1、从客户价值创造出发构建寿险公司的业务转型路径保险业高质量发展“有序的活力”系列报告之二目录全文摘要3A.方向判断4B.路径选择4C.实施方法4D.时机考量4序言51.展望2035年，中国寿险业有待“换挡续航”62.寿险公司转型路径构建的切入点102.1 切入点一：客户经营112.2 切入点二：产服体系152.3 切入点三：渠道再造182.4 切入点四：数字化升级213.寿险公司转型路径落地实施的关键点253.1 资源调配253.2 总分协同274.总结28从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|2从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|3全文摘要1.来源：中国共产党第二十次全国

2、代表大会在京开幕 习近平代表第十九届中央委员会向大会作报告，央视网，2022年10月17日。2022年10月16日，中国共产党第二十次全国代表大会在人民大会堂开幕。习近平总书记代表第十九届中央委员会向大会作了题为高举中国特色社会主义伟大旗帜 为全面建设社会主义现代化国家而团结奋斗的报告1，在报告中强调了“健全社会保障体系”和“推进健康中国建设”。这两大方向体现出国家对“增进民生福祉，提高人民生活品质”的决心，反映出面向社会、面向广大人民群众提供风险保障功能的迫切需求。从中我们能够体会到国家对保险行业的期许，以及保险行业自身的使命与方向。保险业从经营风险的角度填补社会和人民的急难愁盼，舞台广阔，

3、任重道远。本报告侧重对寿险公司在当前阶段构建转型路径密切相关的四大问题进行探讨。相关分析内容适用于大型公司、中小型公司、具有业务特色的精品公司等各类寿险公司。不同发展阶段、不同业务特点、不同经营现状的公司可以结合自身的实际情况进行情景带入和选择性参考。A.方向判断寿险业未来不是在一条曲线上持续增长，而是需要“换挡续航”。寿险公司探索和构建转型路径，应当是一个中长期内生能力塑造的过程，不是期待通过一些转型动作在3-5年取得短期的突飞猛进，而是面向国家2035年远景目标以及2035年中国保险市场的发展与繁荣，及时做好转型准备，赢得迈入新航道、跟上新发展的“入场券”。我们可以展望，未来迈入新航道的寿

4、险公司将立足保险保障主业，围绕客户的真实需求、从风险减量服务的角度出发，为客户提供一揽子保障方案；将具备优秀的客户经营能力，精耕细作，在特定客户、特定地区、特定产品、特定业务等方面形成业务特色；将收获来自社会、客户、股东、从业者等各方更多的尊敬。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|4C.实施方法在落地实施转型的切入点时，对资源的重新调配和总分之间的协同是影响实施质效的关键点。对资源的重新调配强调三个层面。一是主抓数据/洞见、产品/服务、机制/队伍、内容/活动、技术/工具五大经营要素；二是将一组组可识别、可落实客经动作的特定客群（特定地区、特定场景、特定主题等）作为开展客户经营的基本

5、单元和经营要素的作用对象；三是寿险公司的相关职能条线要把“特定客群”作为一个新的管理维度，在日常的运营中将一组组“特定客群”管理起来。要重视总分协同。“总”指总部，“分”不仅仅指分公司，而是指公司内各种层级、各种类型的经营单位（分公司、中支、事务所、专攻某个银行网点的小团队等）。“总”的层面定策略、“分”的层面做执行，各自滚动迭代并双向奔赴。D.时机考量寿险行业当前还处于规模调整与价值重塑的阶段，在“换挡”的过程中，无论是外部环境还是寿险公司自身都需要做好一些准备。对外部环境而言，宏观环境的向好、资本市场的回暖、提出高质量发展以来各层级、各领域政策的逐步适应和显效等等，都需要给予一定的时间去准

6、备。对于寿险公司而言，在当前阶段需要摒弃短期冲动，落实转型构建，做好准备，以待春时。当外部环境准备好了、新的航道已然清晰之时，寿险公司要能够确保自身已经拿到了迈入新航道的“入场券”，已经“换挡”成功，可以跟上行业新发展扬帆远航。B.路径选择寿险公司构建转型路径的关键词是“客户价值创造”，存在四大切入点，分别是客户经营、产服体系、渠道再造、数字化升级。对于客户经营，核心内涵是经营客户信任。寿险公司要以聚焦可经营的特定客群为核心，在此基础上进行充分的客户洞察、盘活客户资产。对于产服体系，核心内涵是创造新的价值。服务产品化与产服一体化是寿险公司打造产服体系的必备动作。对于渠道再造，核心内涵是塑造最佳

7、体验。场景化是渠道再造的核心，场景塑造、触点融合、组织再造是与之配套的三大抓手。对于数字化升级，核心内涵是顺应趋势、勇于创新。建议寿险公司基于数字原生的理念，强调数字化与业务的融合，同时，结合数字化的要求针对性地夯实技术基础。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|5序言2.来源：银保监会副主席肖远企给保险公司提了五个建议，中国银行保险报，2022年9月3日。2021年11月，安永团队发布了首篇保险业高质量发展“有序的活力”报告追求有序的活力，把握保险业高质量发展的时代脉搏。面向高质量发展，公司经营的“有序”是追求业务发展“活力”的底色和前提。2022年9月3日，在以“护航经济大盘，推

8、动保险业高质量发展”为主题的2022中国保险业高质量发展论坛上，银保监会副主席肖远企给保险公司提出的五个建议2，其中提到保险公司要在负债端满足客户真实需求，在资产端坚持审慎经营；要紧紧围绕主业；要有工匠精神；要细分市场，走特色化发展之路；要对经济、对社会、对消费者、对未来负责任。这也进一步让我们深刻认识到保险公司“有序”经营意味着要顺应国家的导向、符合监管的要求，找准行业定位、尊重发展规律、聚焦保险主业、服务客户所需，为社会创造效益、管好风险、提供保障，发挥保险的功能和价值促进社会稳定。在保险行业中，每家公司所处的发展阶段、经营现状各有不同，有的公司已发展到一定规模、经历过高速增长，有的公司在

