1、三生万物 基业长青全球TOP快消品公司发展路线图研究Insight|行业增长洞察系列目录1.1 研究样本快消品公司研究背景 11.2 研究问题31.3 主要发现42.2 阶段二:品牌溢价2.3 阶段三:存量破局971发现一:快消品公司发展的典型路径三部曲5发现二:快消品公司存量破局的典型增长逻辑10小结与启示2252.1 阶段一:单点突破4.2 从“增量市场”到“存量市场”4.3 从“全球化”到“逆全球化”2423224.1 从“上坡路”到“下坡路”3.2 上下通吃3.3 集中爆破183.4 规律总结2114113.1 品牌运营1快消品公司研究背景1.1 研究样本为了探索消费品标杆企业的发展一

2、般规律，为中国消费品企业未来发展路径提供参考，我们选取了全球消费品企业中的Top食品饮料企业进行深度研究。样本的选择兼顾了行业与路径相关性，最终聚焦于14家食品饮料公司。样本选择的流程如下：这14家企业主要分布在食品/肉类加工/烘焙（9家，64%）、饮料（3家，21%）、酒类（2家，14%）行业。其中，销售收入最高的雀巢2020年收入达936亿美元；销售收入最低的宾堡2020年收入也达到158亿美元（超过一千亿人民币）。雀巢也是净利润最高的企业，2020年净利润达164.2亿美元，利润最低的喜力为8.9亿美元。从企业历史来看，这14家企业的平均年龄为107年，百年企业占一半以上，最年轻的丰益国

3、际已经成立了34年。1.2.3.4.首先，我们识别了2020年全球快消品公司的50强（按2020年销售额计），这构成了我们整个研究的基础数据库。在该样本库的基础上，我们进一步筛选出其中食品饮料相关的企业，共计25家。因为烟草等行业具有特殊性，参考意义相对有限。同时我们发现，食品饮料相关的企业在快消品牌前50中占据半壁江山，能够提供足够丰富的资料进行挖掘。我们浏览了全部25家食品饮料公司的基本信息、发展历程、发展路径等，在进行总结的基础上，重点识别了行业整合属性强即利用资本手段进行上下游整合的公司，分别是：丰益国际、泰森、宾堡、雀巢、百威英博、百事、JBS，并对这家公司进行了重点研究。在这7家公

4、司中，排名最低的是宾堡（在食品饮料企业中排名第14位）。我们最终将研究范围扩大到食品饮料企业的前14位，以期较为完整地呈现食品饮料佼佼者的发展路径和规律。Insight|行业增长洞察系列这14家企业的清单如表 1 所示，其销售规模、利润率、增速的情况如图 1 所示。表1 世界TOP14食品饮料企业(2020)注：市值取的是2020年12月31日的市值。成立年份，百威英博由多次并购组成，成立年份取的安海斯布希的成立时间，亿滋是2012年从卡卡夫食品分拆成立，成立年份取的卡夫食品的成立时间，卡夫亨氏由卡夫食品和亨氏公司在2014年合并组成，成立时间取的亨氏的成立时间。需要说明的是：由于研究样本的选

5、择以销售收入为标准，我们所选择的这14家公司仅代表截止2020年规模最大快消品公司的快照，不代表它们仍在快速增长的轨道上，或有较好的利润水平。事实上，在我们的样本公司中，有好几家正在遭遇增长的瓶颈。从图中可见，雀巢、可口可乐、亿滋、喜力等近5年的销售收入增速低于0，即呈负增长状态。然而，这给我们提供了一个很好的样本既能看到这些消费巨头的成长路径，又可以探究在面临新环境时，不同成长路径可能面临怎样的风险和挑战。排名企业名英文名国家成立年份营收(美元)市值*(美元)分类1雀巢瑞士美国巴西新加坡比利时美国美国法国美国美国中国荷兰美国墨西哥351886196

