1、 8989 1 2019年春季刊 麦肯锡 中国银行业CEO季刊 刊首语 倪以理 全球资深董事合伙人 麦肯锡中国区总裁 曲向军 全球资深董事合伙人 麦肯锡中国区金融机构业务负责人 当今世界市场变化之快、 力度之巨， 前所未有。 企业为了竞争生存， 需要更加敏 捷， 有关“敏捷组织”的讨论和课题应运而生。 敏捷诞生于互联网， 但随着21世 纪日益动荡、 变幻莫测的VUCA时代来临， 越来越多企业选择敏捷方式以赢得 竞争。 这些企业可分为两类： 一类是生而敏捷的企业， 如谷歌 （Google） 、 亚马逊 （Amazon） ； 另一类则是通过转型而实现敏捷的企业， 如荷兰ING银行、 意大利 圣保罗

2、银行。 生而敏捷的企业天生自带敏捷基因， 他们有快速迭代的开发模式、 灵活自主的组 织结构、 新一代的技术工具和以人为本的上海品茶。 他们可以快速准确地应对 市场变化、 捕捉潜在商机、 深度挖掘客户价值。 研究表明， 敏捷模式可将产品开 发速度提升5倍， 将决策速度提升3倍。 而受到这些生而敏捷的企业启发， 众多传 统企业纷纷采取不同方式向敏捷转型。 其中 ， 银行业敏捷转型的成功经验显示， 敏捷能够带来更高生产率、 更优客户体验、 更高企业价值、 更快决策流程和更强 员工认同。 虽然许多银行高管意识到敏捷转型势在必行， 然而在实践过程中 ， 具 体到转型策略、 路径选择以及转型速度上， 仍然

3、一头雾水， 不知如何下手。 麦肯锡多年来协助国内外领先企业开展敏捷转型， 积累了 丰富的经验和洞见。 本 期季刊即脱胎于此， 旨在与银行高管分享敏捷转型策略、 国内外前沿趋势和最佳 实践真知， 助力其迎接数字经济的新时代。 本期季刊分为6章共37篇文章。 第一 章总述敏捷可为银行带来何种价值， 并提出了四种敏捷转型路径。 第二、 三章剖 析敏捷转型的成功要素， 主要关注敏捷组织的设计机制， 以及领导力与组织能力 的培养与塑造。 第四章分享国际领先企业的敏捷实践与高管之声， 剖析谷歌、 亚 马逊等敏捷企业的经典案例， 以及国际金融、 互联网等行业的高管访谈。 第五章 聚焦中国股份制银行与城市商业

4、银行的转型实践。 此外， 季刊中介绍了 麦肯锡如 何帮助银行客户实现敏捷转型， 包含转型方案设计与落地实施推动、 海外考察、 敏捷论坛及数字化学院。 银行业敏捷转型已迫在眉睫， 只待行业高管积极行动， 抢占先机。 我们由衷希望 本期季刊能够为中国银行业提供有价值的洞见， 也期待未来中国能够出现更多富 有远见卓识的变革者， 在新时代竞争中打破常规， 引领东方敏捷浪潮， 创造百舸 争流的新局面。 祝开卷愉快！ 2麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年春季刊 总编： 倪以理曲向军 编辑委员会： 韩 峰 Deepak Mahadevan 邵 岷王 巍 李 帅方颖华 鲁志娟 林 琳 特别顾问： Nick

5、 Leung Joydeep Sengupta Jacob Dahl Vito Giudici 我们谨在此向全球银行咨询业务部门 的众多同事表示诚挚感谢。 他们是： 张 海濛， 钟惠馨， 唐蓓， 周宁人， Boyoung Kim， 陈鸿铭， 储楠， 潘浩， 潘雨辰， 揣 姝茵， 林琳， 郑文才， 张若涵， 刘星， 金 悦， 梅枝， 郭明杰， 陈子健， 宋宇千， 张 允宜， 刘昕昕， 王若菲， 邵奇， 陆麒， 赵 鸿宇， 刘娅琦， 章淑蓉， 邢娜， 黄之浩， 常程， 王鹏， 陆晗谦， 黄亮和王多一等 50余位中英文文章作者。 作者名详见每 篇文章。 关于麦肯锡中国区银行咨询业务 麦肯锡中国区银行

6、咨询业务致力于服务 本地区领先和具有成长潜力的商业银行 及投资银行和资产管理机构， 通过实施 效益驱动的解决方案， 帮助客户取得长 期成功， 并建立可持续的核心竞争力。 除了专注于协助客户设计整体转型、 金 融科技、 布局和并购等战略， 我们亦 提供端到端的实施支持， 以及帮助客户 进行全面的组织能力升级和核心能力 建设。 麦肯锡 中国银行业CEO季刊 麦肯锡公司2019年版权所有。 3 第一部分敏捷价值与四条转型路径 012 迈向 21 世纪的敏捷革命 数字化时代， 企业要赢得竞争必须更加敏捷。 通过与传统 组织比较， 本文介绍了敏捷组织的特点以及领导敏捷转型 所需能力。 019 企业敏捷的

