1、人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR Digitalization Transformation Journey Research研 究报告调研主办方联合主办方 版权声明 本调研报告属智享会&易路。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&eRoad in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center&eRo

2、ad is prohibited.2人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHADVISORY GROUPAUTHOR顾问作者特别鸣谢，人力资源智享会感谢以下调研团顾问成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议。排名不分先后，仅按姓名首字母排序。冯俊杰玛氏人力共享服务中心服务与运营高级经理王崇良前百度/滴滴DHR 总监罗全义同程旅行人力行政信息化负责人崔晓燕HR 数智研究院常务理事丁京阳蒂升电梯（中国）有限公司HRIS 经理卢嘉楠前滴滴HRIS 专家于文强东风汽车集团股份有限公司人事共享服务中心信息

3、室经理易路产品专家易路人力资源科技金景 Mark.Jinhrecchina.org金景先生是人力资源智享会的创始人，目前同时担任该组织的 CEO。他不仅负责智享会商业模式的设计和战略的制定，也同时带领核心管理团队将商业模式和业务战略落地运营，并取得了丰硕和行业广为认可的商业结果。金景先生毕业于英国纽卡斯尔大学，并取得了教育学管理硕士学位。本科毕业于南京师范大学，取得了英语教育学士学位。3人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH“伴随着后疫情时代与企业数字化转型的浪潮，企业亟需提高市场竞争力，增进人才

4、管理和运营效率。而企业的人力资源系统作为科学和高效管理的工具，越来越成为企业管理者们的关注焦点。高效的人力资源管理系统对辅助企业制定人力资源战略，提升人才竞争力有着不可或缺的作用。当前，企业人力资源系统的现状究竟如何？不同企业的系统是否有一些共性和方法论可供大家学习？我们了解到，由于企业人力资源管理水平和企业发展阶段的不同，人力资源系统的成熟度也可以分为三个阶段。半数企业处于“实现基础功能，初步实现线上化”的阶段，另有四成企业已经完成了该阶段，将发展重心聚焦在系统的集成与优化，提升管理效率和有效性。也有极少数企业走在市场前沿，已经向智能化赋能人力资源与业务的阶段，但由于样本量的稀少，我们目前尚

5、未形成明确的企业画像。同时，我们发现，很多企业在人力资源系统建设过程中出现了“走一步看一步”的情况，后期出现系统的返工和重建，造成大量资源和人力的浪费。通过对比企业人力资源系统在不同阶段的现状与目标，我们希望可以为企业总结归纳出人力资源系统在不同阶段的挑战与应对方法。结合最佳实践，帮助企业梳理系统规划思路，从而让企业在人力资源数字化建设或转型的过程中“少走弯路”。PREFACE前言4人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHCONTENT 目录前言-3研究框架-5报告精要萃取-6人力资源系统市场概况-

6、9研究方法论：依人力资源系统的成熟度分为三个阶段现状各阶段挑战与方法论-16HR 系统 1.0 阶段：流程线上化，实现基础功能-16HR 系统 2.0 阶段：系统集成优化，实现数据分析-28HR 系统 3.0 阶段：有智能化手段赋能业务，产品化运用的相关趋势-42如果您正要搭建人力资源系统，您可以这样做-46标杆数据-495人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHRESEARCH FRAMEWORK研究框架人力资源系统研究方法论与现状本章节通过结合 HR 专家洞见与市场上已有的系统成熟度模型，归纳本

7、次调研所发现的人力资源系统发展的三个不同阶段及其特点。人力资源系统 1.0 阶段：线上化与基础功能实现本章节将从“挑战原因”和“解决方案”两方面入手：围绕系统选型、流程优化和员工对线上化的适应三点，总结 1.0 阶段企业目前面临的困境与挑战，并梳理出原因进行归纳和解决思路。人力资源系统 2.0 阶段：系统集成优化，实现数据分析本章节将从“挑战原因”和“解决方案”两方面入手：围绕系统集成、用户体验、数据分析和系统运维四个维度明细 2.0 阶段企业目前面临的困境与挑战、并梳理出原因进行归纳和解决思路。人力资源系统 3.0 阶段：向智能化运用出发本部分更多结合专家洞见，呈现市场上对于 3.0 阶段的

8、理解，并梳理趋势与方向，供读者参考和了解。6人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH报告精要萃取1.人力资源系统大致可分为三个成熟阶段，线上化、数字化与智能化。各阶段系统画像：1.0阶段：流程线上化，实现基础功能。只在HR系统基础模块实现线上化、无法充分响应业务需求、有限的员工自助、流程不协调。仅有基本的报表。2.0 阶段：系统集成优化，实现数据分析。职能模块大体实现、有效响应业务需求、员工自助使用率高、核心流程自动化，仍有优化空间、有企业范围内的 dashboard 和分析，有确定的指标。3.0

9、阶段：智能化手段赋能业务，产品化运用。HR 职能模块全部实现，聚焦系统智能化运用、强大的用户体验、流程完全自动化、有全集成的信息化平台、领先的指标和关键绩效指标，并且有战略性的商业洞察力。2.按企业系统当前实现程度来看，多数企业仅实现了基础功能。在已应用人力资源系统的企业中，1.0 阶段的企业占比最多，占 49.09%的比重。另有超过四成企业已进入 2.0 阶段，占比 41.36%。仅有极少数企业进入了 3.0阶段，约 4.09%。3.在不同的成熟阶段中（1.0-2.0 阶段），企业面临的挑战与解决方案也各不相同。1.0 阶段：挑战：系统搭建阶段，主系统选型困难，没有标准适配企业的HR系统。解

10、决方案：.选型时充分考虑系统的开放性和兼容度，为后续组合其他系统产品提供基础；.以当前业务的主要需求为先，排序决定当前亟需实现的功能；.多种渠道全面了解产品；.选择可配置产品适配企业的个性化需求。挑战：工作模式转变，员工转变适应不易。解决方案：.基层员工：强调应用系统对员工效率提升和工作改进的帮助。.领导层员工：对标市场数据，说明人力资源系统应用已为大势所趋。7人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH挑战：流程断点，系统碎片化问题凸显解决方案：.拉通HR各业务部门和角色对信息化的认知度，在意识层面达

11、成共识。.形成关于流程梳理的一套标准程序。2.0 阶段：挑战：流程优化，系统集成问题解决方案：.前期建立信息化全景图，促进各部门达成共识，将功能和流程串联，使各系统更好地协同。.专职人员全盘统筹信息化布局。挑战：用户友好度低，使用体验不佳解决方案：.以适度为原则，页面设计和消息推送以简约为目标。.入口整合，实现统一，通过单点登录（SingleSignOn）的方式来实现功能的集成。.应用轻量级的自助系统，将高频功能在移动端实现。挑战：分析能力不足，对业务助力有限解决方案：.先管理数据，再梳理流程，最后进行数据分析；.根据 HR 或者业务遇到的问题，从数据分析角度去剖析产生这些问题的原因；.完善参

12、数寻找规律。挑战：系统运营和维护脱节，对后续持续改进与优化带来不便解决方案：.预期发生故障或维护，提前将影响范围和时间告知用户，让使用者做好准备。.系统的运维与监视由专人负责，建立长效反馈渠道和分级响应机制。8人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH4.HR 系统 3.0 阶段的发展方向：有智能化手段赋能业务，产品化运用的相关趋势集团性企业的场景化与产品化运用；赋能业务，关注在新的业务场景的运用；在实现模式上，共享服务中心由局限在人力资源领域向综合行政、人力、财务、IT 部门的大共享模式发展。5.如

13、果您正在进行系统规划与搭建，那么您应该：系统规划需从核心需求出发，聚焦集成打通，数据分析，用户体验与运维兼管。上线系统应首先梳理需求，将业务亟待解决的问题按轻重缓急排序，依次上线。需考虑主系统的开放性、兼容性和功能性。选择可配置产品适配企业的个性化需求。为减少内耗与二次开发，选择可配置程度高的产品，后期有需求变更即可通过简单的的配置实现。流程梳理与系统集成：端到端的流程打通，需要拉通HR 各业务部门和角色对信息化的认知度，在意识层面达成一致。前期建立信息化全景图，将可以串联合作的功能和流程串联，使各系统更好地协同。形成关于流程梳理的一套标准程序。持续改善用户体验，以适度为原则。页面设计和消息推

14、送以简约为目标。入口整合，实现统一入口，通过单点登录的方式来实现功能的集成。将常用功能在移动端实现，为员工入离职的办理和证明开具提供便捷服务。提升数据分析对业务的助力。提升信息化团队与业务联系的紧密度，根据 HR 或者业务遇到的问题，从数据分析角度去剖析产生这些问题的原因。制定改善方案，持续跟踪效果。保障系统的稳定性，建立运维与维护机制。发生系统故障与维护时应及时进行用户告知；必须树立产品思维；系统的运维与监视由专人负责，建立长效反馈渠道和分级响应机制。9人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH研究

15、方法论：依人力资源系统的成熟度分为三个阶段人力资源系统作为企业数字化转型的重要组成部分，其完善度很大程度上反映了企业的管理水平、影响着企业的运作效率。但我们查阅资料时发现，国内外有诸多对于人力资源技术和数字化相关的模型与分析，但聚焦在人力资源系统维度的资料却少之又少。所以我们本次的研究结合了全球技术研究和咨询公司信息服务集团(InformationServicesGroup,ISG)关于人力资源数字化程度的模型，以及基于此次市场调研数据与案例采访的结果，希望为大家输出符合中国市场的系统实现阶段与现状。以下内容将从模型参考+标杆数据分析1+企业实践与 HR 洞见=人力资源信息化系统成熟度阶段的内

16、容进行深入探讨与分析：1详情请见文末标杆数据（P46-53）2选自 ISG”2019IndustryTrendsinHRTechnologyAndServiceDelivery”人力资源系统市场概况模型参考标杆数据分析企业实践与HR 洞见HR 系统成熟度阶段10人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH关于此模型的中文翻译：HR TECH 1.0HR TECH 2.0前百度/滴滴|人力资源数字化总监|王崇良 专家洞察HR TECH 3.0HR TECH 4.0 没有人力资源技术的战略或集中化管理；无法

17、充分响应业务需求 无/有限 SaaS 没有/有限的员工自助 过程不协调或优化，不以用户为中心 仅基本报告，无指标和KPI 人力资源技术无法匹配组织目标；及时响应业务需求仍是挑战 部分 SaaS 或混合部署 有员工自助，但用户体验方面仍有待提升 自动与手动流程混合实现，只在部分流程上实现全自动化 主要是运营报告，在分析方面的实现有限 很少有既定的指标和关键绩效指标 人力资源与组织更广泛的目标保持一致；有效响应业务需求的能力 HCMSaaS 解决方案，应用了一些新兴技术 员工自助使用率高，用户体验好 核心流程自动化流畅运转，但仍可优化 企业范围的 dashboard和分析，确定的指标和KPI HR

18、TechCOE 进行中央集权管理；人力资源被视为战略合作伙伴，推动组织设立更广的目标和路线图 完全 SaaS；并实现使用新兴技术（人工智能、自动化）直接访问，包括使用新兴渠道（聊天，声音）；全面采用和强大的用户体验 流程完全自动化、协调和优化 全集成情报平台；领先的指标和关键绩效指标；战略性的商业洞察力人力资源本身的发展阶段与数字化成熟度是相辅相成的，人力资源在每个阶段有着不同的诉求，系统需要给予支撑与反馈，达成人力资源战略目标的落地，同时辅助企业的管理层与决策层，为其提供更好的工具。上世纪 80 年代，企业中只存在人事科或人事处，工作内容仅限于入离职和档案管理的工作。到 1993 年中国人民

19、大学劳动人事学院开设六大模块的课程，开启了中国正式进行人力资源管理的阶段。之后随着戴维 尤里奇（DaveUlrich）发明了三支柱模型，标志着人力资源进入战略管理阶段。再后来随着数字化和移动化占领市场，人力资本的管理成为该阶段的主要目标。11人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH虽然市面上的人力资源技术与系统模型大都会在理论上将 HR 系统的成熟度分为四个阶段，但我们的专家/企业采访与数据分析显示，企业的人力资源系统发展情况并不能完全与模型一一对应，所以在四阶段理论模型的指导下，我们结合中国市场的

20、整体情况，将目前人力资源系统的发展阶段归纳为三个主要阶段，分别是信息化、数字化与智能化阶段。大家可以参考下文 HR 管理者对于各自企业 HR 系统发展阶段的洞察。人力资源数字化系统的成熟度分为四个阶段，分别是线上化、信息化、数字化和智慧化。第一阶段是线上化即将人力资源主要模块由线下作业搬到线上的过程。本阶段的建设以薪酬系统为主，也会包含入离调转等系统，但系统之间是孤立的，主要目的是“数清人、发对薪、算总包”。第二阶段是信息化主要目的是提升效率，所以企业需要从人力资源管理生命周期出发，将各个模块之间的流程打通、系统拉通，提升人力资源整体的的运营效率。第三阶段是数字化数字化伴随着移动化、AI、大数

21、据的运用，该阶段关注提升人效、组织效能和用户体验。实现数字化，需要企业沉淀大量数据，包括结构化数据与大数据，开启数据驱动，赋能业务。第四阶段是智慧化智慧化阶段会形成企业智库，将管理实践沉淀为知识，再将知识入库建模，反哺到管理流程中；组织结构也会从传统树状组织向网状组织演化。12人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH企业实践与 HR 洞见我们选取了玛氏、东风汽车两家企业的 HR 分享的系统建设历程，为大家呈现人力资源系统在不同的阶段于需求与实现方面的共性。2016 年-2018 年：全球系统初步上线

22、，全球与本地系统孤立并存。2018 年-2020 年：打破部门与系统间的壁垒。2020年-至今：注重数据质量和效率，助力业务决策；关注用户体验。2013 年-2017 年：建立覆盖全集团的核心人力资源信息化系统。2018 年-2020 年：以降本增效、智能服务为目标，建立互联互通的数字化服务平台。2020 年-至今：全面数字化转型与智能化发展，孵化数据产品，实现数据价值产出。玛氏东风汽车2016 年-2018 年：玛氏于 2016 年建立了人事共享服务中心（MyP&O），这是玛氏在全球范围内的首次尝试。系统层面，玛氏的人事主系统是全球系统，使用多年后各个业务单元越来越多的本土化的下游子系统，人

23、力资源系统相对冗杂和孤立，所以该阶段共享服务中心的“重头戏”是整合系统，通过进行业务流程的梳理与重塑，实现运营效率的提升。2018 年-2020 年：系统的统一性得到保障后，MyP&O 将工作重心放在“端到端”的打通上，即基于场景需要，将不同部门之间的业务流程打通，解决流程的“断头”问题。为解决业务需求，打造更好的的用户体验提供坚实基础。该阶段 MyP&O 将所有的入离调转的场景都在系统内进行过打通。例如入职审批流程中涉及财务、行政、IT 等不同业务的系统都在后台进行打通，系统建设进入平稳发展阶段。2020 年-至今：由于玛氏集团的全球人事主系统已经使用十年以上，系统的延展性与功能已无法满足当

24、今很多主流系统的要求，总部决定更换人事主系统。玛氏中国在更换的时机下，将下游大量系统进行整合打通，显著提升了数据的质量和效率。下一步，MyP&O 希望可以借助新的系统上线，给予同事更好的用户体验。另一方面，系统的升级，可以为结合人事与业务的数据提供保障，助力业务决策。企业案例玛氏13人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH东风汽车集团|信息室经理|于文强 专家洞察第一个阶段（e-HR1.0；2013 2017）：覆盖全集团的核心人力资源信息化系统。东风公司基于自身企业管理模式及人力资源信息化现状，通

25、过“双升”策略（技术升级：以下属最大事业单元 e-HR 系统为基础，进行软、硬件升级；应用升级：将下属最大事业单元 e-HR系统提升到集团层面应用，逐步推广到集团其他事业单元），采取“多模式”（统一平台模式：在集团 e-HR 系统平台上建设各单位自身系统应用；系统集成模式：单位建设自身独立的 e-HR系统后与集团 e-HR 系统进行数据集成）建设集团的人力资源信息化系统。经过 5 年建设，建成了东风公司分类集成、全员参与、流程驱动的人力资源信息系统平台，实现了人事业务的流程化、规范化、信息化管理。第二个阶段（e-HR2.0；2018 2020）：支持人力资源变革的数字化系统。随着东风公司人力资

26、源“三支柱”改革业务推进，数字化建设同步向支持人力资源变更高效落地转变，这一阶段的数字化建设主要目标是人事共享服务平台。本阶段以“效率倍增、成本减半、规范达标、客户点赞”的业务目标为指导方针，在信息化支持体系与能力建设的基础上，从“建设”、“运营”、“治理”三个纬度同时入手打造集团的人力资源数字化平台。目的是为COE 客户提供更专业的数字化决策服务，为 BP及专业客户提供更先进的数字化工作环境，为最终客户提供更智能的数字化体验服务。经过近 3年建设，借助 AI 智能技术、移动及电子签名技术、大数据建模分析技术等先进工具支持，为人事共享业务开展提供了业务处理及监控平台，为HRBP 及 COE 业

27、务提供了辅助决策的数据分析系统，为员工打造了 7*24h 工作的一站式多终端服务平台，形成了互联互通的数字化服务生态圈。第三个阶段（DHR；2020 至今）：全面数字化转型与智能化发展。结合东风公司人力资源十四五数字化规划，该阶段核心工作是全面推进人力资源数字化建设以及逐步向智能化方向发展。首先是争取实现全部人力资源业务的数字化，然后将数据进行业务化，即孵化数据产品，实现实实在在的数据价值产出。14人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHHR 系统成熟度阶段综合企业 HR 们的定性分析与 ISG 给

28、出的关于人力资源数字化模型的定量分析，我们从实现功能、对业务响应程度、员工自助、流程和数据分析能力几个角度将现阶段人力资源系统的成熟度分为了三个主要阶段：人力资源信息系统的规划现状根据问卷调研结果，我们主要从实现功能、系统来源、部署方式和管理团队四个维度比较了人力资源系统成熟度处于不同阶段的不同表现。系统功能层面：1.0 阶段的企业主要在人事数据管理、考勤系统和薪酬管理等基础系统实现搭建。而 2.0 与 3.0的企业不仅可以在多个职能模块实现系统的运用，而且可以实现人力资源多模块的数据分析甚至可以整合企业的业务数据，承载数据辅助决策、预测性分析的功能。系统来源层面：1.0 阶段的企业系统建设主

29、要依靠外部采购，随着成熟度的逐步提升，系统自主研发的比重逐渐增加。企业如需实现更高层级的运用，企业必须增强技术水平，拥有自研力量。部署方式层面：市场整体数据显示，半数企业采用本地部署+云端部署的混合方式，还有近四成企业选择本地部署。管理团队层面：半数 1.0 阶段的企业尚未成立共享服务中心，由 HR 信息化负责人承担管理工作。而处于较高成熟度的企业完成人力资源三支柱转型的比重更高，说明共享服务中心的成立与企业信息化水平呈正相关。只在单一基础模块实现了线上化，无法充分响应业务需求有限的员工自助在人力资源多个职能模块都实现了线上化、有效响应业务需求员工自助使用率高核心流程自动化有企业范围内数据的

30、dashboard和分析人力资源职能模块已全部线上化实现流程完全自动化，智能化探索强大的用户体验、有全集成的信息化平台领先的指标和关键绩效指标，战略性的商业洞察力HR 系统 1.0 阶段|线上化，实现基础服务HR 系统 2.0 阶段|信息化，注重流程打通，系统的集成与优化HR 系统 3.0 阶段|数智化，关注用户体验实现智能分析流程不协调仅有基本的报表15人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHHR 系统 1.0HR 系统 2.0HR 系统 3.049.09%41.36%4.09%HR 系统 1.0