9、某一业务领域已形成特色，也有的公司在经营管理中面临一定的困难、存在一定的短板。无论对于哪一类公司，都应当首先做到“有序”经营，在“有序”的底色下去追求业务发展的“活力”。本报告侧重对寿险公司构建转型路径、塑造业务“活力”进行思索和分析。保险是一个慢工出细活的行业，寿险公司探索和构建转型路径，应当是一个中长期内生能力塑造的过程，不是期待通过一些转型动作在3-5年取得短期的突飞猛进，而是面向国家2035年远景目标以及2035年中国保险市场的发展与繁荣，摈弃过去粗放式发展中的惯性思维和失灵逻辑，储备高质量发展的新动能，及时调整好正确的姿态，赢得迈入新航道、跟上新发展的“入场券”。从客户价值创造出发

10、构建寿险公司的业务转型路径|6展望2035年中国寿险业有待“换挡续航”往前回溯六年，从规模（保费收入的增长）、意愿（人身险渗透率）、发挥社会价值（人身风险保障覆盖系数）等不同角度看，当前中国的寿险业处于一个暂时的增长放缓与调整时期。6.76%6.81%6.26%6.45%6.57%5.91%2.32.73.33.03.43.72016年2017年2018年2019年2020年2021年2.172.602.622.963.173.12人均可支配收入（人民币，万元）人身险渗透率*人身险公司原保费收入（人民币，万亿元）生命赔偿预估（人民币，万亿元）6427638369179661055人身风险保障覆

11、盖系数*1.71.51.31.21.21.2约52025年*规模调整约1800约112035年*远景可期约3800注*：人身险渗透率=人身险公司原保费收入/总可支配收入注*：人身风险保障覆盖系数=人身险保险金额/生命赔偿预估2022年以前，生命赔偿预估=(城镇居民可支配收入 城镇人口+农村居民可支配收入 农村人口)20年2022年以后，生命赔偿预估=城镇居民可支配收入 20年 总人口注*：2025年、2035年为预测数数据来源：国家统计局、银保监会、中国社会科学院农村发展研究所、安联集团、Oliver Wyman、公开信息、安永分析图1 中国寿险市场空间分析从客户价值创造出发 构建寿险公司的业

12、务转型路径|7从规模的角度看从人身险公司保费收入及增长来看，2016年人身险公司原保费收入为2.17万亿元人民币，2019-2021年分别为2.96万亿元人民币、3.17万亿元人民币、3.12万亿元人民币，近年来增长放缓，甚至小幅下降。从意愿的角度看我们用人身险公司原保费收入与总可支配收入的比值计算出一个“人身险渗透率”，能够一定程度上反映人身险公司对市场意愿的挖掘，以及居民保险意愿的释放程度，近年来亦有所下降。从发挥社会价值的角度看我们定义了一个“人身风险保障覆盖系数”指标。定义该指标时，我们参考了最高人民法院司法解释中有关人身损害赔偿的标准3，结合人身损害赔偿标准与人口总数，得到对生命赔偿

13、的预估。“人身风险保障覆盖系数”是人身险保险金额与生命赔偿预估的比值，从一个侧面反映出当期人身险保额总量对社会上人身风险的覆盖程度，该指标近六年也有所下降。换个层面看，我们能够深切地感受到，国家始终强调“人民至上、生命至上”的理念，越来越重视“切实尊重每个人的生命价值和尊严”。2022年4月最高人民法院对有关人身损害赔偿的标准进行了调整，从2022年5月1日起人身损害赔偿标准将实现城乡统一4。人民的生命价值得到了更高的重视，“生命赔偿预估”也将进一步放大，寿险行业在社会中，在对人身风险提供保障方面也应发挥更大的价值。结合近年来在规模、意愿、发挥社会价值三个角度看到的实际情况，短期看到2025年

14、，行业应当还处于规模调整与价值重塑的阶段，未来的增长路径也不会是在一条曲线上持续增长，而是需要“换挡续航”。3.最高人民法院最高人民法院关于审理人身损害赔偿案件适用法律若干问题的解释(法释200320号)，2003年12月发布，2004年5月1日起施行。4.最高人民法院2022年4月发布关于修改最高人民法院关于审理人身损害赔偿案件适用法律若干问题的解释的决定，自2022年5月1日起人身损害赔偿标准城乡统一。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|8高速发展阶段（1990年以前）此阶段得益于日本经济的增长，日本寿险业也处于高速发展中。行业失落阶段（1990-2001年）此阶段日本经济增长

15、乏力，日本寿险业也进入增长停滞时期。从1990年到2001年期间，保费收入年复合增速 接近为零。调整改革阶段（2002-2009年）此阶段日本寿险公司开始尝试转型调整，有产品端的创新，增加保障型产品占比；有渠道端的优化，加大银保渠道销售；有参与主体的并购重组、进入退出，等等。经过一段时间的转型准备和效果酝酿，日本寿险业迎来了增速新高。稳步发展阶段（2010年以后）上一轮转型显效之后，日本寿险业的保费增长趋稳，寿险公司进入了又一轮应对环境变化、探索新尝试的阶段。对照国外经验，以日本市场为例，拉长时间周期来看，寿险业的发展历程既有高速增长阶段，也有调整蓄力阶段，“换挡续航”是行业发展的自然规律。-

16、15%-10%-5%0%5%10%15%0500000002500030000350004000003692000200042005200620072008200920000022日本寿险保费（十亿日元）增速高速发展阶段行业失落阶段调整改革阶段稳步发展阶段资料来源：信达证券低利率下，从日本和台湾地区的经验看大陆寿险业的发展，2020年4月29日图2 日本寿险业发展历程从客户价值

17、创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|9未来，中国寿险业具备可观的市场空间。我国当前的保险密度为每人3179元，是北美地区的6、欧盟的16；保险深度为3.9，是北美地区的三分之一、欧盟的二分之一，市场发展潜力巨大5。多方权威观点看好中国市场的发展，例如，全国政协委员、原中国保监会副主席周延礼在2020年曾表示，预计到2035年左右，中国有望超过美国，成为全球第一大保险市场6。安永在2021年3月发布的报告NextWave保险：寿险与养老，未来十年保险公司如何实现增长中预测，到2030年中国寿险保费总额或可达到8810亿美元。Oliver Wyman 在2022年3月发布的报告砥砺前行，静待花开

