1、举旗定向，谋篇布局：金融机构如何制胜战略成本转型金融机构战略成本转型白皮书2022年11月目录前言3第一章：金融机构成本转型的市场背景4第二章：制胜成本转型的关键路径7第一节整装待发识别成本转型典型问题8第二节从“大”入手重新定义成本转型9第三节有的放矢锁定转型三大步骤关键10第四节知易行难聚焦转型阶段性目标14第五节守正出奇把握十大关键成功因素16第六节战略成本转型成功案例18第三章：安永战略成本转型服务简介24第一节安永战略成本转型项目主要内容25第二节安永战略成本转型服务关键价值27第三节安永战略成本转型服务五大优势28结语 32举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|2前言当前，

2、中国金融机构正面临着市场低利率环境下息差收窄、市场竞争加剧、消费增长不及预期等多重压力。薄利环境中运营成本居高不下，倒逼金融机构将成本举措提升到非常重要的战略议程上来。传统的成本举措通常以简单的财务数字作为最终目标，成效难以持续。然而，金融机构推行成本削减的举措仅仅是手段，通过成本优化带动业务转型实现业绩增长才是最终目标。因此，“成本转型”的概念应运而生，助力金融机构以退为进、迅速突围。作为全球领先的金融服务组织，安永观察到金融机构在成本转型中，常常会面临战略、组织、运营等三方面问题。因此，我们针对这三方面的问题推出了战略成本转型解决方案来帮助金融机构制胜成本转型。安永的解决方案包含战略成本诊

3、断、设定转型目标、运用成本杠杆三个关键步骤。其中，战略成本诊断从“大”的战略问题入手，重新定义成本转型；设定转型目标以业务发展需求驱动，聚焦满足成本转型的关键要素；运用成本杠杆根据前两个步骤结论，构建解决成本问题的关键战略举措。安永的战略成本转型解决方案具备丰富的项目实施经验、成熟的项目方法论、多样的成本转型工具、经验证的项目执行架构以及完善的变革管理方法等五大优势，能够帮助金融机构解决成本难题，实现投资者和股东价值的最大化。在薄利环境持续、颠覆性技术层出不穷、跨界巨头接连入场等市场情形下，我们建议金融机构选择适合自身情况的战略成本转型路径，借鉴国内外领先实践，高效管控成本，打造竞争优势，构建

4、科学完备、产出高效的战略成本管理体系，将成本优势打造成为金融机构长期可持续发展的战略护城河。为者常成，行者常至。只有勇于不断尝试并善于思考才能在市场更迭浪潮中立于不败之地！举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|3举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|401金融机构成本转型的市场背景举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|5当前，中国金融机构正面临着市场低利率环境下息差收窄、市场竞争加剧、消费增长不及预期等多重压力。尽管在监管一系列政策刺激下，盈利逐步改善、风险逐步稳定，但当前上市银行估值却仍处于历史低位，反映出市场投资者对金融机构投资价值的担忧。一方面，在利率下行趋势下盈

5、利能力提升难度不断加大；另一方面，在当前疫情叠加内外部经济形势下对银行资产质量仍存在较大担忧。此外，中国金融机构在过往白热化市场竞争中大幅扩张业务版图，导致如今部分大型金融机构急需寻求平衡业务发展和成本转型的出路。薄利环境中运营成本居高不下，倒逼金融机构将成本举措提升到非常重要的战略议程上来。传统的成本举措通常以简单的财务数字作为最终目标，成效难以持续。传统成本举措或许能在一定程度上帮助组织缓解阵痛，但通常因缺乏战略视野导致举措成效难以持续。传统成本举措需要克服的挑战包括：一、举措目标难以达成一致：传统成本举措主要由管理层授意，财务、人力等职能部门发起并推动，且最终目标主要为财务报表上“降本增

6、效”的数字表现。对于背负增长指标的各业务单元来说，业务增长和成本削减之间存在天然的矛盾，业务单元很难全盘理解并贯彻传统成本举措的重要性。而这往往导致成本举措的失败或造成人员对业务发展信心受挫等问题。二、举措内容范围较为狭隘：传统成本举措中主要关注显性费用的降低，例如资金成本、税收成本、不良贷款、坏账损失、业务及管理费用等。然而，市场拓展、业务创新、规模扩张等隐性成本影响因素或许才是主导成败的关键所在。若成本举措覆盖内容过于狭隘，则可能导致不仅无法实现目标，还可能影响管理层的战略决策，甚至限制未来业务的发展。三、业务价值传递不够清晰：传统金融机构的业务单元在跨部门协作中，容易出现职能重复、权责不

7、清等方面问题。这有可能会引发各业务环节间信息传递的脱节，同时导致对各业务环节的价值评估与成本分析难以十分准确。安永全球银行成本调研结果显示，有83%的银行不满意现有的业务价值及成本洞察能力。此外，银行还普遍认为目前的成本分析报告虽然有对各业务环节价值及成本的分析与解读，但这些分析的成本数据质量堪忧，并且非常缺乏投资者或管理层视角。金融机构推行成本削减的举措仅仅是手段，通过成本优化带动业务转型实现业绩增长才是最终目标。因此，“成本转型”概念应运而生，助力金融机构以退为进、迅速突围。以某大型银行为例，新冠疫情大流行后，宏观经济的影响使其净息差持续减少、信用减值不断增加，导致业绩大幅下滑。面对巨大的

8、运营压力，该银行急需进行成本转型以恢复至2019年的业绩水平。我们在深入分析该银行的成本结构后发现，该银行大约50%的成本支出为人力成本；然而，出于业务经营长远发展和社会责任考虑，该银行不会将裁员作为举措选项。我们分析并评估了两种情景下，该银行需要降低多少运营成本才能恢复至2019年的绩效水平：1）中等情景下，疫情将逐渐消散，经济环境随之逐步回暖，该银行需要至少降低28%的运营成本才能恢复至2019年绩效水平；2）激进情景下，疫情影响将持续扩散，全球流动性进一步恶化，该银行需要至少降低50%的非人力成本才能恢复至2019年绩效水平。然而，不论是28%还是50%的非人力成本降低都将难以单靠成本削

