1、迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对序幕拉开，继往开来目录前言：序幕拉开前言：序幕拉开021 挑战及应对一：挑战及应对一：权衡金控申牌利弊，从战略全局做出抉择权衡金控申牌利弊，从战略全局做出抉择031.1 面临挑战：地方金控申设和发展面临的多维度的权衡041.2 应对建议：充分论证，把握机会，整体考量042 挑战及应对二：挑战及应对二：满足金控申牌准入门槛，落实对下属金融机构管控满足金控申牌准入门槛，落实对下属金融机构管控052.1 面临挑战：规模达标与金融牌照实控权是金控申设的基本条件062.2 应对建议：多管齐下达标，强化出资人管控履职063 挑战及应对三：挑战及应对三：满足以治理与风控为

2、核心的监管要求，不断实现能力进阶满足以治理与风控为核心的监管要求，不断实现能力进阶073.1 面临挑战：金控公司法人治理与风险穿透管理的边界把握083.2 应对建议：“三维一体”的风险穿透管理能力进阶094 挑战及应对四：挑战及应对四：平衡多牌照协同与风险隔离，扬长避短，实现可持续发展平衡多牌照协同与风险隔离，扬长避短，实现可持续发展124.1 面临挑战：金控公司协同发展目标与风险隔离要求的矛盾统一134.2 应对建议：协同建设与风险隔离的平衡发展135 挑战及应对五：挑战及应对五：基于金控战略与发展阶段适当匹配数字化建设的策略与路径基于金控战略与发展阶段适当匹配数字化建设的策略与路径165.

3、1 面临挑战：地方金控数字化面临理念、人才与技术等多重挑战175.2 应对建议：定制基于先进实践的数字化建设策略与方案18结语：继往开来结语：继往开来21联系我们联系我们21迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对1迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对2金融控股公司监督管理试行办法（以下简称金控办法）自2020年11月1日正式实施后，所有金控公司须按照监管要求持牌经营，纳入统筹监管。截止目前，人民银行已正式批准中国中信金融控股有限公司、北京金融控股集团有限公司和招商局金融控股有限公司三家公司的金融控股公司牌照，正式受理了中国光大集团股份公司和中国万向控股有限公司的金融控股公司牌照申请，还有更多的金

4、控公司正在积极申牌和准备过程中。全新的监管要求下，金控公司新的发展时代已然来临。根据普华永道的不完全统计，当前国内已经或有望满足金控申牌条件的主要金控平台为60家左右，按股东背景可以分为综合金融或保险集团、央企金控、地方金控、互联网金控和民营金控等。相较于其他类型金控平台，以地方政府出资作为主要股东的地方金控平台面临的内外部现况和发展环境有其特殊性，如何在新的发展形势下探索切合自身的可持续发展之路，是所有地方金控平台面临的重大课题。挑战与机遇并存，普华永道基于在金控行业长期的专业服务经验和洞察，针对当前地方金控面临的战略抉择、申牌管控、风险治理、协同发展、数字化建设等核心问题分析挑战，提出应对

5、建议，并结合行业的实践案例，为地方金控未来发展提供借鉴。前言：序幕拉开挑战及应对一权衡金控申牌利弊，从战略全局做出抉择迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对3迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对41.1 面临挑战：地方金控申设和发展面临的多维度的权衡根据普华永道的观察，地方金控公司的申设和发展，主要面临如下挑战：1.综合平衡和满足金控各个利益相关方的诉求和预期，具体包括：地方政府、国资委、财政厅（局）、人民银行及其分支机构、地方银保监局、地方证监局、地方金融监管局、股东集团、控参股金融机构、控参股金融机构的其他股东等。2.在申设过程中，对于金控历史存量企业和机构的盘点、决策和处置，如政府引导基金

6、、社保基金组合、不良资产、房地产投资、实业投资等业务，考虑是否纳入金控范围。若不纳入金控范围，相应的股权、资产以及人员应该如何安置，均需谨慎决策并妥善处理。3.需要整合地方金融资源，协调各个金融牌照和准金融业态的协同健康发展，并最终达到更好服务实体经济，推动区域协调发展的目的。4.平衡金控申设后公司行政化和市场化的兼顾融合，在对国有资产保值增值和尊重市场规律的基础上，进一步激活市场活力。5.未来人民银行将参照持牌金融机构的标准对金控公司进行监管，将对金控公司的治理、管控授权、财务会计、组织人力、风控合规、信息科技等方面提出更高的要求，并持续进行监督检查，即原来许多具有行政属性的行为会受到金融监