18、：中国人身险市场未来展望中预测中国人身险保费规模将在2035年达到16-18万亿元人民币。安联集团在2022年5月发布的2022年安联全球保险业发展报告中表示中国保险市场长期增长的趋势不会改变，预测从2022年起的未来10年，中国保险市场平均增长率能达到每年6.9，其中寿险7.1。各方预测的具体数值或有不同，但都一致地看好中国寿险业未来可期。展望2035年，我们要对行业高质量发展的正确轨迹和长期向好的趋势有坚持的恒心和坚定的信心。一边是美好的远景，一边是增长放缓与调整调整的现实，站在当下，寿险公司需要储备高质量发展的新动能，及时调整好正确的姿态，做好转型准备，为自身赢得适时迈入新航道、跟上新发

19、展的“入场券”。我们可以展望，未来迈入新航道的寿险公司将立足保险保障主业，围绕客户的真实需求、从风险减量服务的角度出发，为客户提供一揽子保障方案；将具备优秀的客户经营能力，精耕细作，在特定客户、特定地区、特定产品、特定业务等方面形成业务特色；将收获来自社会、客户、股东、从业者等各方更多的尊敬。5.来源：银保监会副主席肖远企给保险公司提了五个建议，中国银行保险报，2022年9月3日。6.2020年10月，深圳特区40周年庆祝大会在深圳前海国际会议中心召开，证券时报对话周延礼，周延礼提出相关观点。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|10寿险公司转型路径构建的切入点结合近年来安永对保险市

20、场实践的持续跟踪，以及安永在保险行业的长期积累，我们认为，立足当前阶段、面向高质量发展，寿险公司转型“换挡续航”的关键词是“客户价值创造”，是将长期以来行业所倡导的“以客户为中心”由理念贯彻阶段深化至精益落实阶段。在此基础上，寿险公司构建转型路径存在四大切入点，分别是客户经营、产服体系、渠道再造、数字化升级。不同公司可结合自身的基础条件、资源禀赋选择一个或几个切入点进行转型破局。图3 安永寿险业转型路径构建框架关键词：“客户价值创造”客户经营经营客户信任产服体系创造新的价值渠道再造塑造最佳体验数字化升级顺应趋势、勇于创新寿险公司转型路径构建的四大切入点从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型

21、路径|112.1 切入点一：客户经营图4 寿险公司客户经营信任曲线对于客户经营，核心内涵是经营客户信任。过去，寿险公司长期面临潜客获取少、意愿启动难、转化效率低、持续经营弱的痛点，表现为潜客难链接、缺乏意愿启动的内容和方式、缺乏销售技能和工具、对老客户的持续经营难以为继，等等。寿险公司从客户经营的角度进行转型破局，需要从客户经营的核心逻辑入手，把“认知-兴趣-购买-忠诚”四个环节做深、做实，拉近与客户的距离，在“认知-兴趣-购买-忠诚”的过程中充分积累客户对公司的信任，形成一条连续的客户经营信任曲线。认知兴趣购买忠诚品牌塑造：塑造客户对公司品牌、产品品牌的认知理念传播：获取曝光量，传播经营理念

22、，塑造客户对风险保障、养老等理念的认同产品宣传：让客户建立起对保险产品的初步认知形成流量池：通过特定的渠道、人、媒介、工具等，建立起保司与客户的链接客户教育：帮助客户建立起对风险保障、养老等相关理念的认知，学习和接受保险知识获取客户信任：依靠内容、活动与客户持续互动，保持交互的活跃度，塑造客户对产品/服务的认同激发客户意愿：激发客户需求，并聚焦到具体保险产品中丰富客户画像：刻画维度足够丰富的客户画像，建立起对客户的深刻理解解决客户异议：解决客户对价格、条款、核保等方面的疑虑，传递专业性，进一步提升客户信任完成转化出单：借力工具加速销售过程，缩短客户犹豫周期，快速达成交易传递良好体验：在转化出单

23、环节让客户在需求的满足感、服务的便捷感、过程的愉悦感上收获良好的体验打造服务体系：打造特色增值服务，建立服务生态，持续维系客户传递价值：持续向客户强化对保险理赔与保障的信任，让客户充分感知保司对客户的承诺和价值对老客户的持续经营：针对老客户建立持续经营的机制与流程，伴随客户属性变化，重复进行“认知兴趣购买”环节，多轮次挖掘客户价值客经的阶段客户信任度100%75%50%25%从操作要点看，寿险公司在落实客户经营信任曲线时，需要以聚焦可经营的特定客群为核心，在此基础上进行充分的客户洞察、盘活客户资产，进而将客户经营四个环节的必要动作顺次做到位，前期任一环节的缺失或不足都将影响后续环节作用的发挥及

24、客户经营整体的效果。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|12聚焦可经营的特定客群聚焦可经营的特定客群是有效经营客户信任的关键。银保监会副主席肖远企建议保险公司在特定客户、特定地区、特定产品和特定业务方面精耕细作7，寿险公司客户经营的精耕细作体现在结合公司的实际情况，聚焦出适合总部以及各种层级、各种类型的经营单位（分公司、中支、事务所、专攻某个银行网点的小团队等）开展客户经营的若干组特定客群（特定地区、特定场景、特定主题等）。大型公司可以聚焦更多的特定客群进而覆盖更为广泛的大众，中小型公司可以结合业务特色精耕于若干组适合自身的特定客群，覆盖面的大小并不影响将“特定客群”作为客户经营的

25、核心对象。这里提到的特定客群不仅仅是类似“有志青年”、“财富客户”这类理论分群，而是需要在理论分群的基础上结合“可经营”的核心目的去本地化，按不同类型的地域、不同银行渠道及不同类型网点、不同特点的事务所、不同需求主题等方面去做更细的划分。例如，同样是“有志青年”，在不同发展程度和不同人口结构的城市，年龄的阈值和对“有志”的界定会有不同；同样是“财富客户”，在一、二线城市和下沉市场对财富的阈值也会有不同。聚焦特定客群的目的就是要让公司的经营单位在当地能够实操性地找出一组组特征被清晰界定的可开展经营的客经对象，进而基于其特征和偏好转化出针对性的客户经营动作，将建立联系、启发兴趣、增进信任、增强粘性