31、阶段管理成熟度HR 系统 2.0HR 系统 3.0只在 HR 系统基础模块实现线上化、无法充分响应业务需求、有限的员工自助、流程不协调。仅有基本的报表人力资源各模块相对完整，组织开始关注人才管理、继任者计划、培训，制定了一些人力资源战略规划，但人力资源各职能间相对独立 外部采购(60.19%)外部采购+自主研发(28.70%)自主研发(11.11%)基础功能：人事数据管理（92.59%）考勤（74.07%）薪酬（70.37%）本地部署+云端部署（50.00%）本地部署（38.89%）云部署（11.11%）尚未成立 SSC 部门，主要由eHR负责（50.00%）已成立 SSC 部门，并由其负责（

32、33.33%）IT 部门兼管（28.70%）职能模块大体实现、有效响应业务需求、员工自助使用率高、核心流程自动化，仍有优化空间、有企业范围内的dashboard 和分析，有确定的指标企业人力资源以与业务连接为目标，整合流程、集成系统，通过对人力资源相关数据进行分析，提供商业建议 外部采购+自主研发（53.85%）外部采购（35.16%）自主研发（10.99%）实现多个职能模块：人事数据管理（94.51%）考勤（85.71%）薪酬（85.71%）培训学习（80.22%）绩效（73.63%）员工自助（72.53%）HR 多模块整合与交叉分析（41.18%）本地部署+云端部署（67.03%）本地部署

33、（24.18%）云部署（8.79%）已成立 SSC 部门，并由其负责（45.05%）IT部门兼管（37.36%）尚未成立 SSC 部门，主要由eHR负责（28.57%）HR 职能模块全部实现，聚焦系统智能化运用、强大的用户体验、流程完全自动化、有全集成的信息化平台、领先的指标和关键绩效指标，战略性的商业洞察力人力资源与业务紧密连接，不断优化人力资源结构、团队和系统，使其与业务需求保持一致。商业领袖能够访问必要的数据帮助决策和预测 外部采购(55.56%)自主研发(44.44%)六大职能模块全部实现不止 HR 业务内部数据实现分析，并可以整合企业业务数据综合分析（66.66%）云端部署（55.5

34、6%）本地部署+云端部署（44.44%）已成立 SSC 部门，并由其负责（55.56%）IT部门兼管（11.11%）还未成立 SSC 部门，主要由eHR负责（33.33%）来源功能部署方式负责团队16人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH各阶段挑战与方法论人力资源系统在不同的成熟度阶段，不仅特征与现状不尽相同，面临的挑战也各有侧重。接下来，我们将会通过对各阶段挑战的分析与解决思路的提炼，为大家“逐个击破”当前挑战提供方法论上的指引。同时，我们发现，在1.0阶段与 2.0 阶段，存在充足的样本数量与

35、企业实践，我们总结了具体的挑战和解决思路，而在 3.0 阶段，企业样本仅为个位数，且实现形式各具特色。因此，我们将总结其人力资源系统大致的发展方向，供大家参考与探讨。各阶段的挑战从何而来：通过问卷收集了解了企业在不同阶段的挑战，将其归纳总结，再结合电话调研与访谈，梳理不同阶段挑战的共性。我们将以 HR 的真实反馈为引，罗列 HR 系统在各阶段的主要问题。原因与解决思路从何而来：经过案例访谈，我们挖掘了企业在各阶段之所以产生挑战的深层原因，并在案例前给予提炼与萃取，大家可以通过浏览“挑战与解决思路概览”的前半部分得到方法论的指引，而后续的案例将为您呈现具体落地层面的内容。呈现形式：每阶段由 HR

36、 洞见+数据结果归纳出当前阶段企业面临的主要挑战。挑战部分由挑战原因+解决思路+解决方案：专家洞察与案例速览三部分组成。HR 系统 1.0 阶段：流程线上化，实现基础功能综合数据统计结果，我们可以看出，系统处于 1.0 阶段的企业与后一个阶段相比有着较大的差距，那么为了升级系统，提升企业信息化水平，在起步阶段，企业究竟需要注意哪些建设重点？又该厘清哪些头绪？带着这些问题我们采访了很多 HR，听听他们的经验和洞察。最近刚换了 SaaS 系统，之前的系统主要是人事系统和薪酬系统，没有办法满足企业个性化的业务需求，所以我们宁愿选择更换系统。最近在做人事基础信息的数据迁移，但是我们 OA 系统的操作记

37、录这个没办法导出，这就导致数据丢失的问题。由于换了 SaaS 系统它有一些新接口，公司的员工可能就没办法适应。我最关注的是各个模块之间是不是能够联动，比如我在人事系统中的信息改动，能不能让社保那边的信息合并化的处理，这样也给我们减负。企业现在还是比较原始的阶段，现在只有人事，考勤这些已经系统化，其他的还是手工的。选型这方面最大的问题就是，现在有本地部署的系统，它的更新换代是非常慢的，接下来再调整还要另外付费，很不方便。第二种就是 SaaS 型的，它的更新换代就很快，但它的数据在云端，企业就会担心数据泄露的问题。我们在选的时候希望选一个比较全面的，各模块都实现的不错的系统。但现实情况却很难实现。

38、听听 HR 怎么说17人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH第一阶段企业主要面临的挑战为系统层面：人事、考勤和薪酬系统零散分布，功能与数据不整合的问题。以及系统选型时，发现供应商提供的系统标准化程度高，难以满足个性化需求的问题。人员层面，企业高层的不重视，投入力度低和业务流程不清晰，职责分工不明确也是此阶段的主要矛盾。我们由何得出 1.0 阶段的主要挑战：总结 1.0 阶段 HR 们提出的问题，我们发现 1.0 阶段的问题点主要存在于系统的选型、员工的适应和各模块的整合联动上。关于 1.0 阶段企

39、业的数据，我们将获取高层支持与企业资金投入这一问题放在最后搭建系统的准备要素部分。综合两者的共性，我们可以发现，本阶段企业主要挑战点在于系统的选型、员工的适应以及系统碎片化的解决上。系统搭建阶段，主系统选型困难，没有标准适配企业的 HR 系统工作模式改变，员工转变适应不易流程断点系统碎片化问题凸显系统各部分零散，功能和数据不整合系统标准化程度高，难以满足企业个性化需求人力资源业务流程不清晰，职责分工不明确企业高层对 HR 系统不够重视，投入不足。员工对线下到线上的过程接受度不够。系统供应商选择困难其他60.18%51.85%35.19%35.19%28.70%15.74%1.85%目前只有薪酬

40、板块实现了线上化，我们系统是采购的，现在云端的系统大家都在做，但是感觉不太稳定，需要经常更新，这对用户会造成一定的困扰。本地的功能比较陈旧，而且做的比较杂，云端公司在界面和用户体验上比较好一些。老牌厂商就是核心的功能做的不太好，比如说算薪仅仅就是算，帮不了 HR 更多的东西。挑战与解决方案概览655638383117您企业现阶段 HR 信息系统主要遇到了哪些挑战?(N=108)挑战 1挑战 2挑战 3218人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH1.系统搭建阶段，主系统选型困难，没有标准适配企业的

41、HR 系统挑战原因：HR 系统标准化程度高，难以进行个性化定制主系统供应商多，功能复杂，给企业筛选带来很大困难选型时需要综合多方因素，牵涉部门多，耗时久解决思路：选型时充分考虑系统的开放性和兼容度，为后续组合其他系统产品提供基础。随着企业规模发展和管理水平的提升，单一的系统很难实现贴合业务需求。因此集成式系统是当前企业的主流选择，使用开源的主数据系统，与众多子系统拼插组合是完善人力资源系统功能的不二选择。以当前业务的主要需求为先，排序决定当前亟需实现的功能。切忌不做规划而购买“大而全”的产品。另一方面，要求供应商不止提供产品，更提供包含系统上线、迭代跟新和运维的完整解决方案。多种渠道全面了解产

42、品。每家系统供应商的优势产品不同，企业应多方了解，选定最优方案。例如去同行业企业实地访问，了解产品真实的使用体验；查阅专业期刊，网站；向同行朋友请教等。选择可配置产品适配企业的个性化需求。人力资源系统具有特殊性，与不同企业的性质、规模以及管理水平和特色有着直接的联系，因此很难找到百分百适配企业的标准化产品，为减少二次开发带来的资源浪费，前期系统选型必须充分考虑产品的可配置程度。解决方案：专家洞察与案例速览系统选型要点思考云计算系统是目前搭建HR系统的主流趋势。必须考虑系统的可扩展性、兼容性和未来的发展路线。所有的系统模块中，主数据和薪酬管理是夯实基础的重中之重，需重点关注。需考虑系统整体设计框

43、架的合理性，如对多组织管理、复杂薪酬管理等的完备性。主系统选型考虑因素与原则主系统是否拥有良好的扩展性决定后续对接的子系统模块的可行性。罗列业务痛点，以效果和难易程度排序，优先选择实现效果佳、易实现的功能。根据企业自身管理水平选择合适的系统，不脱离实际，盲目追求。集团性企业选型要点具备平台性，实现流程驱动业务。灵活支持权限隔离，适配集团内部不同单位的需求。功能全面，具备可操作性。用户体验良好，符合用户使用习惯。易路产品专家蒂升电梯东风汽车19人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH 专家洞察跨国企业

44、选型要素全球系统需具备可扩展性，支持本地的人事流程与步骤。可在移动端实现，满足中国用户的操作习惯玛氏国有跨国集团选型要点选型前进行完善的体系建设与流程梳理，根据集团战略设立清晰的数字化阶段性目标，以终为始，选择能满足集团战略规划，各阶段数字化需求的合作伙伴。选型考察重点包括系统设计前瞻性、先进性和可扩展性、服务本地化，具备行业先进实践等缺一不可。锦江酒店集团1.云计算系统是目前搭建 HR 系统的主流趋势。云计算系统相较于过去主流的本地系统有两个主要优势。首先，云部署的系统可以实现敏捷迭代，这里的敏捷性体现在两个方面：第一，是新技术的更新。一些新的技术应用可以大大提升人力资源的运营效率，例如现在

45、的员工自助管理平台，跟十年前相比已经发生了天翻地覆的变化，今天的自助系统可以打通多个业务模块的内容，并且在手机端就可以完成操作。第二，HR的管理理念也在发生变化。如果说过去企业会对绩效管理系统更感兴趣，那现在大家会更加关注 PeopleAnalytics（人力资本管理），对系统分析维度的要求也在不断提升。而本地部署的软件，如果需要进行大版本的技术升级或迁移到新的平台，与重新实施的工作量没有很大的区别，相较而言会花费更多的时间成本。所以企业在选购系统的时候，不仅需要考虑系统在管理方面的业务价值，还要考虑未来新技术和管理方式的迭代与进步。避免日后出现系统老旧，易路 产品专家需要重新更换系统的情况。

46、其次，人力资源系统正在走向互联共通的生态。企业的人力资源系统已经可以与外部第三方的系统进行联动，例如企业的个税管理平台与国税系统打通后，可以简化整个报税的流程。同时，个税改革的第一年，国税系统在一年中发生了数十次的更新，而应用云产品可以灵活应对第三方的政策变化与后台代码的修改。再比如，运用云计算系统可以为实现大数据分析奠定基础，目前的人力数据分析已不局限在企业内部，大数据可以统计市场中先进企业的指标，寻找企业未来的改进空间，不断完善人力资源管理体系。2.必须考虑系统的可扩展性、兼容性和未来发展路线。可扩展性：这里提到的可扩展性表现为系统适应变化的能力，即高配置力。无需变更基础设置，可以通过配置

47、的调整，开关的组合，满足企业在不同业务流程下不断涌现的功能诉求。兼容性：随着数字化的深入，企业将逐步完成不同业务系统及应用间的集成联动和统一管理，这就要求人力资源系统具备高兼容性，来统一数据源，提升数据同步效率。未来发展路线：企业选购的不只包括系统本身，包括后续的一系列维保服务。供应商的资质、财务情况都是检验产品能否保障后续服务的重要20人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH指标。3.所有的系统模块中，主数据和薪酬管理是夯实基础的重中之重。根 据 Gartner 的 定 义 分 类，HCM 的 核

48、 心 就 是主数据（CoreHR）和薪酬管理。主数据的使用几乎贯穿了企业所有的管理与业务经营，为了企业的健康运转，系统需要确保把统一的、完整的、准确的、权威性的主数据分发给全企业范围内需要使用这些数据的系统或应用。假如将人力资源系统比作一辆行驶中的车，主数据是车的底座，那么薪酬管理无疑就是最复杂且核心的引擎。从角色上来看，薪酬管理不仅是串联招聘管理、培训管理、员工体验等的核心枢纽，也是控制人力成本、提升人效最重要且直接的一环；从扩展性层面看，薪酬管理更容易横向拓展切入其他人力管理模块。同时有效的薪酬管理需要满足精准性、复杂性、合规性、可靠性、时效性、安全性、保密性和智能性这八大特性，这其中的任

49、何一方面出现差错都将导致企业、员工利益受损和巨大的善后工作量。4.需考虑系统整体设计框架的合理性。系统整体设计框架的合理性和完备性决定了系统日后产生的价值大小，避免成为大型“鸡肋”。伴随业务不断变化的组织架构、薪资规则等要求系统必须是动态灵活的，每一处调整都能够实时关联同步。而当系统的底层逻辑没有相关的特性和能力作为支持，就无法实现这一预期。因此在系统设计的时候不仅要考虑功能和界面的实现，更要关注各个模块之间的联动性。比如当薪酬系统的设计没有考虑与其他应用变化的同步，尤其在管理人员比较多的情况下，一旦人员发生异动就会额外产生大量补差的工作，薪资计算错误的概率也会增加。21人力资源数字化现状与成

50、熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH1.Tech 1.0 阶段：主系统的搭建：.考虑因素：扩展性和开放性：主数据系统的扩展性决定了主数据系统内后续模块建设和定制开发的可行性和实施难度。主数据系统的开放性，决定了后续联通 HR 系统所用功能模块（包含第三方本地部署应用以及 SaaS服务）的可行性和实施难度。.选型原则：从痛点问题着手：在选型时，最需要考虑的问题即为企业现在的痛点是什么，需要解决什么问题。排序解决现有业务问题，基本顺序即为简单易做且效果显性化的先做，难做且效果隐性化的后做。不能脱离现状，盲目追求：根据企业

51、人力资源管理水平的现状，选型时应更多基于自己企业需求进行判定而不是厂商能够提供的功能。例如，需求是否是供应商的成熟模块？实施是通过二次开发，还是配置就能实现？如需要二次开发，厂商在该方面的案例或者经验是否丰富。同时，企业还可走访厂商曾做过二次开发的客户，了解厂商的支持力度和过往案例。这样的一些做法，可以对厂商有些实质和全面的了解。术业有专攻，针对性的找该业务领域内专业的厂商。如若市场已有成熟产品，在无需二次开发的 企业案例蒂升电梯情况下，采购现有成熟产品无疑是最好的选择。当企业遇到一些标品无法满足的情况，并且信息化团队不具备自研能力时，企业可以找一些市场上可做配置的产品。或者，业务流程上做可接

52、受的牺牲，这样可以以比较小的代价上线系统。东风公司的人力资源数字化建设取得了不错的成绩，同时在建设过程中也遇到过诸多问题与挑战。挑战点：产品选型 集团型企业在人力资源信息化建设方面所面临的选型困难比单体企业要大很多，随着业务发展与信息化建设的深入，也很难有一套信息系统能支持全部业务开展，同时在不同的业务阶段，对系统的关注点也会发生变化。所以，产品选型工作一直伴随着东风公司的人力资源数字化建设。东风公司初始产品选型主要关注以下四个方面：可用性：适合应用于集团。系统需要具备平台性，实现用流程驱动业务的功能。可配置：支持权限隔离，集团内不同单位有不同的需求，系统必须灵活地支持权限的隔离。操作性：功能

53、全面，可以覆盖日常业务需要。易用性：界面美观，符合用户使用习惯。基于当时整体人力资源产品的市场情况，结合业务单位及形态较多、管理模式不单一、满足一定个性化需求的现状，在具体选型过程中，系统可用性与可配置性两个方面的占比更强一些。企业案例东风汽车22人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH玛氏于 2016 年建立了人事共享服务中心（MyP&O），这是玛氏在全球范围内的首次尝试。系统层面，玛氏的人事主系统是全球系统，使用多年后各个业务单元越来越多的本土化的下游子系统，人力资源系统相对冗杂和孤立，所以该阶

54、段共享服务中心的“重头戏”是整合系统，通过进行业务流程的梳理与重塑，实现运营效率的提升。系统选型：玛氏集团基于全球管控的需要，由总部统一决定人力资源系统的选型。但选型时会充分考虑各地区的建议，玛氏在中国区的需求主要存在两个方面，一是系统的可拓展性，二是系统在移动端的实现。可拓展性：Global 系统落地到中国，需要与中国下游的本地供应商的系统做对接，不同的本地系统在数据传输的格式和体量上的要求可能大不相同，如果系统在对接方面没有充足的灵活性，共享服务中心在运营中会面临大量数据清洗和数据转化的工作。另外，在不同的国家，人事流程和步骤会有巨大的差异性，全球系统能否适应每个国家不同的需求至关重要。移

55、动端：中国的用户习惯手机操作，满足用户在手机端便捷操作，是玛氏中国在系统选型时非常关键的参考指标。锦江品牌至今已有 86 年历史，从 1935 年的“锦江川菜馆”和“锦江茶室”出发，到1951 年见证众多重要历史时刻的“锦江饭店”，直至锦江走出国门百川汇流。新的历史机遇给了锦江人大展拳脚的无限可能，与此同时，瞬息万变的业务环境，企业快速发展及跨区域多元经营，也给企业管理的不同层面带来了挑战与压力，锦江集团对中国区的未来发展提出了“四个中心”的战略目标，包括人才培养中心和数字化改造引领中心，强调数字化建设已经成为向管理要效能、向管理要效益的重要途径，在 2020 年末，锦江酒店(中国区)即开始了

56、“锦程人才管理系统”的规划和选型工作。在正式选型之前，锦江酒店集团先进行了集团整体体系建设和流程梳理，确认了整体规划、分步实施、稳步推进数字化策略，完成以 HR 为核心向业务和员工为核心的转换的人力资源数字化阶段目标规划：第一阶段：流程信息化，完成从线下到线上，基础流程搭建，提供数字化员工体验。第二阶段：数字化，将进一步实现信息的共享和员工赋能，通过数据分析辅助决策，强化社交化和自动化属性。第三阶段：智慧化，通过内外部数据深度挖掘，深化预测与分析能力，完成“从经验到智能”的蜕变，赋能业务。选型考核要素：紧密结合锦江集团的战略发展方向和数字化规划蓝图，根据集团战略设立清晰的数字化阶段性目标，以终

57、为始，选择能满足集团战略规划，各阶段需求的合作伙伴。考察重点包括系统设计前瞻性、先进性和可扩展性、服务本地化，具备行业先进实践等缺一不可。企业案例 企业案例玛氏锦江酒店集团23人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH2.工作模式转变，员工转变适应不易挑战原因：系统上线会造成员工工作内容和责任分配发生改变，一线和基础员工难以适应工作由线下转为线上的过程，使用系统的积极性不高。管理层在流程线上化后，可能面临审批权变更的问题，企业信息化团队与领导层的沟通与协调也成为一大难题。解决思路：基层员工：强调应用系

58、统对员工效率提升和工作改进的帮助。上线系统势必会给员工带来工作流程的变更，同时对于很多传统企业，基层员工在使用上存在一定的门槛。因此在系统上线初期，企业应及时展开培训和辅导，指导员工适应系统操作。并对系统上线可以简化的流程步骤和减少的工作量给予说明，提升员工使用积极性。领导层员工：对标市场数据，说明人力资源系统应用已为大势所趋。罗列同行业企业应用信息化系统的比例与实现情况，充分说明系统上线对企业管理和降本提效的影响。另一方面，必要时可采取行政手段宣贯，明令要求员工改变线下作业模式。解决方案：专家洞察与案例速览转变工作方式，打破线上线下“两张皮”现象严格按照方法论开展系统建设，从业务流程梳理优化