7、管机构的约束。1.2 应对建议：充分论证，把握机会，整体考量普华永道建议，地方金控应在充分论证、研判和审慎分析后，权衡金控申牌的利弊，作出是否申请金控牌照的决策。总体来看，符合金控申设条件的地方金控在短期内将付出一定的合规整改和体系变革成本，但随着金融领域强监管态势的延续，持牌经营将是地方金控未来的必由之路，带来的收益将是长期且持续的，可以发挥业务综合协同优势，打造地方金融的特色品牌，提升实力和抗风险能力，最终助力地区经济金融高质量发展。当前宏观环境下金融风险有所显露，监管机构着力处置问题公司，化解存量风险，市场上待处置的公司和待出售的股权及资产包，也是地方金控公司寻求并购目标获取牌照的机会。

8、若选择并购方式，地方金控公司需要整体考虑已有金融牌照情况、标的牌照的业务与资产状况、估值与对价水平、是否需要迁址、未来整合的难度、持续投入的需求等。此外，地方金控也应将自身资源投入和整体转型时机纳入考量，根据自身发展阶段选择合适的申牌时机，将金控申牌作为转型发展和跨越提升的一个里程碑。地方金控作为政府出资平台，集中了所在区域金融牌照资源，其自身天然具有一定的行政化属性。由于地方特色和历史沿革等原因，各家地方金控在金融主业资源、非金融布局、市场化发展程度、管理模式和深度、人员经验技能领域均存在较大差异。地方金控向人民银行申请金控牌照，需要根据要求开展合规整改工作，并对现有管理模式和管理体系进行改

9、革，这是地方金控申请金控牌照需要付出的主要成本，需要结合预期收益权衡利弊，从金控公司乃至地方金融战略全局角度充分论证金控申设的必要性，审慎决策申设时机和路径。挑战及应对二满足金控申牌准入门槛，落实对下属金融机构管控迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对5迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对62.1 面临挑战：规模达标与金融牌照实控权是金控申设的基本条件普华永道诸多实践案例表明，在落实金控申牌准入规模门槛和掌握下属金融机构实控权方面，地方金控普遍面临如下挑战：1.部分地方金控尚未符合实控两家不同类型金融机构的要求，或是现有实控牌照无法在资产规模方面达到准入标准，因此为了符合条件并推进申牌工作，金控

10、公司需要通过其他多种方式满足两个基本条件。2.在满足条件的过程中，原有国资股东从主要股东升格为控股股东，其需履行的股东职责也相应升格，金控公司需要全方位提升管控模式以符合对控股股东的履职要求。3.金控公司所拥有的各家金融机构受不同监管机构监管，监管要求不尽相同，自身管理架构存在差异，如何搭建合适的金控和子公司治理管控架构，以股权为纽带有效落实管控工作是金控公司的治理基础。4.金控公司下属业态种类繁多且差异性较大，如何在符合兼职要求的前提下选聘合适的董监高专业人才并明确其职责权限，是金控申设后能否落实对下属金融机构人员管控的关键要素。2.2 应对建议：多管齐下，强化出资人管控履职在满足金控公司申

11、设的基本门槛方面，首先必须满足实控两类不同金融机构并达到相应规模的条件。金控公司可以选择通过股权增持、股权转让或一致行动人安排等方式实控原有参股机构，或以并购方式获取市场上已有金融牌照。普华永道建议，对于前者，尤其是国有股权的划转或者一致行动人的安排，需要地方政府、国资委和财政厅（局）的大力支持。财务并表也是落实实控权重要的标准之一，因此还需要与审计师充分沟通，并确保实控权的落实可以满足合并财务并表的要求。由于后者受限于市场上可获得的牌照类型、估值和时机等因素，往往可遇而不可求。而对于规模方面的目标，则需要考虑采取自然增长的内生方式，或划转与并购等外生方式来实现。总体而言，需要多管齐下满足准入