26、的动作做到位，完成“认知-兴趣-购买-忠诚”信任曲线上的信任积累。客户洞察做好充分的客户洞察是帮助寿险公司聚焦特定客群的前期条件和关键输入。通过定性与定量相结合的市场客户调研、客户数据分析等方式，寿险公司可以圈出不同类型的客户群体（即“有志青年”、“财富客户”这类理论分群），并对各个客群的需求特征、行为偏好、体验偏好进行刻画。客户资产盘活客户资产是客户经营效果的基础保障。通过盘点存量客户数据资产，梳理和构建客户资产管理的体制与机制，挖掘和发挥客户数据的价值，让公司与客户的真实连接、对客户的精准刻画、与客户的充分交互、客户信任的增长等方面的事实得以被显性地呈现，提升公司客户资产质量的同时，支撑高

27、效的客户经营。7.来源：银保监会副主席肖远企给保险公司提了五个建议，中国银行保险报，2022年9月3日。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|13寿险公司为了将客户经营做得更好，可以向大零售行业学习。例如，某运动品牌通过代理转直营、优化经销商合作方式等不同手段，逐步实现对客户数据资产的自主把控，形成线上与线下、自营与非自营全渠道客户资产的统一呈现。在盘点和盘活客户资产的基础上，基于更全面的数据分析、更深入的用户洞察，识别公司主抓的专业运动群体、时尚运动群体、户外运动群体，匹配不同业务线的定位。更进一步，该品牌通过渠道、性别、年龄、支付能力、社交交互中呈现出的偏好等方面，聚焦出可经营的

28、特定客群，为其匹配针对性的产品设计与营销动作，提升客户经营与转化的效率。该品牌在2020年“双十一”期间，针对“天猫渠道、Z世代、男性、追求性价比、舒适度、科技感、运动功能”这一特定客群，匹配特定的跑鞋产品，利用软科技概念预热（听开发者说话）、软科技探秘（听数据说话）、体验交互（听用户说话）这一整套更贴合该客群兴趣的营销和交互方式构建信任，最终实现了1秒内3千双跑鞋售空，1天内订单达到1.3万双，1周内3万双预售库存售罄的业绩8。安永在近一年对行业的跟踪中发现，已有一些寿险公司开始尝试从客户经营的角度切入探索业务转型，以下两个同业正在开展的实践案例也能为寿险行业提供一定的启发。8.根据公开信息

29、整理。案例1：某寿险公司探索通过客户调研与分析指导产品与营销策略了解信息渠道选择产品选择投保理赔服务需求唤醒支付能力 第一张保单的价格区间 年度支付总保费的区间 保障型产品的支付心理预期 理财型产品的支付心理预期 保障型产品的缴费方式偏好 理财型产品的缴费方式偏好保障 第一张保单的类型 生效期内保单的类型 对基础服务的期待 对增值服务的期待 认为面临哪些风险 保险需求被满足的程度场景 日常交互的方式、频率偏好 获取服务的方式偏好 哪些方式易唤醒需求 咨询信息更倾的方式 简单产品的交互方式偏好 复杂产品的交互方式偏好针对公司主力渠道的客群，通过定性与定量调研，深度研究不同客群的需求特点与差异，进

30、而为产品与营销服务提供针对性的输入。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|14案例2：某保险集团探索盘点客户资产和建立管理体系以挖掘客户资产价值 集团层面尝试对全集团的客户资产进行调整，设计客户资产管理的体制机制，挖掘应用价值，探索从数据到资产到资本的升级。3平台基础2组织机制4落地打样分账机制分工机制协同模式管控层次数据权属命令体系管控架构销售渠道分支机构1数据资产数据标准分析工具数据质量安全环境系统对接关键人员营销场景基础评估制定统一的客户资产管理办法、管理机制、技术规范等体系设计寻找适配的业务单位并开展合作，小切口试点，挖掘需求点状突破业务试点在各子公司和相关单位完成模式推广和

31、价值变现推广拓展对业务链上的各参与主体进行正向牵引，不断优化各环节职能正向反馈从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|152.2 切入点二：产服体系图5 寿险公司产服一体理念对于产服体系，核心内涵是创造新的价值。过去，寿险公司主要通过保险产品向客户传递价值，无论是基础服务还是增值服务，一般作为产品的附属价值存在，服务体系建设的成熟度也滞后于产品体系。然而，从客户视角出发，风险发生时往往出现两类风险敞口，一是经济类敞口，二是服务类敞口。对于增值服务，在为客户传递价值的过程中完全可以上升至与产品相等同的地位，通过体系化地设计和打造更为完善的服务体系，并将增值服务与公司的产品体系相适配，在满

32、足客户经济补偿和服务补偿需求的同时，打造公司差异化的经营特色，产服一体共同为客户和公司创造出新的价值。从操作要点看，服务产品化与产服一体化是寿险公司打造产服体系的必备动作。寿险公司需要首先在总部层面丰富自身的服务框架，完善产服矩阵，进而逐步针对性地落实到各级经营单位。在此基础上，还要为产服体系的顺畅运转提供配套保障机制，保障机制的核心是生产端的机制与运营端的机制。“产品+服务”体系“产品+服务”体系是对传统保险经营“客户(C)-产品(P)-渠道(C)”模型中“产品”内涵的升级保险产品客户渠道产品保险产品服务产品产服一体客户渠道产品通过实现“服务产品化、产服一体化”，为客户和公司创造出新的价值强

33、化服务品牌：通过差异化服务能力强化客户对公司品牌的认知度与美誉度优化客户资产：提升客户与公司的交互、粘性、认同，积累高质量的客户资产赋能渠道销售：为销售提供更多场景与话题，提升不同渠道队伍整体的销售能力提升业务品质与经营效率：利用服务拉近与客户的距离，介入对客户更深入的洞察，实现对风险的减量管理，提升公司的业务品质与经营效率升级传统升级后从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|16服务产品化寿险公司需要体系化地梳理和整合服务资源，对服务资源分类、分层，做出品牌化的服务，明确不同服务在客户经营全流程中能够发挥的价值点，在总部层面掌握一张“服务资源全景图”。服务资源不仅仅在引流时用于吸引客