7、新机遇 基于对全球领先企业成功实践的分析， 麦肯锡发现， 如果 银行企业能走出十大误区， 必能有效抓住敏捷转型的五大 价值。 029 四条路径通向敏捷转型 四条路径可以引领银行实现敏捷转型， 银行需要基于自身 的数字化程度及能力选取合适路径。 034 踏上敏捷组织之旅 敏捷转型看似复杂， 但是也可分阶段有序推动。 本文阐述 了敏捷转型旅程的四个阶段、 重点举措及目标， 给企业以 启发。 044 意大利联合圣保罗银行： 数字化工厂打通创新之路 为 了重获业务增长， 圣保罗银行以“数字化工厂”模式另辟蹊 径， 在保留原有组织的基础上， 抽调骨干、 组建跨职能敏捷 团队。 4麦肯锡中国银行业CEO季

8、刊 2019年春季刊 第二部分如何打造敏捷组织与机制 076 顺势而动： 五大敏捷特征助力企业制胜未来 成功的敏捷型组织具备五大特征： 营造以人为本的企业文 化， 借助技术快速学习和快速决策， 制定共同宗旨以及为 所有利益相关方创造价值。 100 掌握先机， 敏捷制胜 尽管不同企业的敏捷转型各有千秋， 但如何开始至关重要， 为此麦肯锡基于调研提炼出开启企业敏捷转型的成功要素。 117 释放小型独立团队潜能 小型独立团队是敏捷组织的基本单位， 高管必须创造最好 机会、 配备最优人才、 提供先进工具， 使得团队可以迅速 行动。 128 前车之鉴： 敏捷转型的七大陷阱 敏捷转型之旅充满挑战， 但企业

9、完全可以参考前车之鉴， 规避常见七大陷阱。 136 法律合规团队的敏捷实践 敏捷组织如何面对法律、 风险和合规等问题？ 麦肯锡给出 五大建议， 让法律合规意识渗透进敏捷团队。 141 大规模敏捷转型的先决条件 不少企业已小范围试点敏捷模式， 但要推广至整个企业， 就 必须在工作流程和组织结构上做出调整。 5 151 新前沿： 敏捷自动化 目前全球各行业30%以上的任务已充分具备自动化潜力， 然而大部分企业仍然感到无所适从。 大规模敏捷自动化能 给企业带来福音。 158 西班牙对外银行的人力敏捷转型 敏捷转型是一个永无止境的旅程， 终极目标是促进文化转 型， 将执行团队置于组织中心， 并将管理者

10、变为服务型领导。 162 韩国ING 保险： 以客户为核心的敏捷组织设计 保险企业如何打造敏捷组织？ 本文介绍了韩国ING 保险敏 捷组织设计， 实现以客户为核心、 快速响应、 专业高效的组 织机制。 176 RBS： “火箭基地”加速对公业务转型 苏格兰皇家银行 2017年设立“火箭基地”，聚焦对公业务 的数字化转型与创新， 本文分享了其具体措施及亮点， 旨 在为国内银行提供借鉴。 第三部分敏捷领导力与能力 192 敏捷领导力四重奏 要组建并领导一支敏捷团队， 高层领导者需要全新的思维 方式和领导力， 在成功实现自我转型的同时， 推动团队和组 织的敏捷转型。 6麦肯锡中国银行业CEO季刊 2

11、019年春季刊 212 转型领导力的内生力量 颠覆性时代需要能解决复杂问题的变革型领导者。 而要成 为这样的领导者， 必须学会放下执念， 拥抱不确定性。 226 敏捷团队领导 谁才是敏捷组织中真正的敏捷团队领导？ 本文带您走进敏 捷组织内部， 认识三类团队领导， 了解他们如何打破部门 壁垒， 让人才和资源在组织内部流动起来。 232 打破数字化迷思： 没有天生的敏捷组长 敏捷组长是连接业务和技术的“关键部件”，也是数字化 转型成功的基石。 236 春风桃李： 敏捷人才的“选”与“育” 麦肯锡调研发现， 出色的敏捷人才具有相似能力与特质， 他们能够在处理不确定性时保持专注， 重视解决问题的结 果