12、门槛要求。在落实实控权并实现财务并表之后，作为金融资本出资人的履职要求也相应升格。因此，普华永道建议，地方金控在满足金控准入门槛的同时，应同步规划和构建金控对子公司的管控授权体系，涵盖人民银行、国资委、金融监管机构的各类要求，通过党建引领、干部人事任命、资本管理、财务管控、风控合规等各领域的工作落实，逐步建立和完善对子公司的管控。同时，在数字化转型的大潮中，地方金控应通过搭建金控层面的数据中台和信息化系统，将数字化转型进一步融入金控对子公司的实质管控中。在金控办法及后续发布的细则中，人民银行对于金控申设提出了较高的门槛，具体包括对金控股东资质、实控金融机构家数和规模、金控持有非金融股权、金控董

13、监高人员任职资质、金控关联交易管理，以及金控并表管理和风险管理等要求。这些要求一方面建立了较高的金控公司申牌准入门槛，另一方面也将为金控公司对下属金融机构开展管控工作指明方向。普华永道认为，无论是在金控申牌阶段，还是在申牌后的运营阶段，满足以上要求是一项长期持续的工作，也在管理落实方面具有一定挑战。挑战及应对三满足以治理与风控为核心的监管要求，不断实现能力进阶迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对7迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对83.1 面临挑战：金控公司法人治理与风险穿透管理的边界把握一方面，金控公司及其下属企业均是独立的法人个体，应按照公司法搭建股东大会、董事会、监事会和管理层等架构完

14、善的法人治理体系，每个层级应严格履行各自的管理经营职责。如果下属企业是一家上市公司，还必须严格按照证监会相关管理规定确保上市公司的独立经营，保障上市公司中小投资者权益不受侵害。对于多数地方金控而言，股东是地方国企集团，类似“小金控”的模式，因此还需要梳理好与上级机构的治理关系。另一方面，按照关于深化国有企业改革的指导意见等相关国有资产管理规定，大部分地方金控公司作为国资出资人，必须履行国有资产保值增值责任和加强对资产的穿透管理，确保国有资本安全。同时金控办法明确提出，金控公司应建立涵盖并表范围内各机构的风险管理体系，并将下属金融机构的风险管理工作纳入整体风险管理范畴，切实承担风险穿透及重大风险

15、防范工作的职责。通过梳理监管法规发现，不同监管主体在处理国有出资人、各类金融机构实控人、上市公司股东等复杂角色定位时，尚未出台一体式的监管框架。如何把握法人治理边界，提升金控公司管控能力，切实履行风险穿透管理职责，是一项有挑战的工作。这需要金控公司在管控与创新、监督与容错、规则与活力、公平与效率的四组平衡矩阵中不断摸索和尝试适合自身战略发展和内部管理需要的风险治理和管控体系。3.2 应对建议：“三维一体”的风险穿透管理能力进阶普华永道基于多家金控公司治理和风控体系的项目经验，建议金控公司可从风险治理架构、风险管控模式、全面风险建设要素和一体化风控管理数据和系统平台全面设计并搭建“三维一体”1管

16、理体系。图图1：金控公司“三维一体”立体化风险管理目标：金控公司“三维一体”立体化风险管理目标模式模式一体化的风险管理数据平台与系统一体化的风险管理数据平台与系统战略风险财务风险信息科技风险流动性风险信用风险市场风险法律合规风险集中度风险声誉风险风险治理架构风险治理架构以法人治理为基础治理层治理层管理层管理层全面风险全面风险管理部门管理部门专项风险专项风险归口管理归口管理子公司子公司A子公司子公司B子公司子公司C四个层面、三道防线风险管控模式风险管控模式统筹与差异化管控风险穿透与专业化管控关键要素关键要素风险偏好统一授信与集中度管理关联交易人才与考核风险管理制度资本管理风险隔离风险文化1更多关

17、于“三维一体”模式的介绍，请参看普华永道：金控公司全面风险管理研究白皮书。迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对9迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对101.维度一：风险治理架构维度一：风险治理架构跨法人治理是金控公司风险管理的难点，也是金控公司风险治理架构的核心特点。金控公司应以法人治理为基础，遵循公司治理的原则，加强股权管理、规范股东行为。通过风险管理职能定位明确管理责任，将分散在不同法人主体的风险职能汇聚整合，可以建立起覆盖“金控公司+下属企业”两级“穿透式”的风险治理架构。案例一：中信集团构筑案例一：中信集团构筑“四层三道四层三道”风险管理风险管理架构架构，发挥风险管理协同优势发挥风险管