59、到方案设计，从业务需求出发，降低系统使用门槛。行政要求与用户培训、持续优化多措并举。提升用户使用效率，逐步提升用户系统使用意识。东风汽车做好变革管理，与员工充分沟通，使系统充分满足业务实际需求。培训与宣传并举，为员工适应提供缓冲。玛氏按模块分批上线，小步快跑，多批次赋能员工，逐步调整将项目落地推广，通过内部宣传手册，系统视频，启动会，上线会等进行全面内部宣贯。“从线下到线上”，“从手工到自动”，充分利用有温度的功能，以自助体验提升员工的好感度及使用意愿。搭建全员参与，完善服务员工全生命周期的共享平台，将HR业务融入实际操作过程中，为全员提供便捷高效的数字化办公方式。锦江酒店集团24人力资源数字

60、化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH同事适应：涉及大量的变革管理，项目的成功与否，不单取决于技术，很大程度上与变革管理密不可分，玛氏会在项目设计阶段给予同事统一的沟通，让大家定位中国业务实际的需求，例如在系统上线后，很多审批流程可以自动化完成。包括会给予同事适当的培训和宣传，让同事逐步适应变化，接受系统带来的改变。锦江酒店集团的锦程人才管理系统的建设分为个阶段，初始准备是体系建设和流程梳理，致力于人力资源体系和流程逐渐完善，第一阶段是流程信息化，致力于：）入、离、调、转、考 勤 等 基 础 流 程）组织、岗

61、位、职级、任职资格、薪酬实现）预算管理、目标绩效、晋升、人才发展上线）模块间集成贯通在第一期的信息化阶段，通过试点与调整，多批次赋能员工，逐步调整将项目落地推广，上线功能包括人事管理、组织管理、薪酬福利管理、目标绩效管理、人力资源预算管理、学习培训管理、人才发展等模块，实现三个层面的信息化进程：工作方式转变东风公司人力资源信息系统建设目标是流程驱动业务，通过业务线上化开展来提升效率，避免线下开展业务、线上维护数据的“两张皮”现象。但是长期形成的线下汇报、线下审批工作习惯，很难在短时间改变，再加上系统功能难以覆盖全部的线下业务，线上审批的移动化、便捷化程度在系统应用前期还存在不足，工作方式转变的

62、难度很大。东风公司主要采取了以下措施来推动工作方式转变，通过多年的努力，取得了比较好的效果。系统建设严格按照方法论开展：每个业务模块、每家单位进行系统建设时，首先梳理业务流程与业务表单，基于梳理情况共同研讨是否以及哪些表单、报表、流程环节可以优化与如何优化；系统方案设计中，依照管理模式差异、业务场景差异，设计差异化的系统流程，支持配置化的流程模式设计，并且与分级分类的权限设计相结合，实现“傻瓜式”的流程操作模式、“自配置”式的权限管理模式，既降低了用户系统应用的门槛，又降低了后期的系统权限维护方面的运维成本。系统上线初期行政要求与用户培训、系统功能持续优化并举：每一个功能模块上线，都从业务上要

63、求工作开展必须通过线上流程进行申请、审批，表单、存档材料以线上打印为准，相关数据以系统内数据为准。同时开展密集的系统应用培训，包括针对领导用户的长期、灵活培训。针对用户系统使用过程中反馈的问题及时、快速响应。后期随着周边系统的大量应用，尤其是 OA 办公系统的深入应用，用户的系统应用意识逐步 企业案例东风汽车 企业案例玛氏 企业案例锦江酒店集团提升：人力资源系统也逐步与相关应用系统进行统一用户认证、统一审批推送等一体化功能升级与优化，同时加强移动端办公应用，提升用户使用效率，降低用户应用成本。25人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATI

64、ON JOURNEY RESEARCH总结标准的信息化建设模板，为团队提供样例与工具集信息化团队与业务人员共创方案，有意识地带教，提升业务人员对全流程的把控与梳理能力向上管理，与企业高层保持密切沟通，向内借力，拉通不同项目与团队的思路罗列各方人员意见，打破产品、业务、HR 与 IT 之间的壁垒贯彻敏捷的思路，拆解项目，不断迭代升级进行人事主数据系统的整合管理整合政策与流程，明确工作节点和环节，在关键节点设置专员进行审核，确保流程合规性同程滴滴好孩子3.流程断点，系统碎片化问题凸显挑战原因：端到端的流程打通，涉及多方业务部门和团队，几方人员很难达成一致团队人员流程梳理、重塑能力缺乏解决思路：拉通

65、 HR 各业务部门和角色对信息化的认知度，在意识层面达成共识。企业不同部门的信息差与需求不一致是导致矛盾的源头，在项目立项时，应与各业务部门领导层达成共识，内部接力，推进项目发展。形成关于流程梳理的一套标准程序。制定流程梳理的一套标准规范、模板和样例集，就解决方案进行多轮会议与对接，提升团队成员对全流程的把控和梳理能力。解决方案：专家洞察与案例速览标准管控体系层面，实现了点对人，发对薪以及业务管理的高效标准化。在共享层面，搭建了全板块的 HR 管理中台，改善 HR 管理服务水平和质量优化、完善人力资源业务体系及流程，为业务的调整与复制充分赋能。在赋能层面，搭建全员参与的平台，将 HR 业务融入

66、实际操作过程中，提升员工的满意度与敬业度。为锦江经理及高层通过绩效、人才盘点、人才发展等内容的实现，打造具有锦江特色的“锦玉”体系，实现有效的团队和人才管理奠定了坚实的基础。第一期项目的上线是锦江酒店 HR 数字化转型的第一步，完成了“从线下到线上”“从手工到自动”，通过打造服务员工全生命周期的共享平台，提升员工对数字化项目的认可度与参与。例如通过数字化手段，在员工职场关键时刻和人生关键时刻给予个性化的、有温度的人文关怀，帮助员工建立对于组织的归属感和融入度，和团队的链接感，自我的价值感、贡献感、成就感、甚至是自豪感，点燃员工的自驱力、驱动员工的创新力。26人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报

67、告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH挑战：流程梳理再造阶段，助力提升整体解决方案能力。在人力资源系统建设初期，团队内对于端到端的全流程梳理及优化再造的经验相对比较薄弱，因而信息化团队需要进行更多的引导和支持，推动业务进行信息化项目的开展。解决方案：提升业务团队对于端到端的全流程梳理及重造能力。首先，信息化团队输出了信息化建设相关的规范、流程、模板，以及一套标准的信息化项目的输出文档库样例和工具集，供团队内伙伴进行学习和研究；其次，信息化团队凭借自身经验，在信息化项目的开展中言传身教。如在项目的前期，信息化团队与业务人员会就整个业务

68、流程进行梳理，并就解决方案进行多轮会议跟对接，有意识地培养和带教项目组成员，提升其对全流程的把控和梳理能力。融合信息化团队各方人员，平衡业务的需求与产品实现间的壁垒系统设计阶段，团队很难就建设路径达成共识。由于人力资源系统根据企业管理模式与性质的不同具备很强的独特性，设计与建设通常需要信息化团队摸索前进。而参与信息化的人员之间 企业案例 企业案例同程滴滴由于背景、理念、语言的不同，工作步调不一致，在项目落地的过程中很难形成合力，导致了很多内部的损耗。如咨询公司的设计会比较 highlevel，按照自己的一套方法论和话语体系，要求按优先级设计一套标准化的系统。业务方会基于使用需求提出更个性化和更

69、具灵活性的要求。而产品方则会从实现层面考虑技术能力和时间成本等因素。供应商在沟通理解，以及远程办公的线上场景下，沟通的效率很难确保。在几方意见冲突的情况下，达成共识，设计出总的建设思路，成为摆在信息化团队面前的一大难题。解决思路：系统需求如果涉及到变革管理，必须向上管理。首先让取得高层管理者的授权，并且让高层对项目保持高度的参与度，借用高层管理者的力量和意见，拉通项目内外部的合作伙伴以及项目的风险和思路。罗列各方人员意见，考量大家的假设和依据，在系统需求产出的节点上，必须明确 4 个关键角色：产品 owner，业务 owner 和 HRHead以及 HRIS，保障整体的方案设计和节奏符合他们的

70、要求。再将需求按优先级排序，再拆解到可执行的颗粒度，让团队成员在理念和目标上达成一致。贯彻敏捷的思路，将项目设计拆解为不同阶段的版本，实现落地的过程中不断迭代。用发展的眼光设计建设路径，了解产品融合的可行性，以及各个产品的特性，在每个阶段更好地发挥优势，确定落地阶段的步骤和节奏。27人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH人事主数据系统的整合管理好孩子总部及各工厂拥有其独立系统，这些业务系统都有着各自的用户管理、身份认证、授权等必不可少的安全措施，这些系统的分散管理给组织的管理工作和员工的使用带来了

71、一定的困扰。基于此，经过前期的充分调研，好孩子打通了 ERP、OA、People+等多套系统数据对接，在信息管理、业务流程、薪酬福利、员工服务等环节实现高效管控。业务流程管理标准化由于系统分散，各工厂内部制定自已的考勤政策，使得加班、休假等审批不规范、业务规则不统一，人力资源环节缺乏标准的操作流程。为了更好地推动人力资源共享服务中心的流程运转，好孩子整合了七家工厂在人事方面的各种政策与流程，明确工作节点和环节，将外勤、加班、休假、差旅等多项人事管理流程进行标准化的流程梳理，在统一的管理平台上形成 SOP（标准化业务流程），系统记录员工的考勤打卡、休假、加班及差旅相关行为及数据，根据制定的考勤规

72、则对员工的数据进行考勤分析，并与薪资计算联动。实现了集团人力资源及各项业务管理电子化、规范化和自动化，提高人力资源管理的敏捷性。同时，People+系统可依据公司 DOA 授权审批文件设置审批流，在关键节点设置专员进行审核，确保流程合规性，降低操作风险。企业案例好孩子28人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHHR 系统 2.0 阶段：系统集成优化，实现数据分析进入到 Tech2.0 阶段，企业的人力资源系统功能逐步完善，企业对系统的要求也开始多样化，既需要系统不断集成优化，提高运作效率与体验。企业

73、在系统搭建过程中，大多会从外部供应商选购系统，由于单一的系统供应商往往难以面面俱到，为了在人力资源各个模块实现卓越的体验，企业往往会将采购需求细化到模块，采购该模块的优势供应商提供的产品。由此，系统的集成打通也成为该阶段困扰 HR 们的难题。另一方面，管理者对系统整合信息，提供更多的数据参考的功能提出了更高的要求。让我们看一看第二阶段的企业目前系统使用实际情况和面临的主要问题：企业现在是基础人力资源模块都做到了体系化，下一步是怎么有机地把这些模块连起来，数据能够打通，并做一些分析和洞察。比如人才画像，人才怎么去激励保留，以及下一步通过更多的洞察和分析来辅助决策。主系统和子系统之间都打通了，但是

74、子系统之间还没有打通，因为用的是不同的体系。比如绩效和培训，现在我们还是数据导出，然后用 excel 表。技术方面来讲倒不是特别的难，现在主要问题是，要进行一个什么样的分析，怎么样去把这些信息组合到一起，这些整体的设计和蓝图还不是特别的清晰。比如我们相对比较集成的报告，做人才画像，这里面需要关于工作经验、培训、考评、绩效和考勤的数据，那我们现在是想有一个自动平台去各个系统抓取数据，需要有展示平台的设计。在界面的美观方面。用户友好度方面以及在数据治理方面，怎么提高数据的质量。系统搭建：我们是采用外部选型再加上自主开发的方式，那么挑战就会变成：系统的运维和监管方面，因为 HR 系统的运维现在还是和

75、 IT 在一起没有独立的机制。在运营层面：线上化之后，系统能满足基本的需要，但是如果想要实现一站式的对接和打通，让系统发挥更多的价值就会是一个挑战。另外，怎么让员工活跃起来，包括积累更多的数据，系统迭代，能不能提供更多丰富的应用，这些其实都会是我们现在遇到的问题。听听 HR 怎么说29人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH我们如何得出系统 2.0 阶段的主要挑战：将 2.0 阶段企业的实际数据与 HR 相验证后，我们发现 HR 认为当前缺乏长远规划主要表现在没有对系统的打通集成做前期梳理，导致后期

76、出现多重对接，需要返工。因此将缺乏长远规划与流程梳理的挑战合并。再结合 HR 们提出的问题，我们可以发现，系统之间的集成打通、用户友好度的提升以及实现数据分析和保障系统的运维与监管是困扰企业的主要难题。1.流程优化，系统集成挑战原因：前期未进行整体的长远规划，按短期需求对接系统，导致系统之间出现多重对接的现象，在系统集成和落地的过程中，造成很多的资源消耗和返工。部门之间由于信息的不对称和立场、需求的不同，出现部门壁垒。系统整合涉及数据与流程的流转问题，整合需要打破衔接的断点，给予用户一体化的使用感受。解决思路：前期建立信息化全景图，促进各部门达成共识，将可以串联合作的功能和流程串联，使各系统更

77、好地协同。企业各条线与部门可能存在多个数字化项目，统筹安排、合理规划资源与团队配置，可减少内耗。另一方面，内部的就作业情况及时沟通，可防止系统多重对接的局面。专职人员全盘统筹信息化布局，站在全景图的视角上，考虑解决系统打通、流程自动流转、数据深度集成等问题。缺乏长远规划分析能力不足流程梳理困难用户体验不佳系统稳定性不足公司不同角色对信息化的认知不同其他61.98%54.07%48.79%46.15%35.60%29.01%2.64%您企业在现阶段部署 HR 信息系统中遇到了哪些挑战?(N=91)4456424932262流程改进优化系统集成用户友好度低使用体验不佳分析能力不足对业务助力有限系统

78、稳定性难保障运维和监管效果不佳挑战与解决方案概览0102030430人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH解决方案：专家洞察与案例速览建立数据标准规范，为业务提供完整准确的主数据信息确定符合企业业务要求的人事相关指标体系的数据口径契合企业现有信息化基础设施，连通公司人、财、业务线上处理流程涉及到第三方的协同平台整合，提供一站式服务提升效率与员工体验前期建立信息化全景图，专职人员全盘统筹信息化布局信息化团队和各业务模块的负责人进行沟通，促进各部门达成共识串联各部门和系统的功能，实现协同合作成立专注数

79、字化创新的社团，关注流程改进的机会点根据场景化的需求，将使用频率最高、最影响客户体验的功能优先进行优化改善串联产生数据流的流程，减少重复性的动作，保证数据的准确关注数据整体的使用，拉通不同系统的数据，保证数据的质量与标准，获得超出孤立场景的洞察将业务逻辑跑通，系统打通会涉及多个部门的业务，应该在公司层面形成统一的标准建立数据中台，进行数据标准、指标体系、标签体系拉通，为之后搭建模型实现关键场景的数据分析奠定基础同程玛氏滴滴前滴滴/百度专家易路 产品专家 专家洞察常见的系统集成分为数据整合与业务整合两方面：数据整合包含人力资源主数据服务和人事业务数据服务，业务整合涵盖了业务处理流程整合与自动化。

80、数据整合：1.建立组织、岗位、员工基础数据标准规范与管理制度，为企业其他内部系统提供可靠的主数据服务。2.确定符合企业业务要求的人事相关指标体系的数据口径，为企业应用提供精确的人事数据服务。业务整合：1.契合企业现有信息化基础设施，透过业务功能连接器，连通公司人、财、业务线上处理流程，实现人力资源系统与其他业务系统如财务系统的集成与对接。2.基于事件引擎对外提供业务自动化能力，与第三方协同平台集成，包括统一入口，应用程序集成等，实现一站式服务，提升企业业务运行效率和员工体验。易路产品专家31人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION

81、JOURNEY RESEARCH挑战：信息孤岛，跨部门流程联动和数据打通从 2000 年开始，企业的信息化整体步入快速发展阶段。但在2010年前后，大家普遍意识到，企业面临一个严重问题：各个部门都在相对独立地搭建信息系统，这些不同的信息系统背后所带来的，就是信息孤岛问题。跨部门流程联动：同程在信息化建设的初期就非常重视这部分潜在的风险，因而在信息化整体的推进和策略上，非常注重跨部门/跨系统/跨流程之间的联动打通。一方面，可以提高企业内系统之间的流转效率，让各部门之间的衔接更加紧密；另一方面，也能更好的提升员工使用体验，提升信息化的整体价值产出。HR 系统与其他业务系统的联动打通：除了HR内部各

82、个系统之间的联动，信息化团队和研发团队经常一起推动业务来梳理 HR 系统与其他业务系统特别是职能各板块的系统之间的流程打通，进一步提高整体的工作效率。比如把 IT、财务、行政、法务等职能相关的服务都自动整合到员工的入职、离职等流程中，实现了员工服务的自动化交付和数据的自动流转。解决方案：1.前期建立信息化全景图为解决信息孤岛问题，同程在 16 年做了很多准备和梳理工作，建立了整个人力资源信息化的全景图。包括信息化体系中的功能模块、模块之间的联动、以及底层的服务、数据流和公共组件等。为业务系统和中后台之间的数据传输做准备，同时也能为将来的数据治理和数据分析、包括搭建数据仓库打下良好的基础。企业案

83、例同程2.促进各部门达成共识全景图规划好后，信息化团队和各业务模块的负责人进行沟通：未来是如何规划的？具体如何变现？团队是否有精力实现？以及在没有精力的情况下，又该如何寻找外部资源等。并且就这些问题达成共识。这样在整体信息化工作推进过程中，各部门就能够朝着共同的信息化全景图进行实现。3.各模块、各系统之间更好的协同人力资源信息化团队需要统筹当前推进的信息化专项和需求，从人力资源部门的角度，把所有的功能串联起来，同时关注职能部门推动的重点工作和专项，把有可能串联合作的部分，组织大家合作。同程人力资源信息化团队是服务所有业务板块的，作为信息化建设的关键节点，也会促进各个业务板块的人力行政各部门之间

84、更好的协同配合、相互学习。4.项目管理的方法论共创模式为了提供更加完善的解决方案，信息化团队需要走出去，和所有利益相关方进行沟通，听取想法和诉求，探索业务痛点，了解真正需求。同时，信息化团队需要：与项目核心人员保持高度沟通，将人力资源系统真正变成共创产品。关注相关业务方以及可能关联到的其他模块核心业务，保证信息的互通。充分调动内外部研发资源，落实信息化解决方案。5.专职人员的整体规划不管企业现已发展到哪一阶段，一定需要专职人员全盘统筹信息化布局。站在全景图的视角上，考虑解决系统打通、流程自动流转、数据深度集成等问题。可以通过资源调动、松紧耦合的解决方式以及另搭平台等不同角度解决问题。32人力资

85、源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH系统的统一性得到保障后，MyP&O 将工作重心放在“端到端”的打通上，即基于场景需要，将不同部门之间的业务流程打通，解决流程的“断头”问题。为解决业务需求，打造更好的的用户体验提供坚实基础。该阶段 MyP&O 将所有的入离调转的场景都在系统内进行过打通。例如入职审批流程中涉及财务、行政、IT 等不同业务的系统都在后台进行打通，系统建设进入平稳发展阶段。流程优化：在应用中不断迭代，流程的优化是永恒的需求。因为系统、管理模式、关联流程不断在变化，企业难以做到设计一套完善

86、和具体的流程，只有系统上线后，面临特别的事件和需求，问题才会呈现出来，这时候企业需要建立流程优化的机制，结合各方人员的建议，回溯流程的节点，不断迭代，完善系统的功能。例如玛氏上线入职小程序后，系统面临大量的数据交换，MyP&O 需要重新整理流程中各节点的人员权责，发现流程的断点，从而保障系统的高效运转。成立数字化创新社团与持续改善社团，关注流程改进机会点。两个社团的成员由不同职能部门的同事兼任，社员所在的部门遇到的系统难题，会由持续改善社员带入社团中分享并共创解决思路，形成方法论再回到部门中，进行流程的优化。梳理系统集成思路，打破信息孤岛系统集成过程中常见的现象是基于当前场景的需求，孤立地做系