6、645936.1亿703.7亿527.4亿505.27亿468.8亿428.3亿330.1亿269.81亿265.8亿261.8亿245亿225.2亿182.8亿158.7亿3436.9亿2049.4亿127.9亿225亿1382.3亿235亿2356.7亿384.7亿836.2亿423.7亿122.8亿578.2亿359.5亿97.3亿食品饮料食品/肉类加工食品酒类食品/肉类加工饮料饮料食品食品食品/肉类加工酒类食品食品/烘焙食品百事丰益国际百威英博泰森食品可口可乐达能亿滋卡夫亨氏万洲国际喜力通用磨坊宾堡23JBSNestlePepsiCoJBSW

7、ilmarAB InBevTyson FoodsCoca-ColaDanoneMondelezKraft HeinzWH GroupHeinekenGeneral MillsGrupo Bimbo4567891011121314*2Insight|行业增长洞察系列全球Top消费品企业有怎样的发展路径？a.b.c.他们通常经历过哪些阶段？各个阶段的特点是什么？在各个阶段中能够走出来，具备什么条件？企业通常会采用什么样的策略？全球Top消费品企业不同发展路径背后的战略逻辑是什么？a.b.c.不同的发展路径背后体现了哪些战略逻辑？不同战略逻辑的特点、适用条件、风险分别是什么？企业如何选择不同的战略逻

8、辑？背后需要考虑哪些因素？全球Top消费品企业的成长之路对其他消费品企业有哪些启示？a.b.有哪些增长的驱动力？有哪些要注意的增长的陷阱？图1 样本企业的规模、利润率、增速情况*注：汽泡大小表示2020年销售收入1.2 研究问题针对这14家食品饮料巨头企业，我们试图探究消费品巨头企业如何实现可持续的增长，从中寻找Top消费品企业发展过程的规律和特点。对每一家企业，我们都围绕以下三个问题展开资料的搜索和假设的讨论：*-8.00%0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%-6.00%-4.00%-2.00%0.00%2.00%4.00%6.00%8.00

9、%10.00%12.00%可口可乐雀巢通用磨坊百威英博达能百事卡夫亨氏丰益国际万洲国际喜力泰森食品亿滋宾堡JBS2020年利润率近5年销售增长率3Insight|行业增长洞察系列1.2.3.Top快消品公司发展典型路径（三部曲）：单点突破-品牌溢价-存量破局。在单点突破阶段，通常快消品公司都会用10年以上的时间相对聚焦地发展单个产品，并在区域内形成相对垄断地位。在品牌溢价阶段，快消品利用规模上的影响力从价值链中要利润，提高盈利能力，这一阶段的典型特征是：利润增速高于收入增速。在存量破局阶段，公司呈现出“各显神通”，通过多品牌多品类、收购兼并、国际化等各种方式寻求新的增长空间。一旦完成了“存量破

10、局”并形成自己的套路，就迈向了新的台阶。存量破局的不同选择存在三种战略逻辑：品牌运营、上下通吃、集中爆破。其中，品牌运营通过打造多品牌占据消费者心智，以品牌力和渠道力制胜；上下通吃采用全产业链渗透的方式，获取产业链上全部的价值，以绝对的定价权制胜；集中爆破通过在单个价值链环节（如生产加工）上做深做透，延展到多个行业。不同战略逻辑的选择与行业特征、公司的资源禀赋等要素息息相关。需要综合考量市场细分度、资源集中度、技术垄断性、规模经济性等不同的因素，来判断所采用的战略逻辑。1.3 主要发现针对以上问题，我们研究的主要发现如下：以下，我们将对研究的主要发现进行详细阐述。4Insight|行业增长洞察