9、减来达成目标。并且我们很容易发现，该银行面临的挑战不仅来源于成本转型的压力，同时还来源于缺乏业绩增长动力。因此，我们建议该银行的成本转型需要考虑：最大限度地降低非人力成本；更有效地提升成本的灵活性；最大程度地加强成本的可扩展性；持续改善成本透明度和成本管理力度。举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|6我们模拟了不同情境下，该银行为了维持2019财年业绩水平，运营支出需要的减少量抵消净息差影响-14%100%2019财年营业费用-12%-8%-16%抵消信贷减值影响22%50%2020财年营业费用-28%50%+激进情景中等情景ACBD4%8%12%16%20%24%0%5%10%15%

10、20%25%30%35%40%-15bps-30bps-40bps-55bps-70bps-85bps净息差情景（与2019财年相比的变化）需要减少费用（占2019财年报告运营支出的百分比）AC9%16%23%30%37%0%5%10%15%20%25%30%35%40%0.5x1x1.5x2x2.5x信贷减值情景（与2019财年信贷减值相比增加）BD需要减少费用（占2019财年报告运营支出的百分比）净息差减少的影响该大型银行可能需要将运营支出降低12-20%，以对抗40个基点至70个基点的净息差下降，从而保持2019财年的成本收入比率。信贷减值增加的影响信贷减值增加1至2倍，该大型银行可能需

11、要降低运营支出16%至30%，以保持2019风险加权资产收益率。图1：以某大型银行为例，其成本转型面临如下挑战在当前宏观经济下，银行面临巨大压力运营成本面临如下挑战：净息差减少信贷减值增加分析表明，该大型银行需要减少 30%-50%运营支出以维持2019财年成本收入比率水平由于银行50%运营支出为员工成本，并且该银行承诺在2020年不会裁员，因此成本转型面临巨大挑战。我们分析其成本转型需要：最大限度地降低非人力成本更有效地提高成本的灵活性最大程度地加强成本的可扩展性持续改善成本透明度和成本管理力度资料来源：项目经验中等情景：减少28%减少12%以抵消40个基点的净息差下降减少16%以抵消1倍的

12、信贷减值增加AB激进情景：减少 50%减少20%以抵消70个基点的净息差下降（中等情景+8%）减少30%以抵消约2倍的信贷减值增加（中等情景+18%）CD02制胜成本转型的关键路径举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|8我们预测，未来5年越来越多的中国金融机构将实施成本转型。为了帮助金融机构应对盈利能力持续下滑的挑战，安永推出了战略成本转型解决方案。我们的决方案能够帮金融机构在降低运营成本的同时激活业务增长引擎，利用更少的支出撬动成倍的业绩增长。此外，战略成本转型解决方案还能够帮助金融机构提升整体业务价值，打造“第二增长曲线”释放未来想象空间。金融机构需从战略角度出发思考，一方面如何确

13、保成本削减的可持续性，另一方面保持与战略规划的一致性。根据未来业务的核心增长驱动因素重新调整成本结构，强化“以客户为中心”的经营理念，有所为有所不为，最终打造出长期可持续的价值银行。第一节 整装待发，识别成本转型典型问题安永结合过往多个项目实施经验和市场金融机构成本转型进展情况，观察到金融机构成本转型一般面临的典型问题包括战略、组织和运营三大类：一、战略问题成本转型最终实现的效果应该是长期的价值提升还是短期的成本削减?成本转型的商业目标应该是帮助组织提升业务灵活性还是实现规模扩张?成本转型应该走战略路线还是传统路线?二、组织问题如何为新的工作方式设计运营模式?如何运用新的技术和生态合作关系带来

14、更高的客户和股东价值?如何优化组织架构以支持成本转型?三、运营问题如何通过创新技术改进关键流程?如何提升转型成果的可持续性?如何建立一支高效敏捷的作战团队?举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|9一、战略成本诊断三、运用成本杠杆二、设定转型目标战略成本诊断业绩差距感知差距机会差距市场动态设定转型目标成本灵活性成本透明度成本可扩展性成本削减运营杠杆战略杠杆组织杠杆图2：安永战略成本转型框架包含以下三大步骤第二节 从“大”入手，重新定义成本转型传统金融机构往往认为战略问题是“大”问题，而成本问题都潜藏于“小”的细枝末节中。然而，结合全球金融机构成本转型最佳实践及近期中国金融市场的变化后，我

15、们发现成本转型的关键成本因素，在于“大”的战略洞察与“小”的成本举措的有机结合。金融机构需要通过对战略和成本问题进行多层次、多维度的评估分析，谋划高效率的战略成本转型路径。安永的战略成本转型解决方案横跨战略、组织和运营三大领域，其中：战略涵盖市场、客户、产品、渠道等方面；组织涵盖组织架构、区域、法人实体架构等方面；运营涵盖数字化、人效、数据等方面。利用该转型方法，金融机构可以化繁为简，迅速打响转型之战。我们可以将战略成本转型拆解为三个主要步骤：步骤一：战略成本诊断深入了解并评估现有战略及业绩表现。明确战略洞见，以推动实现股东价值最大化为目标搭建成本模型。步骤二：设定转型目标成本转型涉及到短期集

16、中的大量资源投入，因此成本转型目标的设定必须在最初阶段就与战略规划相挂钩。步骤三：运用成本杠杆从三个层级对业务进行评估，确定从战略杠杆到运营杠杆有哪些组合可供选择；同时思考运用何种组合能够在推动转型的同时，确保转型结果的稳健可持续并符合投资者的期待。举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|10第三节 有的放矢，锁定转型三大步骤关键步骤一：战略成本诊断开展全面诊断评估，内外结合挖掘成本和业务方面的关键启示，从四大战略视角锁定转型方向，具体包括：一、捕捉市场动态：金融机构需要反思是否已针对市场动态，合理调整了业务目标及优先级。或许金融机构在成熟的业务市场中具备足够的市场敏感性，然而在对新兴市

17、场的潜在业务机遇及其相关成本的预测往往缺乏有效感知。在金融市场新进入者不断崛起的时代，只有不断捕捉最新市场动态，及时调整未来业务与资源投入的规划，才能跳出多年未变的利润“池塘”，从而进入充满无限可能的“蓝海”。二、正视业绩差距：金融机构可通过构建横向竞争观和纵向历史发展观的方式，来审视现状与过往、自身与他人的业绩差距，从而判断现有业务增长引擎是否已全部激活。从横向竞争观来看，需要对比与同业在收入结构、成本结构、资产质量等方面的表现差距，并识别该差距的变化趋势是逐渐缩小或是逐渐扩大。从纵向历史发展观来看，需要反思过往转型项目的实施结果，对存在的不足加以分析并纳入此次转型规划考量中。三、把握机会差

