1、 CPO 的变革之路-打造卓越的采购职能CPO的变革之路-打造卓越的采购职能 卓 越 采 购 CPO 的变革之路-打造卓越的采购职能CPO 的变革之路打造卓越的采购职能CPO(Chief procurement ofcer)即首席采购官，负责全面管理采购职能工作，直接向首席执行官汇报。当一个集团公司的采购业务出现问题时，通常会聘请一位能干的首席采购官，来对采购职能进行大刀阔斧的重建和升级。那么首席采购官通常要解决哪些问题呢？作为一个职能的领导者，首席采购官往往被寄予厚望，例如降低生产成本和库存，提高供应质量等。面对众多期望，一名优秀的首席采购官往往不会直入主题，而是首先对部门内部进行一个全方位

2、的诊断，例如部门内是否设立了恰当的采购战略？是否建立了行之有效的关键业绩指标(KPI)评价体系？是否明确了采购与其他部门合作的方式?是否确保了采购工程师专注于高附加值的工作？是否运行了高效的采购流程与工具？是否打造了具有抗风险能力的供应链？诸如此类的问题需要一一分析，找到不足，策划改进，从而打造一个卓越的采购职能，这是一名首席采购官的职责所在。以上的若干问题，分别针对：这六个维度，通常较受首席采购官的关注。经过一番诊断之后，一些采购职能常见的困境会被识别出来，例如：Porsche Consulting图 1：首席采购官（CPO）对采购职能多领域进行诊断，识别问题点以待策划改进多领域诊断识别的问

3、题风险管理采购战略采购 KPI流程驱动诊断领域工作附加值采购执行力采购战略职能战略定义空泛，不具备指导意义工作附加值价格谈判成为一种“形式主义”，低效且浪费时间采购 KPI采购业绩无法在财务报表中得到体现流程驱动采购流程由人驱动，过程繁复且效率低下采购执行力采购在公司中处于弱势地位，没有足够的话语权风险管理供应链抵抗突发事件风险能力较弱困境 1：采购的职能战略定义空泛，不具备指导意义困境 2：采购的业绩无法在公司财务报表中得到体现困境 3：采购在公司中处于弱势地位，没有足够的话 语权困境 4：价格谈判成为一种“形式主义”，低效且浪费 时间困境 5：采购流程由人驱动，过程繁复且效率低下困境 6：

4、供应链抵抗风险能力较弱(风险事件例如 2020 年以来席卷全球的 COVID-19 疫情)采购战略采购 KPI采购执行力工作附加值流程驱动风险管理 CPO 的变革之路-打造卓越的采购职能 定义采购战略，从泛泛而谈到有的放矢01|空降的首席采购官准备重新审视目前采购战略，有时，这个环节可以让人大跌眼镜。泛泛而谈的战略我们首先列举某家企业的采购战略，看看有没有问题：“采购将与研发、运营、质量等公司内部团队一起去选择最有竞争力的供应商，并将供应商打造为合作伙伴来获得市场上最先进的科技，最优的价格，以及稳定的供货。”应该说，以上采购战略的定义涵盖了内外部的管理方向，也描述了最终的战略目标。问题是，类似

5、泛泛而谈的战略可以放到很多家企业去，并且不会对部门员工形成真正的指导意义。战略制定的改进明智的做法应该是制定有针对性且详尽的采购战略，要做到这点，我们可以遵循以下两个原则：01 制定采购战略时充分参考行业特性根据不同行业的特性，采购所提供的战略价值通常也是不同的。例如汽车行业，作为一个典型的长生命周期行业，通常期望采购带来供货稳定性和质量稳定性。而手机行业，作为一个短生命周期的行业，则往往会更强调产品迅速导入市场，从而要求供应链有快速响应，快速做出样品并迅速提高良率的能力。显而易见，在制定采购战略时，要充分考虑行业特性带给采购职能不同的要求。02 采购战略应该与公司管理战略相结合首席采购官需要

6、定义自己可以带来怎样的增值，而这些增值点是需要依附于公司的总体战略的。例如一家做机器人的公司，在汽车行业内有领先的市场占有率，他们希望通过进入新的细分市场以实现未来 3 年内销售额翻番。这个业绩目标应该转化为对运营和采购具体的需求，例如采购需要提供足够的供应商产能以支持公司的战略。战略是执行的前提，首席采购官通常会以此为起点，结合行业特性以及公司战略，来定义切实并详尽的采购战略。这样，“做什么”这一信息将会清晰地传达给采购部门。Porsche Consulting图 2：采购职能的战略制定，应充分考虑行业特性，并与公司运营战略相结合行业特性 例如：大批量，少品种 产品生命周期较长，迭代较慢 处