18、理协同优势中信集团是中央金融机构，持有银行、保险、信托、证券等牌照。中信集团高度重视风险管理工作，已建立“层次清晰、职责完备”的“四层三道”风险治理架构，明确风险管理责任，整合不同法人主体间风险职能，形成纵向上下衔接、横向互为支撑的有机整体，充分发挥集团风险管理的协同优势。“四层”即，以公司治理为基础，董事会、管理层、总部部门、子公司四个层面自上而下、横向协同、总体统筹、协调运转、共同保障全面风险管理工作的高效运行；“三道”即，构建风险管理三道防线，并通过高度重视第一道防线建设、不断建立健全第二道防线以及强调井巩固加强第三道防线全面提升风险管理能力。2.维度二：风险管控模式维度二：风险管控模式

19、参照金控办法要求综合考量大部分地方金控风控管理目前存在的问题，应对金控公司整体管控模式进行设计，强调对风险的统筹把控，同时根据“放管自如，点面结合”的管理原则，明确子公司不同的风险管理现状，采取不同的管控模式。同时，金控公司应平衡好风险穿透与专业化管控融合建设工作，以风险与收益平衡为目标，通过整体风险偏好、统一授信、专项风险管理、风险考核等督促子公司将风险管理下沉至具体业务经营过程中，加强业务过程中的风险控制，实现风险管理与业务管理的融合。案例二：申能集团金融板块旗下准金控公司分案例二：申能集团金融板块旗下准金控公司分级授权级授权大型能源国企申能集团旗下的准金控包括财务公司、银行、证券、融资租

20、赁和科技业态，并作为独立的事业部进行管理与运作。普华永道协助该准金控实施了多项管控类咨询项目，基于整体管控清单和管控界面的设计方案，并在统一信评工具基础之上，进一步探索不同业务的分级授权模式，包括分级授权组织架构、业务分级授权落地模式和业务分级授权实施方案等。3.维度三：全面风险管理关键要素维度三：全面风险管理关键要素基于普华永道服务多家地方金控公司项目实施经验，地方金控应从七大关键要素展开全面风险管理体系的建设进阶工作：风险偏好、风险管理制度、统一授信与集中度管理、风险隔离、资本管理、交易管理、人才与考核、风险文化。每个关键要素均具有丰富建设内涵，地方金控公司可基于自身现状和管理需要，作为单

21、独专题建设工作予以实施。4.一体化平台：风险管理数据平台与系统一体化平台：风险管理数据平台与系统金控公司需要顺应数字化趋势，持续提升风险管理系统功能与应用，推进风险管理信息化到数字化和智能化的转型与升级，打造强有力的风险管理工具与技术平台。通过构建金控公司与下属企业整合联动的风险数据库和风险管理平台，改变由于信息缺失和传递滞后引起的风险管理及时性、针对性不足，并将风险管理要求和手段嵌入到流程中，固化到系统里，逐步实现主动风险管理，提升风险管理质效。迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对11迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对12挑战及应对四平衡多牌照协同与风险隔离，扬长避短，实现可持续发展4.1

22、 面临挑战：金控公司协同发展目标与风险隔离要求的矛盾统一一方面，金控办法首次提出金控公司内部可以在依法合规、风险可控并经客户书面授权或同意的前提下共享客户信息，并通过共享销售团队、信息技术系统、运营后台等方式规范发挥协同效应。行业均意识到综合金融是本次监管办法中重点鼓励发展的模式和方向，大部分金控公司尤其是地方金控已通过持续获取不同金融牌照（包括银行、证券、保险等各金融业态，及融资租赁等准金融业务）以拓展自身业务版图，纷纷搭建发挥多牌照优势的协同发展体系，实现“1+12”的协同效应。另一方面，随着控股金融业务和产品的不断增加，同时自身风险管理能力和资源尚处于初级建设阶段，大部分地方金控公司面临

