1、2020年夏季刊 寻找零售银行增长的 二次曲线 麦肯锡 中国银行业CEO季刊 全球洞见 中国实践 II 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年夏季刊 1 在宏观经济放缓、 资产荒、 利差收窄和不良率攀升等不利因素的挤压下 ， 未来银行的出路 在哪里？ 对此业界已有共识得零售者， 得未来。 零售银行业务已经成为中国银行整 体收入池增长的主要动力。 根据麦肯锡中国银行业模型分析， 中国零售银行业务的总体 营业收入已经从2015年的1.6万亿人民币提升到2019年的2.6万亿人民币， 年化复合增长 率达11.9%， 高于行业整体的8.9%增长率。 2020年新冠疫情加速了经济增长模式切换和客户行为转

2、变。 经济从高速增长阶段转向 中低速增长阶段， 银行业从高利率时代过渡到中低利率时代。 个人客户的数字化程度达 到历史新高， 在线时间大幅提升、 使用场景更加丰富， 数字化营销大有可为。 资产质量恶 化和风控难度提升倒逼银行业提升风险防控方法。 成本压力促使银行业开始重新思考产 能的构建方式。 有鉴于此， 零售银行亟需寻找增长的二次曲线。 麦肯锡认为零售银行增长的二次曲线不单以规模增长为目标， 而是以客户为中心， 通过 科技引领和数据驱动实现高质量发展， 而 “数字化增长” 将成为零售银行未来5年的主旋 律。 我们观察到， 五大趋势正在重塑零售银行未来几年的竞争方式： 趋势一、 客群深耕 成为

3、存量竞争时代的必修课。 趋势二、 客户体验成为银行竞争力分化的差异点。 趋势三、 数字化引领的全渠道时代已经全面来临。 趋势四、 人工智能和大数据正在引发新一轮产 能革命。 趋势五、 生态圈场景极大丰富， 拓展了银行的传统服务边界。 麦肯锡分析认为， 要抓住上述五大趋势， 应对不确定环境下的新挑战， 银行亟需打造五 大引擎： 第一、 个性化客群深度营销； 推动以客户为中心的个性化获客和活客策略， 搭配产品创 新和客户旅程优化， 实现客户经营深度和价值创造的提升。 第二、 全渠道一体化服务； 以数字化渠道为载体整合各类渠道服务， 为客户提供一体 化、 全方位的全渠道服务， 从而实现卓越的客户体验

4、。 第三、 规模化大数据及人工智能赋能； 遵循价值驱动原则， 系统推进大数据用例开发和 智能化新技术应用， 打造零售银行的智慧服务体系。 第四、 敏捷转型组织创新； 建立敏捷工作机制， 充分激发员工活力， 提升对市场趋势的响 应速度和应变能力， 打造银行竞争力。 第五、 开放边界延展生态； 银行在开放自身服务和数据的同时， 通过数据聚合、 产品创新 等方式与合作伙伴共同获客、 增加客户触点和联合打造创新业务模式。 麦肯锡的实践经验表明， 五大引擎不仅能帮助零售银行实现10%-30%的收入增长， 更能 协助银行显著提升价值客户数、 单客收入贡献、 客户NPS等客户维度的关键指标， 形成长 期竞争

5、力。 希望本刊介绍的方法和工具能帮助银行落地数字化价值创造举措、 找到零售银行增长 的二次曲线。 祝您开卷有益！ 2020年夏季刊 麦肯锡 中国银行业CEO季刊 刊首语 倪以理 全球资深董事合伙人 曲向军 全球资深董事合伙人 麦肯锡中国区金融机构业务负责人 2 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年夏季刊 总编： 倪以理曲向军 编辑委员会： 周宁人 黄 婧 吴亚洲吴抒璠 栾昕宜徐芷蘅 鲁志娟 特别顾问： Nick Leung Joydeep Sengupta Vito Giudici 我们谨此向全球银行咨询业务部门的 众多同事表示诚挚感谢。 他们是： 潘 浩、 赵鸿宇、 刘潇、 钟镇培、 胡艺

6、蓉、 张允宜、 俞明洋、 Vaibhav Gujral、 Nick Malik和Zubin Taraporevala等20余位中 英文文章作者。 作者名详见每篇文章。 关于麦肯锡中国区银行咨询业务 麦肯锡中国区银行咨询业务致力于服务 本地区领先和具有成长潜力的商业银行 及投资银行和资产管理机构。 通过实施 效益驱动的解决方案， 帮助客户取得长 期成功， 并建立可持续的核心竞争力， 除了专注于协助客户设计整体转型、 金 融科技布局和并购等战略， 我们亦提供 端到端的实施支持， 以帮助客户进行全 面的组织能力升级和核心能力建设。 麦肯锡 中国银行业CEO季刊 麦肯锡公司2020年版权所有。 3 第

