1、WorkforceActivities疫情防控常态化，制造业经营管理现状与思考A GREAT WORKFORCEGAIA WORKS疫情防控常态化，制造业经营管理现状与思考目录Contents劳动力管理 盖雅搞得定01降本增效，探寻新生机A Great Workforce，Gaia Works前言结语：不要浪费任何一场危机附录：样本数据变与不变疫情冲击下，他们比我们想象的要乐观积极0102困难与挑战供应链停摆不定，牵动着每一家企业自救与破局疫情摇摆，如何追回被吞噬的时间？危机与生机在危机中寻求生机，是摆在企业面前的一道附加题0403经历过2021年短暂的平静，2022年众多企业再次陷入疫情的困

2、境中，且持续期、不确定性、波及范围相较2020年都更甚之。尤其是上海的疫情，其影响之深、影响之久、影响之广让全国很多企业始料未及，停产停工或歇业几乎成为时刻都可能发生的不确定事件。而制造业则是遭受停工、停产或歇业危机的一个重要代表。主要因为制造业业态下，疫情没有严格意义上的地域边界，牵一发而动全身，一个区域出现疫情，一家企业停产，可能导致整条供应链上的企业经营管理都受影响。而且，对制造业而言，企业的管理流程、员工结构更为复杂、精益。也正因如此，相较于其他行业，制造型企业的生产经营和组织管理的敏捷灵活性更弱。总之，疫情带给制造业的不确定性只会增加、不会减少。基于此，为全面了解企业现阶段面临的挑战

3、和问题，以及疫情冲击后企业如何强身健体、恢复体能，盖雅工场以制造型企业（以下简称“企业”）为缩影，在全国范围内发起了“疫情防控常态化，制造业复工复产现状与思考”线上调研。同期，我们还与20+位参调者进行了访谈交流，以进一步了解企业的状况和应对举措，对企业在疫情中和疫情后管理思考进行探索。在写这份调研报告时，上海已宣布：6月1日零时起，有序恢复住宅小区出入、公共交通运营和机动车通行。这意味着影响我们数月的疫情再次告一段落，企业逐渐恢复运营、生产。似乎此时再谈这些问题已不合时宜，但在分析完调研结果后，我们更加坚信：恰恰此时，我们更应该向大家呈现，企业们在生产停摆时的困难与焦虑、精神与思考、探索与行

4、动。数据分析结果验证了我们关于企业当下情况的一些基本假设复工复产对企业来说至关重要，但不并是企业面临的最大挑战，企业更关注的是：复工的同时如何保证复产和保住营收，以及复产后如何追赶年度经营计划，降本提效。这些问题才是复工复产之后，以及疫情防控常态化下摆在企业面前的问题及核心工作。透过分析，我们也发现一些我们未曾建立的假设。面对复杂环境带来的多重挑战，企业们不仅“各显神通”，想尽一切办法守住企业的效益，同时也在痛定思痛，积极求变，以应对未来的风险，我们看见了一些企业的反脆弱能力，也看见了他们积极探索、自寻出路的精神。这些是我们前期没有建立的乐观假设。基于调研分析结果，报告将从企业在疫情冲击下的状

5、态，以及面临的挑战开始，为大家呈现企业的应对方案面对疫情的不确定，企业如何自救和破局，又是如何在危机中探寻生机。期望在特殊时期下，通过现状的分析、趋势的探讨、经验的梳理，与大家一起共同面对未知的风险。前言劳动力管理 盖雅搞得定02降本增效，探寻新生机A Great Workforce，Gaia Works疫情冲击下，他们比我们想象的要乐观积极变与不变PART 1复工比较顺利行业无根本变化变与不变在疫情冲击下，一半企业表示“还好，防疫措施还算完善”（参考题图表01）。这一结果相对比较乐观，与我们最初的悲观假设完全相反。可见，企业近几年积累了应对疫情的经验，做了充分的准备，无论是防疫方面，还是资源