18、距：通过洞察市场领先者的战略动向，金融机构可以挖掘出潜在的增长机会，从而加速转型进程。例如，某外资银行在战略成本转型评估中，发觉领先的全球性银行集团纷纷选择深度整合中后台服务内容，建设后台共享服务中心降低运营成本。因此该外资银行立即着手评估建设后台共享服务中心能够带来的业务增长和成本削减的机会。金融机构可以把握住在最佳实践中发掘的潜在机会，放大业务发展的可能性。四、分析感知差距：金融机构需抽离出以往的思维模式，引入投资者或第三方视角以客观地评估业务发展现状。通过总结并反思过往投资者对业绩表现的态度，判断所制定业绩增长目标的合理性；同时反思业绩表现是否得到了投资者认可，以及是否了解当下资本市场的

19、期望。金融机构可以通过分析与投资者的感知差距，重新梳理业务增长故事的逻辑，从而提升机构的长期投资价值。是否激发了业务全部的盈利能力?是否在过往的转型中取得了成功?是否得到了投资者的认可?是否了解资本市场的期望?是否有尚未考虑/实施的战略成本行动?竞争者是否已经开始采取相应行动?是否在根据市场动态正确调整了业务目标和发展优先级?步骤一：战略成本诊断关键问题市场动态业绩差距机会差距感知差距图3：内外结合挖掘关键启示，四大战略视角锁定转型方向举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|11步骤二：设定转型目标战略成本转型应以业务发展需求驱动，从四大方面聚焦转型目标，具体包括：一、是否具备足够的成本

20、空间，以把握明确的商业机会。拥抱新兴技术、创新业务组合等商业举措皆要求金融机构保持充足的可削减成本空间，做好额外成本支出的准备。但成本削减需要对收益和风险进行平衡考量。若这些商业举措具有可预见的潜力，并且市场上具有可参考的同类产品或服务的成本削减案例，金融机构或可将成本削减作为支持新业务发展的关键手段。值得注意的是，单纯的成本削减通常不是可持续的成本管理方法。以某全球性外资银行为例。在分析其现有经营模式的机遇和挑战时，我们识别到其运营团队仍然严重依赖手动操作。这导致运营团队难以进行线上远程协作，并在新冠疫情大流行后严重阻碍了该银行跨区域的业务开展。实际上，银行运营模式和技术已产生深刻的变化。当

21、下流行的线上远程协作办公系统不仅能够提升生产力，还能够运用灵活的办公模式提升员工的工作动力和幸福感。经评估，该银行决定削减1020%的运营成本并用于部署数字化流程系统。图4：业务发展驱动转型，聚焦四大要素明确转型目标可视化的成本报告：明确管理层对成本结构和相关驱动因素的认知，以提高决策的准确性业务的灵活性：提升可变成本的比例兼并购的成本基础：保持成本基础的可扩展性，以满足增长的雄心足够的成本空间：当商业理由明确时，可考虑削减成本来为额外支出提供足够的成本空间步骤二：设定转型目标满足需求的关键要素近期出现了必要的额外成本支出市场上某类成本普遍降低需要重塑业务以适应新的市场环境当收入增长是主要目标

22、并具有潜在收购对象时新投资者对成本报告具有明确要求，而现有的成本分摊模式难以透视各业务的盈利能力业务发展驱动的转型需求举例成本削减成本灵活性成本可扩展性成本透明度举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|12二、是否具备足够的业务灵活性，以重塑业务胜出挑战。中国金融市场日新月异，金融机构有可能需要重塑业务组合以应对行业颠覆者的挑战。通过增强业务的灵活性能够提升业务单元作战敏捷性，帮助金融机构在市场争夺战中实现短期速赢。在这样的情况下，则可将提升可变成本比例作为战略成本转型关键目标之一。以某中型欧洲银行亚太市场进入为例，该银行对亚太金融市场的迅猛增长感到即兴奋又担忧。因此，该银行希望我们能够

23、帮助其重新设计服务和运营模式，以灵活应对亚太市场的潜在变化并坚定集团对亚太业务发展的信心。我们重新设计规划了其包括银行分行、共享服务中心、数据中心和离岸服务等在内的区域发展战略，降低了约12%的固定成本；同时部署了20多个安永战略成本转型加速器，最终为其节省了超过780万欧元的运营费用。三、是否拥有前瞻性的成本基础，以提升潜在交易的价值。金融机构在快速发展过程中容易忽略成本基础建设问题，可能存在成本基础前瞻性不足的情况。然而，当需要在某细分市场快速扩张时，寻求潜在的优质标的进行交易是明智的选择之一；而这需要通过一定的成本基础可扩展性来满足。换而言之，金融机构需要根据顶层发展战略，考虑未来潜在的

24、交易机会，重构包括组织架构、法人实体架构、税务、数据等多方面的成本基础。以某大型商业银行第三方数据卓越中心开发为例，我们帮助其构建集中数据库、删除冗余和重复数据、实施统一数据分类和治理标准。这些举措一方面实现了数据集中化管理，节省了50%的市场数据支出；另一方面为潜在交易打下良好的基础，避免兼并购或剥离业务带来的混乱，同时帮助降低潜在的监管风险。四、是否拥有可视化的成本报告，以动态掌握决策的关键。成本透明度对金融机构业务决策的贡献程度远超想象。我们观察到市场上大部分金融机构现有的财务人员对业务价值缺乏足够的洞察力，并且难以给出清晰的成本分析报告以满足投资者对业务的关注。金融机构或可利用数字化技