34、户，通过适当的设计，可以让服务资源在客户经营的“认知-兴趣-购买-忠诚”各环节中发挥出建立联系、启发兴趣、增进信任、增强粘性等全方位的作用。产服一体化在服务产品化的基础上更进一步，寿险公司需要体系化地梳理服务与产品的关系，结合特定客群的需求和偏好，研究和开发服务与产品的组合、服务与产品的匹配逻辑，在总部层面掌握一张“产服经纬匹配图”。服务与产品的匹配不仅仅是分析哪一项服务作为哪一个产品的附属权益更为合适，而是结合产品的特点、卖点、营销痛点，以及特定客群的需求与偏好，让服务资源在客户经营全流程中的某一个或某几个环节中发挥恰当的功能，实现更有效的客户经营。产服匹配的结果最终要落实到一线，让各种层级

35、、各种类型的经营单位（分公司、中支、事务所、专攻某个银行网点的小团队等）能够找到最适合自己开展客户经营的服务资源和产服匹配关系。图6 寿险公司产服体系构建框架服务产品健康险重疾险年金险投连险终身寿险启发兴趣类增进信任类增强粘性类建立联系类健康体检养老社区带看财富规划健康体检教育规划财富规划保障机制生产端机制运营端机制123服务产品化，形成“服务资源全景图”产服一体化，形成“产服经纬匹配图”为产服体系的顺畅运转构建配套保障机制从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|17保障机制产服体系的顺畅运转离不开生产端与运营端的机制，这两大机制旨在解决服务产品如何生产、产服一体如何使用、如何进行效果

36、评估等问题。生产端的机制主要涵盖内外部需求调研、服务模块采购、产服方案/服务方案开发、评价与迭代等方面，运营端的机制主要涵盖定价、销售、效果评估、系统支撑等方面。寿险公司在构建产服体系时，可以向公司内既有的、成熟的产品体系运转方式学习。一般来说，寿险公司已经形成了从产品调研、产品开发到产品销售、产品评价与迭代的闭环，当服务的地位升级后，构建服务闭环可以向产品的闭环学习、借鉴。安永在近一年对行业的跟踪中发现，已有一些寿险公司开始尝试从产服体系的角度切入探索业务转型，以下两个同业正在开展的实践案例也能为寿险行业提供一定的启发。案例3：某寿险公司探索规划“产品+服务”顶层规划促进产服一体化运转该公司

37、在服务建设方面已完成的工作基础服务数字化线上投保智能双录智能核保智慧保全智能理赔智能客服打造代表性增值服务就诊类服务高端健康服务养老类服务在实践中，公司意识到：“服务”不仅仅是“产品”的附加价值，“服务”本身也可以作为满足客户需求、赢取客户价值认同的主战场除了既有的明星服务，还需要体系化地设计和打造更为完善的服务能力进一步完善服务体系，产服一体化升级服务体系，强化服务品牌下一步将打造“产品+服务”体系，促进产服一体化运转规划“产品+服务”一体化的顶层蓝图，调动体系内的服务资源，设计产服一体化运转的生产机制与销售机制。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|18案例4：某寿险公司探索构建

38、康养服务闭环形成产服匹配体系“X享”产品系列“X世”产品系列“X盈”产品系列“X意”产品系列高端康养服务居家养老服务健康管理服务服务资源的特点：医疗优势：依托集团医疗健康生态，设计多层次医护体系科技属性：联合外部企业搭建技术平台服务类型：涵盖医、食、住、行、财、康、养、乐、护、安等10大场景资源整合：除整合利用集团内部资源外，也集合了众多外部供应商通过升级“产品+服务”，打通全场景、全生命周期健康养老产业链，形成以“高端康养、居家养老、健康管理”服务资源与四大产品系列相匹配的产服体系。2.3 切入点三：渠道再造对于渠道再造，核心内涵是塑造最佳体验。近年来，寿险公司的主要渠道均面临挑战，例如，营

39、销员队伍脱落、银保经代费用竞争白热化、互联网难实现“短转长”等。过去，解决渠道问题的思路一般是对某个渠道在原有基础上“优化”，例如，个险修改基本法、银保经代在产品和费用上加码、互联网营销引入成套的引流转化工具等，但这些做法的边际效用已然大幅下降。我们不妨从客户的视角出发，将渠道视为寿险公司触达客户的通路、客户获得体验感的触点，围绕为客户塑造更好的体验，将对渠道的“优化”转变为对渠道的“再造”，以渠道场景化为核心，从场景塑造、触点融合、组织再造三个方面让公司触达客户更顺畅，客户的感知和体验更卓越。图7 寿险公司渠道再造的一个核心与三大抓手渠道场景化场景塑造聚拢一类特定客群安装产服组合与配套的客经

40、动作内外部参与方积极协作触点融合线上与线下触点相融合在不同客经环节选择恰当的触达方式触点融合提升效率与体验组织再造四项调整：架构层级、组织功能、分账方式、能力提升营造良性的组织氛围激发组织内成员的活力与积极性从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|19从操作要点看，渠道再造的核心在于场景化，寿险公司要想方设法拉近与客户的距离，塑造有效的客户经营场景。一个有效的场景，意味着能够指向明确地在场景中聚拢一类特定客群，客户群体能被找到、能被吸引，特征明确，需求与偏好有共性；能够自然地在场景中安装产品与服务的组合、配套的客户经营动作，与客户的交互有应景的话题、不突兀；能够顺畅地在场景中协调内外部

41、多个参与方，充分发挥多方的积极性形成协作。具体来看，场景塑造、触点融合、组织再造三个方面是渠道再造的关键动作。场景塑造塑造客经场景，既可以从传统渠道中提炼和升级，如银行场景，也可以结合公司自身的资源禀赋打造新场景，如养老社区场景。以银行场景为例，我们可以将银行的网点类比为一个“超市”。在真实的超市里，货架摆放着不同供应商的多种产品，供应商的人员协同超市人员开展经营，大家所经营的都是超市的客户。在银行网点的情况类似，围绕客户的需求，银行、银行理财子公司、基金公司、保险公司等不同供应商提供多样化的产品，寿险公司和寿险产品只是银行网点货架中的一个选项。在银行网点这个“超市”的经营中，“超市”的主人，