6、的积累，以及现金流的储备，2020年疫情突袭之后，企业的风险管理意识逐渐在提升。当然，这一结果还与本次调研的客观情况相关（参考图表02）。调研进行期内，10%企业已经复工复产，而且就参调企业而言，28%企业没有经历停工，19%的企业不在疫情区。就经历复工复产的251家企业而言，54%表示“比较顺利”或“非常顺利”，仅20%企业感到“非常艰难”、“比较艰难”，复工艰难的这些企业中，大多数（48%）处于上海区域。面对疫情冲击，一半以上的企业表示“还好，防疫措施还算完善”劳动力管理 盖雅搞得定04变与不变A Great Workforce，Gaia Works企业复工复产过程的基本情况（N=365）

7、图表 01还好，防疫措施做得还算周全没有，不在疫情区是的，封闭几个月了是的，刚开始停工是的，在准备复工复产52.0%18.7%16.5%10.4%2.4%企业复工复产概况（N=365）图表 2.1您公司复工复产的基本情况如何?（N=251）图表 2.2复工复产中未停工尚未复工复产68.8%28.2%3.0%复工复产的基本情况比较顺利一般比较艰难非常顺利非常艰难49.0%25.9%16.3%占比5.2%3.6%劳动力管理 盖雅搞得定05变与不变A Great Workforce，Gaia Works复工复产困难/非常困难的企业分布区域情况（N=50）图表 2.3图注：新一线城市，成都、杭州、重庆

8、、武汉、苏州、西安、天津、南京、郑州、长沙、青岛、宁波、东莞和无锡北京8.0%上海48.0%广州/深圳2.0%深圳4.0%新一线城市其他省会城市分布在全国多地18.0%4.0%6.0%其他城市10.0%就疫情下企业遭遇的挑战而言（参考图表03），我们发现大部分企业的战略和行业赛道整体上受疫情的冲击并不大，仅19%的企业表示“疫情冲击下，所处行业/赛道发生根本性变化”，仅21%的企业表示“企业战略需要重新规划”。相对来说，企业业务面临的问题更集中于一些战术性的经营管理问题，如供应链问题（67%）、追赶年度经营计划（45%）和客户/订单流失（44%）等。针对这些问题，企业可以通过优化和调整战术来应

9、对和弥补，相信很多企业恢复疫情前的状态只是时间问题。总之，对大多数企业而言，企业所处的市场总体需求、竞争格局、客户需求未因为疫情发生根本性的变化，如何继续抓住市场的根本需求，在原有的市场定位上发力，优化战术，把握时间节奏，这些或许是疫情后企业需要思考的问题。近80%企业面临的挑战是战术性的，而非战略性的疫情防控期，企业面临的最大挑战与问题（N=249）图表 03供应链等问题导致产品生产困难67.1%员工效能提升，追赶年度经营计划44.6%客户/订单流失43.8%复工后的人员补给问题35.3%办公场所及员工健康安全的保证32.9%员工心理健康调节22.9%企业战略需重新规划20.5%其他1.2%

10、疫情冲击下，所处行业赛道发生根本性变化18.5%供应链停摆不定，牵动着每一家企业困难与挑战PART 2降本增效上下同欲弹性供应链困难与挑战调研分析发现，复工复产过程中，供应链问题是企业面临的主要挑战，67%的企业表示遭遇此问题，尤其是汽车行业（81%）（参考图表04）。这和制造业过去的供应链管理习惯存在一定关系。过去，由于零库存和高周转是检验企业供应链管理能力的标准，丰田的及时生产（Just in time）因此被视为制造业的福音，帮助企业省下的成本也是肉眼可见的，所以被各类制造业效仿。但面对疫情的不确定性，是否要继续绝对追求零库存，恐怕是企业接下来要思考的问题。复工复产，供应链问题持续影响着

11、67%的企业劳动力管理 盖雅搞得定07困难与挑战A Great Workforce，Gaia Works在调研前一个月，“复工复产后，人员供给压力”是我们从一些企业那里接收的信号，因为疫情会带来订单的积压。但调研结果显示，“人员补给问题”并非复工复产后企业面对的主要压力，仅35%的企业表示复工后会遇到人员补给问题。与近20位的参调者电话交流后，也基本得到一致的答案，“没有人员补给的压力，而是压缩人力成本的压力”。造成这种结果的原因主要有二。一是因为疫情的持续期过长，企业面临的挑战会随时间发生变化，前期的订单积压问题在后期可能转化为客户/订单流失问题；二是因为企业降本增效的决心在加强，在降本增效