25、术覆盖并深入业务各环节，促进流程与数据的高效流转，实现具备共享、协同、洞察、智能的透明成本管理模式。以某总部位于欧洲的全球性综合银行为例，该银行在进行全球业务经营分析时发现集团内各个不同实体的服务成本难以厘清，致使集团无法统一全球视野并进行战略决策。为了解决这个问题，该银行重新评估和梳理了过往的工作方法、优先事项和关键里程碑，并于集团内开展试点推广标准化服务流程和服务内容。最终通过对标准化服务的试点进行成本核算，并整合试点经验，逐步提升了各项服务成本的透明度。举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|13步骤三：运用成本杠杆在战略成本诊断和设定明确转型目标的基础上，多层次、多维度结合，运用

26、战略、组织、运营三大成本杠杆撬动无限未来，具体包括：一、明确战略目标，举旗定向。金融机构可运用战略杠杆来制定未来5年包括客户、市场、产品、渠道和兼并购等在内的战略目标，同时根据全球新冠疫情和战争等不确定性的宏观经济影响因素进行相应调整。通过战略杠杆的运用，瞄准高价值的发展领域，降低创新业务探索成本，从而确保在优势竞争领域的主导地位。二、重塑组织结构，谋篇布局。组织杠杆能够帮助金融机构思考如何重塑组织结构，以支持战略杠杆的实施，并带来成本方面的改善。该类杠杆包括组织结构、法律实体结构、外包、技术、治理与内控、资金管理及选址等。结构性的改变或将给金融机构未来5年内发展带来明显影响，因此保持杠杆运用

27、的前瞻性是制胜关键。三、优化运营体系，攻守有道。针对金融机构运营层级的成本优化，可采用如人力与薪酬结构优化、高级数据分析和建模、人效改善、数据管理、流程重塑、业务变革管理、数字化和智能自动化等杠杆来提升组织效率。放眼全球，金融业行业领军者不断加大在金融运营创新上的投入，并且从“提升成本中心运营效率”迈向了“将成本中心转变为价值中心”的进阶之路。图5：多层次、多维度结合，三大成本杠杆撬动机构未来运营杠杆运营杠杆战略杠杆战略杠杆组织杠杆组织杠杆科技数字化和智能自动化采购和供应商管理业务流程重塑人力与薪酬结构优化人效改善治理与内控数据管理市场产品兼并购数字化生态系统渠道近岸或离岸业务法人实体集团内部

28、合作选址/地点高级分析与建模业务变革管理外包流动性税务和资本客户人才与组织架构战略杠杆-“做什么”考虑其未来5年的战略目标是什么，包括客户、市场、产品、渠道和兼并购组织杠杆-“如何做”思考如何重塑组织，从而支持战略的实施并带来成本的改善，包括人才与组织架构、集团内部合作、近岸或链业务、外包、选址/地点、科技、数字化生态系统、治理与内控、法人实体、流动性、税务和资本运营杠杆-“优化”可采用如人力与薪酬结构优化、人效改善、业务流程重塑、数字化和智能自动化、高级分析与建模、数据管理、采购和供应商管理、业务变革管理等运营杠杆来优化组织运营效率步骤三：运用成本杠杆举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本

29、挑战|14第四节 知易行难，聚焦转型阶段性目标完整的战略成本转型一般需要通过三个阶段来实现，其中动员、分析和设计阶段需要8-10周时间，通过全面的诊断评估和目标设定转换成体系化的战略举措和实施蓝图；全面的转型落地实施和推广一般需要12-20个月才能初见成效。图6：知易行难，聚焦转型阶段性目标为破局关键转型阶段三：实施框架分析设计规划详细拆解转型规划的各项举措确保各个部门能够理解并掌握新运营模式全面实施和推广进行转型效益和成本跟踪实施转型项目变革和方案管理利用战略成本转型框架，在当前战略、业务和运营模式的背景下，确定成本转型的挑战了解投资者对现有业绩和发展前景的看法总结目前的运营模式、成本基础和

30、成本相关项目进展情况了解财务状况和成本管理的成熟度了解成本和收入主要驱动因素对比市场和同行的表现（最佳表现和平均值）识别业务潜在痛点分析潜在的成本优化空间在分析的基础上，汇总洞察结果，提出转型假设确定运用何种成本杠杆（战略、结构和运营）依据转型最终期望达成的状态（技术水平、流程效率、营业地点等）确定设计原则明确转型能带来的潜在收益和实施转型所需的相关费用分阶段规划并制定转型实施路径利用过往实践验证规划可行性建立可靠的效益跟踪方法集中精力执行短期内能产生效益的举措明确转型范围和关键问题形成高阶假设确定关键的利益相关者确定相关的计算基准和内部数据来源及口径目标阶段二：分析和设计1-2周7-8周阶段

31、一：动员动员0周12-20个月启动会研讨会1：评估分析得出的痛点、差距以及潜在的影响研讨会2：评估计划实施的举措；确定举措优先级转型动员举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|15阶段一：动员。深入贯彻战略成本转型理念，自上而下统一转型目标。动员阶段的重点目标包括：明确转型范围和关键问题；形成高阶假设；确定关键的利益相关者；确定相关的计算基准和内部数据来源及口径。管理层需要在动员阶段思考如何才能打造一支充满信心的成本转型团队，以及如何能够动员团队快速有效地收集完所需信息，以迅速开启转型之旅。阶段二：分析和设计。把握转型核心利益点，多方位评估方案合理性。分析和设计阶段的重点目标包括：利用战

32、略成本转型框架，在当前战略、业务和运营模式的背景下，确定成本转型的挑战；了解投资者对现有业绩和发展前景的看法；了解成本和收入主要驱动因素；分析潜在的成本优化空间；确定运用何种成本杠杆（战略、结构和运营）；分阶段规划并制定转型实施路径。管理层需要关注战略诊断结果并确定运用何种战略杠杆实现转型。阶段三：实施。全面推广转型举措，实行可持续的效益管理和追踪模式。实施阶段的重点目标包括：详细拆解转型规划的各项举措；确保各个部门能够理解并掌握新运营模式；全面实施和推广；进行转型效益和成本跟踪；实施转型项目变革和方案管理。管理层需要做到对各阶段资源投入安排的全盘掌握，并制定标准化的决策流程，以及结构化效益的