87、统之间的打通，每个系统可能存在若干接口，在没有进行整体规划，设计好架构的情况下，集成注定会走很多弯路。解决思路：整体规划不同场景下数据流转的流程。场景功能的实现需要考虑数据从一个系统输入，又流转向下一个系统的流程。规划者需要串联产生数据流的流程，减少重复性的动作，保证数据的准确。数据平台层面的打通需要关注数据整体的使用，拉通不同系统的数据，保证数据的质量与标准，获得超出孤立场景的洞察。企业案例 企业案例玛氏滴滴系统打通：在打通的步骤上，应该根据场景化的需求，将使用频率最高的、最影响客户体验的功能，优先进行优化改善。例如 MyP&O 发现入离职功能是同事在前端使用频率最高的功能，于是设计了入职与

88、离职小程序，将小程序与后台主人事系统、行政审批等系统一站式打通。另外，MyP&O 发现，中心超过三分之一的案件需求是帮助同事开办证明，因此，MyP&O 将开证明的流程自动化，将聊天机器人应用到流程中，结合电子签，系统可以帮助员工在一分钟的时间内开好证明，并发送至邮箱，极大改善了同事的使用体验。33人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH前滴滴/百度 人力资源数字化总监 专家洞察系统打通：系统打通包含三个层次，首先在人力资源业务方面，需要将业务逻辑跑通，系统打通会涉及多个部门的业务，应该在公司层面形成

89、统一的标准。例如人才标准的落地，涉及人才招聘、人才发展、组织发展和薪酬福利等部门，在系统中需要将人才选拔的标准和内部晋升、高潜人才的标准用稳定的统一尺度衡量，只有这样，才可以得到业务侧的背书，避免重复建设。在系统维度层面，企业根据部署方式的不同可以有以下做法：如果系统是本地化部署，首先需要统一考量各个模块，从流程梳理开始，梳理流程之间的关键节点，发现需要拉通的断点。第二，系统之间的哪些接口具备关联性，系统之间的上下游关系、调用关系或互补关系等都需整理清楚。云端系统，在数据拉通分析的时候，不同厂商的云数据之间很难打通，所以需要建立数据中台，进行数据标准、指标体系、标签体系拉通，为之后搭建模型实现

90、关键场景的数据分析奠定基础。2.用户友好度低，使用体验不佳挑战原因：功能分散，需求的实现需要通过在多个系统跳转达成，前端用户需登录多个网站，没有一体化的使用感受。界面设计陈旧，页面不够简洁美观，全球系统不符合中国本地员工的使用习惯。解决思路：以适度为原则，页面设计和消息推送以简约为目标。在用户端避免令人“眼花缭乱”的使用体验。呈现简单的功能和路径的设计，路径设计上考虑员工的习惯和本能，使员工无需按照操作指南，凭“感觉”即可找到所需的功能。入口整合，实现统一入口，通过单点登录（SingleSignOn）的方式来实现功能的集成。将不同子系统与第三方系统的功能组合，实现同一页面，单次登录无需跳转即可

91、实现后续功能，给予员工一体化的使用感受。应用轻量级的自助系统，将高频功能在移动端实现。梳理员工最常用的功能，例如采用电子签、智能 AI 客服等技术，极大提升业务效率，为员工入离职的办理和证明开具提供便捷服务。34人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH解决方案：专家洞察与案例速览消除员工的不确定性：简约/适度的页面设计和消息推送路径设计上考虑员工的习惯和本能，凭“感觉”即可找到所需的功能信息透明和关键时刻提醒实现统一入口，通过单点登录实现功能整合简化流程：实现一站式入离职全场景覆盖：电子签人事文档管

92、理系统从用户反馈中挖掘需求：智能聊天机器人快速入职，一键触发流程，大幅提高员工入职流转效率，提升员工入职体验移动端 app 上线，员工可以在手机端随时查看信息，提出申请蒂升电梯玛氏贝卡尔特用户体验：数字化到了 2.0 的阶段，在功能得到满足的基础上，用户体验成为了更为重要的关注点。需要根据企业自己的业务流程梳理和积累进行判断，标准化的产品是否能够满足需求，如何增强系统与用户的交互体验，使得系统从可用变成易用好用。改善员工使用体验，可从以下方面入手：消除员工的不确定性：简约/适度的页面设计和消息推送，避免在系统功能页面上出现非必要的的信息，仅展示必要的信息。员工使用自助系统都有明确的的目的，不需

93、要用满屏眼花缭乱的信息干扰员工进入/使用需要的功能。同时杜绝不必要的推送和通知，避免骚扰用户。企业案例蒂升电梯简单功能和路径：按照 toC 的理念，功能设计上实现不发操作手册即可上线。在蒂升的员工自助系统路径设计上，员工从登录员工自助至使用所需功能最多只需要点击三步。另一方面，路径设计上考虑员工的习惯和本能，凭“感觉”即可找到所需的功能。透明和关键时刻：蒂升 HR 系统涉及员工的基础信息和 HR 业务信息几乎无保留地通过员工自助系统呈现给员工本人，并鼓励员工更正。在员工的关键时刻，触发对员工上级的提醒。避免系统千人一面形式化推送让员工失去感觉。入口整合：员工自助系统很难由一家供应商/完全自制提

94、供全部功能/服务。实现统一入口，通过单点登录（SingleSignOn）的方式来实现功能的集成，使员工不必记众多入口，多套账号密码或者反复登录，即可触达到所有的功能。35人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH端到端流程重塑：一站式入离职小程序玛氏以设计思维对候选人入职流程进行复盘时发现：对于 HR 部门，新员工入职涉及好几个团队，过程中效率无法极大提升，甚至还会出现信息更新不同步的问题；对于候选人而言，内部跨部门合作、繁杂的流程会让他们在入职当天仍要为物品申领、权限设置等问题等待甚至奔波，这会降低

95、新人的体验感，并且不利于前期的快速融入。于是 2018 年玛氏开始针对入职流程设计并开发一站式“入职小程序”，采用“设计思维”工具和方法论，邀请相关部门举行工作坊，以用户体验为核心进行产品设计和流程重塑。考虑到候选人尚未正式入职，不容易接入到公司内部平台，因此轻量级的、候选人无需额外安装且易触达的微信小程序，成了不二之选。基于多轮探讨，最终确定了以微信小程序为平台构建联动候选人、上级经理和后台服务交付人员的无接触入职流程。通过该小程序候选人可以前置化完成 offer接受、个人信息及相关文件上传、工卡办理、合同签署等动作。并且完成部门入职培训，以及与上级经理进行互动交流。通过自动化技术及 RPA

96、机器人减少相关人员的手动操作，后端收集到的数据自动转化录入进内部系统，方便候选人信息 企业案例玛氏的审核更新与通知，以及创建档案和文件签署。基于小程序端的部署和采用设计思维进行的流程重塑方法，随后也被快速应用到离职程序优化中，上线了离职小程序和后台。从雇前管理到离职手续，全方位改善同事体验。基于业务需求场景的设计：电子签平台MyP&O 团队从 2019 年开始部署电子签并明确要求：对现有人事文档进行电子盖章、可电子签名。此外团队还从不同角度提升电子签平台的适应性：填充数据生成整合文档、标准化模板扩展到定制化模板、基本人事流程扩展到各类协议签署场景等。最后实现所有人事类文档的签署和盖章，均可在电

97、子签平台上完成，从而实现了端到端的流程对接，而非呈现给用户局部、零散的数字化体验。从用户反馈中挖掘需求：智能聊天机器人2018 年底，玛氏 MyP&O 上线了基于微信平台的聊天机器人爱问小玛达（Marta），为同事们提供手机端全天候人事咨询服务。Marta 自上线以来一直在不断迭代：知识库更新，接入渠道扩展（微信、门户网站和 Teams 等终端），新增服务功能等。通过分析用户反馈和常见问题数据，团队相继开发了社保公积金查询、证明开具、销售奖金查询等功能。智能聊天机器人不仅有效分流 MyP&O 运营高峰期的热线电话量，还能让同事热线团队的同事专注于解答复杂问题，有效改善了用户体验。36人力资源数

98、字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH快速入职:大幅提高员工入职流转效率，增强员工体验，优化事务流程在引入该自助系统之前，贝卡尔特员工入职需要线下人工通知相关部门或人员知晓，让他们提前为新员工入职做好准备，比如开通账号、分配电脑、安排工位、准备服装等等，但这种工作模式下经常会出现员工已经完成入职，电脑、账号、邮箱等仍然没有准备到位的情况。系统升级后，只要员工接受 Offer，HR 就可以一键触发流程，系统会自动向相关部门负责人员发送邮件、自动开通账号。从线下到线上的转变，提升了员工的入职体验，缩短了 1-2

99、 天的入 企业案例贝卡尔特3.分析能力不足，对业务助力有限挑战原因：不同系统之间数据标准不同，数据整合过程中，难以保障数据的质量和数量自主开发，技术团队力量薄弱，能力不足信息化团队与业务联系的紧密度不足，难以提炼助力业务发展的数据。将业务所需数据与 HR 数据打通，进行人效分析人才画像，人岗匹配员工行为数据分析业务行为数据分析其他在 HR 数据助力业务增长的应用方面，您做过哪些尝试?(N=91)593638302职时间；减少了 HR 的事务性工作，节省了时间、人力成本；整合了员工信息，降低了信息人工录入的错误率。移动端 APP:信息多走路，员工少跑腿，改善员工体验移动端 APP 的开通极大方便

100、了员工的使用体验，员工不仅可以随时随地查看自己的工资单、申请休假、查看考勤等，更重要的是，如果员工忘记上/下班打卡，APP 会及时提醒，只需在移动端就可以完成补卡申请和审批，让信息多走路，员工少跑腿。这完全颠覆了传统的滞后补卡方式，因为按照传统的方式，如果员工忘记打卡，只能等考勤员发现之后通知到员工，员工再书面申请补卡让主管审批，之后还要再拿给考勤录入系统，员工来回奔波，浪费时间与精力。37人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH搭建数据湖，建立数据存储和清洗平台加深 HR 部门与业务部门的合作，定

101、期进行洞察分享，关联 HR 数据与业务数据建立清晰的指标体系、标签体系，确保存量数据和增量数据可以在统一的规则下产生预先在系统中进行数据的埋点，助力后续迭代升级企业内部数据分析：结合经营性指标，分析人效与人员流动率，实现对人力资源配置的规划结合外部大数据，明确企业在市场中的定位夯实数据地基，将 HR 系统与数据中台对接，打通全域数据，使得系统之间的数据可以直接流转问题反馈机制定期数据监测成立焦点小组，关键成员定期访谈将用户分层，区分基础员工，中层，高层，HRBP 的不同需求敏捷开发，在应用中及时沟通改进调查问卷80.44%67.25%44.84%77.80%51.43%31.65%为了更好地诊

102、断业务的需求，您做出了哪些努力?(N=91)您是怎么了解哪些 HR 数据可以助力业务的?(N=91)736141714729解决思路：先管理数据，再梳理流程，最后进行数据分析。先进行员工主数据的管理，标准化、结构化数据结构，建立主数据审计制度，确保有较高的准确性，再陆续将数据产生的流程线上化。流程数据和结果数据的质量与广度有了一定的积累后，才能进行数据分析。根据 HR 或者业务遇到的问题，从数据分析角度去剖析产生这些问题的原因。制定改善方案，持续跟踪效果。信息化团队应密切关注业务情况，与人力资源部门以及业务部门定期沟通，形成高度协同。完善参数寻找规律。从而对后续业务进行预测/预警，是更为有效和

103、精准的方法。梳理出关键指标数据，在问题产生时提供相关人力数据供业务做决策。解决方案：专家洞察与案例速览玛氏前滴滴/百度专家易路产品专家来伊份38人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH易路 产品专家 专家洞察如何进行数据分析：从企业内部数据的维度上：业务部门可以实现人力资本的成本分析，将人力资源数据与业务数据联动，结合经营性指标做联合分析，分析人效和人员的流动晋升率，从而实现对人力资源配置的规划、发现企业在关键岗位方面的短板。例如企业制定战略规划后，人力资源部门需要关注关键岗位，分析其流失率，如果关

104、键岗位人员不足，那么应该结合招聘数据，分析目前市场上人才的稀缺度，招聘的人均成本，结合预算每个岗位应当配置的岗位数量。从外部数据的维度上：企业可以结合外部大数据与内部数据来实现智能分析，例如收集外部招聘市场的数据，了解关键人才在市场上的薪资水平，明确企业在市场中的定位。如果需要实现高成熟度的数据分析，需要具备哪些条件？首先企业基础的 HR 软件在主数据和薪酬模块需要非常成熟，需要能够支持多种维度，才可能为建立数据模型提供基础。其次，当具备了多维度的基础模块后，系统还需要提供灵活的分析工具，包括报表工具、BI 分析工具等，这样数据分析才能做好。夯实数据地基多系统高度集成此前，来伊份人力资源各模块

105、已有信息化系统支撑业务线上运营，分别承担着人事主数据、招聘、员工福利、绩效评价、审批流程等不同的功能，但 HR 尚未涉及主数据平台数据汇总与分析的作用，且各系统数据口径不统一，数据同步效率不高。为了盘活全量数据，打破内部数据孤岛，打造持续增值的数据资产，来伊份进行了多套系统高度集成、统一管理的解决方案，将 People+与来伊份原有系统进行整合，对接其用户中台及数据中台，连接上下游 12 个系统，涵盖了招聘、绩效、主数据管理、经营销售等，打通全域数据，使得系统之间的数据可以直接流转。实现了统一规范的人力资源管理流程，全面记录员工信息，管理层也可随时看到人员变化及各类人力情况统计分析数据，不仅为

106、其提供有洞察力的数据支持，同时降低了系统重复建设的成本、提高系统迭代的效率。由于玛氏集团的全球人事主系统已经使用十年以上，系统的延展性与功能已无法满足当今很多主流系统的要求，总部决定更换人事主系统。玛氏中国在更换的时机下，将下游大量系统进行真和打通，显著提升了数据的质量和效率。下一步，MyP&O 希望可以借助新的系统上线，给予同事更好的用户体验。另一方面，系统的升级，可以为结合人事与业务的数据提供保障，助力业务决策。企业案例 企业案例来伊份玛氏39人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH数据维度：为

107、了实现“数据说话”、“数据驱动”，企业必须明确数据的存放规则，建立清晰的指标体系、标签体系，确保存量数据和增量数据可以在统一的规则下产生。此外，预先在系统中进行数据的埋点对后续迭代升级来说至关重要。例如，招聘行业专家时，一方面需要判断专家的行业薪资与个人期望值是否匹配，另一方面积累该部分数据可以助力迭代企业的薪酬体系。所以在设计时，需要将后续分析所需的标准化数据固定在招聘系统中，让候选人尽可能详细地填写薪资构成情况，包含底薪、绩效、奖金、福利和股票等，积累日常数据，助力后续分析。当然系统建设无法一蹴而就，尽管埋点时会尽量覆盖所有场景，但后续的分析和管理时，总会遇到新的问题，需要将问题反刍回流程

108、梳理和系统被建设中，增加数据标签和指标，不断进行迭代优化，形成闭环。前滴滴/百度 人力资源数字化总监 专家洞察搭建数据湖：玛氏成立了数据洞察的团队，在人事主数据系统更换的时机上，搭建数据湖，将人事各系统的数据存储进数据湖中，再通过引入企业的业务数据，结合各业务单元数据，从人力资源角度给予业务一些新的洞察。加深 HR 部门与业务部门的合作：同事关系团队与招聘团队定期与业务团队进行洞察分享，将同事关系数据、离职数据等与业务的问题做关联分析，告知现在行业的情况和人才的情况，为业务的开展提供信息支持。4.系统运营与维护挑战原因：企业的人力资源系统由 IT 团队负责维护，与人力资源业务脱节，对后续的持续

109、改进和优化带来不便。尚未建立明确的监管机制，出现突发问题时，易造成权责不清的局面。解决思路：及时的用户告知。预期发生故障或维护，提前将影响范围和时间告知用户，让使用者做好准备。系统的更新、维护无法避免，必须树立产品思维，系统提前推送相关信息，将维护的具体时间、波及范围和维护内容及时告知，最大限度减少对用户的影响。系统的运维与监视由专人负责，建立长效反馈渠道和分级响应机制。建立用户与后台运维人员的沟通渠道，故障发生时，可按问题难易度由系统筛选处理，初级问题可由 AI 客服协助用户完成，中级问题转交人工负责，高级问题交由专业运维人员解决，提升运维效率。40人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR

110、 DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH案例速览可预测的情况下做好用户告知，及时预测波及范围和影响时间，将风险可控化打通用户与运维人员间的反馈渠道。用户使用系统出现问题，可以第一时间反馈给后台，并得到及时的效应。打造人力资源领域跨系统的统一运维体系。以各类专家为一线支持团队、以多个技术团队为三线开发支持的统一的运维支持体系信息侧完备的运维体系基础上，在业务侧搭建了从具体用户到单位业务管理员、板块业务管理员、集团业务管理员的一整套扩展体系。滴滴百度系统的运营和维护，如何减少系统稳定性不足带来的不便。使用跨境服务或 SaaS 产品会受到网络的抖

111、动或供应商维护等因素影响，出现加载缓慢甚至系统崩溃的情况。由于网络基础设施以及产品的稳定性可以大幅提升很难改变，我们的运营和维护人员需要设法保障系统的可用性和体验感。解决思路：在可预测的情况下做好用户告知。在提前了解系统预期需要维护的情况下，运营人员必须及时预测波及范围和影响时间，提前通知用户，减少用户“措手不及”的可能性。打通用户与运维人员间的反馈渠道。用户使用系统出现问题，可以第一时间反馈给后台，并得到及时的效应。运营人员需要在系统故障高发场景下设置兜底方案，例如提供线下备份的数据，在发生故障的时刻尽量减少给用户带来的不便。应用运营对业务支持的全面深入，系统复杂度逐年提升，系统运维的投入一

112、直难以按照财务管理要求下降。如何在不增加运维费用的情况下快 企业案例 企业案例滴滴东风汽车41人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH速、有效地支持业务变化需求，一直是一个高难度的挑战，东风公司主要从以下两个方面来应对：建立全过程的运维体系：一般的信息系统运维体系，重点都在信息侧做文章。东风公司的人力资源运维体系，将整个运维体系向业务侧延伸至最小单元，即在信息侧完备的运维体系基础上，在业务侧搭建了从具体用户到单位业务管理员、板块业务管理员、集团业务管理员的一整套扩展体系。因为在实际的系统运营过程中，

113、东风公司发现将近有一半的问题，是系统操作不熟悉或者业务不理解的问题，也就是业务问题而不是系统问题，通过这一体系的建立，用户在系统应用过程中将近一半的问题都在业务侧进行了解决，既提升了问题解决效率，又保障了运维资源投入到真正的问题解决中。打造人力资源领域跨系统的统一运维体系：目前，东风公司正在针对系统多、一个问题的解决往往涉及到多个系统的情况，推进人力资源统一运维体系。即打造一个以各类专家为一线支持团队、以多个技术团队为三线开发支持的统一的运维支持体系，同时建立了集团层面的运维管理委员会，来统一协调不同单位、不同系统间的运维协同工作。从用户角度，所有的问题都对应一个团队（以专家为主的一线），由一

114、线专家协调不同系统应对；从开发角度，既避免了可能的重复工作，又能有效的协同相关系统共同解决客户需求。42人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHHR 系统 3.0 阶段：有智能化手段赋能业务，产品化运用的趋势该阶段的研究方法论：HR系统3.0阶段的企业由于数量较少，仅占不足百分之五的比例。并且，这些企业在行业、规模以及实现形式上都存在一定的独特性，仅通过调研与有限的数据统计很难呈现完整、客观的描述，因此我们选取了一些 HR 的洞察，为大家展示此阶段的人力资源管理者关注的方向。该部分旨在为大家开阔思路