42、也就是银行的员工主导经营，不同供应商的人员提供支持，大家共同经营“银行的客户”。因此，从银保渠道向银行场景转变，最根本的变化是摈弃传统思路，不在存量客户资源归属上博弈，而是帮助银行经营客户，与银行共创价值，建立新型合作关系。例如，一些寿险公司利用自身的产品、服务、队伍，帮助银行更好地满足银行场景下客户在财富、养老、教育等方面的需求，让银行网点“活”起来的同时也收获了自身的价值。触点融合触点不能简单等同于渠道。渠道是公司内部的组织划分，而触点是客户与公司的接触点，是客户与公司交互媒介的划分。触点可分为线上与线下两大类，线上包含社交媒体、网络平台、电话等媒介，线下包含营销员、营销场所等媒介。线上与

43、线下触点相融合，在客户经营的“认知-兴趣-购买-忠诚”各环节中用更为恰当的方式触达客户，有助于提升客户经营的效率与客户体验。组织再造营销组织的再造的关键是通过队伍体制、机制的重构，在组织中营造出自组织、自驱动的良性氛围，激发组织内自主经营的活力与积极性，进而让队伍在客户经营中发挥更好的作用。其中，架构层级、组织功能、分账方式、能力提升是四项必要的设定和调整内容。伴随一些寿险公司尝试从银保渠道向银行场景转变，原来银保渠道的队伍已然被再造。银保队伍逐步从“送单员”、“活动专员”向“风险与财富顾问”转变，相应的体制、机制也在随之变化。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|20寿险公司为了落

44、实渠道再造，可以向一些场景属性强的平台型公司学习。例如，某房产中介公司深耕社区，将中介网点周边的社区作为客户经营的场景，通过应急雨具、免费饮水等便民服务拉近与居民的距离，帮助经纪人积累对客户需求和周边社区的了解，塑造专业性、构建客户信任。同时，在公司的价值导向和对经纪人的机制引导上强调长期性。公司坚持认为，随着从业时间的增长，经纪人与客户发生更频繁的交互，逐渐建立长期良性的客户关系，口碑效应方能显现，由此，经纪人、公司平台和客户都可以在长期诚信中受益9。安永在近一年对行业的跟踪中发现，已有一些寿险公司开始尝试从渠道再造的角度切入探索业务转型，以下两个同业正在开展的实践案例也能为寿险行业提供一定

45、的启发。案例5：某寿险公司探索打造线上线下融合的新型队伍经营存量客户塑造重连孤儿单客户的场景，“线上+线下”触点相融合，基于电销与个险进行队伍再造，开展对孤儿单客户的经营。线上坐席中后台支持人员1名经理N名主管N名专员内勤电销人员，电联唤醒孤儿单公司内勤，对线下队伍提供支持资深代理人团队长，负责所辖区域的客户、队伍管理管理+销售，经营所辖区域的队伍+销售服务+销售，对线上客户进行线下触达和转化线上队伍线下队伍线上队伍由该寿险公司电销团队转型组建线下队伍扁平化，队伍不设计血缘关系，由公司统一招募线上队伍采用固定薪资，考核注重客户重接、客户活跃等方面对线下队伍采用“底薪+绩效”的薪资结构组建“线上

46、+线下”两层队伍线上队伍负责与客户建立重连、客户互动和暖客；线下队伍与线上队伍配合，承接识别出的潜客，落实线下客户经营举措组织架构队伍组建待遇与考核机制全新模式设计9.根据公开信息整理。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|21案例6：多个寿险公司探索从不同角度与银行共同经营银行场景中的客户2.4 切入点四：数字化升级对于数字化升级，核心内涵是顺应趋势、勇于创新。伴随数字经济成为国家顶层导向，数字化本身也成了保险业的基础设施，是支撑行业发展的“水和电”。数字化在寿险公司的经营中体现在三个层面，一是在应用场景层面体现业务经营和运营管理的质效，二是在数据资产层面充分发挥数据要素的作用，三

47、是在技术基础层面升级数字基础设施10。发力点案例某寿险公司通过构建“产品+服务”营销矩阵，探索“场景+金融”生态，为银行提供各类客户触达、转化、经营的工具，帮助银行经营银行场景下的客户为银行提供客户经营工具为银行提供客户经营培训某寿险公司与合作银行达成深度战略合作，借助寿险公司的专业技能和培训能力，帮助银行队伍提升对保险的了解，强化对复杂保险产品的销售能力与客户经营能力某保险集团旗下寿险主体与银行主体共同探索银行场景下的客户经营，在银行主体打造了一支适应银行场景、具备专业性与客户经营技能的新型队伍，服务客户的保险需求打造银行场景下的新型客经队伍多个寿险公司尝试跳出传统银保渠道经营的逻辑，从队伍

48、、客经工具、培训等方面入手，探索与银行共同经营银行场景中的客户。10.基于2021年12月31日中国人民银行印发的金融科技发展规划（2022-2025年）（银发2021335号）中的导向梳理。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|22数字化与业务融合对于数字化与业务融合，首先要提升立场。不是局限于科技对业务的赋能，而是基于数字原生的理念，驱动业务转型与模式升级。需要遵循创新、共生、敏捷三大原则。原则一，以创新为导向。数字化是基于信息化基础的一次全面升级，在数字原生的理念下，借助数字化可以帮助寿险公司模拟和搭建出新的业务场景与模式，在获客上，加强线上线下营销资源协同，激活更多客户触点；

49、在活客上，洞察客户行为偏好和真实需求，在尊重客户意愿和保护客户权益的基础上增进交互、提升客户活跃度；在留客上，丰富管理维度提升客群分层分类经营能力，增强客户黏性和稳定性。原则二，以连接共生为核心。打破数据孤岛，建立经营要素间的互联共生。数字原生就是对真实物理系统的一个虚拟复制，复制品之间通过数据交换建立联系，借助于这种联系可以观测和感知虚体，并对经营要素进行调整，挖掘可用于指导实际业务经营的逻辑。原则三，以敏捷为文化。形成敏捷文化，可用于应对业务的快速变化。敏捷的核心思想强调面向结果，而非过程。敏捷不局限于技术层面，在对业务模式的探索、对组织的再造中，同样可以应用敏捷的方式小步快跑、迭代升级。