12、而非过程， 具有团队合作精神。 250 快速求变， 锐意创新： 六大敏捷习惯优化产品交付 敏捷开发的好处显而易见， 比如快速更新迭代的软件、 可 持续的商业利益， 但同时也对 IT 团队和业务部门提出新 要求。 258 永续演进： 制胜数字化转型的管理方法 传统企业若能不断更新组织架构， 便有望在产品服务的交 付速度上， 赶超互联网竞争对手。 270 DevOps： 实现创新加速度 DevOps， 即通过整合产品开发与IT运维， 可以让公司以更 快速度、 更低成本测试和发布数字化产品。 7 281 澳大利亚联邦银行： 双速 IT引领数字化转型 为了保证业务持续发展与竞争优势， 澳联邦银行开展了

13、技 术驱动的转型战略， 把 IT定位为战略引领的核心要素。 第四部分国际领先敏捷企业与高管之声 298 谷歌公司： 实现极致目标的奥秘 诞生以来， 谷歌便为自己设定了 一系列极富挑战的目标， 最 终在硅谷 IT巨头的重重包围之下开辟出一条大胆创新之 路。 328 亚马逊公司： 打造最佳客户体验的敏捷实践 从一家名不见经传的图书电商到市值突破万亿美元的电商 帝国， 亚马逊的成功离不开敏捷实践， 以及对极致客户体 验的不懈追求。 349 安全至上， 无畏前行： Zappos CEO 谢家华访谈 在谢家华的字典里， “特立独行”不是一个新词， 而是 Zappos的核心价值观之一， 激励员工大胆试错，

14、 积极创新。 361 如何实现敏捷转型规模化： 房利美首席数据官Scott Richardson 访谈 本文分享了敏捷专业中心对转型的推动作用以及转型初期 如何建立敏捷团队。 370 南非标准银行访谈： 银行如何实现双速 IT转型 南非标准银行的数字化转型已持续多年， 其核心是向敏捷 软件开发模式转型。 8麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年春季刊 380 ING 银行访谈： IT基础设施的敏捷实践 荷兰 ING 银行的IT基础设施负责人与我们分享了团队的 敏捷转型之旅。 390 ING 银行访谈： 打造一流科技文化， 为转型加速 不断提升数字化能力是荷兰国际集团的长久目标， 该行首 席信息

15、官强调工程文化在数字化中的重要性。 第五部分中国股份制银行与城商行的敏捷 实践 404 大象起舞正当时： 中国银行业踏上敏捷转型之路 中国银行业的成功转型， 关键在于银行 CEO 和核心高管 的意志和决心， 以及付诸实施的策略和手段。 423 与敏捷同行， 共筑转型未来： 平安银行蔡新发访谈 平安银行零售业务负责人蔡新发分享了为什么业务转型 要与组织转型同行， 如何迈出敏捷变革的关键第一步。 431 中原银行： 中国银行业规模化敏捷转型领先实践 中原银行 2017年启动数字化转型战略， 从总行到分支行 网点分阶段逐步实施敏捷转型， 在经营业绩、 数据营销、 产品创新等各方面取得了 卓越成效。

16、457 拥抱数字化时代： 中原银行王炯访谈 中原银行行长王炯认为， 传统银行的数字化转型势在必 行， 并现身说法， 分享了中原银行零售数字化转型的目标、 具体举措和经验。 9 463 包商银行 2.0 转型： 打造一流数字化零售银行 通过长达 4 年的零售转型， 包商零售银行正从一家传统城 商行， 逐步转型成为以客户体验为核心， 大数据驱动的一流 数字化零售银行。 512 城商行的零售转型之路： 包商银行陈立宇访谈 作为包商零售银行分管行长， 陈立宇建议小银行转型时要 结合自身优势， 急用先行， 慢慢提升体系化能力， 切忌一开 始就大而全。 第六部分麦肯锡助力银行敏捷转型 522 麦肯锡敏捷转

17、型方案 531 领先敏捷银行观摩项目 533 麦肯锡全球敏捷论坛 535 麦肯锡敏捷学院 548 敏捷术语词汇表 10麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年春季刊 精简版目录 012 迈向 21 世纪的敏捷革命 数字化时代， 企业要赢得竞争必须更加敏捷。 通过与传统 组织比较， 本文介绍了敏捷组织的特点以及领导敏捷转型 所需能力。 019 企业敏捷的新机遇 基于对全球领先企业成功实践的分析， 麦肯锡发现， 如果 银行企业能走出十大误区， 必能有效抓住敏捷转型的五大 价值。 029 四条路径通向敏捷转型 四条路径可以引领银行实现敏捷转型， 银行需要基于自身 的数字化程度及能力选取合适路径。 03