115、，为了解目前人力资源前沿趋势提供参考。1.集团性企业的场景化与产品化运用。人力资源系统达到 3.0 阶段，意味着企业已具备相当的规模，集团在不断扩充版图，增加子公司的同时，需要考虑如何让人力资源系统适应集团内不同发展阶段、不同条线的业务单元/业务线的需求。2.赋能业务，关注在新的业务场景的运用。在应用新技术的同时，积极寻找业务场景，提前给到业务部门数据参考，实现预测性分析。3.在实现模式上，共享服务中心由局部在人力资源领域向综合行政、人力、财务、IT 部门的大共享模式发展。建立企业智库和智能分级响应机制，最大限度利用企业的资源，运营模式向前中后台模式靠拢。目前，我们根据 3.0 企业的反馈总结

116、了以上三个人力资源系统发展的趋势，由于 3.0 阶段的企业之间差异性较大，我们无法仅凭个例给出 3.0 的具体画像以及萃取出相应的挑战。那么，处于 3.0 的企业究竟在探索哪些领域，我们也选取了易路产品专家和 4 位 HR 的看法。产品化思路：“微服务”或“轻应用”解决人力资源系统产品化的需求。拥有整体架构的思维方式才能更好地设计产品。产品化需要快速迭代。大共享的未来：搭建企业级知识库。建立基于 AI 与大数据的筛选机制。前滴滴/百度专家应用各种资源，使得人力资源能够更好地赋能业务。将新理念和工具不断引入和应用，如 AI，大数据等。蒂升电梯专家落实集团对所有业务板块的管理。智能化、大数据的运用

117、，赋能业务。提升员工体验，从服务员工到赋能员工。同程专家搭建带业务属性、无需技术支持即可按需自行配置的数智化平台。以发现和解决问题驱动的数据洞察。易路产品专家43人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH基于数据建模完成“从经验到智能”的蜕变，让数据能够赋能业务管理者，做到“数据有痕，管理无痕”。借助数据洞察助力组织效能提升，全面优化锦江酒店集团的人才管理流程和方案，从“以HR管理为核心”向“以业务和员工为核心”转变。锦江酒店集团专家前滴滴/百度专家易路产品专家 专家洞察 专家洞察产品化：“微服务”或

118、“轻应用”解决人力资源系统产品化的需求。产品化时集团性企业面临的突出问题，尤其在多业态业务的情况下，企业内部存在多个条线，有不同的诉求，包括成熟业务、创新业务、发展中业务甚至包括国际化业务等。为满足不同业态的企业需求，需要把人力资源相关的系统做成微服务化，不同的业务可以调取不同的组件，快速地重新组合，搭建适合不同业务场景的系统。拥有整体架构的思维方式才能更好地设计产品。业务架构、产品架构、数据架构、技术架构四个架构搭建形成系统整体设计，将产品的基座和其中的模块和“零部件”梳理清楚，将业务的诉求、痛点难点转化为产品需求，然后梳理逻辑关系，进行统一的部署，指导大家明晰各个模块的实现目标，整体考量各

119、个环节之间如何打通。产品化需要快速迭代。搭建带业务属性、无需技术支持即可按需自行配置的数智化平台。智能化时代，HR将要完成从人力资源管理者到HR总架构师的角色转变，不断在新的数字业务流程下,打造新的组织管理场景，这就要求数字化平台需要包括三大属性：容易、可搭建、带业务属性。即使用该平台无需具备Coding的能力或技术人员的支持，HR及企业管理者就能根据系统内置的众多典型业务场景，通过简单的拖拉拽动作，按需组合场景元素，快速构建业务所需的个性化流程。因此这个阶段,选择或打造拥有大量行业标杆应用场景，具备强大业务属性，拥有灵活自适配能力的数字化平台就尤为重要。以发现和解决问题驱动的数据洞察。当企业

120、完成了业务流程的整合和数据的统一,基于大数据分析和AI,需要具备多视角数据分析和洞察能力,既要有十分灵活的自主数据分析，可通过多形式、多时间轴等横纵向对比，让数据洞察与业务场景一一对应，也需要通过数据结合实际业务，真实展现每一个环节过去发生了什么？现在如何？未来将会怎样？通过数据与组织对话，清晰呈现组织管理的每个流程与细节，了解人力成本变化趋势、人才储备与流动，为业务效能提升提供数据支撑。同时,数据洞察不应只是报表形式的单向传递,应该是可基于数据的讨论、协作及分享，能预制大量的分析路径，利用同行业中趋同的问题分析方法以及内外部的行业参考数据，为问题预判提供自检与对比，以提出问题和解决问题驱动的

121、数据洞察才是有价值的。44人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH内部系统只有快速迭代才能跟上业务的发展，鼓励用户的提出新的诉求和需求，通过每个季度大迭代和每个月小迭代来完善系统，提升用户体验。赋能业务：随着新理念和工具的不断引入和应用，如AI，大数据，从员工雇佣周期到体验周期，HR的循证思维等，相比用理念/工具的引入和加持划分数字化的阶段，Tech3.0 阶段需要思考如何应用各种资源，使得人力资源能够更好的赋能业务。如何赋能业务呢？寻找业务场景，以主动的方式发现问题及提供解决方案。以蒂升为例，今年

122、 2 月 DHR 团队发现蒂升某一员工群体的实时离职率出现异常变化，相比往年提前波动。因此，DHR团队立即进行专题分析，包括企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度的分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，使得 HR 和业务部门能够更快速的响应，做出调整。这就是 HR 数字化下的价值。大共享未来：目前头部的互联网企业都已经实现了大共享中心，大共享即将企业的 IT、行政、采购、HR等部门放在统一的系统大厅中。如何保证大共享蒂升电梯专家 专家洞察中心在各个领域的专业性，企业需要做好两点准备：搭建企业级知识库。建立大共享需要做到不同模块知识和资源的共享，将各

123、个模块的语言体系标准化，将标准话术与企业平时的术语做匹配，将日常工作的惯用简写、缩写、术语和公司平台的语言体系连接起来，保障不同模块的专业度。建立基于 AI 与大数据的筛选机制。收集日常的行为数据和业务数据，建立智能客户中心，将智能系统分为三级，机器自助服务可以解决 75%的问题，人工服务可以解决 20%的问题，剩余的高难问题转给专业人士解决。例如当有人使用自助系统，系统会显示过去该客户问过的问题，将问题语音转文字，文字与相关的知识库智能匹配，迅速提取相关答案展现给客户。机器解决不了的问题，会将现有答案组合汇总，往下一级转接。未来的技术运用：在 HR 领域未来会应用的新的技术场景，我预测会有数

124、字双胞胎，即 digitaltwins，这项技术在人力资源领域的运用，一方面是组织仿真，另一方面是人才仿真。例如公司设立新的分公司，需要派一个领军人物开辟新的市场，可以用仿真工具模拟环境，模拟不同人选的实战情况，预测未来创造的价值，给予管理层参考。这就是成功经验的复制能力。45人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH 专家洞察 专家洞察Tech3.0 的特点：落实集团对所有业务板块的管理。智能化、大数据的运用。赋能业务。提升员工体验，从服务员工到赋能员工。集团性企业的思考与探索：为了更好地服务同程内

125、部的各个业务板块，在系统的产品化和场景化方面做了很多探索，各板块需求差异大：各版块的业态差异大，发展阶段不同，板块内有孵化、投资并购等业务单元，给信息化工作带来极大的挑战。管理模式不同：不同发展阶段的业务板块，在整体人力行政管理模式上差异也会相对比较大，那对于相应的信息系统的要求也不尽相同；信息化水平差异：在不同的业务板块，除了业态差异外，板块内的人力资源同事的信息化水平差异化，也会导致信息化团队在推动工作中的工作方式、工作风格及工作重点有极大的差异。数智化深水区的探索：经过多年的发展，在成熟的业务板块，已经形成了一套完整的信息化体系，同时也在加强更多领域深入的探索。在人力行政各模块系统功能基

126、本搭建完备，以及已经沉淀了丰富的数据后，正式搭建了数据仓库，一方面集成人力行政的数据，一方面集成财务、业务等更多的数据，通过数据分析，形成多维度的数据看板和报表，直接服务 HRBP、COE 和管理者。系统倒逼数据与流程规范性，赋能业务：锦江酒店集团通过数字化项目这个“变革抓手”倒逼多个法人实体HR业务规则的一致性及数据和流程的规范性。并在此基础上将事务性工作集约处理，降本增效、合规风控、提升员工体验的同时，让HR团队有更多的时间和精力赋能业务，为业务提供定制化的人力资源解决方案。数据洞察：这些线上流程产生的过程数据和行为数据的挖掘和洞见，并基于数据建模完成“从经验到智能”的蜕变，让数据能够赋能

127、业务管理者，做到“数据有痕，管理无痕”。比如过往需要各门店提供某类人才画像，需要层层询问手动提交，需要预计3-5天。而系统实现智慧化阶段，可通过人才画像快速拉出满足需求的人员名单，整个过程分钟即可完成。系统目标规划：“锦程人才管理系统”的目标是让薪酬福利更具竞争力；让绩效激励有据可依；结合锦江锦玉人才发展计划，共创锦江人才管理模型，记录员工在企业内的点滴成长，优化员工职业发展路径与成长体验；借助数据洞察助力组织效能提升，全面优化锦江酒店的人才管理流程和方案，从“以HR管理为核心”向“以业务和员工为核心”转变。同程专家锦江酒店集团专家在服务好人力行政的业务发展同时，信息化团队在运维工作中积极探索

128、很多标准产品的深度使用，直接助力公司的业务发展。比如通过企业微信产品的功能挖掘，助力公司的私域流量运营。46人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH如果您正要搭建人力资源系统，您可以这样做：通过之前的章节，我们已经了解当前人力资源系统的市场现状和不同成熟度下的挑战与应对策略，那么作为人力资源系统的建设者，大家该如何从 0 到 1 搭建系统？我们以准备条件和搭建的过程为抓手，从宏观角度为大家建设 HR 系统提供一条实现思路。1.准备条件：获取企业高层支持。获得企业 CEO 与 CHO 的首肯与资金支持

129、，对保障项目的投入和持续运营至关重要。若高层对数字化的重视度不足时，应当找出业务核心痛点，分析通过系统与工具的上线可以带来的现状改变。梳理需求，将业务亟待解决的问题按轻重缓急排序，依次上线。上线人力资源系统的根本目的是解决业务当前难题，因此信息化团队必须与各业务部门共同识别问题，判断需求是否需要线上化解决。2.系统选型：需考虑主系统的开放性、兼容性和功能性。使用开源的主数据系统，为后续与众多子系统拼插组合，贴和企业实际需要奠定基础。以当前业务的主要需求为先。排序决定当前亟需实现的功能，要求供应商提供包含软件产品、迭代和运维服务的完整解决方案。多种渠道全面了解产品。每家系统供应商的优势产品不同，

130、企业应多方了解，选定最优方案。例如去同行业企业实地访问，了解产品真实的使用体验；查阅专业期刊，网站；向同行朋友请教等。选择可配置产品适配企业的个性化需求。为减少内耗与二次开发，选择可配置程度高的产品，后期有需求变更即可通过简单的的配置实现。3.流程梳理与系统集成：端到端的流程打通，需要拉通 HR 各业务部门和角色对信息化的认知度，在意识层面达成一致。与各业务部门领导层达成共识，内部接力，推进项目发展。前期建立信息化全景图，将可以串联合作的功能和流程联动，使各系统更好地协同。企业各条线与部门可能存在多个数字化项目，统筹安排各项目，合理规划资源与团队配置，可防止系统多重对接，减少内耗。形成关于流程

131、梳理的一套标准程序。制定流程梳理的一套标准规范、模板和样例集，就解决方案进行多轮会议与对接，提升团队成员对全流程的把控和梳理能力。由专人负责，统筹全局，考虑解决系统打通、流程自动流转、数据深度集成等问题。4.持续改善用户体验：以适度为原则，页面设计和消息推送以简约为目标。呈现简单的功能和路径的设计，路径设计上考虑员工的习惯和本能，使员工无需按照操作指南，凭“感觉”即可找到所需的功能。入口整合，实现统一入口，通过单点登录的方式来实现功能的集成。将不同子系统与第三方系统的功能组合，实现同一页面，单次登录无47人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFOR

132、MATION JOURNEY RESEARCH需跳转即可实现后续功能，给予员工一体化的使用感受。将常用功能在移动端实现，梳理员工最常用的功能，例如采用电子签、智能AI客服等技术，极大提升业务效率，为员工入离职的办理和证明开具提供便捷服务5.提升数据分析对业务的助力：提升信息化团队与业务联系的紧密度，根据 HR 或者业务遇到的问题，从数据分析角度去剖析产生这些问题的原因。制定改善方案，持续跟踪效果。密切关注业务情况，与人力资源部门以及业务部门定期沟通，形成高度协同。先进行员工主数据的管理，标准化、结构化数据结构。建立主数据审计制度，确保有较高的准确性，再陆续将数据产生的流程线上化。流程数据和结果

133、数据的质量与广度有了一定的积累后，才能进行数据分析。完善参数寻找规律，从而对后续业务进行预测/预警，是更为有效率和精准的方法。梳理出关键指标数据，在问题产生时提供相关人力数据供业务侧决策。6.保障系统的稳定性，建立运维与维护机制：系统故障与维护时及时进行用户告知，必须树立产品思维。系统提前推送相关信息，将维护的具体时间、波及范围和维护内容及时告知，最大限度减少对用户的影响。系统的运维与监视由专人负责，建立长效反馈渠道和分级响应机制。故障发生时，可按问题难易度由系统筛选处理，初级问题可由 AI 客服协助用户完成，中级问题转交人工负责，高级问题交由专业运维人员解决，提升运维效率。我们归纳了企业信息

134、化与数字化阶段都会面临的挑战与六点主思路，企业在系统建设中可以参考我们萃取的关键做法。此外，我们还采访了在人力资源数字化领域耕耘多年的 HR 们的洞见，希望可以给大家带来思路上的启迪。数字化搭建流程：先管理数据，再梳理流程，最后进行数据分析1.数据管理：企业可以先进行员工主数据的管理，标准化/结构化数据结构，建立主数据审计制度，确保有较高的准确性，再陆续将数据产生的流程线上化。当流程数据和结果数据的质量与广度有了一定的积累后，才能进行数据分析。2.流程梳理：蒂升电梯专家 专家洞察梳理业务流程：最简单的梳理方法可以先从企业亟待解决的问题入手。人力资源信息化和数字化本身的定位是作为解决业务问题的手

135、段而不是目的。因此，HR 在梳理业务时，首先应当将问题在HR 内部进行识别，并且和相应的业务 owner一起判断问题的根源：是效率问题、用户不友好问题，还是必须通过再造的系统化业务流程才能解决的问题。随后，再根据不同问题的重要/难易程度按先后顺序设计、规划系统。审批流简化：业务从线下转至线上，不能只是简单地照48人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH搬线下流程。在整个过程中需要重新 review管控节点的必要性，原有管控点是否有效，是否要新增其他管控点的情况。那么此时，在线上化的实践中，需要做更多

136、的减法。以蒂升蒂升为例，其审批程序已简化成两级审批，在政策范围内，即再复杂/重要的流程，至多两级审批即可结束。3.数据分析：HR 可以通过主动的数据分析，为业务提供建议/预警以及辅助决策。人力资源运用大数据的方法，并不是凭借大量 HR 数据，或者结合业务数据去无的放矢地在数据中寻找规律，现象或者问题，而根据 HR 或者业务遇到的问题，从数据分析角度去剖析产生这些问题的原因，制定改善方案，持续跟踪效果。另一方面，完善参数寻找规律，从而对后续业务进行预测/预警，是更为有效率和精准的方法前滴滴/百度专家 专家洞察系统规划的关键节点：首先，与关键角色/数字化转型负责人沟通好企业人力资源系统的定位，在搭

137、建系统，从头规划时，与企业高层就关键问题沟通好，让系统建设符合企业的战略方向。第二，设计系统整体的架构，在 HR 业务侧通过向下和向上收集需求和反馈，明晰 HR 的业务架构，对需求的可行性提前进行判断，在不可行的情况下让业务提前改进流程、机制和政策。第三，统一规划产品架构，框架如何搭建，搭建是否需要集团的资源，哪些产品需要外购哪些需要集团自研，以及哪些产品需要提前布局和集成等，完整考虑这些要素，才能形成统一的产品架构。第四，技术架构和数据架构，系统搭建需要考虑到实现方式，考虑是否通过微服务组件实现，是否可以设计为公共组件建设。同样，数据体系在搭建时也需考虑数据仓库与集团数据湖的关系，与业务沟通

138、，设计数据的流转，搭建数据体系、指标体系/标签体系，这些都会牵涉到系统搭建的环境。49人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH标杆数据人力资源各模块相对完整，组织开始关注人才管理、继任者计划、培训，制定了一些人力资源战略规划，但人力资源各职能间相对独立企业人力资源以与业务连接为目标，整合流程、集成系统，通过对人力资源相关数据进行分析，提供商业建议组织侧重满足强制性的需求(eg.薪资、招聘)，缺乏人力资源战略规划，直线经理需承担事务性工作人力资源与业务紧密连接，不断优化人力资源结构、团队和系统，使其与

139、业务需求保持一致。商业领袖能够访问必要的数据帮助决策和预测人力资源各模块相对完整，组织开始关注人才管理、继任者计划、培训，制定了一些人力资源战略规划，但人力资源各职能间相对独立组织侧重满足强制性的需求(eg.薪资、招聘)，缺乏人力资源战略规划，直线经理需承担事务性工作企业人力资源以与业务连接为目标，整合流程、集成系统，通过对人力资源相关数据进行分析，提供商业建议人力资源与业务紧密连接，不断优化人力资源结构、团队和系统，使其与业务需求保持一致。商业领袖能够访问必要的数据帮助决策和预测您公司 HR 管理成熟度所处的阶段(N=220)第一阶段 您公司 HR 管理成熟度所处的阶段(N=108)18.1

140、8%51.85%45.45%25.93%25.00%18.52%11.36%3.70%562820440100552550人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH人力资源各模块相对完整，组织开始关注人才管理、继任者计划、培训，制定了一些人力资源战略规划，但人力资源各职能间相对独立企业人力资源以与业务连接为目标，整合流程、集成系统，通过对人力资源相关数据进行分析，提供商业建议人力资源与业务紧密连接，不断优化人力资源结构、团队和系统，使其与业务需求保持一致。商业领袖能够访问必要的数据帮助决策和预测组织侧

141、重满足强制性的需求(eg.薪资、招聘)，缺乏人力资源战略规划，直线经理需承担事务性工作人力资源各模块相对完整，组织开始关注人才管理、继任者计划、培训，制定了一些人力资源战略规划，但人力资源各职能间相对独立人力资源与业务紧密连接，不断优化人力资源结构、团队和系统，使其与业务需求保持一致。商业领袖能够访问必要的数据帮助决策和预测组织侧重满足强制性的需求(eg.薪资、招聘)，缺乏人力资源战略规划，直线经理需承担事务性工作企业人力资源以与业务连接为目标，整合流程、集成系统，通过对人力资源相关数据进行分析，提供商业建议第二阶段 您公司 HR 管理成熟度所处的阶段(N=91)第三阶段 您公司 HR 管理成

142、熟度所处的阶段(N=9)41.76%44.44%39.56%33.33%17.58%11.11%1.10%11.1%有，已在使用人力资源信息管理系统有，正处于试运行阶段有，但使用不理想，准备替换没有,我们计划在 1 年内采用人力资源信息管理系统没有,我们没有计划采用人力资源信息管理系统69.55%11.36%13.64%3.64%1.82%84您公司目前是否采用了 HR 信息管理系统(N=220)383653051人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH员工信息等基础数据的整合