12、的“主旋律”下，产能压力不再诉诸于人员补给，而是提高现有员工的效能。“人员补给”不是企业复工后的主要压力，压缩人力成本才是在疫情防控常态化，各行业面临的挑战差异图表 04客户/订单流失46.5%25.0%15.0%供应链问题导致产品生产和销售困难55.0%66.7%81.4%所处行业/赛道发生根本性变化35.0%33.3%7.3%效能提升，追赶年度经营计划70.0%66.7%44.2%复工后的人员补给问题25.0%25.0%41.9%员工身心健康调节5.0%50.0%27.9%企业战略重新规划30.0%50.0%9.3%疫情防控管理25.0%41.7%42.9%汽车制造食品饮料服装医疗和医疗设

13、备（整车/零部件）客户/订单流失29.6%52.2%54.6%供应链问题导致产品生产和销售困难72.7%68.7%74.1%所处行业/赛道发生根本性变化27.3%18.0%11.1%效能提升，追赶年度经营计划27.3%41.8%44.4%复工后的人员补给问题27.3%25.4%40.7%员工身心健康调节9.1%23.9%18.5%企业战略重新规划18.2%20.9%14.0%疫情防控管理27.2%25.4%37.0%高科技制造工业制造（半导体、面板、3C）石油石化（化学化工材料等）总体而言，企业在人员补给（35%）、员工身心健康（23%）等员工管理方面受到的影响有限。不过相对于其他一线城市和非

14、一线城市，上海地区企业除了面对供应链、订单和客户相关的业务问题，人员管理方面的问题相对比较突出，例如人员补给（47%）、员工心理健康调节（37%）、效能提升（56%）问题的选择率都相对较高（参考图表05）。而与此同时，长期的停工停产已经使企业的年度经营计划遭受严重冲击和延迟，复工复产后，企业可能需要弥补过去几个月的停滞，效能毋庸置疑成为企业短期内重点关注的问题，例如在员工补给不增加的情况下，如何通过更合理的方式提升效能？这是一些企业在思考的重要命题，也是必须面对的挑战。这主要因为上海的长期封控管理对员工心理健康影响程度更深，即使复工复产，员工也需要适应期，以及上海解封后，原本的外包员工是否能够

15、按时供给也是企业担心的问题。这意味着复工复产后企业可能还面临着一系列延迟成本。员工管理方面，上海企业面临的问题相对突出劳动力管理 盖雅搞得定08困难与挑战A Great Workforce，Gaia Works在疫情防控常态化，全国不同区域面临的挑战差异图表 05客户/订单流失48.2%47.4%36.4%供应链问题导致产品生产和销售困难68.2%66.7%29.6%所处行业/赛道发生根本性变化22.7%14.0%18.5%效能提升，追赶年度经营计划45.5%56.1%33.3%复工后的人员补给问题36.4%47.3%14.8%员工身心健康调节13.6%36.8%18.5%企业战略重新规划13

16、.6%28.1%18.5%疫情防控管理27.2%46.8%79.0%19.4%40.3%43.6%19.4%17.7%29.0%43.9%25.9%北京上海广州深圳新一线城市图注：新一线城市，成都、杭州、重庆、武汉、苏州、西安、天津、南京、郑州、长沙、青岛、宁波、东莞和无锡疫情摇摆，如何追回被吞噬的时间？自救与破局PART 3战略调整降本增效上下同欲劳动力管理 盖雅搞得定10自救与破局A Great Workforce，Gaia Works自救与破局调查发现，除供应链问题之外，“员工效能提升，追赶年度经营计划”（45%）、“客户/订单流失”（44%）也是疫情带给企业的重要挑战，而这三项挑战皆与

17、企业保客获客存在直接联系。这基本与我们调研前后和企业沟通交流的结果一致，参调者表示：尽管自己企业复工复产问题不大，但是供应链问题是他们难以摆脱的，企业只能一边提高效能、加快生产，一边协调供应链问题，尽可能稳住客户，尤其是境外客户。对国内客户而言，部分受访者表示“虽然面临着压力，但还相对稳定，境外客户就难了”。这与制造业的聚集效应存在一定关系同类型制造业往往集中在一个区域，疫情的影响也是无差别的，因此对客户而言，换供应商的空间随之缩小，同时还要面临一段验证期，同样要付出时间成本。某种程度上，这为企业争取了努力的空间。但对境外客户来说，这种状况下，换供应商与合作伙伴则是他们自保的一种途径，留住他们