7、于价值链下游，注重集成能力 客户对质量要求严苛 例如：模块化生产以提升产能 丰富低预算产品线，进入低成本市场 生产车间数字化管理 软件服务外包运营战略采购战略 CPO 的变革之路-打造卓越的采购职能02标准化 KPI，建立广泛认可的评价体系|与采购职能相挂钩的业绩指标(KPI)非常多，比如成本结余、库存周转率、支付周期、准时交货率、供应商数量等等。这其中，管理层往往重视那些能够与财务报表挂钩的指标，从而量化展示采购职能带来的财务贡献。例如成本结余可以从销货成本（cost of goods sold）的变化中显示；支付周期可以与净运营资本（networking capital）联系起来。通常来讲

8、，成本结余间接影响到净利润，从而往往被股东关注。另外，成本结余也易于在子公司以及集团层面进行汇总或分解,便于操作预算及考核。所以通常被视为采购最为重要的 KPI。评价体系的问题空降的首席采购官规划了一系列整合升级供应商网络的措施，以优化公司的盈利。但他意识到，目前公司里面并没有一个行之有效的成本结余评价体系，所以改进的效果很难被正确的衡量。具体的困难包括：成本结余的定义没有标准化。比如计算成本结余的基准价格，可以是供应商首轮报价，或者是以往订单价格，公司预算等等。显然在缺乏标准定义的情况下，不同子公司之间的 KPI 是无法进行比较或者汇总的。成本结余无法与财务系统相关联。采购部门往往喜好在下订

9、单之后立刻汇报成本结余，然而财务部门得知消息后却看不到相应的成本降低。这是因为采购部门习惯性的基于订单（purchase order）来计算花费，而财务部门所认可的花费基于发票（invoice），二者之间存在时间差。对于一些项目型企业来讲，订单和发票之间的间隔达到一年以上也不足为怪。Porsche Consulting图 3：采购职能 KPI 的标准化，建立广泛认可的评价体系成本结余的评价体系两个维度的要求财务需求满足财务需求不满足采购需求 不满足采购需求 满足现评价体系现评价体系“花费”与“成本结余”基于发票 基准价格基于往期实际价格 成本结余的计算周期与财务一致 剔除大宗商品价格波动影响

10、识别不触动单价，但带来实际利益 的动作 财务要求采购要求12 CPO 的变革之路-打造卓越的采购职能成本结余难以真实体现采购人员的努力。比如，成本结余没有剔除大宗商品价格波动的影响，所以无法体现采购在增值部分议价的努力；某些采购争取来的利益不体现在单价变化，从而无法被识别记录，例如免费样品，付款周期的延长等。基于以上的原因，在管理层的会议上，采购部门汇报的成本结余被认为缺乏职能标准定义，无法通过财务报表来体现对公司的真实影响，无法体现采购人员的努力。这使得 CPO 进入了非常尴尬的局面。评价体系的改进建立新的成本结余评价体系迫在眉睫，首席采购官决定精确校准成本结余的定义，使其能够得到内部外部的

11、广采购话语权的建立，从分散采购到集中采购|03接下来，首席采购官可以大刀阔斧的改造供应商网络了吗？答案是未必。弱势的采购采购作为一个支持性职能，往往要尊重内部客户的意见，或是利益相关部门的意见，包括研发，运营，质量等。而出于不同的角度，各个利益相关部门对供应商选择有着不同的考虑，且都对最终决策有一定影响力。比如：采购建议淘汰某表现欠佳的供应商，但研发出于对其创新能力的重视,表示反对。采购希望引入多元采购，推荐了某家价格和运营水平都令人满意的新供应商。然而由于质量部门没有人力操作新样品验证，而只得暂缓。不仅仅是在供应商选择上“受制于人”，其他采购职能所推行的各类举措，也往往需要其他部门的配合才能

12、落地。例如以价值工程的方式去降低某产品价格，需要研发的配合和认可；以优化采购批次量的方式去降低物流成本，需要生产部门的协助和支持。集中管理的优势关于供应商选择的决策，首席采购官通常会因势利导，将相关部门的利益与公司整体利益关联起来，建立协调化的决策机制。在大型集团公司内，通常操作的形式是建立物料管理委员会，即由采购部门牵头，多个工厂各职能代表（研发、运营、质量、产品等）参加而形成的跨职能团队。这样的设置代表了多个工厂的对某类物料的需求，且通过多个利益相关部门的参与确保了委员会决策过程的有效性。泛认可：即合理体现采购人员的价值以得到职能内部认可，与财务系统相关联以得到管理层的认可。根据这两个原则

