期中，IBM 商业价值研究院联合牛津经济研究院针对 35 多个国家/地区的 24 个行业的 1,500 位 CSCO 和 COO（其中 120 位来自大中华区）开展了一项调研。61606120“Understanding Su

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91、 engineering.”IBM case study.Accessed July 29,2021.https:/ Hinish,Sheri,Lars Reinkemeyer,et al.“The resilient digital supply chain:How intelligent workflows balance efficiency and sustainability.”IBM Institute for Business Value and Celonis.April 2022.https:/ibm.co/digital-supply-chain15 Ibid.16 Ibi

92、d.17 Farre,Tom.“Jewelry customers gain a personalized digital experience:Optimizing e-commerce fulfillment with cloud-based order management.”IBM case study.Accessed July 29,2022.https:/ IBM 中国微信公众号 2022-4-26 https:/ June 28,2022.https:/www.merriam- Copyright IBM Corporation 2022国际商业机器（中国）有限公司 北京市朝阳

93、区金和东路 20 号院 3 号楼 正大中心南塔 12 层 邮编：100020美国出品|2022 年 9 月IBM、IBM 徽标和 是 International Business Machines Corporation 在世界各地司法辖区的注册商标。其他产品和服务名称可能是 IBM 或其他公司的商标。以下 Web 站点上的“Copyright and trademark information”部分中包含了 IBM 商标的最新列表： 可能随时对其进行更改。IBM 并不一定在开展业务的所有国家或地区提供所有产品或服务。本文档内的信息“按现状”提供，不附有任何种类的（无论是明示的还是默示的）保证

94、，包括不附有关于适销性、适用于某种特定用途的任何保证以及非侵权的任何保证或条件。IBM 产品根据其提供时所依据的协议条款和条件获得保证。本报告的目的仅为提供通用指南。它并不旨在代替详尽的研究或专业判断依据。由于使用本出版物对任何企业或个人所造成的损失，IBM 概不负责。本报告中使用的数据可能源自第三方，IBM 并未对其进行独立核实、验证或审查。此类数据的使用结果均为“按现状”提供，IBM 不作出任何明示或默示的声明或保证。本文件由获得森林管理委员会(FSC)产销监管链认证的印刷商使用生物基油墨在不含氯的再生消费后纸张上印刷。制造这种纸张和印刷品的能源是通过可再生绿色能源产生的。请回收。1BYY6VEM-CNZH-01扫码关注 IBM 商业价值研究院官网微博微信公众号微信小程序