18、很难。疫情封控管理期，企业往往不仅要解决物流运输难题，还需要承担因供应链问题带来的成本。对一些有相对优势的企业而言，甚至还要帮助上游供应商解决因物流运输产生的问题和成本，或适度让利。总之，特殊时期下，供应链上的企业是一体的，共存共赢是大家共同的目标。疫情防控常态化，“保住客户”依旧是企业的要事在前文分析中，仅21%的企业面临“企业战略需要重新规划”的压力，对大多数企业而言，战略相对来说比较稳定，不过快消品行业可能是个例外。进一步分析发现，在“企业战略重新规划”方面，食品饮料服装等快消品行业面临的压力比其他行业都要突出，选择率为50%，其他行业最高为30%。进一步分析发现，关于疫情后企业在经营管

19、理的新思考/计划时，食品饮料服装等快消品行业在“重新思考企业战略”方面的关注度更高（47%）（参考图表06）。快消品行业在“战略调整”上的思考更多在疫情防控常态化，各行业新思考/打算图表 06推动业务转型，开辟新事业17.5%31.6%30.0%推动智能制造，无人产线33.3%57.9%36.5%通过数字化，提升经营管理效率53.3%73.7%61.9%推动敏捷组织建设，提升组织效能50.0%57.9%60.3%降本增效改革46.7%73.7%65.0%重新思考企业战略31.5%47.4%15.2%改善员工体验，提升敬业度40.0%52.6%49.2%汽车制造食品饮料服装医疗和医疗设备（整车/

20、零部件）进一步分析发现，63%的企业将“推动组织效能提升”视为降本增效改革的途径，除此之外，“推动精益生产，减少浪费”（55%）和“优化人力，压缩人力成本”（53%）也是企业降本增效的重要选择（参考图表08）。“降本增效”也成为企业其他改革的助推器这与食品、饮料、服装这些快消品本身的行业特性存在一定关系。对该行业而言，产品可能需要应季、应时而变，疫情封控管理则导致企业的产品战略和时间发生错位，因此复工复产后，企业的产品、营销甚至渠道可能都需要重新部署。而且，相对于To B行业，由于更换产品带来的替换成本相对更低，To C的客户群体忠诚度和粘性相对较低，如果不能及时跟上客户的需求变化，可能意味着

21、企业不能抓住疫情后的消费生机。疫情冲击下，降本增效几乎成为企业一项彻底的运动，涉及企业管理的方方面面，包括客户、产品、组织、人员管理等。在经营管理方面，59%的企业都表示会进行彻底的“降本增效改革”（参考图表07）。而且，其他一些企业尽管没有直言会进行降本增效改革，但是也表示会有降本增效的相关行动，例如“通过数字化等方式，提升经营管理效率”、“推动敏捷组织建设，提升经营管理能力”、“加快技术转型”等。59%的企业都在筹谋“全面的降本增效改革”推动业务转型，开辟新事业25.0%26.3%15.8%推动智能制造，无人产线31.6%34.7%36.1%通过数字化，提升经营管理效率52.6%65.2%

22、63.8%推动敏捷组织建设，提升组织效能42.1%32.6%52.8%降本增效改革47.4%53.7%63.9%重新思考企业战略15.7%22.0%13.3%改善员工体验，提升敬业度68.4%43.1%41.7%劳动力管理 盖雅搞得定11自救与破局A Great Workforce，Gaia Works工业制造高科技制造（半导体、面板、3C）石油石化（化学化工材料等）疫情防控常态化，企业经营管理方面的新思考(N=365)图表 07通过数字化等方式，提升经营管理效率61.9%全面的降本增效改革58.9%推动敏捷组织建设，提升组织能力46.8%推动员工体验优化，提升员工敬业度43.6%推动智能化、