7、一部分时代在变， 银行求变： 零售银行重塑增 长曲线 012 四大变化改写全球零售银行游戏规则 从全球视角来看， 四大趋势正在重塑全球零售银行业： 分销 渠道增长模式不再； 客户体验成为新差异化竞争点； 数字化 驱动银行规模经济； 数据驱动产品和服务的 “解体” 与 “重构” 。 031 超越同业探索中国零售银行增长新动能 麦肯锡提出零售银行五大跨越式增长引擎， 以客户为中心， 全 面支撑中国零售银行持续健康增长。 第二部分战略破局， 增长提速： 重塑增长曲线 的五个主引擎 个性化客群深度营销 049 后疫情时代银行业的数字化与个性化经营 新冠疫情倒逼零售银行必须通过数字化手段进行存量客户的

8、个性化深度经营。 麦肯锡总结了数字化 4D 增长工厂战略， 帮 助零售银行挖掘真正有价值的客户数据并应用于客户经营。 066 双引擎助推个性化营销某欧洲银行的敏捷实验室与 营销栈实践 欧洲某大型银行开展了为期两年的数字化营销转型项目， 以 “数 字化敏捷作战室” 和 “营销技术卓越中心” 为双引擎， 实现了 30% 的销售增长、 营销活动推出周期缩短了75%。 完整版目录 4 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年夏季刊 075 世界 500 强高管访谈从业者眼中的个性化营销 通过部署一整套有效的个性化策略， 企业每个用户收入增 长15并不罕见。 在开始个性化项目之前， 企业还需要对当 前组织

9、能力有一个客观认知。 081 聚焦核心战场， 打造卓越体验： 中国零售银行客户体 验核心洞见 客户体验位于前1/2的银行获得了高出其余银行 55% 的股 东回报， 麦肯锡积累全球领先银行客户体验数据， 从整体体 验、 业务表现、 客群与渠道四大维度进行全面解构， 并总结 出客户 八大痛点。 110 全面提升客户体验： 端到端客户旅程之数字化改造 领先零售银行普遍利用EdgE 方法对客户旅程进行端到端 的数字化改造， 其核心在于把握好五大关键理念， 全面提 升客户体验， 为银行打造核心竞争力。 121 打造一流的信用卡数字化旅程 通过数字化改造客户旅程是零售银行赢得信用卡行业差异 化竞争的利器。

10、 本文阐述了开展信用卡数字化旅程改造的 五大关键领域， 旨在为零售银行的信用卡数字化旅程实践 提供有益启示。 132 关注体验， 迈向卓越如何打造完善的客户体验监 测管理系统 客户体验监测管理系统是麦肯锡开发的系统性解决方案， 将为银行带来审视客户体验的统一视角， 培养基于 “数据” 做决策的思维和文化。 本文根据麦肯锡经验， 结合具体项 目总结银行搭建该系统的意义、 方法及使用方式。 5 151 零售银行产品创新满足客户个性化需求 针对零售银行产品的同质化竞争， 麦肯锡总结了零售银行 产品创新五大要点， 帮助国内银行以客户为中心， 真正创 设有价值的产品。 163 零售存款产品创新： 如何增

11、加低成本负债 存款业务市场竞争如火如荼， 通过四大关键举措可优化存 款产品管理， 增加低成本负债， 加强零售银行抗风险能力， 在市场中占据一席之地。 172 加强产品创新， 引领消费金融新常态 经济新常态下 ， 消费金融市场快速变革。 本文深入探讨了消 费金融四大发展趋势， 提出七大制胜新常态的能力建设要 素， 为银行打造领先消费金融产品平台提供借鉴。 全渠道一体化服务 183 御风而行， 零售银行决战全渠道 零售银行应聚焦核心客群， 明确线上、 线下各渠道在全渠 道战略中的差异化定位， 通过数据和科技赋能， 实现全渠 道一致性客户体验， 减少客户漏损和流失。 196 重生而非消亡： 零售银行

12、重塑线下网点 “重生” 而非 “消亡” 是银行网点发展的关键词， 麦肯锡总 结五大制胜法宝助力银行网点向轻型化、 智能化和生态化 转型。 6 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年夏季刊 212 远程客服中心： 下一代 “超级空中分行” 顺应数字化发展浪潮， 全球领先银行纷纷探索 “远程银 行” 。 麦肯锡总结远程银行五大关键成功要素， 深入探讨 将远程客服中心打造成跨时区、 跨地域、 全业务线的 “超 级空中分行” 的具体战略。 规模化大数据及人工智能赋能 226 大数据挖掘客户洞见， 驱动零售银行价值增长 从银行整体经营、 新客获取、 存量经营、 产品和渠道五大 维度诊断与优化， 打造一个