13、，将识别出的问题一一改正，评价体系改进的工作看似简单。然而，标准化从来都是一个艰辛的过程，首席采购官发现各个子公司由于业务形式不同，对评价体系有特定的要求，例如在上面的案例中，产品型业务部门并不介意以发票来计算成本结余，项目型业务部门却认为这会导致严重的汇报滞后问题。这时，就需要首席采购官引导大家关注大局，明确标准化的必要性，调和不同的需求。新的评价体系的建立，需要配以内外部门的人力资源，甚至新的 IT 系统,可以形成一个庞大的变革项目。这之后，首席采购官可以开始向 CEO 做出种种承诺，因为在新的评价体系下他已经可以清晰量化自己的业绩。CPO 的变革之路-打造卓越的采购职能物料管理委员会带来

14、的益处不限于“有效的决策机制”，除此之外，它还可以：赋能采购职能：委员会全权负责相关物料在多个维度上的增值，例如价格，质量，供货期，稳定性等。相应的，多个利益相关部门在采购的调动下形成协同作用，合力达成各项任务。某种意义上讲，委员会的设置高度赋能采购部门，使采购真正成为了重要的管理部门。带来行动统一性优势：某些集团层面上的举措需要多区域，多业务部门中的采购协同。以下案例可以展示这一点。2017 年以来中国开展环保风暴，近万家工厂关闭，其中包括近千家电镀工厂。这导致了电镀市场的产能严重下跌以及价格急剧飙升。某大型跨国制造业集团的若干事业部门均广泛使用电镀，纷纷面临价格和产能的双重挑战。该集团负责

15、电镀服务的物料委员会汇总了集团产能需求，集中开发东南亚的电镀市场，并且集中用量进行价格谈判，以相对有效的方式应对了危机。假如各个事业部门分头行动，行动力和最终效果会大打折扣。我们可以想象，很多首席采购官都倾向于物料管理委员这种设置。它可以带来的价值巨大，且立竿见影，因此得到了广泛的推广。比如，某连接器行业领先的公司，自从 2017 年设置金属物料管理委员会后，有效地规避了全球铜市场产能不足的问题，且在当年不利的市场下仍取得了近5%的成本结余。今后的若干年里，物料管理委员的形式在这家公司进一步得到推广，其集中管理的物料占到集团总采购额的 60%以上。从这个案例我们可以看到，物料管理委员可以多么深

16、入地应用在采购职能当中。Porsche Consulting图 4：集中采购的优势，可以在三个维度得以展现三个维度的优势行动统一性 由采购部门牵头，多个工厂各职能代表参加的跨职能团队 将相关部门的利益与公司整体利益关联起来，建立协调化的决策机制 多维度上的物料采购增值，成为多方共同的使命 多个利益相关部门在采购的调动下形成协同作用，合力达成各项任务 针对集团层面的措施，确保多区域/多业务线的行动统一性 统一的行动往往带来操作力度，及有效的结果（比如应对风险，或改进型措施等等）决策机制采购话语权物料管理委员会 CPO 的变革之路-打造卓越的采购职能管控价格，从费力议价到高附加值的工作|04首席采

17、购官设计好行程，准备一一拜访集团内的公司。他为每家公司设计了一个问题列表，其中包括这样一个问题：你们采购团队一年操作多少次价格谈判？如果被告知一个巨大的数字，首席采购官大体可以判断出该公司的采购部门存在优化空间。形式主义的价格谈判价格谈判是采购部门天然的使命。在很多企业中，采购部门期望向管理层证明自己的努力，于是价格谈判一次接着一次，显得异常忙碌，结果却通常很糟糕。供应商本来可以一次性做出的成本结余，却要拆开在多次谈判会议中交付出来，效率很低。或者市面上原材料及汇率一旦产生不利的变化，供应商就会要求涨价，于是采购频频召开大型会议，抵挡供应商的攻势。高效的议价以及高附加值的工作最佳的实践应该是这