23、无人化生产线的建设，加快技术转型37.3%推动业务转型，开辟新事业25.8%重新思考企业战略23.0%疫情影响不大，没什么变化1.4%可见，企业降本增效无形中也推动了企业其他相关的重大管理改革。一方面，因为疫情为企业按下了暂停键，让企业有机会思考企业组织管理和生产工时管理等这些重要但不易推动的改革；另一方面，环境带来的经营压力，让这些问题被进一步被暴露。而且，相对于个人效率的提升（绩效考核、加强培训力度），这些问题会更加长期、更加彻底地影响着企业的效益。除组织管理和人员管理方面之外，业务管理方面同样也是降本增效的突破口。一些参调者向我们表示，优化客户结构、产品结构、生产流程也是降本增效的重要方

24、面，例如优化收益较低的边缘客户或产品、控制生产采购成本（进口材料和配件用国产替代）。对于降本增效改革，企业的解决方案（N=249）图表 08优化组织结构，提升整体的组织效能63.1%借助数字化或其他方式，推动精益生产，减少浪费55.4%优化人力，压缩人力成本53.0%通过激励手段员工提升效率46.2%加大培训力度，提升员工能力37.8%加强绩效考核力度，推动优胜劣汰32.1%减少除人力之外的其他运营成本29.3%开辟新事业/第二曲线，快速增加营收16.1%劳动力管理 盖雅搞得定12自救与破局A Great Workforce，Gaia Works其他0.4%为控制人力成本，企业采取的措施（N=

25、132）图表 09通过调查发现，“压缩人力成本”成为半数以上企业在复工复产后的共识，问卷调查显示，53%的企业已经将压缩人力成本付诸于行动。不过，就企业“优化人力，压缩人力成本”的方式而言，仅22%的企业选择通过“裁员”压缩人力成本，更主要的是冻结现有的招聘或是降薪（参考图表09）。当然，与参调企业沟通发现，有少部分企业表示虽然不会直接降薪，但会通过“安排员工休假”、“严格管理非生产工时”等间接的方式减少薪酬成本。一些企业还会采用一些结构性优化的方式，包括提升现有员工的生产力、优化工时管理等。“裁员”并非企业压缩人力成本的主要选择裁员22.0%冻结招聘37.1%关停转移3.8%降薪12.1%其

26、他暂时没有2.3%22.7%在危机中寻求生机，是摆在企业面前的一道附加题危机与生机PART 4敏捷组织数字化管理智能制造员工体验劳动力管理 盖雅搞得定14危机与生机A Great Workforce，Gaia Works危机与生机受疫情的长期影响，以及未来的不确定性，我们相信很多企业都在主动应对，寻求新生机，“通过数字化的方式，提升经营管理效率”则是62%的企业应对疫情不确定性的重要抓手。针对数字化管理运用，调查发现，企业的运用思考和方向几乎遍及各个方面，尤其是“精益生产和劳动力规划管理”（56%）、“员工技能培训”（48%）、“考勤和规划管理”（47.7%），主要因为这些领域的数字化管理改革

27、会更加直接、快速地作用于企业的降本增效改革，尤其是组织人效提升（参考图表10）。除企业内部组织和人员管理之外，在与参调者进一步的沟通中我们发现，针对供应链的敏捷管理，数字化也是重要的实现路径之一。这次疫情后，一部分企业会增加安全库存，以为供应链增加缓冲余地，但不可避免的是更大的财务压力也会随之而来不断增加的库存会积压资金。这种情况下，一个可行的方案是通过数据和可视化等工具，打通整个供应链的数据，随时掌握整个供应链的状况，并作出预测，既能降低库存成本，也能保证供应链运行顺畅。尽管实现整条供应链数字化的管理，并不是靠一家企业的努力就能实现的，但受访企业表示：为了未来能及时搭上数字化供应链管理的便车

28、，或是成为主要的推动者，企业目前有必要先做好内部的数字化管理，包括生产运营数字化、人员管理数字化等。“数字化管理”是企业应对疫情不确定性的重要抓手关于疫情防控常态化之后的管理思考，近47%的企业已经开始思考“推动敏捷组织建设，提升组织能力”（参考图表07）。这一结果并不意外。在过去，在相对的稳定的环境中，制造型企业拥有相对稳定的B端客户或经销商、相对稳定的产品线、相对稳定的渠道。这些看似很坚固结构，但面对风险时，却不够灵活，相对滞后，这次疫情或许暴露了一部分企业管理应对不够敏捷灵活的问题。而2022年的这波疫情加剧了外部环境的不确定性，是企业很难预测的风险，由于发生地愈加频繁，突发性问题也在不