13、以客户洞见驱动的价值提升体 系。 241 大数据助力零售银行解锁价值 建立一套端到端的用例开发和管理机制， 围绕业务主线、 以价值驱动为核心， 创造最大价值。 258 决胜于定价人工智能定价前沿分享 在外部市场压力和内部挑战双重夹攻下 ， 某土耳其银行聚 焦四大举措， 多管齐下推动人工智能转型， 零售贷款利润 一年间增加 30%， 一跃成为人工智能技术创新和数字化 领域的佼佼者。 269 数字化视野下 ， 跨越式提升一线尖兵产能 银行庞大的线下客户经理队伍是互联网公司望尘莫及的巨 大资源， 客户经理管理 “四部曲” 可作为破局之道， 以数字 化手段突破产能天花板。 7 283 十大数字化工具助

14、力零售银行全面增长战略落地 麦肯锡围绕零售银行五大增长引擎， 打造了10 个具有自主 知识产权的数字化工具， 助力零售银行冲破数字化支撑不 足以及规模化推动乏力的困境。 敏捷转型组织创新 287 打造高效零售银行组织： 专业化强总行， 垂直化精分 行 零售银行业领先者正在强化总行的 “战略总司令” 角色， 集 中力量打造前台专业化能力与垂直化赋能分行， 并将中后台 职能进行敏捷内嵌， 提高银行运营效率， 驱动业绩增长。 298 大象起舞正当时： 中国零售银行组织创新谋增长 如何让零售银行“大象跳舞” ？ 打破僵化的金字塔式组织 架构， 采用敏捷组织和敏捷工作机制， 可以有效激发组织 活力、 调

15、动员工主观能动性， 让零售银行在经营管理方面 永葆竞争力。 314 规模化培养零售银行大数据复合型人才 本文勾勒出零售银行最急需的四类大数据复合型人才 ， 并围 绕人才招募、 绩效管理与培养发展提出管理建议， 以期帮 助银行规模化培养大数据人才 。 开放生态延展边界 333 他山之石： 国外开放银行模式与启示 国际领先银行在推行开放银行过程中发展出三种模式， 可 为国内致力于开放银行模式的银行高管提供启发。 8 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年夏季刊 348 如何打造中国特色的开放与生态银行 开放银行给中国零售银行业打开了一扇构建数字化生态 的大门， 使之能通过场景化服务重新与客户建立联

16、系， 成 为数字化新生态中的中坚力量。 368 加拿大皇家银行高管访谈自下而上的生态圈战 略 银行应该 “自上而下” 还是 “自下而上” 建设生态圈？ 有哪 些关键运营原则？ 第三部分他山之石， 可以攻玉： 国内外领先零 售银行数字化增长案例 374 中国中小银行数字化转型增长案例： 某中部区域性 银行的凤凰涅槃 某中部区域性银行于 2017 年底启动数字化转型战略， 分 阶段逐步实施从总行到分支行网点的敏捷转型， 一年后全 行资产总额较四年前翻了 一番多 ， 在全国城商行的排名也 一举跃升到第11 位。 400 中国大型银行数字化转型案例： 数字化营销制胜黄 金二十天 某国内零售银行抓住开门

17、红 “黄金二十天” 机会， 以大数 据用例为核心将数字化经营与传统打法有机结合， 以低成 本大幅提升了旺季营销效能。 9 第四部分明道利器， 事半功倍： 麦肯锡零售银 行工具与解决方案简介 412 Periscope定价工具 415 Polaris 销售管理仪表盘 417 VoCeX 客户体验解决方案 419 BranchNet2.0网点选址工具 422 Finalta网点对标工具 424 Digital Sprint 数据诊断工具 427 GBP Cube 客户精准定位工具 431 Activator 买单绩效工具 433 OHI组织健康指数 438 Hercule大数据平台 440 让能力

18、下沉， 让增长可持续： 麦肯锡商学院线上零售 银行课程 10 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年夏季刊 012 四大变化改写全球零售银行游戏规则 从全球视角来看， 四大趋势正在重塑全球零售银行业： 分 销渠道增长模式不再； 客户体验成为新差异化竞争点； 数 字化驱动银行规模经济； 数据驱动产品和服务的 “解体” 与 “重构” 。 031 超越同业探索中国零售银行增长新动能 麦肯锡提出零售银行五大跨越式增长引擎， 以客户为中心， 全面支撑中国零售银行持续健康增长。 046 零售存款产品创新： 如何增加低成本负债 存款业务市场竞争如火如荼， 通过四大关键举措可优化 存款产品管理， 增加低成本负