33、评估标准。举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|16第五节 守正出奇，把握十大关键成功因素安永根据对过往战略成本转型项目的观察与总结，得出了十大制胜战略成本转型的关键成功因素。金融机构需要把握住这些关键成功因素，在战略成本转型过程中突破思维、出奇制胜。一、保持目标的一致性确保组织上下对战略方向具有一致且明确的看法；确保在成本转型目标和举措符合整体战略；明确成本转型理由，并与管理层达成共识。二、建立减排目标的问责制确定减排负责人并建立明确的问责制；确保管理层拥有一致的减排目标，并具有充分的减排动力；将减排目标纳入预算编制考量中，并与绩效挂钩。三、采取结构化的效益评估方法确保采取结构化的转

34、型效益评估方法；为转型计划投入足够的资源；规划关键里程碑和相应达成时间。四、创造并保持增长动力确保所有利益相关者尽早地参与到转型中；尽早发现能力的不足，必要时寻求外部支持；针对各项能力的不足之处，制定相应提升策略并落实。五、进行转型项目管理建立转型项目管理和跟踪机制；建立必要的项目治理体系以推动转型进展、处理项目问题和冲突；关注项目实际成果，避免浪费资源在撰写评估报告上。六、提升战略举措的广度和深度尽可能在一次战略成本转型项目中，解决整个成本基础存在的问题。多次转型会降低转型效益；平衡战略和成本关键要点：对战略举措的过多关注将降低转型的动力；而对成本基础的过多关注将减少转型的效果。七、注重质量

35、而非数量重点关注容易降低的成本；确保转型投入对成本基础产生足够影响；转型投入带来的效益短暂下降是不可避免的，但在转型规划阶段不应超过20%。八、维持业务正常运营业绩平衡成本转型的资源投入与维护业务正常业绩之间的关系；加大对前期规划的投入，提前预判转型对业务的影响，并验证战略一致性。九、转型工具标准化开发健全的计划和项目管理工具；建立并可视化计划、投资者利益与转型实施成本之间关联性；统一管理转型工具。十、确保转型效益的可持续性构建可复用的成本转型解决方案；当成本问题重点转移时，能够快速发现并降低相应的风险；提前预测潜在的效益。举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|17制胜战略成本转型十大

36、关键成功因素6.提升战略举措的广度和深度提升战略举措的广度和深度尽可能在一次转型中解决整个成本基础的问题并平衡转型关键点1.保持目标的一致性保持目标的一致性与组织上下达成一致的战略目标2.建立减排目标的问责制建立减排目标的问责制确立减排负责人并明确相关的问责机制7.注重质量而非数量注重质量而非数量重点关注容易降低的成本并接纳一定程度的效益短暂下降8.维持业务正常运营业绩维持业务正常运营业绩加大对前期规划的投入，维护业务正常运营业绩4.创造创造并并保持保持增长增长动力动力确保所有利益相关者都能尽早参与转型并及时调整存在的问题3.采取采取结构化的结构化的效益效益评估方法评估方法确保采取结构化的方法

37、评估转型取得的效益5.进行转型项目管理进行转型项目管理建立转型项目管理和跟踪机制9.转型工具标准化转型工具标准化开发健全的转型工具并进行标准化管理10.确保转型效益的确保转型效益的可持续性可持续性构建可复用的成本解决方案从而确保转型效益的可持续性举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|18第六节 战略成本转型成功案例案例1：某股份制零售银行全面执行战略成本转型。明确转型关键，有条不紊达成目标。当下，零售银行正面临着宏观经济的下滑、监管趋严、客户行为与偏好的改变等问题。这些影响因素意味着零售银行需要仔细考虑未来发展战略以应对多方挑战。该银行在近些年的发展历程中推出了一系列复杂的产品和服务来

38、响应趋势变化；然而，这导致了业务流程交织不清、中后台能力重复建设以及资源冗余等多方面的成本问题。因此，该银行急需重新进行全盘规划以实现战略成本转型。安永在明确该银行的全面转型目标后，通过四个关键环节帮助其实现成本基础的有效控制：一、增强成本透明度：我们帮助该银行重新梳理了各业务流程，同时运用数字化技术手段和可视报表对流程中各关键环节及成本流转路径进行监控，增强了成本管理能力。二、识别低成本机会：我们通过对市场动态捕捉和对该银行执行内部诊断，识别出了潜在的转型机会，并在此基础上构建了高阶成本视图。利用该成本视图可以清晰地识别出各种低成本的转型机会组合，从而激活更高的杠杆效应。三、精简成本分配框架

39、：精简的成本分配框架是零售银行灵活应对市场并有效控制成本的前提。我们帮助该银行优化了整体成本分配模型以及端到端的成本分配流程，提升了成本分析效率。四、优化成本支出合规性：值得注意的是，在成本转型过程中还需要注意各类成本支出的监管合规性。我们结合过往的银行战略成本转型实践经验，帮助该银行优化成本支出的合规管控流程以有效地降低合规风险。在规避不必要的监管处罚及成本损失的同时助力成功转型。图7：某股份制零售银行全面执行战略成本转型。明确转型关键，有条不紊达成目标资料来源：项目经验4优化成本支出合规性3精简成本分配框架2识别低成本机会1增强成本透明度举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|19图

40、8：某股份制零售银行全面执行战略成本转型。明确转型关键，有条不紊达成目标32145明确设计原则绘制成本地图构建成本分配模型技术配置和优化分析与报告成本分配模型规划与盈利视图操作连续性实施路径成果展示此外，我们还通过明确设计原则、绘制成本地图、构建成本分配模型、技术配置和优化以及分析与报告五大步骤帮助该银行有条不紊地实现了战略成本转型目标。该银行战略成本转型项目取得的关键成果包括：成本分配模型：实现了从成本来源到各实体成本支出的完整审计跟踪；规划与盈利视图：增强了成本管理颗粒度，构建了更清晰的规划和盈利能力视图；操作连续性：统一了各业务流程与服务的标准以确保成本操作的连续性。图9：某股份制零售银

41、行全面执行战略成本转型。明确转型关键，有条不紊达成目标资料来源：项目经验资料来源：项目经验原始业务信息业务链条数据层应用层成本管理平台多维组合，灵活转换作业成本模型库成本计算引擎增强成本透明度，支撑成本决策机构产品线路客户ABC作业系统测算成本预期监控成本支出分析成本变动优化成本结构精准高效实时动态多维追溯切实有效.项目数据抽取汇集举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|20案例2：某大型银行财富业务战略和结构杠杆双管齐下。拥抱新兴技术，释放增长潜能。随着技术不断进步、数字化工具日益普及，不同客群对财富业务的看法与选择也悄然发生变化。当传统银行财富业务迈入精细化运营阶段，客户行为洞察重要