23、的风险复杂程度和多样性均将呈几何倍数放大。与此同时，叠加金控公司内部更加紧密的产融协同、融融协同关系，更加全面的客户、渠道、系统及数据信息等的协同共享建设，将可能使地方金控公司发生“牵一发而动全身”的较大风险事件。4.2 应对建议：协同建设与风险隔离的平衡发展协同发展是金控监管重点鼓励的发展方向，亦是金控公司进一步可持续发展的重要战略选择；风险隔离是金控公司切实保障内部风险穿透、风险管控履职的重要保障，两者缺一不可。普华永道建议实现两者平衡发展，协同发展的前提是做好风险隔离，而风险隔离的实施亦不能影响协同发展。1.地方金控量身定制的协同发展模式与机制地方金控量身定制的协同发展模式与机制随着金控

24、公司及下属企业的发展，业务复杂度提升，不同金控公司呈现了阶段性协同模式的变化。对于地方金控而言，不同金融牌照对本地企业和消费者的作用不同，对地方经济和金融发展的贡献不同，因此需要清晰界定各子公司在金控公司整体中的定位，以便更好设计协同模式。协同范围协同范围窄协协同同效效果果高低广一维协同：基于某几个业务点的协同提升一维协同：基于某几个业务点的协同提升1.0三维协同：围绕核心客户需三维协同：围绕核心客户需求的多维度服务场景串联求的多维度服务场景串联3.0 以商机/客户的转介绍、跨子公司交叉销售的实现为目的的初级协同模式 协同行为碎片化，并未形成长效的协同机制，各业务单元的运营及管理相对独立，系统

25、及业务资源并未实现整合商机协同商机协同 基于精准的客户需求认知，形成积聚多方受众（厂商、服务提供商、中间商、客户）的一系列场景体系的串联模式 协同机制长效且可自动运转，协同体系开放具备较强延展性生态协同生态协同 以跨业务单元的联合产品发布为标志，在集团层面实现了标准化业务流程的协同模式 在产品及交付环节形成了一定的协同机制，但是协同范围较窄，协同方式及应用场景单一产品及运营协同产品及运营协同 在形成集团统一客户画像的基础上，依据客户需求在渠道、定价、产品等营销资源方面形成明确的合作及协同方式 形成了一系列相对长效的协同机制，但是协同机制的运转以“人”为主，协同模式自成体系，相对封闭客户及资源协

26、同客户及资源协同二维协同：基于核心客户整二维协同：基于核心客户整体需求的协同资源整合体需求的协同资源整合2.0图图2：四类协同模式特征对比：四类协同模式特征对比迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对13迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对14案例三：某地方金控公司战略规划与协同模式案例三：某地方金控公司战略规划与协同模式设计设计普华永道为西部地区某省级地方金控提供战略规划的案例中，该地方金控针对旗下的银行、证券、保险、资管、保理等牌照，进行清晰定位并设计协同模式。譬如，因其银行体量最大，本地企业和个人客户最多，且充分服务于本地，故将银行定位为“火车头”，通过银行牵头实现企业客户以及个人客户的跨子

27、公司协同，实现火车头的拉动效应。又如，针对证券公司，其牌照先天具有全国性，且市场化程度最高，可以协助本地企业进行全国范围内的融资，吸引省外资金到当地投资，故将其定位为“创新先锋”，作为市场化创新模式的试点单位，更好地将领先经验引入金控内部并适时推广。同样，针对其下属的寿险、财险、资管、保理、交易所等牌照，普华永道进行了针对性分析并建议定制化角色定位，以便设计适合的协同发展模式。金控公司三大协同工作金控公司三大协同工作通过全面梳理和搭建协同关系体系，推动协同在金控体系内部有效落地实施，从而在整合金控产品、渠道、数据资产等资源的基础上，打造客户综合经营能力。工作一：资源整合组织保障工作一：资源整合

28、组织保障通过金控公司内部协同委员会、协同部的设置，整合渠道和客户资源，并及时针对业务联动过程中出现的风险和问题进行沟通、协调和处理，促进协同业务的开展。工作二：打造综合客户服务工作二：打造综合客户服务以客户为中心进行协同经营，通过交叉销售、联合营销等协同手段，实现条块协同和业态联动经营。工作三：加强数字资产管理工作三：加强数字资产管理在监管合规的前提下，收集并整合子公司客户、业务数据资源，并将业务数据转化为洞见，应用于精准营销、风控准入及产品创新等领域，构建集团竞争优势。2.紧跟监管动向的风险隔离机制与举措紧跟监管动向的风险隔离机制与举措关联业务风险识别与评估关联业务风险识别与评估 全面梳理集