19、债， 加强零售银行抗风险能 力， 在市场中占据一席之地。 055 重生而非消亡： 零售银行重塑线下网点 “重生” 而非 “消亡” 是银行网点发展的关键词， 麦肯锡 总结五大制胜法宝助力银行网点向轻型化、 智能化和生态 化转型。 071 大数据挖掘客户洞见， 驱动零售银行价值增长 从银行整体经营、 新客获取、 存量经营、 产品和渠道五大 维度诊断与优化， 打造一个以客户洞见驱动的价值提升 体系。 086 决胜于定价人工智能定价前沿分享 在外部市场压力和内部挑战双重夹攻下 ， 某土耳其银行聚 焦四大举措， 多管齐下推动人工智能转型， 零售贷款利润 一年间增加 30%， 一跃成为人工智能技术创新和数

20、字化 领域的佼佼者。 精简版目录 11 097 打造高效零售银行组织： 专业化强总行， 垂直化精 分行 零售银行业领先者正在强化总行的 “战略总司令” 角色， 集中力量打造前台专业化能力与垂直化赋能分行， 并将中 后台职能进行敏捷内嵌， 提高银行运营效率， 驱动业绩增 长。 108 让能力下沉， 让增长可持续： 麦肯锡商学院线上零 售银行课程 115 十大数字化工具助力零售银行全面增长战略落地 麦肯锡围绕零售银行五大增长引擎， 打造了10 个具有自主 知识产权的数字化工具， 助力零售银行冲破数字化支撑不 足以及规模化推动乏力的困境。 12 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年夏季刊 四大变化

21、改写全球零售银行 游戏规则 曲向军、 韩峰、 马奔、 Vaibhav Gujral、 Nick Malik和Zubin Taraporevala 麦肯锡基于全球视角， 发现四大趋势正在重塑全球零售银行： 基于 分销渠道的传统增长模式不再奏效； 客户体验成为推动增长的新差 异化竞争点； 生产率提升以及规模经济重要性再次显现； 零售银行 产品及服务组合面临 “解体” 与 “重构” 。 四大变化改写全球零售银行游戏规则 四大变化重塑零售银行 长期以来， 零售银行一直在分销渠道上展开竞争， 它们通过网络效 应、 品牌与基础设施投资实现规模经济。 但是， 当超过一定限度之 后， 规模经济也会面临局限。

22、因此， 在大多数零售银行市场， 都是 几家运营效率比相似的大型机构占主导。 零售银行通常是为了应对 监管变化才去变革业务模式， 而不是有意识地重新设想未来成功银 行的样子。 在提升客户体验上， 零售银行也跟不上其他消费行业的步伐。 在客 户互动模式或网点形态创新上脱颖而出的银行凤毛麟角。 它们的营 销投资历来侧重品牌建设和忠诚度提升： 一个知名品牌代表了信任 和安全， 从而筑造一条护城河， 防止新进入者入侵。 最后造成的结 果就是： 大多数银行产品同质化， 特色创新不足。 如今， 昔日的护城河更多是在限制各行自身的发展， 而不是抵御进 攻者。 我们看到四大变化正在重塑全球零售银行格局， 各大银

23、行要 从根本上重新思考如何在新的市场格局下竞争并取胜， 这是当务之 急。 随着变革步伐的加快， 未来35年成功的大型银行在占领核心 市场的同时， 还将展开跨界竞争， 诸多小型机构只能挣扎求存。 四大变化正在改变零售银行未来几年的竞争方式： - 以分销渠道为主导的传统增长模式已渐渐失效， 网点覆盖率与 增长之间的联系被打破。 - 客户体验成为各大银行的竞争焦点， 领先银行在这方面超越对 手。 - 规模经济效应再次显现： 擅于利用新技术 （例如自动化和机器 学习） 的银行以及更注重数字化渠道组合的银行， 将拥有结构化 成本优势。 - 在数字化以及日益严格的监管法规影响下 ， 零售银行各产品线的 1

24、3 14 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年夏季刊 客户关系正在瓦解， 从而威胁到其最大的利润池。 一些银行能够 缓和并扭转这一趋势， 利用先进的数据和分析能力与客户建立 更深、 更广的关系。 短期， 随着新进入者和老牌银行试图突破传统业务界限， 这些变 化交织在一起将加剧竞争。 过去几年， 全球已涌现出100多家数 字化银行， 包括欧洲的N26、Monzo和Revolut， 亚洲的微众银行 （WeBank） 、Digibank和Jenius， 美国的SoFi、Marcus和Moven以 及南美的Nubank。 同时， 诸多老牌银行也已实行或考虑实行数字化 优先模式。 未来35年， 我们预