143、完善了系统常规模块（指人事信息、薪资计算发放）完善系统的非常规功能模块（指绩效、培训、招聘、人才管理）对接业务，实现实时人力成本快速核算与管理（佣金管理）优化了流程，使体系建设清晰化分析数据，为企业人力资源管理提供战略服务和帮助管理者做出正确决策招聘管理考勤管理薪酬管理绩效管理劳动力规划培训学习管理人才发展管理员工自助服务其他，请说明人事数据管理已实现71.26%64.37%31.03%14.94%22.99%10.34%部分实现22.41%27.59%43.68%27.01%44.83%32.76%计划实现5.75%6.90%20.11%34.48%24.71%45.40%暂无实现计划0.5

144、7%1.15%5.17%23.56%7.47%11.49%无变化60.17%72.14%71.11%71.00%75.00%58.25%52.17%52.48%100.00%63.58%预算减少13.56%12.86%6.67%9.00%0.00%6.80%4.35%5.94%0.00%8.02%预算增加26.27%15.00%22.22%20.00%25.00%34.95%43.48%41.58%0.00%28.40%您公司采用 HR 信息系统后各目标的达成情况(N=208)基于已经实现系统搭建的模块，接下来其预算投入上会呈现何种变化？(N=208)人事数据管理考勤管理薪酬管理招聘管理培训学

145、习管理员工自助服务绩效管理人才发展管理劳动力规划其他93.27%80.77%77.88%68.27%59.62%58.17%57.69%26.44%9.13%0.48%您企业的 HR 信息化管理已经在以下哪些模块搭建了系统？（N=208）221152人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH员工信息等基础数据的整合完善了系统常规模块（指人事信息、薪资计算发放）完善系统的非常规功能模块（指绩效、培训、招聘、人才管理）对接业务，实现实时人力成本快速核算与管理（佣

146、金管理）优化了流程，使体系建设清晰化分析数据，为企业人力资源管理提供战略服务和帮助管理者做出正确决策已实现60.00%48.89%14.44%6.67%3.33%3.33%部分实现30.00%36.67%42.22%17.78%45.56%18.89%计划实现8.89%12.22%34.44%42.22%37.78%58.89%暂无实现计划1.11%2.22%8.89%33.33%13.33%18.89%第一阶段采用 HR 信息系统后各目标的达成情况(N=108)人事数据管理考勤管理薪酬管理招聘管理员工自助服务绩效管理培训学习管理人才发展管理劳动力规划其他92.59%74.07%70.37%5

147、1.85%44.44%42.59%39.81%12.96%0.93%0.00%第一阶段 在以下哪些模块搭建了系统？（N=108）只在单一基础模块实现了线上化，无法充分响应业务需求、有限的员工自助、流程不协调。仅有基本的报表在人力资源多个职能模块都实现了线上化、有效响应业务需求员工自助使用率高、核心流程自动化，有企业范围内数据的 dashboard和分析尚未成功线上化，正在筹备阶段。人力资源职能模块已全部线上化实现，流程完全自动化，智能化探索、强大的用户体验、有全集成的信息化平台、领先的指标和关键绩效指标，战略性的商业洞察力下列选项，哪一项更符合您公司 HR 系统的现状?（N=220）49.09

148、%41.36%5.45%4.09%568076464314481053人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH人事数据管理招聘管理考勤管理薪酬管理绩效管理劳动力规划培训学习管理人才发展管理员工自助服务其他，请说明无变化55.42%65.96%67.16%65.08%57.89%100.00%50.00%58.33%55.00%0.00%预算减少6.02%10.64%13.43%3.17%13.16%0.00%5.56%0.00%5.00%0.00%预算增加38.55%23.40

149、%19.40%31.75%28.95%0.00%44.44%41.67%40.00%0.00%第一阶段预算投入上会呈现何种变化？(N=108)外部采购外部采购+自主研发自主研发本地部署+云端部署本地部署云部署集成式系统一体化的系统60.19%28.70%11.11%50.00%38.89%11.11%57.29%42.71%第一阶段 您企业 HR 系统的来源是什么（N=108）第一阶段您公司在部署线路上的选择是(N=108)第一阶段 您的公司采购系统时会选择下列哪种系统(N=96)6531254人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TR

150、ANSFORMATION JOURNEY RESEARCH还未成立 SSC 部门，主要由 eHR 负责已成立 SSC 部门，并由其负责IT 部门兼管全部外包给供应商，由供应商负责或直接运营其他50.00%33.33%28.70%3.70%4.63%第一阶段您公司负责 HR 信息化管理的团队/部门是（N=108）54363145员工信息等基础数据的整合完善了系统常规模块（指人事信息、薪资计算发放）完善系统的非常规功能模块（指绩效、培训、招聘、人才管理）对接业务，实现实时人力成本快速核算与管理（佣金管理）优化了流程，使体系建设清晰化分析数据，为企业人力资源管理提供战略服务和帮助管理者做出正确决策已

151、实现81.58%78.95%44.74%18.42%40.79%13.16%部分实现15.79%19.74%48.68%39.47%47.37%51.32%计划实现2.63%1.32%5.26%27.63%10.53%31.58%暂无实现计划0.00%0.00%1.32%14.47%1.32%3.95%第二阶段采用 HR 信息系统后各目标的达成情况（N=91）人事数据管理考勤管理招聘管理薪酬管理培训学习管理绩效管理员工自助服务人才发展管理劳动力规划其他94.51%86.81%85.71%85.71%80.22%73.63%72.53%38.46%17.58%1.10%第二阶段 在以下哪些模块搭

152、建了系统？（N=91）8678797867人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH人事数据管理招聘管理考勤管理薪酬管理绩效管理劳动力规划培训学习管理人才发展管理员工自助服务其他，请说明无变化72.22%55.38%77.27%75.38%76.79%69.23%60.66%48.28%49.09%100.00%预算减少11.11%16.92%13.64%10.77%7.14%0.00%8.20%6.90%7.27%0.00%预算增加16.67%27.69%9.09%13.85%

153、16.07%30.77%31.15%44.83%43.64%0.00%第二阶段预算投入上会呈现何种变化？(N=91)外部采购+自主研发外部采购自主研发53.85%35.16%10.99%第二阶段 您企业 HR 系统的来源是什么（N=91）493210集成式系统一体化的系统53.66%45.12%第二阶段 您的公司采购系统时会选择下列哪种系统(N=81)4437本地部署+云端部署本地部署云部署67.03%24.18%8.79%第二阶段您公司在部署线路上的选择是(N=91)6122856人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOUR

154、NEY RESEARCH已成立 SSC 部门，并由其负责还未成立 SSC 部门，主要由 eHR 负责IT 部门兼管55.56%33.33%11.11%第三阶段您公司负责 HR 信息化管理的团队/部门是?（N=9）云部署本地部署+云部署外部采购自主研发55.56%44.44%55.56%44.44%第三阶段您公司在部署线路上的选择是(N=9)第三阶段您企业 HR 系统的来源是什么(N=9)已成立 SSC 部门，并由其负责IT 部门兼管还未成立 SSC 部门，主要由 eHR 负责全部外包给供应商，由供应商负责或直接运营其他45.05%37.36%28.57%4.40%4.40%第二阶段您公司负责

155、HR 信息化管理的团队/部门是（N=91）454457人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH专家洞见挑战点：1.融合信息化团队各方人员，平衡业务的需求与产品实现间的壁垒系统设计阶段，团队很难就建设路径达成共识。由于人力资源系统根据企业管理模式与性质的不同具备很强的独特性，设计与建设通常需要信息化团队摸索前进。而参与信息化的人员之间由于背景、理念、语言的不同，工作步调不一致，在项目落地的过程中很难形成合力，导致了很多内部的损耗。如咨询公司的设计会比较 highlevel，按照自

156、己的一套方法论和话语体系，要求按优先级设计一套标准化的系统。业务方会基于使用需求提出更个性化和更具灵活性的要求。而产品方则会从实现层面考虑技术能力和时间成本等因素。供应商在沟通理解，以及远程办公的线上场景下，沟通的效率很难确保。在几方意见冲突的情况下，达成共识，设计出总的建设思路，成为摆在信息化团队面前的一大难题。解决思路：系统需求如果涉及到变革管理，必须向上管理。首先要取得高层管理者的授权，对项目目标和预期产出进行确定的阐述，借用高层管理者的力量和意见，拉通项目内外部的合作伙伴以及项目的风险和思路。为避免对管理者精力的过多占用，灵活采用月会、月报、即时沟通等方式引入管理者的判断和决策。罗列各

157、方人员意见，考量大家的假设和依据，在系统需求产出的节点上，必须明确 4 个关键角色：产品owner，业务 owner 和 HRHead 以及 HRIS，保障整体的方案设计和节奏符合他们的要求。再将需求按优先级排序，再拆解到可执行的颗粒度，让团队成员在理念和目标上达成一致。贯彻敏捷的思路，将项目设计拆解为不同阶段的版本，实现落地的过程中不断迭代。用发展的眼光设计建设路径，了解产品融合的可行性，以及各个产品的特性，在每个阶段更好地发挥优势，确定落地阶段的步骤和节奏。易路产品专家易路人力资源科技58人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION

158、 JOURNEY RESEARCH2.梳理系统集成思路，打破信息孤岛系统集成过程中常见的现象是基于当前场景的需求，孤立地做系统之间的打通，每个系统可能存在若干接口，在没有进行整体规划，设计好架构的情况下，集成注定会走很多弯路。解决思路：整体规划不同场景下数据流转的流程。场景功能的实现需要考虑数据从一个系统输入，又流转向下一个系统的流程。规划者需要串联产生数据流的流程，减少重复性的动作，保证数据的准确。数据平台层面的打通需要关注数据整体的使用，拉通不同系统的数据，保证数据的质量与标准，获得超出孤立场景的洞察。3.系统的运营和维护，如何减少系统稳定性不足带来的不便。使用跨境服务或 SaaS 产品会

159、受到网络的抖动或供应商维护等因素影响，出现加载缓慢甚至系统崩溃的情况。由于网络基础设施以及产品的稳定性可以大幅提升很难改变，我们的运营和维护人员需要设法保障系统的可用性和体验感。解决思路：在可预测的情况下做好用户告知。在提前了解系统预期需要维护的情况下，运营人员必须及时预测波及范围和影响时间，提前通知用户，减少用户“措手不及”的可能性。打通用户与运维人员间的反馈渠道。用户使用系统出现问题，可以第一时间反馈给后台，并得到及时的效应。运营人员需要在系统故障高发场景下设置兜底方案，例如提供线下备份的数据，在发生故障的时刻尽量减少给用户带来的不便。59人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIG

160、ITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH现在很流行一个词，叫“数智化”，即：以数字化为主，智能化为辅的复合阶段：绝大多数企业正在进行以数字化转型或升级为主，即：线下转线上、手工变自动的过程极少数企业，以互联网原住民为主，已经在某些场景开始尝试智能化升级，即：从“经验”到“智能”的阶段。那究竟什么是信息化、什么是数字化、什么又是智能化呢？这三化体现在人力资源管理的场景中具体意味着什么，又承载着什么呢？信息化：是将现实事物映像到虚拟世界的过程。体现在企业内部就是用 IT 技术固化管理，局部支撑业务的过程。它是工业化及信息化时代、科学管理、智从本质上来讲

161、，人力资源数字化转型和企业的数字化转型一样，同样需要经历信息化、数字化和智能化三个大的阶段。目前，绝大多数企业人力资源数字化转型都处于信息化的阶段，只有极少数企业在一定程度上具备了数字化理念和思维，在某些具体的场景中有了一些数字化的应用实践，智能化就更为点状和有限了。人力资源的信息化、数字化和智能化崔晓燕HR数智研究院常务理事信息化数字化智能化人力资源数字化现状：信息化的底子、数字化的影子、智能化的点子能分工下的产物，聚焦怎么做。是企业管理意图的表达，强调的是规范，是效率。管理的多为结果数据，在 HR 领域主要包括：组织信息、职位数据、员工个人信息等，与之配套的组织模式也通常是中心化的科层制的

162、；数字化：数字化和信息化最大的差别有两点：第一，虽然他们同样使用的是 IT 技术，但是数字化是用 IT技术再造业务、重塑价值；第二，数字化非常关注对过程数据、行为数据等多元数据的管理和应用，希望通过数据反哺业务、支持决策。它的目标是为客户创造价值，所以会更加强调场景和体验。管理的数据类型更加丰富多元，在 HR 领域除了组织人事、薪酬绩效这类结果数据、业务数据以外还包括运营数据、员工行为数据等，与之配套的是去中心化的敏捷组织形态；60人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH智能化：是把经验提炼成模型，

163、通过算法进行计算，再通过数据不断验证和迭代模型的过程。通过这个过程，把人类的经验变成智能，让智能做大批量的高效决策。它不仅突破了人脑的存储和计算能力，更把人类的经验装进模型和算法。所以，有人说人工智能是人类智慧的容器。它存储、管理和加工的数据也更加多元和多维，在 HR 领域除了前面提到的数据以外可能还会包括员工心理数据、情绪数据等，与之配套的是生态化的组织模式。对应到人力资源管理领域：信息化承载的是人力资源管理框架（即：组织人事）及运营管理（选、用、育、留），服务的是企业人力资源管理规则和运营规范，用户是人力资源管理者。管理的是结果，数据多为事后记录，如：在员工入职后将其个人信息和履历信息手工

164、录入组织人事系统。信息化的基本要求是数对人头、发对工资，这是从企业对外的合规性视角和企业对内管控和财务视角出发的；数字化阶段，人力资源信息系统开始服务于其客户（管理团队、COE 及 HRBP 等 HR 专业用户）和用户（广大员工），于是有了经理自助、员工自助、管理者看板、空中服务大厅、自助服务终端、HR 工作台等。由于视角的转换，开始关注员工体验，关照的也不仅仅是员工的工作诉求、还有社交诉求和人文体验。人力资源的运营管理，也开始从管理结果到管理过程，如：通过线上入职流程，自动化的完成员工入职的审批审核及信息采集、流转和入职准备等。数字化的核心是从人力资源管理与企业价值链落地的视角出发，贯穿选用

165、育留，驱动员工敬业度及人效，最终更好的驱动企业愿景目标的达成；智能化阶段，是在某些高频发生的、痛点集中的、对企业及员工价值大、影响深远的决策场景和某些特定的场景中对于大数据和人工智能的应用。如：科学稳定的招聘配置决策，量身订制的学习方案和个人发展计划、智能排班、智能员工咨询应答、VR 和 AR 技术在技能培训以及安全培训领域的应用等。智能化将更多的大数据技术、人工智能技术与人力资源战略与企业战略结合，如人力资源配置分析，战略薪酬分析等。从报告中我们不难发现，目前大多数企业的人力资源数字化转型还处于非常初期的、被动响应阶段，是缺少规划、自然长成的，即：在不同的阶段为了满足不同的管理诉求上的一些相

166、对孤立的应用系统。所以，会存在大量的流程和数据断点、数据打通和分享困难等情况。诚然，由于前期大家对于数字化的理解和认知的模糊，摸着石头过河，交学费在所难免。但今天，一些数字化的方向和框架已经相对清晰。我对于企业人力资源的数字化的转型和升级建议如下：先不要急着上功能，而是要先创愿景、画蓝图、搭平台。即先要澄清和明确人力资源数字化的战略和使命是什么。提升管理运营效率、防范风险只是最低要求，其他常见的还有从“管控”到“服务”的运营模式的转变，从“企业”到“人才”视角的转换，从“管理驱动”单引擎到“+自驱力”的双引擎，赋能业务管理者人力资源管理能力等。罗胖说的好“数字化这班车，比早晚更重要的是，你为什

167、么出发？比快慢更重要的是，你要解决的是什么问题。”整体规划人力资源数字化建设的蓝图和路径、按照路径先搭平坦，再在平台上构建具体的功能；数据和流程的规范化和标准化是数字化的敲门砖，因为，如果流程没有实现横向打通和标准化，再牛的技术也只能在某个环节提升效率，效果非常有限，还有可能因为线上线下的衔接反而降低了整体流程的效率。这也许是业务经常抱怨系统平台和工具不好用的最根本的原因；而，如果缺乏数据的标准化定义，不仅会存在大量的数据孤岛，还会极大的影响数据采集、分析和使用的效率和效果；从建设顺序上来讲，人力资源管理框架（即：组织人事）是基础，没有这个框架人力资源的管理运营将无法开展；紧接着就要上选、用、

168、育、留的人力资源运营系61人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH统了，因为这些是我们人力资源管理活动的基础，但在做的时候要记得双视角（既要满足企业的管理诉求，对企业负责；也要有人才的体验和发展视角，对人才负责）。而且，今天的人力资源系统平台一定不是封闭在人力资源部门内的，一定得通过线上流程、员工门户、经理门户让服务可视有型，让协同高效便捷。一定得通过 BI、管理者驾驶舱、自助数据分析平台为管理者及 HR 专业用户创造价值。要时刻记得“IT是工具，更是战略，重塑人力资源管理价值是根本”。要理解，有些

169、买的到，比如：产品、技术、知识、工具等；但有些买不到，比如：变革管理能力、产品设计和运营的能力、数据敏感度和数据意识、项目管理等。即使有咨询公司或者专家顾问带着我们，也只能打开我们的视野和格局，给到我们方法论和工具，最后还得我们自己根据不同的文化、氛围、管理成熟度和具体的管理情景去落实。要知道数字化转型拼的不是技术，而是组织和人的能力，对于人力资源也不例外，所以迭代自己才是王道。62人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH1.数字化搭建流程：先管数据，再看流程，最后进行数据分析.数据管理：企业可以先

170、进行员工主数据的管理，标准化/结构化数据结构，建立主数据审计制度，确保有较高的准确性，再陆续将数据产生的流程线上化。当流程数据和结果数据的质量与广度有了一定的积累后，才能进行数据分析。.流程梳理：梳理业务流程：最简单的梳理方法可以先从企业亟待解决的问题入手。人力资源信息化和数字化本身的定位是作为解决业务问题的手段而不是目的。因此，HR 在梳理业务时，首先应当将问题在 HR 内部进行识别，并且和相应的业务 owner 一起判断问题的根源：是效率问题、用户不友好问题，还是必须通过再造的系统化业务流程才能解决的问题。随后，再根据不同问题的重要/难易程度按先后顺序设计、规划系统。审批流简化：业务从线下

171、转至线上，不能只是简单地照搬线下流程。在整个过程中需要重新 review 管控节点的必要性，原有管控点是否有效，是否要新增其他管控点的情况。那么此时，在线上化的实践中，需要做更多的减法。以蒂升蒂升为例，其审批程序已简化成两级审批，在政策范围内，即再复杂/重要的流程，至多两级审批即可结束。.数据分析HR 可以通过主动的数据分析，为业务提供建议/预警以及辅助决策。人力资源运用大数据的方法，并不是凭借大量 HR 数据，或者结合业务数据去无的放矢地在数据中寻找规律，现象或者问题，而根据HR 或者业务遇到的问题，从数据分析角度去剖析产生这些问题的原因，制定改善方案，持续跟踪效果。另一方面，完善参数寻找规

172、律，从而对后续业务进行预测/预警，是更为有效率和精准的方法2.发展阶段：.Tech 1.0 阶段：主系统的搭建：a.考虑因素：扩展性和开放性：主数据系统的扩展性决定了主数据系统内后续模块建设和定制开发的可行性和实施难度。主数据系统的开放性，决定了后续联通 HR 系统所用功能模块（包含第三方本地部署应用以及 SAAS 服务）的可行性和实施难度。b.选型原则：从痛点问题着手：在选型时，最需要考虑的问题即为企业现在的痛点是什么，需要解决什么问题。排序解决现有业务问题，基本顺序即为简单易做且效果显性化的先做，难做且效果隐性化的后做。不能脱离现状，盲目追求：根据企业人力资源管理水平的现状，选型时应更多基