29、断增加。这些问题不仅对管理者的危机处理意识和反脆弱能力提出了考验，也对企业的组织管理能力提出了考验。疫情的不确定性，增加了企业对敏捷组织的关注度面对疫情防控常态化，企业在数字化管理运用方面的思考尝试（N=365）图表 10精益生产和劳动力规划56.2%员工技能培训48.2%考勤合规化管理47.7%工作协同线上化46.3%员工基本信息管理43.0%员工激励管理42.5%无纸化办公41.9%员工福利管理32.6%其他1.1%本次调研中，我们发现一些企业（41%）已经开始筹划建设柔性生产线，以更加敏捷地应对劳动力供给问题，充分提升人效，同时也能更加敏捷的应对外部环境，例如客户需求的快速变化（参考图表

30、11）。劳动力管理 盖雅搞得定15危机与生机A Great Workforce，Gaia Works针对人员补给问题，企业的解决方案（N=249）图表 11扩展多元化的招聘渠道（如数字化渠道、内部招聘、人力资源服务中介等）61.4%生产线柔性化管理41.4%成立专项小组或采取特殊措施，加速推动员工返岗复工39.8%优 化 招 聘 入 职 管 理 流程，加快招聘速度38.6%完善福利设施、保障，优化激励方案，提升员工效能38.2%机器换人、增加无人化产线21.3%推动共享用工等新型用工模式20.1%布置劳动力管理系统，提升时间管理效能18.5%其他1.2%面对人口红利的消失，人力成本逐步攀升，智

31、能制造发展趋势是明朗确定的，国家近年发布多项政策支持制造业智能化转型。而近几年的疫情，在给社会经济和企业发展带来影响的同时，无形中也帮企业摁下了智能制造转型的加速键。不过虽然智能制造转型已大势所趋，但仍有18%企业短期内不会考虑。其中一部分企业是受限于成本压力；另一部分原因是受限于行业本身的原因，在与部分参调企业交流的过程中，我们被告知：经过一些测试比较，相较于机器，人工制造的良品率更高，例如拧螺丝的力度、控制胶水的均匀度；而且，当产品需要优化、生产线需要调整时，重新培训员工比重新训练机器人更容易更灵活。在本次调研中，企业对智能制造的拥抱程度非常可观（参考图表12），58%的企业已经在实践的路

32、上，或是已经实现智能制造，或是在加速实现中，另外有24%虽然暂时没有行动，但是也在规划中。这种情形要得益于智能制造相对于传统人力工厂的两种优势。一是由于制造业的“无人化”的优势，因为疫情的不确定性很大程度上体现在人员供给和成本的不稳定，而机器换人则是企业减少“人”的不确定性的一种选择或退路。二是因为智能制造在生产效率的优势，疫情大大压缩了企业的生产时间，压缩程度也非常不确定，而相对于人，智能工厂的单位时间效率往往更高，且生产时间也可以被灵活调整，更有利于企业抢时间、抢效率。58%的企业已经走在“智能制造”的实践路上面对疫情防控常态化，企业对智能制造的态度和实践情况（N=365）图表 12已经在

33、实践中了，未来可能会继续加速没有实践，已经在考虑/规划中没有实践，短期内也不会考虑基本都实现了智能、无人化产线53.2%23.8%17.5%5.5%作为雇主，企业方的责任不仅体现于保证企业的健康发展，还体现在对员工体验的关注。疫情虽然对企业的发展带来的沉重的影响，一些表示“特殊时期，提升效率，保证生存”最重要，但是这仍然不影响企业改善员工体验的行动。调研结果显示（参考图表13），企业将改善员工体验的着眼点更多放置于“优化管理水平”（67%）、“完善基础的生活保障、设施和条件”（55%）等这些具备保健意义项目上，不做会减分，而不是在“员工福利多元化”（33%）、“改善工作环境”（35%）、“EA

34、P心理健康关怀”（36%）等这些激励意义的项目上，做了可能会加分，不做也无大碍。而且，相对于其他员工体验改善的措施，管理水平的提升或是更加科学化的管理会更直接的作用于企业人效的提升。67%企业改善员工体验的着眼点是“优化管理水平”劳动力管理 盖雅搞得定16危机与生机A Great Workforce，Gaia Works面对疫情防控常态化，企业在员工体验改善方面的新思考（N=365）图表 13优化管理水平，推动更人性化/科学化管理66.6%完善员工基础生活保障、设施和条件55.3%丰富上海品茶活动39.7%推动EAP等员工心理健康关怀机制35.6%改善工作环境35.1%员工福利更加多元化32.