25、计在这场你争我夺的竞争中， 少数几家银行会 脱颖而出， 控制核心市场甚至其他市场。 这些银行将通过大胆、 果 断的举措， 驾驭这些重塑行业格局的变化趋势。 在某些情况下 ， 赢 家可能是已占据主导地位的老牌银行； 在其他情况下 ， 赢家可能是 银行业新进入者， 这类企业利用敏捷性、 激进战略和高效执行力来 吸引顾客。 1. 以分销渠道主导的传统增长模式不再适用 直到2007年金融危机爆发前， 零售银行的总存款份额与网点规模 密切相关。 即使互联网使用率在迅速普及， 客户仍会去银行网点办 理业务、 了解和购买新产品， 因为实体网点带来一种安全感和信任 感。 网点密度高的银行得益于网络效应： 网点

26、越多， 获客和留客的 可能性越大。 过去10年， 存款增长和网点密度之间的关系已经弱化。 美国最大的 25家零售银行过去10年的存款规模翻了一番， 但网点总量同期下降 了15%。 这种负相关性在美国前五大银行中表现得更明显： 它们的 网点数量减少了15%， 但存款规模增加了2.6倍 （见图1） 。 虽然过去 也曾出现过网点数量萎缩期， 但它们显然是与经济衰退有关； 最新 一轮网点缩减大约始于10年前， 并且在经济强劲增长时依然在延 续。 四大变化改写全球零售银行游戏规则 北美、 英国和欧洲的零售银行网点正在收缩 （见图2） ， 但不同地区 的变化速度区别明显： 变化最快地区网点缩减高达71%（

27、荷兰） ， 北 美与欧洲南部地区银行网点缩减速度及数字化销售增长速度更加 缓慢。 亚洲、 非洲和拉美诸多国家， 网点数量收缩没那么明显， 但这 仅仅是因为这些地区的零售银行跳过了网点分销阶段， 直接进入到 数字化销售阶段。 图1 美国零售银行网点规模与存款增长相关性逐渐弱化 网点存款 20 0 40 60 0 4.0 2.0 6.0 网点峰值 -15% 自2008年网点数量达峰值后，下降15% 美国前25大银行 自2008年以来，存款额增加210% 2004 0506070809516 2017 0 20 401.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 网点峰值 -15%

28、 自2008年网点数量达峰值后，下降15% 自2008年以来，存款额增加257% 1 存款数字仅代表交易存款 存款1 万亿美元 网点数量 千 美国前5大银行 存款 万亿美元 网点数量 千 2004 0506070809516 2017 资料来源：SNL；麦肯锡分析 15 16 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年夏季刊 网点迅速缩减通常是因为客户通过线上或移动设备购买银行产品。 例如， 北欧80%90%的银行客户愿意通过数字化渠道购买大部分 金融产品， 而在北美和欧洲南部这一比例为50%60%（见图3） 。 虽然不同地区客户通过数字化渠道购买产品意愿存在差异， 但共通

29、之处在于， 在所有市场， 客户的数字化购买意愿都远远高于实际数 字化销售情况， 这就要求银行要加油跟上新的客户需求和期望。 当然， 在任何市场都有一些行动迅速的银行， 它们将数字化和远 程渠道作为与客户互动的主要渠道； 也有一些银行落后于人 （见图 4） 。 英国一家银行50%以上的销售都通过数字化渠道进行， 遥遥 领先于同行。 即使是在过去依赖网点的小企业细分市场， 众多银行 和金融科技公司也发现： 通过数字化交付的远程价值主张 （例如 北欧地区的远程客户经理） 能够吸引到小企业客户 。 图2 在北美、英国和欧洲，每百万人口的网点数量不断 下降 1 表示该国每百万人口拥有的银行网点密度 2

30、基于2016年或最近一年的数据（如有） 资料来源：麦肯锡全球银行业情报数据库；麦肯锡分析 每百万人口的银行网点数1 100 600 300 800 500 400 900 700 1,000 200 2000020406081012142016 0 峰谷差 (%) 每百万人 口的 银行 网点数2 西班牙38%625 27%494葡萄牙 16%486意大利 37%358德国 17%306美国 42%213希腊 56%196丹麦 45%192芬兰 22%183瑞典 11%161加拿大 37%153英国 71%99荷兰 西班牙 葡萄牙 意大利 德国 美国 希腊 丹麦 芬兰 瑞典 加拿大 英国 丹麦

31、四大变化改写全球零售银行游戏规则 图3 北欧银行客户在数字化偏好方面一路领先 数字化产品购买意愿1 客户百分比 通过数字化渠道购买品2 客户百分比 49 56 56 56 60 61 65 71 83 86 意大利 美国 加拿大 西班牙 德国 英国 法国 东欧 瑞典 荷兰 12 13 13 11 19 24 14 14 32 37 图4 在大多数市场，各大银行数字化业绩差距巨大 数字化销售渗透率 2017年7月-2018年6月 数字化客户活动 2018年6月 北欧 意大利 拉美 波兰 活动2：57pp 销售3：48pp 新加坡 活动2：31pp 销售3：47pp 英国 活动2：22pp 销售3