18、4 踏上敏捷组织之旅 敏捷转型看似复杂， 但是也可分阶段有序推动。 本文阐述 了敏捷转型旅程的四个阶段、 重点举措及目标， 给企业以 启发。 044 顺势而动： 五大敏捷特征助力企业制胜未来 成功的敏捷型组织具备五大特征： 营造以人为本的企业 文化， 借助技术快速学习和快速决策， 制定共同宗旨以及 为所有利益相关方创造价值。 068 释放小型独立团队潜能 小型独立团队是敏捷组织的基本单位， 高管必须创造最好 机会、 配备最优人才、 提供先进工具， 使得团队可以迅速 行动。 079 大规模敏捷转型的先决条件 不少企业已小范围试点敏捷模式， 但要推广至整个企业， 就必须在工作流程和组织结构上做出调

19、整。 089 敏捷领导力四重奏 要组建并领导一支敏捷团队， 高层领导者需要全新的思维 方式和领导力， 在成功实现自我转型的同时， 推动团队和组 织的敏捷转型。 11 109 敏捷团队领导 谁才是敏捷组织中真正的敏捷团队领导？ 本文带您走进敏 捷组织内部， 认识三类团队领导， 了解他们如何打破部门 壁垒， 让人才和资源在组织内部流动起来。 115 春风桃李： 敏捷人才的 “选” 与 “育” 麦肯锡调研发现， 出色的敏捷人才具有相似能力与特质， 他 们能够在处理不确定性时保持专注， 重视解决问题的结果 而非过程， 具有团队合作精神。 129 永续演进： 制胜数字化转型的管理方法 传统企业若能不断更

20、新组织架构， 便有望在产品服务的交 付速度上， 赶超互联网竞争对手。 141 安全至上， 无畏前行： Zappos CEO 谢家华访谈 在谢家华的字典里， “特立独行” 不是一个新词， 而是 Zappos的核心价值观之一， 激励员工大胆试错， 积极创新。 153 如何实现敏捷转型规模化： 房利美首席数据官 Scott Richardson 访谈 本文分享了敏捷专业中心对转型的推动作用以及转型初期 如何建立敏捷团队。 162 ING 银行访谈： IT基础设施的敏捷实践 荷兰ING 银行的 IT基础设施负责人与我们分享了团队的 敏捷转型之旅。 172 ING 银行访谈： 打造一流科技文化， 为转型

21、加速 不断提升数字化能力是荷兰国际集团的长久目标， 该行首 席信息官强调工程文化在数字化中的重要性。 184 麦肯锡助力银行敏捷转型 12麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年春季刊 迈向21世纪的敏捷革命 社会快速变化， 技术日新月异， 企业为了适应竞争， 必须要更加 敏捷。 本文通过与传统组织比较， 介绍了敏捷组织的五大特点以 及领导敏捷转型所需的领导力。 Aaron De Smet， Michael Lurie 和 Andrew St George 迈向21世纪的敏捷革命 13 当代社会快速变化， 第四次工业革命带来的技术日新月异， 这一切正把 越来越多的行业推向变革临界点。 企业为了适

22、应竞争， 必须要更加灵活 敏捷， 因此有关“敏捷组织”的讨论和课题应运而生。 科技、 出版和媒体 等资讯密集型行业早已踏上敏捷变革之旅， 而其他诸如银行、 零售、 制 药和能源行业也已迎来这一变革临界点1。 如今， 市场变化之快、 力度之巨都是前所未有的， 不论是国营、 民营企业 还是社会机构都感到猝不及防、 应接不暇。 麦肯锡针对科技企业在内 的2500家企业的调研结果显示， 仅有4%的受访企业表示已经实现了 敏捷化， 而越来越多企业希望通过敏捷转型优化客户体验、 扩大企业 规模、 提升运营效率和员工忠诚度等。 传统组织的特点 何谓敏捷组织？ 敏捷组织与传统组织有何区别？ 简单讲， 传统组织

23、模 式认为世界是可预知的， 其最重要目标是充分了解营商环境并保持稳 定。 传统组织的理论基础是， 企业如同一部机器， 通过线性规划的方 法操作这部机器， 沿袭固定不变、 独立运作的条线化体系有利于企业 未来发展。 营商环境的日益复杂催生了更加繁复冗杂的组织结构和规则， 这就要 求企业加强控制。 不少组织正快速接近这种方式的极端， 令员工感到 举步维艰。 讳疾忌医的企业可能会付出巨大代价， 曾经红极一时的行业 巨擘诺基亚 （Nokia） 、 柯达 （Kodak） 、 摩托罗拉 （Motorola） 等曾是管 理创新的领头羊， 然而终究逃不过英雄迟暮的宿命。 究其原因， 一方面 这些企业决策层思想