29、团各专业公司关联业务 针对管理业务进行逐项风险识别及评估 形成集团关联业务风险地图风险传染路径梳理风险传染路径梳理 按不同维度全面分析梳理关联业务风险传染路径 形成金控公司整体风险传染路径清单防火墙体系化建设防火墙体系化建设 搭建金控公司一体化防火墙管理体系，包括组织架构、流程机制等 针对重点关联业务风险进行专项风险隔离工具建设123依托数字化手段，提升风险传染防控成效依托数字化手段，提升风险传染防控成效图图3：金控公司风险隔离三步走整体建设：金控公司风险隔离三步走整体建设第一步：关联交易风险识别与评估第一步：关联交易风险识别与评估2022年8月30日，人民银行发布金融控股公司关联交易管理办法

30、（征求意见稿）（以下简称“征求意见稿”）向社会公开征求意见。对于新近成立或即将转型的金控公司，关联交易识别、评估、监控和报告将是其在金控申牌和持续经营中面临的显著挑战。征求意见稿对金控公司关联方、关联交易业务类型、重大关联交易等金控公司关联交易风险识别与管理提出了明确的监管要求。金控公司必须严格按照征求意见稿的标准全面梳理内部关联业务、关联关系及关联交易风险。第二步：风险传染路径梳理第二步：风险传染路径梳理金控公司可通过业务和风险两个维度梳理内部风险传染路径，避免出现未能识别的风险被传染放大。路径一：通过内部业务协同风险传染路径一：通过内部业务协同风险传染融融和产融两大业务是金控公司及下属企业

31、内部主要的风险传染路径。融融协同下潜在的风险传染路径包括：交叉销售、客户过度集中、资本循环、利益输送或挪用资金、同业业务；产融协同下潜在的风险传染路径主要包括：产业空心化或实业金融化、股东不当干预经营、业务过度集中和流动性蔓延等。路径二：大类风险之间的风险传染路径二：大类风险之间的风险传染金控公司内部担保等业务导致大类风险之间的风险传染，典型事件是出现由于投资资产或委托投资资产价格的变动导致市场风险损失，并进而引发市场上出现大量金控公司的负面舆情导致声誉风险，并出现投资者情绪持续恶化并形成市场共识，纷纷赎回自身投资，致使金控公司的持有资产被抛售，极端情况下甚至会造成整个金控公司的流动性枯竭，出

32、现重大流动性风险，危及金控公司生存。第三步：防火墙体系化建设第三步：防火墙体系化建设金控公司可设置七大风险防火墙管理机制，实现有效的风险隔离，防范风险传染，包括：法人、业务、资金、财务、信息、人员及其他防火墙。2更多关于金控公司关联交易专题研究请参见普华永道：金控公司关联交易监管的“升维进阶”与应对策略（征求意见稿）解读。迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对15迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对16挑战及应对五基于金控战略与发展阶段适当匹配数字化建设的策略与路径5.1 面临挑战：地方金控数字化面临理念、人才与技术等多重挑战基于普华永道的观察，金控公司的数字化转型工作面临着众多共性挑战，而对于

33、地方金控公司而言，以下四大挑战尤为突出。1.金控内部数字化进程各不相同金控内部数字化进程各不相同金控公司旗下的银行、保险、信托、租赁等金融子公司，其业务特性和监管要求不同，各金融行业间的数字化建设情况差异较大，子公司的数字化程度以及数据治理能力参差不齐，因此在金控集团层面实现跨机构应用存在很大挑战。对于地方金控而言，由于下属地方性金融机构普遍处于行业内的第二或第三梯队，规模中等或者偏小，数字化基础的发展程度差异更为明显。各金融行业的具体业务特性以及监管要求大相径庭，系统规划、架构选型以及主流开发商和供应商不尽相同，进行系统功能性配套改造（例如嵌入流程的穿透式风控）将面临极大挑战，接口标准不一亦

34、对集团与子公司间的信息打通造成较大工作量。2.科技与数字化人才缺乏科技与数字化人才缺乏从我国金控行业的发展历程看，大多数金控集团是先有子公司、再有金控公司的逆序组建形式。金控公司成立时间较短，科技团队及资源积累有限。在团队层面，相当数量的金控公司未设置独立的信息科技部门，而是在综合部、战略部或其他部门下设少量IT岗位来满足日常运维需求。在资源层面，很多金控公司尤其是尚在申牌中的大部分地方金控在设立之初定位为成本中心，在信息科技建设方面的投入十分有限。子公司层面也面临同样的挑战。在团队层面，大多数中小金融机构虽然建立了独立的信息科技部门与团队，但由于市场化机制不足，难以与互联网和科技公司争抢顶尖