32、：45pp 美国 活动2：37pp 销售3：41pp 澳大利亚/新西兰 活动2：25pp 销售3：30pp 注意：拉美、意大利和北欧仅显示平均值 1 每个指标在特定市场上观察到的最低/最高值未必是同一银行 2 活动 = 观察到的最高与最低的数字化客户活动之间的差异 3 销售 = 观察到的最高与最低的数字化销售渗透率之间的差异 资料来源：麦肯锡分析 观察到的市场最低值1 观察到的市场最高值1 平均值 1 表示有兴趣通过互联网、平板电脑或移动设备等数字化渠道来购买银行核心产品（例如活期 存款账户）的客户 2 通过数字化渠道购买银行核心产品（例如活期存款账户）的客户比例：过去两年购买过新产 品的客户

33、 资料来源：麦肯锡消费者多渠道调查 (n = 12,000) 17 18 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年夏季刊 那些先行一步， 成功应对这一变化的银行正展现出竞争优势， 它们 在几个方面行动果断： - 制定大胆的跨渠道销售和服务目标。 银行不仅要应对客户喜好变 化， 还需要制定宏大的跨渠道销售和服务目标。 一些客户会自主 选择数字化渠道， 但银行也可以有所作为， 鼓励不太积极的客户 做出改变。 北欧和英国的银行关注如何通过其他渠道为网点依 赖度最高的客户提供有效服务， 这一做法令网点客户数量减少了 至多60%。 - 利用高级分析法重塑客户线下足迹。 为优化营业网点运营， 银行 需要深入

34、了解各微观市场的客户喜好以及网点变革带来的经济 效益。 领先金融机构正在使用组合优化算法， 基于细颗粒度的 客户特征数据来优化网点的净现值 （NPV） ， 例如客户数字化倾 向、 出行意愿、 基于交易模式和网点使用情况的需求分析， 以及 网点规模和空间及形态。 一家欧洲银行最近使用该方法得出了 25%的网点可以关闭、35%的全职人员可以重新调配的结论。 - 培养前沿数字化销售能力。 为实现更高的数字化销售， 银行需要 一套成熟的数字化营销方法， 同时知道如何优化销售漏斗的各 个阶段。 大多数消费者已经通过数字化渠道获得金融产品信息 （例如银行网站、 比价网站） ， 但能够有效将这些查询转化成数

35、 字化销售的机构少之又少。 领先银行使用第一方和第三方数据 （例如地理空间、 浏览行为） 、 强大的营销技术栈 （360度客户 视图、 全渠道营销活动） 以及敏捷运营模式 （例如跨职能营销作 战室） 等手段， 进展迅速。 一家北美银行12个月内将年度线上产 品销售额提升了三倍。 2. 客户体验开始引起实质性业务增长分化 如今， 在所有零售企业中 （包括银行） ， 客户都希望获得简单、 直 观、 线下线上无缝交互体验。 四大变化改写全球零售银行游戏规则 银行正在进行相关投资满足这些期望， 但却难以跟上节奏它 们只能聚焦较低目标， 即让客户体验“不那么糟糕” ， 而不是 “卓 越” 。 许多银行受

36、制于遗留IT基础设施和数据孤岛。 因此， 能真正 提供卓越客户体验的银行寥寥无几。 即使是领先机构， 通常只有一 半到三分之二的客户认为获得了卓越的客户体验， 这一结论涵盖各 产品类别， 包括数字化采用率较高的产品， 如银行卡和存款。 差强人意的客户体验给银行业造成了切实影响。 例如， 麦肯锡分析 表明： 在美国， 在客户体验方面排名前四分之一的银行2014-2017年 的存款增速较高 （见图5） 。 但是， 仅仅做到良好还不够， 只有当银 行能提供卓越客户体验时， 客户的影响力方才真正显现出来。 零售 银行业为数不多的 “客户体验领导者” ， 通过吸引新客户和深化与 现有客群关系， 实现了高

37、于同行的增长。 与一般满意的客户相比， 高 度满意的客户开户及购买新产品的可能性高2.5倍， 价格敏感度也更 低， 会给银行树立良好口碑。 图5 客户体验更好的美国零售银行，存款增速较高 . 65 55 49 39 -26 最高四分位 客户满意度 第三四分位 客户满意度 第二四分位 客户满意度 5.9 3.2 46% 最高四分 位客户满 意度 末四分 位客户 满意度 客户满意度的实际差异1 客户满意度（评分9分或10分的客户比例） 客户体验领导者增速更快 存款CAGR (2014-2017) 1 在10分制的客户满意度调查中，选择9分或10分的受访者所占百分比。问题：“我们希望了 解你对银行提