42、性随之提高。为了在低利率环境下为高潜客户提供更加具有吸引力的产品，抢占核心市场，该公司需要应对客户战略升级、数字化转型和成本转型等多重挑战。安永在帮助该公司进行战略成本诊断并设定转型目标后，建议其运用战略杠杆和结构杠杆，以同时作用于客户策略和数字生态系统策略。通过深耕细分目标客群、设计并优化数字化技术及工具，实现了公司成本效益提升。此外，我们还帮助该公司打造了从获客到价值变现的闭环客户策略，采取向不同类型的投资者提供差异化的价值投资型产品或客制化产品等手段，打赢客户争夺战。一、战略杠杆：客户策略。我们运用战略杠杆中的客户策略，通过以下五个方面实践深入了解客户需求：核心与非核心客户细分市场（基于

43、服务成本、增长潜力、拓客成本等维度划分）；深入了解各细分领域客户诉求；精准业务定位以实现细分市场增长；精准匹配客户需求与公司业务和运营能力；明确客户合作伙伴关系，以促进增长并释放成本协同效应。针对不同的业务组合，该战略成本转型实现了515%的获客增加，提升了3050%的客户留存率，提高了525%的产品利润。图9：某大型银行财富业务战略和结构杠杆双管齐下。拥抱新兴技术，释放成长潜能通过优化战略布局以增强客户的信任，实现获客增加5-15%通过了解客户核心个性特征和动机，辅以心理特征分析，优化客户留存建立基于价值的定价策略，提供跨部门培训，提高产品利润30-50%5-25%战略杠杆实践成果展示强化数

44、据驱动洞察力，实现客户细分确定关键客户旅程中的痛点，并明确优先级设计并实施客户旅程中痛点解决方案围绕数字化，面向客户服务供需两端开发相应的功能我们为客户提供了一个强大的跨业务条线团队（战略、高级数据分析与建模、客户交互、转型实施），在多个战略发展领域为其提供支持，大幅度强化其业务表现资料来源：项目经验举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|21二、结构杠杆：数字生态系统策略。我们运用结构杠杆中的数字战略生态系统策略，为客户创造和维持竞争优势。实现了最高达到50%的服务成本削减和最高达到40%的处理成本削减，且同时提高了整体客户体验。完美实现了成本举措的杠杆效应。此外，我们还帮助客户构建了

45、行业领先的合作伙伴生态系统，大幅提升了客户价值变现的效率。图10：某大型银行财富业务战略和结构杠杆双管齐下。拥抱新兴技术，释放成长潜能资料来源：项目经验以技术驱动客户生命周期管理流程优化，提供一流的客户体验设计前瞻性的未来客户交互系统，并与供应商密切合作完成解决方案的落地，实现客户战略和运营目标创建和改进现有数字化工具，创造一流的客户体验/成果应用设计思维框架为企业勾勒未来愿景视图基于客户体验数字化和客户生命周期核心要素，创建并部署了新的运营系统通过数字化工具优化客户体验开发最佳运营模型结构杠杆实践使用数字化工具改善客户体验并降低服务成本最高至50%使用合作伙伴生态系统整合技术，降低成本开支，

46、实现快速增长进行流程再造和数字化转型，通过API访问降低处理成本最高至40%成果展示举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|22案例3：某金融服务机构聚焦人力资源四大当务之急，推动战略成本转型。该机构面对逐年攀升的人力成本和难以持续的业绩感到举步维艰，希望我们能够帮助其从人力资源方面入手，开展战略成本转型以克服增长阻力。安永对其人力资源存在的问题执行了战略成本诊断，结合过往项目经验和近期市场发展趋势，明确了该机构人力资源的四大当务之急，包括加速数字化、确定优先级、提升价值和横向协作。图11：某金融服务机构聚焦人力资源四大当务之急，推动战略成本转型资料来源：项目经验加速数字化数字化能够释放

47、当前服务与交付模式中的潜能，使团队能够将更多的时间用于重要的事情上确定优先级重新编制预算，确定支出优先级，从而找到实现成本节约的同时扩大服务和改善体验的可能提升价值人力部门需要重新思考工作模式，以最大限度提高对长期价值创造至关重要的人才培养模式横向协作未来人力部门需要在整个企业内与业务人员横向协作，从而广泛性地提升人员就职体验回答人力未来的四大要素举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|23此外，通过运用人才与组织架构和数字化等运营杠杆，我们帮助该机构实现了人力成本的削减、成本灵活性和可扩展性的提升，强化了该机构人力资源的长期价值，主要体现在人力流程效率的提升、人力服务成本的降低、人力资

48、源管理灵活性的增强等方面。使用的杠杆及实现效果如下：一、数字化人力流程：加速了需要人员参与的信贷审批流程自动化，为员工腾出时间进行高价值活动；通过开展各种技术转型实现了大规模人力流程数字化。二、统一供应商管理：统计并审视了外部供应商的总体支出；尽可能实现内部工作流程自动化，合理控制人力外部采购的支出。三、优化人力服务：增设了人力共享服务中心，提升共享中心服务的广度，使人力合作伙伴能够更加专注于战略性业务和员工体验解决方案。四、增强工作灵活性：考虑将部分人力工作转移到成本较低的区域（如离岸外包），以降低人力成本；使远程/在家工作模式成为“新常态”，进一步实现工作灵活性。五、标准化培训流程：明确了

49、培训标准（培训数量、制度等），并优化内外部培训的组合方案；减少定制化的培训材料，提升培训流程的效率。六、减少招聘支出：优化了内部招聘团队能力，搭建各岗位应聘人员所需技能考核标准；优选第三方招聘合作机构，重新沟通付费模式和合作条款。图12：某金融服务机构聚焦人力资源四大当务之急，推动战略成本转型资料来源：项目经验低 中 高实施复杂性运营杠杆实践成果展示5%15%人力成本削减5-20%人力成本削减5-10%成本灵活性提升5-20%成本可扩展性提升10%20%成本可扩展性提升5%15%人力成本削减一、数字化人力流程二、统一供应商管理三、优化人力服务四、增强工作灵活性五、标准化培训流程六、减少招聘支出