24、未能与时俱进； 另一方面， 传统组织模式赖以生 存的旧世界早已经成为 了过去式， 而他们未能及时变革。 14麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年春季刊 敏捷组织的特点 敏捷组织是一种生命系统， 它会在不可预知且瞬息万变的商业环境中逐 步演化、 蓬勃发展2。 敏捷组织既稳定又充满活力， 一切均以客户为中 心， 并将这种理念贯穿于全部工作之中。 对外， 敏捷组织能灵活应对市 场变化、 技术创新、 客户反馈和政府监管； 对内， 敏捷组织开放包容、 结构扁平并持续演进， 无须频繁颠覆， 对企业运营中的不确定性和模 糊性具有更强包容性， 信心更足。 只有这样的企业才有足够的优势制胜 未来。 虽然敏捷组

25、织形态各异， 但也不乏共通之处。 简言之， 敏捷组织具备 五大特征3（见图1） 。 图1 敏捷组织的特征 快速迭代 短暂、迭代型 工作周期 团队赋能 团队充分授权 共享愿景 贯穿组织上下 的“北极星” 312 以人为本 服务型领导, 拥抱活力文化， 激发员工热忱 4 技术领先 采用下一代新 技术，不断升 级 5 资料来源：敏捷组织的五大标志（The Five Trademarks of Agile Organizations），2018年1月，McK 1. 共享愿景， 敏捷组织具有一颗贯穿组织上下的“北极星”。 在这颗 “北极星”的指引下 ， 组织能够重新设计创造价值的对象和方法， 并坚 守以

26、客户为中心， 与员工、 投资者、 合伙人以及社区等利益相关者共 同创造价值。 迈向21世纪的敏捷革命 15 2. 团队赋能， 敏捷组织运作基于小型、 高度赋权的团队网络。 这既保 持了主体结构的稳定， 也改造了传统层级结构， 打造了一个灵活可 扩展的团队网络。 该网络由多个高度自治、 权责明确的团队有机组 成。 公司保留稳定的顶层架构， 但充分授权团队自主开展工作， 以 快速响应外部的环境变化和客户需求。 3. 快速迭代， 敏捷组织缩短了内部决策及学习周期。 通过快速思考及 实践把工作拆解成一个个小型项目包， 并在较短时间内集中、 爆发 式统一执行， 聚焦任务指标且频繁更新迭代。 4. 以人为

27、本， 敏捷组织拥抱活力文化， 激发员工热忱。 将员工置于文化 与领导力的核心地位， 更强的参与感能够激励员工快速、 协同、 有效 地创造价值。 领导会积极提供服务与支持， 为团队扫除目标实现过 程中的障碍， 为员工创造提升能力的机会。 5. 技术领先， 敏捷组织采用下一代新技术不断升级。 敏捷型组织重 视技术架构、 系统与工具的不断演进， 并且坚信前沿技术是企业提 供创新产品、 领先服务以及实现精益运营的基石。 组织通过对相关 技术的重新思考， 加快技术迭代和部署速度， 灵活运用各类新实践 和工具。 “文化是实现敏捷转型的最重要因素。 我们耗费 了 大量资源和时间， 试图找到适合敏捷组织的 行

28、为模式： 义不容辞、 分权赋能、 客户中心， 进 而寻找和塑造相应的榜样。 ” 巴特施拉特曼 （Bart Schlatmann） 前荷兰国际集团首席运营官 16麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年春季刊 如今有不少组织都处于传统与敏捷组织模式之间的过渡阶段， 他们多 少具备 了上述特点， 正在逐渐脱离传统企业的层级体系， 但与彻底实现 敏捷转型还有一定差距。 组织若要成功实现敏捷转型， 需要同时具备 上述五项特征。 敏捷组织的领导力 新型敏捷组织需要与之匹配的新型领导力。 相关研究证明， 领导力不仅 能深刻影响组织绩效和实力4， 还能带来更为深远的长期影响。 塑造新 型领导力以及上海品茶是敏

29、捷转型成功的最大障碍， 但也是最重要的 促成因素 （见图2） 。 图2 成功实现敏捷转型的最大因素是文化转变 敏捷转型中的前五大挑战 参与者评选结果（最多可选择3个选项）；N=1,411 76 42 34 28 28 领导力及人才匮乏 文化及工作方式转变1 攻克技术瓶颈 制定出明确的愿景和实施方案 资源不足 1 敏捷工作方法与日常活动要求存在错配，不同层级和（或）部门之间缺少协作，员工抗拒变化，员工行为及思维模式根深 蒂固 资料来源：麦肯锡全球调研，如何打造敏捷组织（How to Create an Agile Organization），2017年10月 敏捷转型需要从提升组织内部关键能力开