38、供的产品的体验。总的来说，你对银行的产品有多满意或不满意?” 资料来源：2018年零售银行客户体验基准调查 末四分位 客户满意度 19 20 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年夏季刊 这些客户体验领导者正在采用其他行业 （例如电子商务、 旅游和娱 乐） 数字原生公司首创的战术： 基于成熟的差异化体验指标 （例如 用户体验设计） 确定 “北极星” ； 针对数字化优先客户 （而不仅仅 是纯数字化客户） 重新设计客户旅程； 建立跨产品、 渠道和员工队 伍的实时综合指标。 这些银行清楚， 客户体验不只是前端外观与感 觉， 还需要在以下方面做到自律、 专注和聚焦： - 关注重要客户旅程与子旅程： 各

39、子旅程 （例如应用程序下载、 账户激活） 对整体客户体验的贡献各异。 事实上， 对于大多数产 品来说， 有1015个子旅程对客户满意度影响最大， 因此应给予 最高优先级。 例如， 在开立新存款账户时， 研究选项对客户满意 度的影响是其他开户子旅程的8倍 （见图6） 。 对于银行而言， 关 键是优先处理这些影响较大的子旅程， 然后系统性地进行重新 设计， 这一过程可能需要34个月， 最终客户满意度至少能提高 15%20%。 - 改变客户互动方式： 客户体验领导者明白， 数字化不只是给客户 带来最新的线上和移动体验， 客户满意度取决于跨渠道体验1。 客户体验应该是无缝的， 尤其当客户旅程跨多个渠道

40、时， 例如 开户、 理财建议或问题解决。 一家财富管理公司为一线客户经理 四大变化改写全球零售银行游戏规则 配备机器人投顾算法， 客户经理能同步看到客户自主渠道上的 内容， 机器人投顾每日、 每周给客户经理提供下一步最佳行动建 议， 影响客户决策。 银行需要大范围部署这些工具， 授权一线员 工， 结合人工和数字化手段， 给客户提供更多咨询建议。 此外， 银行业也需要重新审视员工激励方式， 从单纯关注产品销售转 而关注长期客户关系和盈利能力。 - 将数据洞察转化成个性化产品和实时促销信息： 近几年， 现有或 潜在客户的数据量呈爆炸式增长。 银行面临的挑战是： 如何将 这些数据转化成可行的行动以及

41、高度相关的产品和服务， 在合 适的时机给到客户。 信用卡公司很久以来都针对特定消费类别 或零售商提供折扣。 现如今， 它们可以根据地理位置信息提供特 定促销， 从而提高客户忠诚度和消费额， 比如当客户走进一家咖 图6 银行应优先考虑对客户体验影响最大的子旅程 0 50 5 0 55 60 65 70 5404550 重要性 相对重要性%3 研究选项 存款子旅程1 下载应用程序 激活账户 熟悉账户功能 填写申请 1 以存款子旅程为例；这一趋势也适用于信用卡和抵押贷款开户子旅程 2 客户对各子旅程的满意程度。表示给子旅程打9分或10分（按10分制）的客户百分比 3 相对重要性

42、是指各子旅程对整个客户体验之旅分数的影响大小；使用方差分解方法计算 资料来源：麦肯锡2018北美零售银行之旅基准 表现 客户体验之旅满意度（排名前2的选项)2 21 22 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年夏季刊 啡店、 影院或汽车经销商门店时， 会立刻收到相关促销信息。 例如， 南非Discovery集团设立的一家银行， 基于行为学与激励设计 研究推出不同的产品功能， 例如根据客户的健康财务行为动态调整 存贷款利率。 3. 生产率提升与规模经济的重要性再次显现 过去， 大型零售银行的效率往往高于小型银行， 这得益于其分销网 络效应，IT、 基础设施与其他共享服务成本分摊等优势。 我们对全

43、球3000家银行的分析显示， 虽然各国情况各异， 但大型零 售银行在成本占资产比重 （见图7） 和收支比方面的效率普遍更高。 不过， 当超过某一规模后， 大型零售银行也难以提高效率或实现规 模效益。 例如， 虽然美国大型零售银行在金融危机后的几年一直在 图7 大型零售银行的效率优势放之四海皆准 1 基于约3000家银行样本的线性回归（样本量大于30的国家都包括在内） 2 市场份额是本银行的资产规模除以本国银行的总资产 3 基于市场份额的五分位数 资料来源：S S&P市场信息；麦肯锡分析 当前成本曲线未来成本曲线 成本收益比 % 100 5055 四大变化改写全球零售银行游戏规则 构最近使用新技