50、03安永战略成本转型服务简介举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|25安永结合过往经验归集了一整套战略成本转型项目方法论，能够提供从前期规划、中期实施到后期跟踪改善的全流程服务。我们采取分阶段的项目架构，识别项目中高价值且能够快速产出的机会；实时把控项目潜在风险，为项目实施提供强有力的支持并实现效益最大化。图13：安永战略成本转型项目主要内容项目整体架构第一节 安永战略成本转型项目主要内容针对战略成本转型项目，我们的项目整体架构包括动员、框架、分析、设计及规划。我们将认真识别每个环节中的关键问题，明确各阶段预期成果与产出，以确保转型目标的达成。动员分析设计规划框架如何鼓舞士气?如何才能

51、让所有利益相关者参与进来?如何快速有效地收集所需数据?成本基础与他人相比如何?已实施的成本举措效率如何?转型最终目标状态是什么?当前的运营模式效益如何?可运用哪些成本杠杆?需要哪些关键的改进?转型方向是否符合利益相关者的标准和目标?组织如何转型以实现成本目标?转型目标是否与客户的战略愿景和方向一致?成本转型项目各阶段的具体安排包含哪些?如何监测转型的进展和效益?转型方案执行架构如何?项目执行中的变革由谁来核定批准?关键问题成果与产出工作范围时间计划资源投入计划项目治理制度项目角色和职责成本基准成本削减范围成本转型愿景确定可变成本比例运营模式改进方向确定可利用的转型举措需要运用的成本杠杆实现杠杆

52、效益所需的具体的举措列表，包含分类、影响范围、优先级排序等项目实施路线图项目执行架构项目管理准则项目变革管理制度举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|26在明确了项目工作范围、时间安排、项目治理制度、角色与职责后，我们将对项目具体执行内容进行全面梳理。通常来说，战略成本转型项目（除动员外）包含4大流程、23大项目模块。我们对各个项目模块的相对复杂程度进行了评估，实现在项目初期对资源投入的优先级排序，以帮助金融机构避免成本转型过程中不必要的资源浪费。图14：安永战略成本转型项目主要内容项目模块相对复杂度评级框架分析设计规划1明确转型路线图和过渡状态4.1明确成本转型的关键里程碑4.2建立

53、效益跟踪方法4.3建立项目方案和管理制度4.4调动快赢4.5234整理数据并进行市场调研1.2进行高阶基准测试1.3使用四大问题测试当前战略1.4评估当前成本管理的成熟度1.5调动业务及安永联合团队1.1确定成本转型愿景1.6计算详细成本及人力基准2.1捕捉当前的运营模式痛点2.2根据假设测试运营模式2.3识别并确定适用的成本杠杆2.4明确可利用的转型举措2.5明确所需的改进方向2.6转型举措高阶设计3.1举措的界定、分类和排序3.2与利益相关者进行验证3.3确定实现转型目标所需能力3.4测试所需能力与战略一致性3.5规划能力建设路径3.6成本转型愿景明确的转型举措高阶设计关键里程碑和路线图高

54、中低举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|27第二节 安永战略成本转型项目关键价值针对金融机构面临的典型问题，通过实施安永战略成本转型项目，能够带来的关键价值如下：一、战略价值引入投资者与管理层视角，帮助金融机构了解感知差距；提供具备战略洞察力的成本决策模型，有效可持续地帮助机构识别资源分配优先级排序；帮助金融机构讲好成本故事，使市场及投资者更容易理解机构的业务价值。二、组织价值具备独有的成本基准数据库，帮助金融机构合理地分析组织业绩；利用各种成本假设，评估不同成本目标下转型能带来的最大效益；利用深厚而丰富的金融领域经验，以及对金融生态系统的广泛了解，帮助金融机构设计出符合战略目标的组

55、织运营模式。三、运营价值通过务实的成本解决方案辅以强大的交付能力，帮助金融机构克服成本转型面临的运营难题；提出明确的运营优化举措以助力转型目标的实现；帮助金融机构实时追踪各项举措产生的效益；提供从提出举措、设计规划到实施交付的端到端战略成转型服务。举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|28第三节 安永战略成本转型服务五大优势安永在过去三年中已为100多家金融机构提供战略成本转型服务，我们的主要优势包括以下五大方面：1丰富的项目实施经验4经验证的项目执行架构2成熟的项目方法论3多样的成本转型工具5完善的项目变革管理图15：在过去三年中，我们已为100多家金融机构提供战略成本转型服务，我们

56、的优势包括：优势一：丰富的项目实施经验。安永是由超过300,000人员组成的，涵盖咨询、税务、战略、交易和人力咨询等多领域的经验丰富的全球组织。我们通过丰富的相关项目实施经验积攒了深厚的行业知识和洞察力，并且与各地监管机构和政府的保持着良好的沟通与合作。此外，我们具有完备的金融数据库，能够帮助客户在战略成本转型中进行定量和定性分析，以识别实际操作中潜在的收益与风险。同时，我们拥有丰富的与股东、管理层沟通和协调的经验与能力，可以帮助客户引入股东、管理层视角，并推动项目执行的顺利进行。优势二：成熟的项目方法论。安永掌握一套成熟的系统性战略成本转型项目方法论体系，能够结合过往项目经验对客户面临的成本

57、问题实施全面深入的诊断，并制定合理的转型实施计划。我们能够降低客户面对庞大转型项目毫无头绪而导致的资源浪费，同时缩减转型耗费的时间成本。此外，系统性的方法论能确保我们在不遗漏潜优化提升点的同时帮助客户瞄准关键痛点，采取紧急且回报率高的成本转型举措以最大化成本转型带来的效益。优势三：多样的成本转型工具。安永在战略成本转型项目中，提供多种工具和加速器来评估和实施转型计划，并利用各类工具将客户能力建设和相关知识转移服务融入到执行过程中，提升服务价值。举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|29安永战略成本转型工具介绍间接价值分析通过建立当前各业务条线的关联关系，识别成本瓶颈，评估改善后的效能，