173、于自己企业需求进行判定而不是厂商丁京阳蒂升电梯（中国）有限公司HRIS 经理63人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH能够提供的功能。例如，需求是否是供应商的成熟模块？实施是通过二次开发，还是配置就能实现？如需要二次开发，厂商在该方面的案例或者经验是否丰富。同时，企业还可走访厂商曾做过二次开发的客户，了解厂商的支持力度和过往案例。这样的一些做法，可以对厂商有些实质和全面的了解。术业有专攻，针对性的找该业务领域内专业的厂商。如若市场已有成熟产品，在无需二次开发的情况下，采购现有成熟产品无疑是最好的选

174、择。当企业遇到一些标品无法满足的情况，并且信息化团队不具备自研能力时，企业可以找一些市场上可做配置的产品。或者，业务流程上做可接受的牺牲，这样可以以比较小的代价上线系统。.Tech2.0 阶段：用户体验：数字化到了 2.0 的阶段，在功能得到满足的基础上，用户体验成为了更为重要的关注点。需要根据企业自己的业务流程梳理和积累进行判断，标准化的产品是否能够满足需求，如何增强系统与用户的交互体验，使得系统从可用变成易用好用。改善员工使用体验，可从以下方面入手：消除员工的不确定性：简约/适度的页面设计和消息推送，避免在系统功能页面上出现非必要的的信息，仅展示必要的信息。员工使用自助系统都有明确的的目的

175、，不需要用满屏眼花缭乱的信息干扰员工进入/使用需要的功能。同时杜绝不必要的推送和通知，避免骚扰用户。简单功能和路径：按照 toC 的理念，功能设计上实现不发操作手册即可上线。在蒂升的员工自助系统路径设计上，员工从登录员工自助至使用所需功能最多只需要点击三步。另一方面，路径设计上考虑员工的习惯和本能，凭“感觉”即可找到所需的功能。透明和关键时刻：蒂升 HR 系统涉及员工的基础信息和 HR 业务信息几乎无保留地通过员工自助系统呈现给员工本人，并鼓励员工更正。在员工的关键时刻，触发对员工上级的提醒。避免系统千人一面形式化推送让员工失去感觉。入口整合：员工自助系统很难由一家供应商/完全自制提供全部功能

176、/服务。实现统一入口，通过单点登录（SingleSignOn）的方式来实现功能的集成，使员工不必记众多入口，多套账号密码或者反复登录，即可触达到所有的功能。.Tech3.0 阶段：赋能业务：随着新理念和工具的不断引入和应用，如AI，大数据，从员工雇佣周期到体验周期，HR的循证思维等，相比用理念/工具的引入和加持划分数字化的阶段，Tech3.0 阶段需要思考如何应用各种资源，使得人力资源能够更好的赋能业务。如何赋能业务呢？寻找业务场景，以主动的方式发现问题及提供解决方案。以蒂升为例，今年 2 月 DHR 团队发现蒂升某一员工群体的实时离职率出现异常变化，相比往年提前波动。因此，DHR团队立即进行

177、专题分析，包括企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度的分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，使得 HR 和业务部门能够更快速的响应，做出调整。这就是 HR 数字化下的价值。64人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH人力资源系统的规划与展望人力资源数字化成熟度模型：人力资源本身的发展阶段与数字化成熟度是相辅相成的，人力资源在每个阶段有着不同的诉求，系统需要给予支撑与反馈，达成人力资源的战略目标的落地，同时辅助企业的管理层与决策层，为其提供更好的工具。上世

178、纪 80年代，企业中只存在人事科或人事处，工作内容仅限于入离职和档案管理的工作。到 1993 年中国人民大学劳动人事学院开设六大模块的课程，开启了中国正式进行人力资源管理的阶段。之后随着戴维 尤里奇（DaveUlrich）发明了三支柱模型，标志着人力资源进入战略管理阶段。再后来随着数字化和移动化占领市场，人力资本的管理成为该阶段的主要目标。人力资源数字化系统的成熟度分为四个阶段，分别是线上化、信息化、数字化和智慧化。第一阶段是线上化即将人力资源主要模块由线下作业搬到线上的过程。本阶段的建设以薪酬系统为主，也会包含入离调转等系王崇良前滴滴/百度DHR 总监65人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报

179、告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH统，但系统之间是孤立的，主要目的是“数清人、发对薪、算总包”。第二阶段是信息化主要目的是提升效率，所以企业需要从人力资源管理生命周期出发，将各个模块之间的流程打通、系统拉通，提升人力资源整体的的运营效率。第三阶段是数字化数字化伴随着移动化、AI、大数据的运用，该阶段关注提升人效、组织效能和用户体验。实现数字化，需要企业沉淀大量数据，包括结构化数据与大数据，开启数据驱动，赋能业务。第四阶段是智慧化智慧化阶段会形成企业智库，将管理实践沉淀为知识，再将知识入库建模，反刍到管理流程中；组织结构也会从传统

180、树状组织向网状组织演化。系统打通：系统打通包含三个层次，首先在人力资源业务方面，需要将业务逻辑跑通，系统打通会涉及多个部门的业务，应该在公司层面形成统一的标准。例如人才标准的落地，涉及人才招聘、人才发展、组织发展和薪酬福利等部门，在系统中需要将人才选拔的标准和内部晋升、高潜人才的标准用稳定的统一尺度衡量，只有这样，才可以得到业务侧的背书，避免重复建设，。其次，在技术层面，包含两个维度，系统维度和数据维度：系统维度：如果系统是本地化部署，首先需要统一考量各个模块，从流程梳理开始，梳理流程之间的关键节点，发现需要拉通的断点。第二，系统之间的哪些接口具备关联性，系统之间的上下游关系、调用关系或互补关

181、系等都需整理清楚。云端系统，在数据拉通分析的时候，不同厂商的云数据之间很难打通，所以需要建立数据中台，进行数据标准、指标体系、标签体系拉通，为之后搭建模型实现关键场景的数据分析奠定基础。数据维度：系统打通的目的是为了实现“数据说话”、“数据驱动”，因此企业必须明确数据的存放规则，建立清晰的指标体系、标签体系，确保存量数据和增量数据可以在统一的规则下产生。此外，预先在系统中进行数据的埋点对后续迭代升级来说至关重要。例如，招聘行业专家时，一方面需要判断专家的行业薪资与个人期望值是否匹配，另一方面积累该部分数据可以助力迭代企业的薪酬体系。所以在设计时，需要将后续分析所需的标准化数据固定在招聘系统中，

182、让候选人尽可能详细地填写薪资构成情况，包含底薪、绩效、奖金、福利和股票等，积累日常数据，助力后续分析。当然系统建设无法一蹴而就，尽管埋点时会尽量覆盖所有场景，但后续的分析和管理时，总会遇到新的问题，需要将问题反刍回流程梳理和系统被建设中，增加数据标签和指标，不断进行迭代优化，形成闭环。产品化：“微服务”或“轻应用”解决人力资源系统产品化的需求。产品化时集团性企业面临的突出问题，尤其在多业态业务的情况下，企业内部存在多个条线，有不同的诉求，包括成熟业务、创新业务、发展中业务甚至包括国际化业务等。为满足不同业态的企业需求，需要把人力资源相关的系统做成微服务化，不同的业务可以调取不同的组件，快速地重

183、新组合，搭建适合不同业务场景的系统。另一方面，拥有整体架构的思维方式才能更好地设计产品。66人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH业务架构、产品架构、数据架构、技术架构四个架构搭建形成系统整体设计，将产品的基座和其中的模块和“零部件”梳理清楚，将业务的诉求、痛点难点转化为产品需求，然后梳理逻辑关系，进行统一的部署，指导大家明晰各个模块的实现目标，整体考量各个环节之间如何打通。产品化需要快速迭代。内部系统只有快速迭代才能跟上业务的发展，鼓励用户的提出新的诉求和需求，通过每个季度大迭代和每个月小迭代来

184、完善系统，提升用户体验。系统规划的关键节点：首先，与关键角色/数字化转型负责人沟通好企业人力资源系统的定位，在搭建系统，从头规划时，与企业高层就关键问题沟通好，让系统建设符合企业的战略方向。第二，设计系统整体的架构，在 HR 业务侧通过向下和向上收集需求和反馈，明晰 HR 的业务架构，对需求的可行性提前进行判断，在不可行的情况下让业务提前改进流程、机制和政策。第三，统一规划产品架构，框架如何搭建，搭建是否需要集团的资源，哪些产品需要外购哪些需要集团自研，以及哪些产品需要提前布局和集成等，完整考虑这些要素，才能形成统一的产品架构。第四，技术架构和数据架构，系统搭建需要考虑到实现方式，考虑是否通过

185、微服务组件实现，是否可以设计为公共组件建设。同样，数据体系在搭建时也需考虑数据仓库与集团数据湖的关系，与业务沟通，设计数据的流转，搭建数据体系、指标体系/标签体系，这些都会牵涉到系统搭建的环境。大共享未来：目前头部的互联网企业都已经实现了大共享中心，大共享即将企业的 IT、行政、采购、HR 等部门放在统一的系统大厅中。如何保证大共享中心在各个领域的专业性，企业需要做好两点准备：搭建企业级知识库。建立大共享需要做到不同模块知识和资源的共享，将各个模块的语言体系标准化，将标准话术与企业平时的术语做匹配，将日常工作的惯用简写、缩写、术语和公司平台的语言体系连接起来，保障不同模块的专业度。建立基于 A

186、I 与大数据的筛选机制。收集日常的行为数据和业务数据，建立智能客户中心，将智能系统分为三级，机器自助服务可以解决 75%的问题，人工服务可以解决 20%的问题，剩余的高难问题转给专业人士解决。例如当有人使用自助系统，系统会显示过去该客户问过的问题，将问题语音转文字，文字与相关的知识库智能匹配，迅速提取相关答案展现给客户。机器解决不了的问题，会将现有答案组合汇总，往下一级转接。未来的技术运用：在 HR 领域未来会应用的新的技术场景，我预测会有数字双胞胎，即 digitaltwins，这项技术在人力资源领域的运用，一方面是组织仿真，另一方面是人才仿真。例如公司设立新的分公司，需要派一个领军人物开辟

187、新的市场，可以用仿真工具模拟环境，模拟不同人选的实战情况，预测未来创造的价值，给予管理层参考。这就是成功经验的复制能力。67人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH背景东风汽车集团有限公司（简称“东风公司”）是中央直管的特大型汽车企业，总部位于“九省通衢”的江城武汉，现有从业人员 13 万多名。东风公司主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、新能源汽车、军车、关键汽车总成和零部件、汽车装备以及汽车相关业务。事业分布在武汉、十堰、襄阳、广州等国内20多个城市，在瑞典建有海外研发基地，在中东、非洲、东南亚等区

188、域建有海外制造基地，在南美、东欧、西亚等区域建有海外营销平台。公司总资产 3753 亿元，汽车产销规模超 360 万辆，销售收入超过 5800 亿元，位居世界 500强第 100 位。东风公司人力资源数字化建设从 2006 年开始，由集团下属最大的一家合资企业率先展开人力资源信息化建设，积累了一定经验与基础后，2013 年在集团范围内全面铺开。前期建设以人力资源基础模块为主，2018年后随着企业数字化转型、人力资源“三支柱”变革等业务变化，人力资源数字化建设也相应变化。其建设大致可分为三个阶段：第一个阶段（e-HR1.0；2013 2017）：覆盖全集团的核心人力资源信息化系统。第二个阶段（e

189、-HR2.0；2018 2020）：支持人力资源变革的数字化系统。第三个阶段（DHR；2020）：全面数字化转型与智能化发展。第一阶段建设东风公司基于自身企业管理模式及人力资源信息化现状，通过“双升”策略（技术升级：东风汽车集团有限公司人力资源数字化建设以下属最大事业单元 e-HR 系统为基础，进行软、硬件升级；应用升级：将下属最大事业单元 e-HR 系统提升到集团层面应用，逐步推广到集团其他事业单元），采取“多模式”（统一平台模式：在集团 e-HR 系统平台上建设各单位自身系统应用；系统集成模式：单位建设自身独立的 e-HR 系统后与集团 e-HR 系统进行数据集成）建设集团的人力资源信息化

190、系统。经过 5 年建设，建成了东风公司分类集成、全员参与、流程驱动的人力资源信息系统平台，实现了人事业务的流程化、规范化、信息化管理，主要取得四项成果：1.实现人事业务和数据的集中管理，保证了数据的完整性和及时性，提高了数据的真实性和准确性。2.通过业务优化与系统固化，促进了人事业务的标准化与规范化，提升了集团人力资源管理水平。3.通过信息系统支持，提高了人力资源业务处理效率。4.通过信息化建设，培养了公司人力资源领域人事管理信息化人才梯队。第二阶段建设随着东风公司人力资源“三支柱”改革业务推进，数字化建设同步向支持人力资源变革高效落地转变，这一阶段的数字化建设主要目标是人事共享服务平台。本阶

191、段以“效率倍增、成本减半、规范达标、客户点赞”的业务目标为指导方针，在信息化支持体系与能力建设的基础上，从“建设”、“运营”、“治理”三个纬度同时入手打造集团的人力资源数字化平台。目的是为 COE 客户提供更专业的数字化决策服务，为 BP及专业客户提供更先进的数字化工作环境，为最终客户企业案例于文强东风汽车集团股份有限公司人事共享服务中心信息室经理68人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH提供更智能的数字化体验服务。经过近 3 年建设，借助 AI 智能技术、移动及电子签名技术、大数据建模分析技术等

192、先进工具支持，为人事共享业务开展提供了业务处理及监控平台，为 HRBP 及 COE 业务提供了辅助决策的数据分析系统，为员工打造了 7*24h 工作的一站式多终端服务平台，形成了互联互通的数字化服务生态圈。人事共享服务数字化平台上线运营以来，助力人事共享服务在公司高效推行，累计为客户降本增效9000多万元，全集团共享业务人服比同比提升 160%，成本节约 58%；客户满意度达 88%；12 项成熟业务综合覆盖率在全集团达69%，服务集团人数超过 8 万人，累计服务 120 多万人次；提前超额实现“效率倍增，成本减半”目标，并取得了价值创造、业务拓展、客户体验、产品运营、信息化建设、基础设施建设

193、、发展规划、品牌建设、价值共享“九大阶段性成果”，使得人事共享服务理念和服务效果获得客户单位和广大员工的普遍认同。第三阶段建设：结合东风公司人力资源十四五数字化规划，该阶段核心工作是全面推进人力资源数字化建设以及逐步向智能化方向发展。首先是争取实现全部人力资源业务的数字化，然后将数据进行业务化，即孵化数据产品，实现实实在在的数据价值产出。东风公司的人力资源数字化建设取得了不错的成绩，同时在建设过程中也遇到过诸多问题与挑战。挑战 1：产品选型集团型企业在人力资源信息化建设方面所面临的选型困难比单体企业要大很多，随着业务发展与信息化建设的深入，也很难有一套信息系统能支持全部业务开展，同时在不同的业

194、务阶段，对系统的关注点也会发生变化。所以，产品选型工作一直伴随着东风公司的人力资源数字化建设。东风公司初始产品选型主要关注以下四个方面：可用性：适合应用于集团。系统需要具备平台性，实现用流程驱动业务的功能。可配置：支持权限隔离，集团内不同单位有不同的需求，系统必须灵活地支持权限的隔离。操作性：功能全面，可以覆盖日常业务需要。易用性：界面美观，符合用户使用习惯。基于当时整体人力资源产品的市场情况，结合业务单位及形态较多、管理模式不单一、满足一定个性化需求的现状，在具体选型过程中，系统可用性与可配置性两个方面的占比更强一些。经过多年技术的快速发展，以及业务变革、管理理念的变化，在技术不再成为主要瓶

195、颈的情况下，对人力资源信息系统的选型要求也逐渐向用户体验方向倾斜，这就要求产品选型标准必须更关注“体验”纬度：微服务：支持微服务模式部署，避免业务间相互影响。69人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH迭代式：支持迭代式开发、部署，快速响应业务需求。多平台：支持多平台部署，随时随地支持用户多场景使用。随着人力资源数字化程度的提升，东风公司发现人力资源领域的信息系统越来越多，系统的部署方式也各不相同，系统间协同的难度与工作量越来越大，再次形成信息孤岛的风险也逐步显露。为此，东风公司开始从两个方面（数据

196、治理、应用服务化）着手解决：建设人力资源数据中心：打通所有人力资源领域内应用系统，通过数据采集、清洗、治理，形成人力资源数据中心，实现系统间数据的共享。一站式应用服务：解耦异构应用系统功能，打造用户端的一站式应用服务系统，为用户呈现使用统一的入口即可完成全部业务操作的体验。挑战 2：工作方式转变 东风公司人力资源信息系统建设目标是流程驱动业务，通过业务线上化开展来提升效率，避免线下开展业务、线上维护数据的“两张皮”现象。但是长期形成的线下汇报、线下审批工作习惯，很难在短时间改变，再加上系统功能难以覆盖全部的线下业务，线上审批的移动化、便捷化程度在系统应用前期还存在不足，工作方式转变的难度很大。

197、东风公司主要采取了以下措施来推动工作方式转变，通过多年的努力，取得了比较好的效果。系统建设严格按照方法论开展：每个业务模块、每家单位进行系统建设时，首先梳理业务流程与业务表单，基于梳理情况共同研讨是否以及哪些表单、报表、流程环节可以优化与如何优化；系统方案设计中，依照管理模式差异、业务场景差异，设计差异化的系统流程，支持配置化的流程模式设计，并且与分级分类的权限设计相结合，实现“傻瓜式”的流程操作模式、“自配置”式的权限管理模式，既降低了用户系统应用的门槛，又降低了后期的系统权限维护方面的运维成本。系统上线初期行政要求与用户培训、系统功能持续优化并举：每一个功能模块上线，都从业务上要求工作开展

198、必须通过线上流程进行申请、审批，表单、存档材料以线上打印为准，相关数据以系统内数据为准。同时开展密集的系统应用培训，包括针对领导用户的长期、灵活培训。针对用户系统使用过程中反馈的问题及时、快速响应。后期随着周边系统的大量应用，尤其是 OA 办公系统的深入应用，用户的系统应用意识逐步提升。人力资源系统也逐步与相关应用系统进行统一用户认证、统一审批推送等一体化功能升级与优化，同时加强移动端办公应用，提升用户使用效率，降低用户应用成本。挑战3：应用运营随着系统对业务支持的全面深入，系统复杂度逐年提升，系统运维的投入一直难以按照财务管理要求下降。如何在不增加运维费用的情况下快速、有效地支持业务变化需求

199、，一直是一个高难度的挑战，东风公司主要从以下两个方面来应对：建立全过程的运维体系：一般的信息系统运维体系，重点都在信息侧做文章。东风公司的人力资源运维体系，将整个运维体系向业务侧延伸至最小单元，即在信息侧完备的运维体系基础上，在业务侧搭建了从具体用户到单位业务管理员、板块业务管理员、集团业务管理员的一整套扩展体系。因为在实际的系统运营过程中，东风公司发现将近有一半的问题，是系统操作不熟悉或者业务不理解的问题，也就是业务问题而不是系统问题，通过这一体系的建立，用户在系统应用过程中将近一半的问题都在业务侧进行了解决，既提升了问题解决效率，又保障了运维资源投入到真正的问题解决中。打造人力资源领域跨系

200、统的统一运维体系：目前，东风公司正在针对系统多、一个问题的解决往往涉及到多个系统的情况，推进人力资源统一运维体系。即打造一个以各类专家为一线支持团队、以多个技术团队为三线开发支持的统一的运维支持体系，同时建立了集团层面的运维管理委员会，来统一协调不同单位、不同系统间的运维协同工作。从用户角度，所有的问题都对应一个团队（以专家为主的一线），由一线专家协调不同系统应对；从开发角度，既避免了可能的重复工作，又能有效的协同相关系统共同解决客户需求。70人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH玛氏公司是全球最