30、始5。 在过去， 领导者被赋予 规划者、 指挥者和控制者的角色。 在一个如同机器的组织中， 领导者 带来的是确定性、 控制力以及基于层级体系的权威。 当今时代要求敏 迈向21世纪的敏捷革命 17 敏捷起源 敏捷一词起源于互联网从业者。 2001年初， 17名软件开发人员在美 国犹他州雪鸟滑雪圣地发起了 一次聚会， 他们都是敏捷方法的发起 者和实践者， 并且组建了敏捷联盟。 在这次聚会上， 这群软件开发 人员一同讨论敏捷这些轻量级的开发方法， 发布了“敏捷软件开发 宣言”。 ? ?www.agilemanifesto.org ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?agileman

31、ifesto.org ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 18麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年春季刊 Aaron De Smet是麦肯锡全球资深董事合伙人， 常驻休斯顿分公司； Michael Lurie是麦肯锡全球董事合伙人， 常驻南加州分公司； Andrew St George是牛津大学赛德商学院资深学者。 作者感谢Wouter Aghina、Karin Ahlback、Andre Andreazzi、Christopher Handscomb、 Johanne Lavoie、Chirstoph

32、er Paquette 和王巍 （Wesley Wang） 对本文做出的贡献。 麦肯锡公司2019年版权所有。 1 如何创建敏捷组织 （How to Create An Agile Organization），2017年10月，McK。 2 代指一种工作方式的“敏捷”一词源自2001年， 伴随着一种新的软件开发方法而出现。 随着组织越 来越追求更加敏捷， 或更快并更灵活， 企业发现， 敏捷软件开发的原理可以被更加广泛地应用于 整个组织。 3 Wouter Aghina、Aaron De Smet、 Gerald Lackey、Michael Lurie和Monica Murarka， 敏捷组织

33、的五 大标志（The Five Trademarks of Agile Organizations），2018年1月，McK。 4 没有最顶尖的领导力， 就无法培养最健康的组织。 事实上， 具备最佳领导力的组织在三年内为股东 实现的总回报要比领导力最差的组织平均高3.5倍。 在重大转型期间投入资源培养优秀领导力的组 织可以把实现绩效目标的可能性提高2.4倍。 5 麦肯锡研究显示， 领导者需要核心的行为底线， 并辅以额外的情景， 帮助组织提高绩效和健 康。 可参阅Michael Bazigos、Chris Gagnon和Bill Schaninger， 合著的 特定环境所需的领导力 （Leade

34、rship in Context），McKinsey Quarterly，2016年1月，McK。 捷组织探索全新的领导力： 领导者要具备远见卓识， 懂得搭建企业框 架， 勇于担当引领， 并在必要时发挥催化剂作用。 如果把敏捷组织比作 一个鲜活的有机体， 领导者就是它的园丁 ， 就像一位思维活跃的向导和 管家， 培育有机体内部的“生命”，并与组织各部分建立起良性互动关 系， 提供适合新事物茁壮成长及蓬勃发展的沃土。 迈向21世纪的敏捷革命 19 企业敏捷的新机遇 敏捷组织打破条线割裂、 层级森严的传统组织架构， 在稳定性与 灵活性之间实现完美平衡。 基于对全球领先企业成功实践的分 析， 麦肯锡

35、发现， 如果银行企业能走出十大误区， 必能有效抓住 敏捷转型的五大价值。 曲向军 （John Qu） ， 邵岷 （Min Shao） ， 王巍 （Wesley Wang） 李帅 （Eric Li） 和方颖华 （Katrina Fang） 20麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年春季刊 何谓敏捷 作为一种创新组织形式， 敏捷似乎有一种魔力： 它能让人个性舒展、 潜 力绽放， 让人与人连接更紧密、 彼此更信任， 让组织用共同使命战胜部 门内耗。 敏捷组织打破条线割裂、 层级森严的传统组织架构， 在稳定性与灵活 性之间实现完美平衡。 敏捷强调以人为本， 借助先进技术工具， 使组 织快速学习和决策。

36、 面对瞬息万变的外部环境以及颠覆性技术的巨大 冲击， 唯有敏捷， 才能帮助企业打造领先竞争优势。 抓住敏捷价值 敏捷能为企业带来巨大价值。 我们发现， 敏捷转型能在客户、 价值、 生产 效率以及内部流程等诸多方面给企业带来显著的正面影响 （见图1 ） 。 图1 敏捷的五大价值 生产率提升 运营成本节省 15%30% 以客户为中心 顾客净推荐值NPS 提升20-30分 企业价值创造 EBITDA提升 5%-10% 企业敏捷的新机遇 21 以客户为中心： 与传统企业相比， 敏捷企业聚焦于极致用户体验， 以实 现客户旅程的端到端优化。 荷兰ING银行在敏捷转型后客户满意度大 幅提升， 净推荐值提升了