58、从而合理分析后台业务的价值能力评估明确影响企业未来成功的关键职位，然后依据世界500强企业管理层特质评估关键职位领导者能力期望盈利能力框架结构化地分析经营、产品服务、客户等方面的成本和盈利能力，洞察成本驱动因素并分析真正的盈利水平成本&人力基准考虑项目范围内的成本和利益相关者能够容忍的底线，按组织架构横向和垂直拆分人力成本核算基准前台效率评估当前绩效管理框架，并依据战略、管理、组织等维度对前台进行能力划分，以明确改进和创新方向安永流程工厂分析不同国家/地区的前后流程绩效和人力基准，识别并量化成本因素，并通过流程映射明确解决方案零基流程设计从零开始，利用明确的愿景和短期及长期战略目标，识别对运营

59、最重要的活动活动分析对关键职能进行详细的活动分析，以识别重复和不一致之处，并突出不同运营模式带来的差异性零基预算通过审视不同类型的支出并对其进行自上而下的梳理，从进行预算编制成本评估按业务模块、客户群体、产品/服务类别、供应商等形成维度可视化支出情况，评估减少支出的可能性采购杠杆选择进行内部采购成本基准测试，完善采购申请的要求，并通过供应商多源分配增强采购效率举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|30优势四：经验证的项目执行架构。安永拥有经多次战略成本转型项目、多方验证的项目执行架构。搭建战略成本转型项目办公室，明确双方指导小组、执行小组负责人及各类角色及相应职责，以敏捷的工作小组作为

60、转型先锋部队、各业务条线作为关键抓手推动项目执行。同时辅以长效管理机制，确保战略成本转型项目的效果可持续。实施路线战略与商业模式基准、对标与效益指导小组高管、投资人*和实际业务线保持一致项目管理办公室安永高级管理层战略成本转型工作小组-第一阶段1工作组负责人工作组负责人工作组负责人项目执行小组项目执行领导和工作小组负责人安永项目合伙人安永项目总监安永负责人安永负责人安永负责人执行领导图16：安永战略成本转型项目执行架构注1:工作小组将随着计划的实施而不断发展/扩大/缩小。指导小组（双周例会）负责推动战略成本转型整体目标，并签署关于关键里程碑设计等的重要决策。项目执行小组（周例会）负责根据项目计

61、划、时间表和目标进行交付；提供日常指导并确保整个计划实施的一致性（由项目管理办公室提供支持）。项目管理办公室（持续协调）负责协调工作组和各业务条线，同时进行项目管理及风险管理。工作小组（周例会）负责各业务条线密合作，完成其管理范围内的转型和产出的交付工作（由项目管理办公室提供支持）。各业务条线（临时性会议）负责支持工作小组，提供相应的支持以推动转型，并对其职能范围内的实施结果负责。职能部门技术与数据风控信审销售各条线领导安永支持团队安永项目团队安永支持团队（如需要）客户的项目团队图例：举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|31优势五：完善的项目变革管理。安永具备完善的项目变革管理能力和

62、经验，能够帮助金融机构从正确的转型条件出发，从内部组织架构、工作流程到上海品茶等方面进行组织调整和改善，主动掌控变革进程并从变化的机会中获利。安永项目变革管理应用模块包括：目标共识：帮助金融机构组织上下达成转型目标共识；动员激励：将个人与组织联系起来，增强动员激励效果；管理架构：通过构建完备的管理架构，为转型项目提供强有力的支持；知识共享：通过部署数字化工具，实现转型知识共享，以建立转型团队纽带；培训辅导：提供有针对性的培训课程以支持和帮助员工推动变革的达成。图16：安永战略成本转型项目执行架构正确的转型条件始于“从为什么开始”将个人与组织联系起来的共同目标动员激励个人互动和联系，以招募和激励

63、个人管理架构提供清晰的角色、指标和领导支持知识共享部署数字化工具，共享转型经验、最佳实践以及建立转型团队纽带培训辅导使用有针对性的培训课程和辅导支持来帮助员工推动变革目标共识统一对个人和组织都有意义的目标支持基础架构将共同目标与转型成果联系起来举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|32结语举旗定向，谋篇布局：金融机构如何应对成本挑战|32薄利环境持续、颠覆性技术层出不穷、跨界巨头接连入场等影响或将倒逼金融机构更加关注成本转型问题，同时加大战略资源投入、提升整体经营效率。我们建议金融机构需要选择适合自身情况的战略成本转型的关键路径，借鉴国内外领先实践，高效管控成本，打造竞争优势，构建科学

64、完备、产出高效的战略成本管理体系，将成本优势打造成为金融机构长期可持续发展的战略护城河。为者常成，行者常至。只有勇于不断尝试并善于思考才能在市场更迭浪潮中立于不败之地！安永|建设更美好的商业世界安永的宗旨是建设更美好的商业世界。我们致力帮助客户、员工及社会各界创造长期价值，同时在资本市场建立信任。在数据及科技赋能下，安永的多元化团队通过鉴证服务，于150多个国家及地区构建信任，并协助企业成长、转型和运营。在审计、咨询、法律、战略、税务与交易的专业服务领域，安永团队对当前最复杂迫切的挑战，提出更好的问题，从而发掘创新的解决方案。安永是指 Ernst&Young Global Limited 的全

65、球组织，加盟该全球组织的各成员机构均为独立的法律实体，各成员机构可单独简称为“安永”。Ernst&Young Global Limited 是注册于英国的一家保证（责任）有限公司，不对外提供任何服务，不拥有其成员机构的任何股权或控制权，亦不担任任何成员机构的总部。请登录 。关于EY-ParthenonEY-Parthenon团队与客户协作，应对各种复杂情况，协助他们重整生态系统，重塑业务组合，重塑自我，实现更美好的未来。借助全球互联与规模，团队着重战略实现协助企业首席执行官制定和实施战略，以在业务转型时更好应对挑战，同时最大程度抓住机遇。EY-Parthenon团队从构想到实施，协助企业促进长期的价值，建设更美好的商业世界。EY-Parthenon是一个品牌，全球各地多家安永成员机构在该品牌下提供战略性咨询服务。如欲了解更多，请访问 安永（中国）企业咨询有限公司。版权所有。APAC no.03015970ED None本材料是为提供一般信息的用途编制，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。 137 7643 陈牧安永-博智隆金融服务业战略总监金融业战略与交易咨询服务安永（中国）企业咨询有限公司