18、样，采购应该对关键物料建立成本模型，比如原材料成本，各个加工工序的成本，返工的成本，废料的成本，管理成本分摊，供应商应获得的利润等等。待这些细节确定后，总价得到双方认可。价格更新的机制也需要被定义，接下来的价格定期维护中，比如每个季度，根据原材料的变化，汇率的变化，人工的变化，自动生成新的价格。这样的流程，显然高效很多。采购人员节省下来的时间，大可以用在更多增值的环节。比如可以操作多种供应商改进项目，以价值工程，生产效率提升等手段优化成本结构，以全面质量管理等手段提升供货质量等等。又比如采购人员可以专注于对物料管理委员会的管理，收集内部利益相关部门的意见，进行供应商布局优化，市场技术发展方向调

19、研等等。首席采购官会尽可能高效利用人力资源，将采购人员从重复性劳动中解放出来，参与更多战略层面增值的工作。Porsche Consulting图 5：采购工作性质的演变，从费力议价到高附加值的工作低增值的工作重复无效的谈判价格模型/更新机制质量、价格、产能的改进供应商布局优化/市场创新调查高增值的工作 CPO 的变革之路-打造卓越的采购职能流程优化，数字化转型和智能管理升级|05流程由人驱动主要问题在于，很多细节繁复的工作需要采购工程师来直接驱动。例如，一个招标过程需要采购邀请多家公司进行讲标，再邀请多个业务部门进行评标；一个支付流程需要采购人员核对金额，在系统中上传发票，并协调财务部门建立应

20、付账款等等。首席采购官意识到，目前的采购流程效率低下，数字化转型迫在眉睫。数字化转型针对上面的两个案例，首席采购官决定引入逆向竞标的线上工具，赋能采购高效管理竞标活动引入专业的平台，自动化从采购到支付流程 （procurement to pay）在案例一中，引入逆向竞标工具后，一名采购工程师只需要进行简单的在线设置，便可以轻松的同时操作多个竞标项目。另外，在线工具可以有效地形成竞争机制，供应商接受到的压力通常会转化为有竞争力的报价；在案例二中，从采购到支付流程（procurement to pay）被自动化之后，订单与收货，发票之间的匹配（three way matching）自动完成,不仅提

21、升了效率，还增强了过程合规性的控制。基本的流程转型完毕之后，首席采购官可以进一步开发潜力，使用数据挖掘来提炼出一些智能的应用。例如在逆向竞标应用的基础上，采购人员可以形成同类产品的报价数据库，并使用回归分析的手段建立价格模型，这样的模型会为今后新产品价格预测或者报价快速评估提供便利。于是，采购可以通过数字化的转型，逐渐的向商业智能的模式过渡。数字化转型可以广泛地应用在采购工作的不同方面，以下是几个应用示例：Porsche Consulting图 6：采购流程优化，数字化转型和智能管理升级首席采购官细细审视公司的采购流程，发现自己的部门如同老旧的设备一般运转吃力。CPO 的变革之路-打造卓越的采

22、购职能数字化转型通常会带来流程的透明度，工作效率的提升，商业的智能化等等优势，几乎是首席采购官操作打造卓越采购职能的一个必选项。01 供应商合作管理将与供应商的信息交互电子化，包括审核记录，合同管理，会议记录，供应商评分等。03 产品的生产追溯性供应商对各个生产工序做数字化的记录，取代传统的生产流程卡（process travel card），以增强产品的可溯性。02 库存管理运用电子化的看板管理，实时监督库存水位，并自动生成信息提醒供应商补货04 市场监控信息系统监控大宗物料的价格变动及价值链上游的产能变化，生成预防性的风险规避建议本文主要讨论了一名空降的首席采购官所面临的困境，以及可以通过

23、针对性变革来打造卓越的采购职能。作为职能负责人，首席采购官需要定义采购的战略，配置合理的资源以及工作方法，并在二者之间规划一条合理的路径，开启变革之路。参考文献-丰田供应链管理：透视丰田产业链制胜的秘密武器-柔韧-麻省理工学院供应链管理精髓作者介绍董钧天 保时捷管理咨询合伙人王昕玮 保时捷管理咨询资深咨询顾问联系方式 CPO 的变革之路-打造卓越的采购职能保时捷管理咨询微信公众号保时捷管理咨询官方网站保时捷管理咨询领英主页保时捷管理咨询www.porsche-|2020 年保时捷管理咨询版权所有中国上海市浦东新区世纪大道 826 号 13 楼斯图加特|汉堡|慕尼黑|柏林|法兰克福|米兰|巴黎|圣保罗|亚特兰大|贝尔蒙特|上海|北京