35、9%其他0.5%如果说，过去两年的动荡教会了我们什么，最重要的恐怕就是永远要对意外做好准备。疫情封锁、大国竞争、地缘政治、战争冲突等问题不断为制造业的困境加码，尤其是导致的供应链停摆和不确定性，几乎牵动着每一家企业。在几乎成为常态的突发状态面前，如何在危机中寻求生机是摆在企业面前的一道附加题，而且是一道没有标准答案的开放题，企业思考着、探索着、交流着、实践着。通过这次调研，我们发现了他们答案中的一些共性，希望能激发您更多思考。1.减少负担，让企业更轻盈为企业度过危机争取更多时间，减少成本浪费以及短期内不会产生收益的负担/投资，是大多数企业当下的一条必经之路。疫情冲击下，全面的降本增效几乎成为众

36、多企业一项彻底的运动，涉及企业管理的方方面面，包括客户、产品、组织、人员管理等。首先针对降本方面，一些企业除了会通过控制人力成本和减少其他运营成本来节约现金流，还会对产品和客户结构进行优化，减去收益较低，尤其是不带来收益的客户群和产品线，缩小企业规模。其次，对于效能提升，提升技术水平和数字化转型是企业在提升经营管理效能、组织效能和人效方面的重要抓手。2.修炼内功，让组织更精益丘吉尔的一句忠告“永远不要浪费一场危机”，基本概括了很多企业在疫情中的行为态度，对于这次参与调研的企业，更是如此。面对复杂环境带来的多重挑战，企业们不仅想尽一切办法守住企业的效益，同时也在借机修炼内功，以应对未来的不确定。

37、疫情期带来的问题和挑战，为企业摁下暂停键的同时，也为企业的很多改革摁下了启动键。一方面，环境带来的经营压力，让这些问题被进一步被暴露；另一方面，环境的恶化让企业不得不面对那些重要但不紧急且不易推动的改革，例如组织架构优化调整、精益生产管理、敏捷组织建设等。如果这些问题继续搁置，可能会长期、更彻底地的影响着企业的整体效能。3.整合外力，让供应链更敏捷因为供应链由大大小小和零零散散的企业组成，如同齿轮，必须严丝合缝咬合起来，整个链条才会运行顺畅。而疫情如同沙子不断撒向供应链中的各个齿轮中，一个齿轮的问题会导致整条供应链的卡顿。这次疫情恐怕供应链问题成为所有企业的痛中之痛，倒逼一些企业也开始思考如何

38、增加供应链的弹性。其中，“建立安全库存”是一种途径，不过受访者同时也表示，企业需要平衡库存带来的成本压力，需要评估哪些才是对成品影响关键的原材料和零件。正如2011年日本大地震让丰田汽车的供应链6个月后才逐渐恢复正常，丰田因此提出BCP计划（Business Continuity Plan-ning，业务持续计划），列出500个需要安全供应的优先清单，其中包括芯片等，供应商要储备够2-6个月的库存。其次，危机给企业供应链管理带来的一个思考是“建立更多元的供应渠道”。在遭遇供应链问题时，一家受访企业表示：并非没有想过更换供应商，但是更换意味着结语：不要浪费任何一场危机劳动力管理 盖雅搞得定17降

39、本增效，探寻新生机A Great Workforce，Gaia Works测试验证，同样会带来时间成本，这些工作如果平时完成了，现在可能会容易很多。其三，企业关于供应链的另一种思考则是通过数字化的方式整合供应链，通过数据和可视化等工具，打通整个供应链的数据，随时掌握整个供应链的状况，并作出预测，既能降低库存成本，也能保证供应链运行顺畅。虽然实现整条供应链数字化的管理，并非一家企业的努力就能实现的，但受访企业表示：为了未来能及时搭上数字化供应链管理的便车，或是成为主要的推动者，企业目前有必要先做好内部的数字化管理，包括生产运营数字化、人员管理数字化等。总之，希望更多的企业都能平安度过这次疫情，同