37、20分。 提升生产率： 敏捷组织释放出团队创新活力， 通过技术革新和商业模式 创新完成挑战性目标， 提升经营绩效。 敏捷组织在经营绩效上优于同业 的几率是非敏捷组织的两倍。 提高员工敬业度： 敏捷组织能充分发挥员工主观能动性， 激发工作 热忱。 全球企业组织健康调研显示， 70%最健康的企业都属于敏捷 组织。 增加企业价值： 敏捷组织有效提升企业价值， 加快企业上市速度， 实现 股东价值最大化。 敏捷组织以目标为导向， 通过快速决策、 充分授权 团队以及及时吸收客户反馈， 推动价值创造， 减少不必要的资源浪费与 内部成本。 加快决策流程： 目标导向的决策流程和精简的层级结构大幅提升敏捷 组织决

38、策效率。 企业在实践中对决策进行快速测试， 并根据市场变化 不断调整。 敏捷组织可将决策速度提高三倍， 并通过迅速有效的资源 配置让决策落地。 通过敏捷变革， 国内某股份制银行将信用卡产品开 发周期从23周缩短至9周。 敏捷企业与转型代表 敏捷诞生于互联网时代。 21世纪以来， 随着日益动荡、 变幻莫测的 VUCA1时代来临， 越来越多企业选择敏捷方式以赢得竞争。 这些企业 可分为两类： 一类是在互联网大潮中应运而生、 具有先天优势的敏捷企 业， 比如谷歌、 Spotify等； 另一类则是本身不具备敏捷基因， 但经过后 天努力， 转型成功的敏捷企业， 譬如ING银行、 ADP等 （见图2） 。

39、 22麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年春季刊 生而敏捷 大名鼎鼎的谷歌 （Google） 、 声田 （Spotify） 、 特斯拉 （Tesla） 等互联 网企业或创新型企业， 天生具有敏捷基因： 快速迭代的开发模式、 灵活 自主的组织结构、 新一代的技术工具和以人为本的上海品茶。 得益于 这些敏捷机制， 它们可以快速准确地应对市场变化、 捕捉潜在商机、 深度挖掘客户价值。 敏捷转型 数字化革命正在重塑各个行业， 传统的机器型组织面临严峻的、 颠覆 性挑战。 为了在激烈竞争中立于不败之地， 越来越多传统企业基于互联 网企业的启发， 通过转型来习得敏捷。 我们看到， 在全球各地、 各行各

40、业， 敏捷转型大幕已经开启， 众多企业纷纷采取不同方式向敏捷转型。 转型企业最佳实践 转型企业的成功经验显示， 敏捷确实能够带来更高生产率、 更优客户 体验、 更高企业价值、 更快决策流程和更强员工认同 （见图3） 。 图2 自上世纪90年代开始敏捷才成为主流方法，目前有 两类敏捷组织 资料来源：麦肯锡分析 生而敏捷 敏捷转型 企业敏捷的新机遇 23 ADP全面敏捷转型， 生产率提升30% ADP公司是美国一家老牌人力资源管理软件和服务供应商， 从业60余 年， 拥有3500万活跃客户 ， 属于行业翘楚。 ADP拥有3500余名开发人 员， 每年技术支出20多亿美元。 然而由于组织效率低下 ，

41、 企业难以满足 市场需要、 无法快速开发出更复杂产品。 在激烈市场竞争中 ， ADP后继 乏力， 迫切需要通过敏捷转型来加速创新。 ADP选择了自上而下的转型路径。 它重组组织架构， 将80%以上的开 发团队转型为敏捷团队， 并修改企业流程和运作模式， 以实现整个组 织范围内的敏捷性。 公司进行了技术迭代， 通过界定典型API层、 平台 即服务、 创建中央仓库等方式促进IT架构敏捷化。 转型历时18个月， ADP对主要产品做了端到端的团队重构， 转型后生产 率提升30%， 营收同比增长8%。 Zalando敏捷创新项目， 三年股价上涨90% Zalando SE 是一家总部设在柏林的德国电子商

42、务公司， 成立于2008 图3 国际企业敏捷转型成效 资料来源：资料检索；麦肯锡分析 决策流程员工能力生产率客户体验 产品开发周 期缩短90% 员工净推荐 值提升12分 新西兰 电信 运营成本节 省20% 顾客净推荐 值NPS提升 30分 企业价值 员工敬业度 提升 智利 电信 提升15%- 20% EBITDA提升 10% 三周设计 冲刺 能够集中精 力解决问题， 工作热情提 高 德国 电子 商务 快捷体验新 时尚元素， 评价提高 三年转型期股 价上涨90% 美国 人力 资源 管理 IT效率提升 30% 创新视觉语 言推广 股价涨幅 24% 营收同比增 加8% 18个月建 立端到端 客户管理