35、IT人才，加之除总部位于一线城市的金控公司之外，其他城市的数字化人才有限，从而导致科技团队整体能力有限。在资源层面，很多新技术的初期投入十分巨大，子公司难以独立开发新技术，亦希望通过集团统筹支持，与集团和其他兄弟公司共同开发、共享成果。3.数字化文化与理念亟待提升数字化文化与理念亟待提升很多地方金控的管理层出身于政府机关或传统行业，受传统经营管理理念和体制机制的制约，短期内很难摆脱原有传统管理文化。部分地方金控公司对数字化转型的认知局限于基础管理系统建设，多停留在线上化层面，尚未了解数字化赋能为金控及下属企业带来的效益，对于数字化转型的目标及其成果未能深入理解，对于数字化建设所需时间成本、资金

36、成本存在疑虑和畏难情绪。4.数据共享合规的技术问题突出数据共享合规的技术问题突出金控公司作为金融机构，十分重视客户信息保护，金控办法要求金控公司在充分发挥协同效应时，需重点关注客户数据共享和个人隐私保护。金控公司在开展业务协同和客户数据共享工作时，需关注对于个人信息委托处理、共同处理、共享处理的责任和风险防范，完善隐私政策说明书，获得客户许可，在保障消费者知情权的前提下，保证金融机构免责。迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对17迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对185.2 应对建议：定制基于先进实践的数字化建设策略与方案1.金控数字化建设策略金控数字化建设策略流程优化数字化队伍建设子公司配套

37、改造数字化转型项目管理系统实施战略制定战略任务分解管控体系设计客户经营体系设计风险管理设计数字化现状评估数字化顶层设计IT架构设计路线图设计1数字化数字化规划规划342管控管控规划规划战略战略规划规划数字化数字化转型转型落地落地2.金控数字化转型解决方案金控数字化转型解决方案数字化体验数字化体验面向A（销售人员）B（合作机构）C（客户）D（决策层）E（员工）五大用户方向，通过“超级APP”“数字化展业平台”“生态合作平台”“协同工作平台”四大渠道提升用户数字化体验。专业化经营专业化经营通过贯彻数据驱动客户洞察、线上线下全渠道协同、数字化运营及核心平台服务化举措，实现专业子公司打造“数字信托”“

38、数字资管”“数字普惠”“数字基金”的愿景。中台化赋能中台化赋能通过集中建设客户中台、风控中台、全域数据中台、技术中台（包含数字技术平台、统一技术平台、集团云平台）对专业子公司进行统一赋能。数字化支撑数字化支撑从业务和IT两方面入手，通过保障管控模式、客户经营模式、风险管理、流程优化、IT治理、数字化能力中心、敏捷及资源投入支撑数字化。案例四：中航产融数字化建设实施案例四：中航产融数字化建设实施中航产融结合自身业务现状及资源禀赋，构建特色化模式，明确发展阶段及未来发展方向，分阶段释放数字化价值。数字化转型离不开自上而下的顶层设计。关键举措的识别更离不开对于自身战略定位与管控模式的精准分析，中航产

39、融数字化顶层设计具有如下特色：将数字化列入战略高度将数字化列入战略高度：中航产融“十四五”规划明确战略定位为“立足航空产业，运用科技赋能，致力于成为一流的产业-金融集成服务商”，将数字化提升到前所未有的战略高度。成立数字化转型委员会成立数字化转型委员会：为满足数字化转型需要，有序推进数字化转型工作，成立一把手牵头，涵盖产融及所属单位领导的数字化转型委员会进行重大事项决策，并配置数字化执行小组负责日常工作。数字化规划先行数字化规划先行：为更好的实现“十四五”规划制定的战略任务，在充分调研总部及子公司基础上，制定中航产融数字化战略中航产融数字化蓝图充分考虑产融特点，结合产融实际情况设计定制化蓝图。