40、时也没有浪费这场危机，在应对和思考中迎来新生机。扫码订阅盖雅学苑更多知识期刊劳动力管理 盖雅搞得定18降本增效，探寻新生机A Great Workforce，Gaia Works本调研2022年5月15日启动，5月31日结束，最终我们工收集到365份有效样本问卷。参调企业的一些基本情况如下，供参考。附录：样本数据劳动力管理 盖雅搞得定19降本增效，探寻新生机A Great Workforce，Gaia Works参调者所在的区域（N=365）附表 01参调企业行业分布（N=365）附表 0219.2%10.4%9.3%32.1%6.6%4.7%17.8%图注：新一线城市，成都、杭州、重庆、武汉

41、、苏州、西安、天津、南京、郑州、长沙、青岛、宁波、东莞和无锡北京上海广州/深圳新一线城市其他省会城市分布在全国多地其他城市13.4%31.8%5.8%19.7%5.2%7.4%8.8%6.3%多样化生产高科技制造（如半导体、面板、3C）工业制造汽车制造（整车、零部件）石油石化及化学化工材料食品饮料服装等消费品医药和医疗设备家电、家具制造其他1.6%企业规模情况（单位：人）（N=365）附表 030-99944.9%.4%.2%3000-49999.0%50000以上3.6%5000-99996.8%面对疫情防控常态化，未来企业在降本增效管理方面的

42、新思考（N=365）附表 04优化组织结构，提升整体的组织效能61.9%推动精益生产和工时管理，减少浪费57.8%优化人力，压缩人力成本55.3%优化员工激励方案45.2%减少除人力之外的其他运营成本39.7%加大培训力度，提升人效39.2%加强绩效考核力度34.5%劳动力管理 盖雅搞得定20降本增效，探寻新生机A Great Workforce，Gaia Works在人员健康管理方面，企业的解决方案主要是（N=249）附表 05常态化疫情管理机制，保障办公场所和员工安全85.9%增加上海品茶活动，改善员工关系51.4%加强公司EHS力量38.6%推动EAP等员工心理健康关怀机制38.2%给予

43、员工疫情隔离等补贴34.1%其他0.4%劳动力管理 盖雅搞得定21降本增效，探寻新生机A Great Workforce，Gaia Works盖雅工场是一家提供全球劳动力管理云服务的中国公司，以科技让劳动力更高效为使命，通过劳动力管理和灵活用工云平台，助力下一代劳动力的数字化转型。盖雅工场专注于解决企业在劳动用工方面的四个问题:需要多少人怎么找到人实际多少人干得怎么样。目前，盖雅工场的客户分布在全球24个国家与地区，每天，全球1,500余家客户的500余万员工使用盖雅提供的服务。盖雅工场成立2009年，总部位于苏州，在北京、上海、广州、深圳、杭州、武汉，及加拿大温莎等地设有分支机构。投资方包括

44、GGV纪源资本、腾讯、老虎、华平、经纬、EDBI 等。劳动力管理，盖雅搞得定。更多信息请访问www.GaiaW或拨打 400-629-6868。盖雅学苑是盖雅工场旗下的，专为愿意思考的HR打造的，客观、深度的知识输出和连接平 台。盖雅学苑旨在提供理性、深度、前瞻的人 力资源思考和洞见，通过创造并分享人力资源 知识内容、挖掘人力资源运营及劳动力管理实 践、整合和连接资源，以社群、沙龙、课程等 形式，助力企业人力资源从业者更高效。目前盖雅学苑能够承接各类人力资源和组织调 研，人力资源最佳实践报道以及人力资源课程 开发等。通过挖掘实践、分享洞见，与愿意思考的HR一同成长，为中国企业人力资源探索之 路赋能。扫描二维码获取更多盖雅知识期刊关注盖雅时间公众号获取更多人效提升解决方案添加盖小雅成为好友进入专家交流群