43、 能力 产品上市 时间缩短 82% 24麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年春季刊 年。 该公司业务飞速发展， 目前运营范围已扩展至15个欧洲国家和全 球其他地区。 快速扩张在促进业绩增长的同时， 也为Zalando带来了 “后遗症”，例如没完没了的会议， 不规范的工作流程， 臃肿的团队和拖 沓的决策流程。 2015年， Zalando以敏捷项目的形式快速变革绩效管理体系， 仅用三周 就完成了从设计到实施的冲刺， 推出全绩效管理流程和工具。 在整个 敏捷项目的实施过程中 ， 来自最高管理层的支持帮助团队获得了必要的 资源。 新绩效管理框架和工具包括下放权力、 采取目标驱动的工作方 式和创新的

44、领导体制等， 使得绩效管理更加公平透明， 也有效地支持 了员工个人发展。 转型促使员工更加敬业且动力十足， 因为他们能够把更多时间与精力 用于解决实际问题， 而不是无谓劳动。 公司通过更有效的方式传递出 企业理念与价值观， 大大提高了用户满意度。 公司规模也进一步扩 大， 并进入新竞争领域。 在20152017年转型期间， Zalando股价上涨 了90%。 Entel规模化敏捷转型， 加速产品创新 Entel是智利最大的电信公司， 也是智利首家推出 GSM移动网络的 企业敏捷的新机遇 25 运营商， 2017年占据智利37%的移动市场份额， 拥有1550万手机用 户 ， 营收达30亿美元，

45、利润达6500万美元。 Entel总部一直采用条线式 组织结构和阶段式项目管理形式， 业务单元相互依存度高， 产品开发缓 慢， 产品交付至客户往往需数月甚至数年。 为了更快响应客户需求、 推 动产品创新， Entel在2015年启动敏捷转型。 Entel将三个业务单位划分为七大部落， 建立端到端的跨职能敏捷小 组。 所有1000名员工重新安排岗位， 确保同组成员同址办公。 公司充 分赋能团队， 并培养服务式领导来鼓励授权， 激发各团队创新和试 验。 流程方面， 基于客户价值对所有团队的优先事项进行季度业务检视 （QBR） 管理， 每三个月审视目标和关键结果。 转型后， Entel 90%的营收

46、源于敏捷工作方式。 整体生产率从15%提高 至20%， 产品上市时间减少82%， EBTIDA增长10%。 员工敬业度相应 提升， 客服体验也得到改进。 Spark整体敏捷转型， 同步提升客户与员工体验 Spark是新西兰最大的电信运营商， 覆盖新西兰联网手机的40%， 零售 宽带市场份额占有率44%。 Spark在1990年上市， 年营收近35亿新元， 利润率比竞争对手高出约8%。 高管团队认为， 作为行业领头羊， Spark最大挑战并非来自同行竞争对 手， 而是那些可能成为“颠覆者”的跨界巨头， 如成长于IT革命时代的亚 马逊 （Amazon） 、 网飞 （Netfix） 和声田 （Spo

47、tify） 。 无论是与这些公司 展开竞争还是合作， 企业都需要改变固有思维， 提高效率， 增强市场反 应能力。 因此， Spark于2017年自上而下启动了整体敏捷转型。 转型涉及所有业务。 最高领导团队推动战略制定， 并在全公司形成协同 一致的愿景使命。 组织上， 首先将组织架构调整为上中下三层、 18个部 落、 200个小组的团队网络； 接着裁撤了200个中层管理岗， 并与1800 名员工重新签订合同， 基于贡献确定薪酬， 岗位描述更灵活； 最后对重 26麦肯锡中国银行业CEO季刊 2019年春季刊 新定岗的员工展开100多项培训进行能力建设。 流程上， 启用QBR等敏 捷流程， 把公司

48、战略转化为团队目标。 技术上， 革新IT基础架构和开 发流程以适应敏捷模式。 Spark用9个月时间完成了整体组织转型， 成为全球首家完全敏捷型 电信公司。 同时创造了企业完全敏捷转型的最快记录， 比ING快了三倍 以上。 它还通过了首个敏捷认证项目， 在三个月培训了50多名敏捷教 练。 Spark转型成效令人印象深刻： 运营支出节省20%， 尤其在敏捷化劳动 力成本方面， 更是成绩斐然； 产品开发上市周期缩短至原来的十分之 一； 用户体验方面， 调查显示， 引入敏捷化之后， 顾客净推荐值 （即客 户忠诚度） 提升了30个点； 员工层面， 员工净推荐值 （eNPS） 提升了12 个点。 敏捷转型的十大误区 误区一 ： 敏捷是概念炒作。 实际上， 敏捷是已