201、大的食品生产商之一，是全球糖果巧克力、宠物护理等行业的领导者，拥有众多世界知名品牌。随着全球产业分布，在华业务扩张和同事人数增长，打造以同事体验为先的专业、高效、一站式的人事服务及解决方案，是玛氏人事共享服务中心（MyP&O）设立以来的使命。玛氏的人力资源系统经历了全球管控力度“强-弱-强”的变化，也经历了共享服务中心从无到有到更换系统的转折，在不同的阶段，都面临过不同的挑战，希望可以通过呈现三个阶段不同的思考和心得为大家提供一些指导。2016 年-2018 年：玛氏于2016年建立了人事共享服务中心（MyP&O），这是玛氏在全球范围内的首次尝试。系统层面，玛氏的人事主系统是全球系统，使用多年

202、后各个业务单元越来越多的本土化的下游子系统，人力资源系统相对冗杂和孤立，所以该阶段共享服务中心的“重头戏”是整合系统，通过进行业务流程的梳理与重塑，实现运营效率的提升。系统选型：玛氏基于全球标准化的需要，由总部统一决定人力资源系统的选型。但选型时会充分考虑各地区的建议，玛氏在中国区的需求主要存在两个方面，一是系统的可拓展性，二是系统在移动端的实现。可拓展性：Global 系统落地到中国，需要与中国下游的本地供应商的系统做对接，不同的本地系统在数据传输的格式和体量上的要求可能大不相同，如果系统在对接方面没有充足的灵活性，共享服务玛氏：人力资源系统数字化转型与探索中心在运营中会面临大量数据清洗和数

203、据转化的工作。另外，在不同的国家，人事流程和步骤会有巨大的差异性，全球系统能否适应每个国家不同的需求至关重要。移动端：中国的用户习惯手机操作，满足用户在手机端便捷操作，是玛氏中国在系统选型时非常关键的参考指标。同事适应：涉及大量的变革管理，项目的成功与否，不单取决于技术，很大程度上与变革管理密不可分，玛氏会在项目设计阶段给予同事统一的沟通，让大家定位中国业务实际的需求，例如在系统上线后，很多审批流程可以自动化完成。包括会给予同事适当的培训和宣传，让同事逐步适应变化，接受系统带来的改变。2018 年-2021 年：系统的统一性得到保障后，MyP&O 将工作重心放在“端到端”的打通上，即基于场景需

204、要，将不同部门之间的业务流程打通，解决流程的“断头”问题。为解决业务需求，打造更好的的用户体验提供坚实基础。该阶段 MyP&O 将所有的入离调转的场景都在系统内进行过打通。例如入职审批流程中涉及财务、行政、IT 等不同业务的系统都在后台进行打通，系统建设进入平稳发展阶段。流程优化：在应用中不断迭代，流程的优化是永恒的需求。因为系统、管理模式、关联流程不断在变化，冯俊杰玛氏人力共享服务中心服务与运营高级经理71人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH企业难以做到设计一套完善和具体的流程，只有系统上线后

205、，面临特别的事件和需求，问题才会呈现出来，这时候企业需要建立流程优化的机制，结合各方人员的建议，回溯流程的节点，不断迭代，完善系统的功能。例如玛氏上线入职小程序后，系统面临大量的数据交换，MyP&O 需要重新整理流程中各节点的人员权责，发现流程的断点，从而保障系统的高效运转。成立数字化创新社团与持续改善社团，关注流程改进机会点。两个社团的成员由不同职能部门的同事兼任，社员所在的部门遇到的系统难题，会由持续改善社员带入社团中分享并共创解决思路，形成方法论再回到部门中，进行流程的优化。系统打通：在打通的步骤上，应该根据场景化的需求，将使用频率最高的、最影响客户体验的功能，优先进行优化改善。例如 M

206、yP&O 发现入离职功能是同事在前端使用频率最高的功能，于是设计了入职与离职小程序，将小程序与后台主人事系统、行政审批等系统一站式打通。另外，MyP&O 发现，中心超过三分之一的案件需求是帮助同事开办证明，因此，MyP&O 将开证明的流程自动化，将聊天机器人应用到流程中，结合电子签，系统可以帮助同事在一分钟内开好证明，并发送至邮箱，极大改善了同事的使用体验。2021 年至今：由于玛氏的全球人事主系统已经使用十年以上，系统的延展性与功能已无法满足当今很多主流系统的要求，总部决定更换人事主系统。玛氏中国在更换的时机下，将下游大量系统进行真和打通，显著提升了数据的质量和效率。下一步，MyP&O 希望

207、可以借助新的系统上线，给予同事更好的用户体验。另一方面，系统的升级，可以为结合人事与业务的数据提供保障，助力业务决策。搭建数据湖：玛氏成立了数据洞察的团队，在人事主数据系统更换的时机上，搭建数据湖，将人事各系统的数据存储进数据湖中，再通过引入企业的业务数据，结合各业务单元数据，从人力资源角度给予业务一些新的洞察。加深 HR 部门与业务部门的合作。同事关系团队与招聘团队定期与业务团队进行洞察分享，将同事关系数据、离职数据等与业务的问题做关联分析，告知现在行业的情况和人才的情况，为业务的开展提供信息支持。系统建设的关键节点：系统设计前期阶段，将所有的相关方引入，对称信息，拉齐需求。避免信息化团队与

208、业务人员沟通不足，导致后期系统上线后与业务需求不符，需要二次开发和更改的情况。提前就系统更改后的责任划分达成共识，建立权责清晰的标准。系统上线后，势必会带来业务效率的提升，相应地也会带来人工的减少和责任的变更，变更后的人员的职责范围如果不清晰，会导致管理混乱的局面。72人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH1.企业背景：同程艺龙是中国在线旅行行业的创新者和领先者，由同程网络与艺龙旅行网于 2018 年 3 月合并而成。2018 年 11 月 26 日，同程艺龙成功在香港联交所主板挂牌上市（股票代码

209、：0780.HK）。同程艺龙致力于打造在线旅行一站式平台，业务涵盖交通票务预订（机票、火车票、汽车票、船票等）、住宿预订、景点门票预订，及多个出行场景的增值服务，用户规模超过 2 亿，是中国两大旅行平台之一。2020 年 4 月 22 日，同程艺龙推出了全新的服务品牌“同程旅行”，启用了新的品牌标识和品牌口号“再出发，就同程”，希望用更年轻的方式服务更多的用户。我们的使命是“让旅行更简单、更快乐”，我们将持续运用创新科技，为用户创造简单、快捷、智能的出行服务。2.挑战与解决：.Tech1.0 阶段：挑战：流程梳理再造阶段，助力提升整体解决方案能力。在人力资源系统建设初期，团队内对于端到端的全流

210、程梳理及优化再造的经验相对比较薄弱，因而信息化团队需要进行更多的引导和支持，推动业务进行信息化项目的开展。解决方案：提升业务团队对于端到端的全流程梳理及重造能力。首先，信息化团队输出了信息化建设相关的规范、流程、模板，以及一套标准的信息化项目的输出文档库样例和工具集，供团队内伙伴进行学习和研究；其次，信息化团队凭借自身经验，在信息化项目的开展中言传身教。如在项目的前期，信息化团队与业务人员会就整个业务流程进行梳理，并就解决方案进行多轮会议跟对接，有意识地培养和带教项目组成员，提升其对全流程的把控和梳理能力。Insights:系统选型要点：重视系统的长期运营与维护。首先，信息化负责人需要意识到：

211、公司的人力行政信息化体系构建需要长期持续性的投入；其次，人力资源系统搭建完毕后的运营和维护工作，也是极为重要的。能否提供长期稳定的运维能力会影响企业对于相关系统的选型。选择提供源代码的供应商。在系统选型方面，一般会要求厂商提供源代码，便于针对企业的个性化需求进行灵活地定制开发。企业在采购系统之前一定要对产品选型投入较大的精力，并作深入了解。例如通过尽调、找咨询顾问、或者自行研究等方式。选择产品解决方案。企业采购系统时，不止需要采购工具或者产品，更应该考虑，购买的是厂商的解决方案、知识以及最佳实践。.Tech2.0 阶段：成功的数字化建设从系统长远规划开始罗全义同程旅行人力行政信息化负责人73人

212、力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH挑战：信息孤岛，跨部门流程联动和数据打通从 2000 年开始，企业的信息化整体步入快速发展阶段。但在2010年前后，大家普遍意识到，企业面临一个严重问题：各个部门都在相对独立地搭建信息系统，这些不同的信息系统背后所带来的，就是信息孤岛问题。跨部门流程联动：同程在信息化建设的初期就非常重视这部分潜在的风险，因而在信息化整体的推进和策略上，非常注重跨部门/跨系统/跨流程之间的联动打通。一方面，可以提高企业内系统之间的流转效率，让各部门之间的衔接更加紧密；另一方面，也

213、能更好的提升员工使用体验，提升信息化的整体价值产出。HR 系统与其他业务系统的联动打通：除了 HR 内部各个系统之间的联动，信息化团队和研发团队经常一起推动业务来梳理 HR 系统与其他业务系统特别是职能各板块的系统之间的流程打通，进一步提高整体的工作效率。比如把 IT、财务、行政、法务等职能相关的服务都自动整合到员工的入职、离职等流程中，实现了员工服务的自动化交付和数据的自动流转。解决方案：a.前期建立信息化全景图为解决信息孤岛问题，同程在 16 年做了很多准备和梳理工作，建立了整个人力资源信息化的全景图。包括信息化体系中的功能模块、模块之间的联动、以及底层的服务、数据流和公共组件等。为业务系

214、统和中后台之间的数据传输做准备，同时也能为将来的数据治理和数据分析、包括搭建数据仓库打下良好的基础。b.促进各部门达成共识全景图规划好后，信息化团队和各业务模块的负责人进行沟通：未来是如何规划的？具体如何变现？团队是否有精力实现？以及在没有精力的情况下，又该如何寻找外部资源等。并且就这些问题达成共识。这样在整体信息化工作推进过程中，各部门就能够朝着共同的信息化全景图进行实现。c.各模块、各系统之间更好的协同人力资源信息化团队需要统筹当前推进的信息化专项和需求，从人力资源部门的角度，把所有的功能串联起来，同时关注职能部门推动的重点工作和专项，把有可能串联合作的部分，组织大家合作。同程人力资源信息

215、化团队是服务所有业务板块的，作为信息化建设的关键节点，也会促进各个业务板块的人力行政各部门之间更好的协同配合、相互学习。74人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCHd.项目管理的方法论共创模式为了提供更加完善的解决方案，信息化团队需要走出去，和所有利益相关方进行沟通，听取想法和诉求，探索业务痛点，了解真正需求。同时，信息化团队需要：与项目核心人员保持高度沟通，将人力资源系统真正变成共创产品。关注相关业务方以及可能关联到的其他模块核心业务，保证信息的互通。充分调动内外部研发资源，落实信息化解决方案。e

216、.专职人员的整体规划不管企业现已发展到哪一阶段，一定需要专职人员全盘统筹信息化布局。站在全景图的视角上，考虑解决系统打通、流程自动流转、数据深度集成等问题。可以通过资源调动、松紧耦合的解决方式以及另搭平台等不同角度解决问题。.Tech3.0 阶段：Tech3.0 的特点：落实集团对所有业务板块的管理。智能化、大数据的运用。赋能业务。提升员工体验，从服务员工到赋能员工。集团性企业的思考与探索：为了更好地服务同程内部的各个业务板块，在系统的产品化和场景化方面做了很多探索，各板块需求差异大：各版块的业态差异大，发展阶段不同，板块内有孵化、投资并购等业务单元，给信息化工作带来极大的挑战。管理模式不同：

217、不同发展阶段的业务板块，在整体人力行政管理模式上差异也会相对比较大，那对于相应的信息系统的要求也不尽相同；信息化水平差异：在不同的业务板块，除了业态差异外，板块内的人力资源同事的信息化水平差异化，也会导致信息化团队在推动工作中的工作方式、工作风格及工作重点有极大的差异。数智化深水区的探索：经过多年的发展，在成熟的业务板块，已经形成了一套完整的信息化体系，同时也在加强更多领域深入的探索。在人力行政各模块系统功能基本搭建完备，以及已经沉淀了丰富的数据后，正式搭建了数据仓库，一方面集成人力行政的数据，一方面集成财务、业务等更多的数据，通过数据分析，形成多维度的数据看板和报表，直接服务 HRBP、CO

218、E 和管理者。在服务好人力行政的业务发展同时，信息化团队在运维工作中积极探索很多标准产品的深度使用，直接助力公司的业务发展。比如通过企业微信产品的功能挖掘，助力公司的私域流量运营。75人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH人力资源智享会（HREC）是高端、专业、广具影响力的，面向中国人力资源领域专业人士提供会员制服务的企业。截至2020年6月30日：智享会付费会员企业超过 3,800 家，已经进入中国的世界500强和福布斯全球2000强企业中，超过90%的企业享受智享会的各项服务。智享会的产品和服

219、务覆盖人力资源全领域，且形式丰富、立足前沿、全方位满足人力资源人士的“学习需求，采购需求，激励和认可需求”。智享会满足学习需求 线下学习渠道：每年1.举办超过40场的大型年会及展示会；众多细分领域的品牌盛会已深入人心，成为专业人士学习前沿趋势、优秀实践的首选。2.14场标杆企业探访带您深入剖析领先企业的优秀人力资源实践。3.覆盖人力资源各模块、领导力开发和软技能发展的超过100场的公开课培训和内训，提供会员企业一站式的学习解决方案。4.Member Bridge一对一会员对接服务,每年帮助超过200家会员企业对接搭桥，促进企业会员之间的深度交流，满足会员之间经验分享的需求。线上学习渠道：1.7

220、0+空中课堂直播和录播：平均每月6 次，每次1-1.5 个小时，足不出户地进行更有效率地学习。2.HR 线上专题视频课：每一门专题课150-300 分钟，5-8 个模块。3.云上嘉年华系列：为期2-3 天的全天线上不间断直播，覆盖学习发展、薪酬福利、数字化等细分主题。深度学习渠道：1.12+权威研究报告，200+中国本地实践案例，覆盖人力资源各个领域：管理培训生项目、人力资源共享服务中心、人才管理与领导力发展、蓝领员工管理、社交媒体与人才招聘、校园招聘、在线学习与移动学习、人力资源业务伙伴、变革管理、人力资源数字化转型、弹性工作制与灵活用工、企业绩效管理改善与优化、企业员工健康福利与健康管理等

221、等，提供人力资源行业的洞察分析、前沿趋势以及优秀实践分享，帮助人力资源从业者做出科学决策。2.6期 HR Value会员通讯内参兼具理论性和实践性，坚持原创内容。智享会满足采购需求1.线上供应商采购指南（The Purchasing Guide），基于行业内上千位人力资源专业人士的用户真实评价形成，帮助人力资源从业者在采购服务时节省时间、降低风险，辅助你精准定位出适合自己的乙方服务。2.智享会每年在中国主要城市举办覆盖学习发展、招聘任用、薪酬福利、人力资源技术各主题的大型专业研讨会和展示会，吸引超过500+中国最顶尖人力资源服务机构和解决方案供应商，全面满足会员企业采购需求。3.智享会会员共保

222、池，结合会员集体采购力量，降低保费。智享会满足激励和认可需求1.智享会以“汇聚优秀企业，发现杰出实践，引领人力资源行业发展”为目标，每两年举办的“学习与发展价值大奖”、“招聘与任用价值大奖”和“人力资源共享服务中心”奖项评选，作为人力资源业界内的“奥斯卡奖”而倍受瞩目。智享会遵循“公正、公开、公平”原则，邀请独立的人力资源领域资深专家组成评委团，打造出专业、公平、公正的人力资源奖项，以激励和认可行业中的优秀企业、优秀团队、优秀人物。2.CHW健康工作场所认证：智享会（HREC）与多家健康领域的专业机构将联合宣传和倡导健康工作场所的认证，共同推进健康企业、健康中国。关于人力资源智享会欲了解更多详

223、情电话：传真：智享会官方网站www.hrecchina.org智享会官方微博：http:/ DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH研究院介绍与定位智享会人力资源实践研究院关注人力资源热点话题，每年为智享会会员呈现 24 份研究报告。数量：全年24份研究报告，涵盖人力资源各模块的热点话题。类型：针对不同人力资源热点问题，采用不同的研究方法并产出不同类型的报告 Benchmarking（数据对标）：针对市场的热点问题，以数据对标为主的调研研究 Practice Mapping（实践地图）：梳理、总

224、结和归纳人力资源某一特定领域最佳实践的研究报告 Blue Print（行动蓝图）：针对某一人力资源实践领域，提供模型、体系及步骤性指导的调研研究 Trends Exploration(趋势探索)：聚焦人力资源行业趋势性话题，提供趋势解析与洞察以及行动指南的调研研究 Deep Topic（深度话题）：深度话题研究，主要针对更为聚焦和精专的话题 定位：客观、前沿、落地、专业 人员：10+位全职专业资深顾问，多年致力于人力资源行业性研究。智享会人力资源实践研究院 招聘 招聘技术路线与效能提升研究报告 企业校园招聘实践调研报告 企业入职管理与培训管理实践调研报告 社交媒体与人才招聘调研研究 人才发展与

225、培训 企业移动学习项目调研报告 企业内部讲师团队搭建与培养调研研究 中国企业国际化人才发展与培养实践研究 薪酬福利 企业员工健康福利与健康管理调研报告 企业高管福利管理与实践调研研究 企业弹性福利管理与实践调研研究 信息技术 人力资源共享服务中心研究报告 AI技术在人力资源领域的发展与应用研究 离职风险管理与流动预测研究报告 人力资源数字化转型调研研究 People Analytics的发展与应用研究 人力资源信息化管理调研研究 其他 弹性工作制与灵活用工研究报告 HRBP能力发展提升研究 变革沟通管理实践调研研究 企业绩效管理改善与优化调研报告 企业工厂蓝领员工管理状况调研报告 广受行业赞誉

226、的旗舰报告77人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR DIGITALIZATION TRANSFORMATION JOURNEY RESEARCH关于易路人力资源科技关于HR数智研究院易路人力资源科技成立于2004年，致力于为中大型企业提供以薪酬为核心的人力资源全景数字化解决方案，包括核心人力资源管理、薪酬管理、劳动力管理、人才发展、数据洞察等。以人为核心，激发组织无限潜能，以科技赋能，提升企业核心竞争力，伴随企业卓越成长！立足于“技术+服务+咨询”的交付理念，易路服务现已覆盖全球20多个国家、国内310多个城市，陪伴300+中大型企业提升人力资源数字化效能，为300万+用户提供更佳的数字

227、化工作体验，积累了深厚的人力资源数字化业务实践，满足不同行业、地区企业的多元化场景需求。易路汇聚来自SAP、ADP、微软、Oracle、IBM、Kronos等行业实力派形成核心团队，以上海为总部，在北京、成都、广州、深圳、香港等地设立分支机构支持全国业务。HR数智研究院，由易路人力资源科技发起，是引领人力资源数智化转型和升级的权威性、前瞻性共创研究平台。下设数智研究分院、数据分析研究分院、薪酬策略研究分院、员工体验研究分院、创新研究分院。愿景是：成为立足中国、放眼全球，源于中国领先实践、指导全球未来管理模式的理论缔造者和实践引领者。使命是：通过数智化手段切实提升组织能力、构建新型企业与人的关系

228、。公司官网：产品咨询：400 825 1616|扫码关注，获取最新信息人力资源数字化现状与成熟度进阶研究报告HR Digitalization Transformation Journey Research 版权声明 本调研报告属智享会&易路。未经双方书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。Copyright ownership belongs to HR Excellence Center&eRoad in whole or part without prior written permission from HR Excellence Center&eRoad is prohibited.