44、术改造客户关怀流程， 识别出30%的全职人员 裁减空间； 北美一银行使用自动化技术， 在财务部门发现20%的 效率提升潜力。 - 树立和强化品牌： 随着数字化销售不断增加， 客户有更多金融服 务提供商可选。 然而， 我们研究显示， 在多数产品类别， 消费者 做购买决策前仅会积极考虑23个产品， 因此， 与过去一样， 银 行要让自己成为客户首选。 拥有卓越品牌知名度和认知度的银 行， 不仅更有可能进入客户首选行列， 并且相较不知名品牌， 转 化率也更高。 欧洲一领先信用卡公司大笔投资品牌知名度的举措颇有成效， 客户 主动考虑这一品牌的可能性是其他品牌的两倍， 即有17%的消费者 会考虑该品牌，

45、而其他品牌仅有7%10%； 转化率比不知名品牌高 出50%2。 银行品牌知名度越高， 获客成本就越低， 从而强化了其规 模效益， 久而久之， 这将成为大举进行品牌投资的大型银行的一大 优势。 4. 零售银行业产品及服务的 “解构” 和 “重组” 零售银行过去那种一对一紧密的客户关系正在瓦解。 如今，40%的 美国家庭在多家机构开设存款账户。 客户在一家银行办理抵押贷 款， 在另一家银行办理无担保贷款， 同时拥有单独的存款和投资账 户 ， 这种情况很常见。 在数字化普及率更高的国家， 这种紧密客户关 系瓦解的速度更快， 例如在荷兰和英国， 使用超过两家银行的客户 比例过去5年增长20%。 客户忠

46、诚度下滑， 为竞争者选择性地进入银行业提供了契机， 它们 会专注最有利可图的细分业务。 一些进攻者证明， 尽管老牌银行能 够获得更多客户数据， 但当进攻者在客户体验以及定价上开展有效 竞争时， 也能赢得更多市场份额。 金融服务新进入者通常会从利基 市场着手专注于某个产品或细分业务。 25 26 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年夏季刊 例如， 美国Wealthfront和Personal Capital一开始就聚焦中产客户 ， 基于其财务目标提供机器人投顾建议， 成本远低于传统理财顾问。 SoFi则瞄准重点大学新毕业生， 利用学生贷款再融资来吸引他们。 不过， 它们的目标远不在此， 而是希

47、望逐渐扩展到这部分人群的全 部银行服务， 从银行卡、 抵押贷款产品到更广范的银行服务， 但这 一策略是否奏效仍需拭目以待。 欧洲 新支付指令 （PSD2） 和英国 开放银行标准 标志着开放 银行的兴起， 这可能会加快该地区银行业的重塑进程， 加剧未来 几年的竞争3。 根据规定， 银行需要共享数据， 通过开放的API架构 提供消费者和小企业账户的访问权， 这可能会引发新一轮创新浪 潮， 降低了金融科技公司和技术供应商通过支付或消费金融进入银 行业的竞争门槛。 麦肯锡最近的调查显示， 消费者希望简化比价的 过程， 可以根据需求与喜好轻易切换供应商。 金融服务解构趋势正在发生， 但未来会怎样仍未可知

48、。 在音乐、 电 视、 电子商务和交通等行业， 数字化分销渠道的出现短期内颠覆 了在位企业的固有价值； 久而久之， 消费者会集中到某个供应商那 里， 而这个供应商通常是进攻者。 在这一背景下 ， 有效实施平台或生 态圈战略的企业往往能成为最后赢家。 纵观音乐行业过去20年的历史， 我们可大概了解银行业的未来模式 （见图10） 。 上世纪90年代以前， 由唱片公司灌制音乐专辑， 门店主 导音乐销售。 在21世纪初， 数字化销售， 尤其是iTunes的出现， 大幅 降低了分销成本。 消费者现在可以在线购买单曲， 将专辑拆开， 不 出所料这导致很多唱片店歇业。 但过去几年， 我们注意到音乐行业 出现

49、重新集结专辑的趋势， 表现为流媒体播放列表。 流媒体服务 如今已成为音乐行业的主流渠道， 声田 （Spotify） 和苹果等少数几 个大型公司成为赢家。 这些平台的成功源于多个方面： 能够基于消费者需求和喜好创建高 度个性化的专辑， 以及拥有出色的界面， 减少了购买单曲的麻烦。 领 先企业能够利用消费者数据与洞察提供卓越客户体验， 从而为客户 四大变化改写全球零售银行游戏规则 创造巨大价值， 而不仅仅满足于生产底层产品。 如果我们将这一场景放到银行业， 那些能够利用客户数据提供真正 差异化、 卓越客户体验 （可能超出金融产品与服务的范围） 的银行 会成为赢家。 要有效做到这一点， 银行需获得消费者来源以及资金 使用方面的访问特权， 尤其是支付和交易活动数据。 那些成功重组 产品及服务的银行可以利用这些数据， 给客户带来一体化的优质服 务体验， 在投融资、 支付和现金流方面提供无缝服务。 要做到这点的关键是： 让消费者感到与一家银行建立深度客户关系 是值得的； 银行服务不仅要简