50、数字化为业务的敏捷带来了新的可能。图8 数字化在寿险公司经营中的三层体现体现数字化与业务的融合以及对业务模式的改良。结合业务特点重塑客户经营模式，将数字化技术和工具植入经营和管理流程中，提升全流程质效数字化在寿险公司经营中的三层体现数据资产层面数据管控数据应用数据安全技术基础层面存储网络算力发挥数据要素作用，盘活数据资产，深化数据综合应用升级数字基础设施，为公司的经营和管理提供底层支撑应用场景层面获客活客留客获客：合理规范布局自有营销渠道与外部合作渠道，加强线上线下营销资源协同，激活更多客户触点，提升规模化获客水平，降低获客边际成本活客：洞察客户行为偏好和真实需求，在尊重客户意愿和保护客户权益

51、的基础上智能推送产品、知识、服务信息，提升客户活跃度留客：强化以客户为中心的信息共享及价值创造，提升客群分层分类经营能力，推动客户关系管理智能化、精细化升级，增强客户黏性和稳定性从操作要点看，寿险公司的数字化升级首先要强调数字化与业务相融合的立场，在此基础上针对性地夯实、补强技术基础。数字化能力在公司的经营与管理中所发挥的作用将贯穿前述客户经营、产服体系、渠道再造三个方面。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|23夯实技术基础在上一轮信息化浪潮中，不同公司信息化建设的成熟度不尽相同。在当前数字化升级的新阶段，夯实技术基础不是简单地对过去的信息化建设“补课”，更多地要结合数字化与业务融

52、合的需要，针对性地升级数字基础设施，激发数据要素的作用，为公司经营和管理提供底层支撑。安永在近一年对行业的跟踪中发现，已有一些寿险公司开始尝试从数字化升级的角度切入探索业务转型，以下两个同业正在开展的实践案例也能为寿险行业提供一定的启发。案例7：某保险集团从驱动业务发展的角度进行数字化转型规划工作基于集团的科技基础进行数字化规划，侧重以数字化为驱动力，聚焦业务板块的痛点与需求，探索对现有业务战略的修正，带动组织效能和业务生产力的提升。智慧经营多角度构建和提升业务经营能力客户洞察客户触达客户价值交付智慧经营智慧管理以客户为中心数字化引领愿景与目标智慧组织智慧基础智慧组织打造与数字化相适应的组织与

53、机制保障部门设置敏捷型组织配套机制愿景与目标愿景：以客户为中心，数字化引领，构建集团数字化转型的愿景目标：将以客户为中心作为主线，在业务、客户、管理、技术等多维度明确转型目标智慧管理多角度构建和提升数字化管理能力决策管理风险管理降本增效智慧基础从不同维度，夯实数字化转型的基础能力数据技术从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|24案例8：某保险集团进行新一轮科技规划以夯实科技能力13542新一轮科技规划，全面落实“科技市场化、价值最大化、用途长远化”的方向数字化升级目标规划和指标设计集团共享科技能力建设和平台设计数据架构和数据治理升级设计数智化业务和科技赋能规划设计数字化转型和升级体系

54、规划设计进行公司科技规划，旨在加强科技条线与业务的协同，打通“管、研、用”，落实科技治理体系，设置管理办公室督导重点事项的落实。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|25寿险公司转型路径落地实施的关键点不同公司可结合自身的基础条件、资源禀赋选择一个或几个切入点进行转型破局。在落地实施转型的切入点时，对资源的重新调配和总分之间的协同是影响实施质效的关键点。3.1 资源调配对资源的重新调配可以从三个层面来理解。一是主抓哪些关键的经营要素，二是经营要素调配之后的作用对象是谁，三是如何确保经营要素发挥作用。图9 落实转型路径的关键点之一是资源调配提供特定的保险产品、增值服务，在场景、功能、成

55、本等角度衔接客户不同阶段下的需求，为客户经营全流程提供支撑产品/服务建立健全管理、分工、分账等机制；按业务需要组建线上、线下等不同队伍，让队伍具备承载客户经营全流程关键任务的能力与动力机制/队伍对营销内容、活动内容、品牌IP内容等各类内容进行定制化地生产、有逻辑地输出、针对性地追踪，适应客户经营各环节的需要内容/活动对客户连接、交互、成交等各类数据做好获取、留存、分析、应用，发挥数据要素作用，沉淀形成优质的客户数据资产，为客户经营全流程提供支撑数据/洞见将数字化技术工具安装到当前业务流程中，形成对各个业务环节的高效串联与价值释放，让数字化有效融入业务，发挥作用技术/工具特定客群数据/洞见产品/

56、服务技术/工具机制/队伍内容/活动洞见特定客群的特征，配置五大要素锚定特定客群，如线上新客户、线下渠道客户、续期客户、孤儿单客户等从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|26主抓哪些关键的经营要素落地实施转型路径，需要对数据/洞见、产品/服务、机制/队伍、内容/活动、技术/工具五大经营要素进行重新调配。数据/洞见，是看清客户价值主张和构建客户信任的基础；产品/服务，是寿险公司供给侧的核心要素，要从产服体系的角度升级；机制/队伍，是在场景中触达和经营客户的手段；内容/活动，是在场景中实现客户经营的动作；技术/工具，是客户经营的基础支撑，要强调数字化的应用。经营要素调配之后的作用对象是谁经

57、营要素重新调配后的作用对象不是全量客户，而是一组组可识别、可落实客经动作的特定客群（特定地区、特定场景、特定主题等）。“特定客群”是开展客户经营的基本单元，相对于全量客户、理论分群而言，是更为精细化和具备实操性的概念。如何确保经营要素发挥作用对照上述五大经营要素，寿险公司的相关职能条线要把“特定客群”作为一个新的管理维度、一个新的工作对象，在日常的运营中将一组组“特定客群”管理起来。为了达到这样的目的，在公司的总部层面将会涉及一定程度的职能调整、职能新设、管理标准和要求更新等。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|27“总”的循环总部在“抓住重点客群理解客户需求明确客经策略”中不断循