40、充分考虑产融特点充分考虑产融特点：以数字中航为愿景，希望通过赋能产融转型发展、提升数字化建设能力，实现“三新三化”的业务及技术目标，即新体验、新产融、新管控、中台化、敏捷化、智能化。制定“四横六纵”数字化蓝图（见下图）。在服务产业方面，“四横”分别通过支持产业链客户经营、产业风险监测、产业研究与产业投资、产业数据分析等服务产业发展，“六纵”通过产业驾驶舱展示、产业人员调配、产业财务数据分析、产业项目数据审计、产业合规检查等实现管理赋能。分阶段释放数字化价值分阶段释放数字化价值：实施路径共分三阶段，第一阶段目标为夯实基础，数据贯通，第二阶段目标为管控赋能，全面建设，第三阶段目标为建立生态，智能升

41、级。管控体系管控体系、流程制度建设同步推行流程制度建设同步推行：单纯的系统建设并不能有力的推动数字化工作有序进行，中航产融在进行数字化转型顶层设计的同时，推进了管控体系建设，厘清总部与成员单位的管控界面切分，同时通过流程梳理与制度建设，将管控体系在流程层面进行落实，同时为数字化转型提供了流程输入。3更多金控数字化的专题研究和案例，请参看普华永道、中航产融、华为云：金控数字化研究报告 新管控 新赋能 新协同。迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对19迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对20中台中台（四横）前台前台产融共享系统产融共享系统所属单位系统所属单位系统信托专有业务系统展业APP企业微信基础

42、设施基础设施私有云数字化技术平台租赁专有业务系统证券专有业务系统期货专有业务系统保险专有业务系统客户中台客户关系管理系统客户中心开放平台后台后台（六纵）经营分析系统人力系统财务系统云融办公法律合规系统数字化审计风控中台风险分析与监测平台授信管理系统关联交易管理系统投资中台投资管理系统投研平台数据中台数据湖数据集市数据服务模型实验室数据管控数据资产管理结语：继往开来普华永道认为，随着金控牌照的分批落地，地方金控牌照的落地也会加速。对于地方金控而言，当前是挑战与机遇并存的关键时期。为了顺应未来趋势，在地方经济金融发展以及金控申牌的竞争中赢得先机，普华永道建议，对于有意申请金控牌照的地方政府平台机构

43、来说，应尽早做好研究论证和战略选择，争取地方政府支持，理顺股权与治理，正视挑战，抓住机会，做好布局，迎接金控新时代。普华永道在过去几年里积累了大量不同类型金控公司的战略与申牌、管控授权、组织人力、合规风控、以及数字化转型的本土案例，通过分享经验，助力地方金控，一起迎接金控新时代的机遇。联系我们张立钧张立钧普华永道中国金融业主管合伙人普华永道中国区域经济主管合伙人+86(755)8261 王建平王建平普华永道中国金融业管理咨询主管合伙人+86(21)2323 范勇敏范勇敏普华永道中国金融业管理咨询合伙人+86(21)2323 感谢参与报告编写的成员：梁娟娟、戴正宜、徐娟、蒋东辰陈静陈静普华永道中

44、国国企业务主管合伙人+86(10)6533 周瑾周瑾普华永道中国金融业管理咨询合伙人+86(10)6533 迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对21迈向新时代的地方金控公司：挑战及应对22普华永道长期跟踪金控领域专项议题，定期出版研究报告金融控股公司监管办金融控股公司监管办法下应对与转型法下应对与转型金控平台四大金控平台四大制胜之道制胜之道产融产融2025：共生共赢，：共生共赢，从容应变从容应变新监管背景下金控集新监管背景下金控集团战略管控进行时团战略管控进行时（2020年9月）（2020年9月）（2020年1月）（2017年2月）从战略重构到能力重从战略重构到能力重塑，金控公司开启新塑，金控公司开启新旅程旅程（2022年1月）（2021年11月）金控数字化研究报告金控数字化研究报告金控公司全面风险管金控公司全面风险管理研究白皮书理研究白皮书（2022年5月）金控公司关联交易监金控公司关联交易监管的“升维进阶”与管的“升维进阶”与应对策略应对策略（2022年9月）本文仅为提供一般性信息之目的，不应用于替代专业咨询者提供的咨询意见。2022 普华永道。版权所有。普华永道系指普华永道网络及/或普华永道网络中各自独立的成员机构。详情请进入