58、环，不断做客户洞见、筛选产品与服务、创造场景设计机制，找到一个个讲清了“面向谁、卖什么、在哪卖、怎么卖”的实操指南，指导经营单位落实。“分”的循环各种层级、各种类型的经营单位在执行总部客经策略的过程中不断滚动迭代，找到最适合当地实际情况的实操做法。例如，如何在当地筛出总部圈定的重点客群、如何将服务与产品的组合安装至客经流程中、如何组织安排实现更好的客经效果等。图10 落实转型路径的关键点之二是总分协同瞄准客户理解需求匹配产品与服务固化流程与操作“总”“分”知道如何执行，如何定位和瞄准客群形成常态化的做法，持续执行与迭代挂钩总部给定的服务资源，落实客经动作结合当地实际情况，筛出重点经营的客群，识

59、别需求看清不同客户的价值主张，瞄准需要主抓的大头的客群定标准、定机制，指导和督导经营单位落实总部的方向针对不同客经场景组合和匹配产品与服务资源理解队伍或合作渠道做客经的诉求，以及客户的需求在“总”与“分”两个层面双向奔赴的过程中，前者是使命驱动，后者是流程驱动。两者各自要完成一个循环，抓住大头的客户群，总部设计、经营单位执行，再反馈和迭代至总部。3.2 总分协同落地实施转型路径的过程中，需要重视总分协同。“总”指总部，“分”不仅仅指分公司，而是指公司内各种层级、各种类型的经营单位（分公司、中支、事务所、专攻某个银行网点的小团队等）。“总”的层面定策略、“分”的层面做执行，各自滚动迭代并双向奔赴

60、。从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径|28总结回顾寿险公司转型路径构建的切入点，“客户”重在经营，“产服”重在体系，“渠道”重在再造，“数字化”重在与业务融合导向下的升级。从寿险公司转型路径落地实施的关键点看，无论是对资源的重新调配，还是强调总分之间的协同，都是为了在寿险公司的体系内，确保能够找到客户、能够交付价值。因此，寿险公司转型路径构建的核心可以总结为从“客户价值创造”破局，一是在需求侧聚焦客户的“真需要”，看清不同类型客户的需求和价值主张，进而为客户匹配和提供“有用、值得、适合”的保险产品与服务；二是在供给侧体现“用得到”，除了保险产品本身提供的风险保障以外，进一步依托服务

61、来创造差异化价值，在健康、医疗、养老、照护、教育、财富等保险延伸领域，为客户提供与风险保障相辅相成的价值点；三是在客户全旅程体现“帮到您”，通过对客户经营全流程进行重塑，在价值交付的过程中，依据客户的行为偏好，帮助客户更好地理解、获取、使用保险公司所提供的产品与服务，形成卓越的体验11。最后，我们想重申，寿险行业当前还处于规模调整与价值重塑的阶段，未来的增长路径也不会是在一条曲线上持续增长，而是需要“换挡续航”。在“换挡”的过程中，无论是外部环境还是寿险公司自身都需要做好一些准备。对外部环境而言，宏观环境的向好、资本市场的回暖、提出高质量发展以来各层级、各领域政策的逐步适应和显效等等，都需要给

62、予一定的时间去准备。对于寿险公司而言，在当前阶段需要摒弃短期冲动，戒除急躁心理，以工匠精神进行转型构建，做好准备，以待春时。当外部环境准备好了、新的航道已然清晰之时，寿险公司要能够确保自身已经拿到了迈入新航道的“入场券”，已经“换挡”成功，可以跟上行业新发展扬帆远航。11.参考徐敬惠：回归客户需求原点 破局寿险业务转型，来源：上海证券报，作者：徐敬惠，2022年6月25日。特别鸣谢：感谢原太平洋人寿董事长、原大家保险集团总经理徐敬惠先生，以及国际金融论坛（IFF）副总经理兼媒体中心总监申钢先生对本文的帮助。本报告的主要作者是：杨本心、童毅、张娜、刘宗熹、武若潇、张之帆；廖锦禧、秦润禾对本文亦有

63、贡献。童毅大中华区保险业战略与转型咨询服务总监安永（中国）企业咨询有限公司+86 136 0130 杨本心大中华区保险业战略与转型咨询服务合伙人安永（中国）企业咨询有限公司+86 10 5815 3777+86 133 3109 刘宗熹大中华区保险业战略与转型咨询服务经理安永（中国）企业咨询有限公司+86 185 0023 武若潇大中华区保险业战略与转型咨询服务高级顾问安永（中国）企业咨询有限公司+86 135 8178 张之帆大中华区保险业战略与转型咨询服务高级顾问安永（中国）企业咨询有限公司+86 185 8847 张娜大中华区保险业战略与转型咨询服务总监安永（中国）企业咨询有限公司+86

64、 139 1112 忻怡亚太区金融科技及创新首席合伙人大中华区金融服务首席合伙人安永（中国）企业咨询有限公司+86 21 2228 张超大中华区金融服务管理咨询主管合伙人安永（中国）企业咨询有限公司+86 10 5815 3502jason-黄悦栋大中华区金融服务保险业主管合伙人安永华明会计师事务所（特殊普通合伙）+86 10 5815 梁尚文大中华区金融服务咨询服务主管合伙人安永（中国）企业咨询有限公司+86 10 5815 付振平中国区精算与保险咨询服务主管合伙人安永（中国）企业咨询有限公司+86 10 5815 欢迎联系我们滕霄霄金融服务保险业行业发展合伙人安永华明会计师事务所（特殊普通

65、合伙）+86 10 5815 核心管理团队保险业转型构建团队从客户价值创造出发 构建寿险公司的业务转型路径| Ernst&Young Global Limited 的全球组织，加盟该全球组织的各成员机构均为独立的法律实体，各成员机构可单独简称为“安永”。Ernst&Young Global Limited 是注册于英国的一家保证（责任）有限公司，不对外提供任何服务，不拥有其成员机构的任何股权或控制权，亦不担任任何成员机构的总部。请登录 。2022 安永（中国）企业咨询有限公司。版权所有。APAC no.03015804ED None.本材料是为提供一般信息的用途编制，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。