11、系列发现一：快消品公司发展的典型路径三部曲基于对14家Top食品饮料公司的研究，我们发现：虽然细分的行业不同（休闲食品、啤酒、饮料、粮油、肉类加工等）、公司的发展历史不一（我们的样本中既有超百年的企业如雀巢、也有近几十年快速发展的丰益国际等），其发展路径大体是相似的，都经历了三个阶段：单点突破-品牌溢价-破量破局（图2）。5图2 消费品公司发展的典型路径收入利润品牌运营上下通吃集中爆破阶段三存量破局夯实的品牌地位强化的议价能力阶段二品牌溢价精准的产品定位快速的区域扩张阶段一单点突破Insight|行业增长洞察系列2.1 阶段一：单点突破在单点突破阶段，公司从一个拳头产品或业务出发，找准发展的契

12、机（通常是抓住增量时代的黄金发展期），建立明确的定位，并通过产品/业务的标准化、销售和渠道体系的快速铺开，在某个区域或者全国取得极高的市场份额。表2列举了不同消费品公司在单点突破阶段的策略用什么产品、抓住了什么契机、如何实现规模化扩张。例如：已有155年历史的雀巢，作为世界食品行业公认的食品饮料巨头，旗下拥有2000个品牌，而婴儿奶粉是雀巢成长为全球帝国的突破点和第一块基石。19世纪，瑞士婴儿的死亡率非常高，有20%的孩子活不到1岁生日。就连雀巢创始人亨利雀巢13个兄弟姐妹中也有5个在童年不幸去世。1867年，亨利雀巢研发出适合婴儿食用的配方奶粉，食用雀巢的婴儿，健康状况都非常良好。从1867

13、年到1875年，婴儿配方奶粉的年销售额从 8600 罐攀升到了100多万罐。此后，雀巢又搭上了一战的顺风车，畅销全欧洲。又如：宾堡的创始人Lorenzo于1945年与另外4人创立Bimbo，将业务从面包房烤面包转为包装面包。采用“中央工厂+批发”的模式在墨西哥扩张，在当地建立工厂，将产品批发给周边的KA、便利店、经销商等，尽可能提高产品的标准程度、降低运输成本，实现规模化的快速扩张。再如：丰益国际在80年代末，抓住中国经济发展的契机，与中粮成立合资公司，推出“金龙鱼”的小包装食用油，改变了中国百姓以菜籽油为主的传统消费习惯，转而消费以大豆和棕榈油等进口农产品为主要原料的小包装食用油，并趁200

14、3-2005年的“大豆危机”，中小榨油厂几乎全军覆没之际，大举收购了10多家中型榨油厂，完成了全国遍布销地、港口和二三线城市的产能布局。从这些Top消费品公司在单点突破阶段的策略，我们看到取得成功的两个关键点：6表2:Top消费品公司单点突破典型案例雀巢百事亨氏卡夫丰益国际通用磨坊宾堡JBS拳头产品婴儿奶粉可乐蕃茄酱奶酪食用油面粉面包牛肉屠宰发展契机扩张手段19世纪婴儿高死亡率大举收购炼乳公司，扩产能罐装标准化生产用玻璃瓶装番茄酱，现代化生产发明巴氏灭菌奶酪，便于储存和运输发明小包装食用油，大举收购工厂发明更好的研磨技术，收购大量面粉厂包装面包，中央工厂+批发模式收购厂房，扩大规模1960年代

15、经济萧条，高性价比可乐调味品被认为“不干净、有杂质”，出现信任危机一战陆军大量需求90年代中国经济发展和食品油结构转变重新定义了即食谷物食品19世纪50年代墨西哥人口增长快巴西迁都巴西利亚，城市建设契机Insight|行业增长洞察系列关键点一：抓住了市场机会，找到了一个明确产品/业务定位。无论是雀巢的婴儿奶粉、宾堡的面包、丰益国际的食用油，还是亨氏的蕃茄酱、通用磨坊的面粉等，无不例外。关键点二：搭乘市场黄金发展期，通过产品/业务标准化，快速实现市场扩张。宾堡把只能在面包坊销售的面包，做成了包装食品，可以批发给商超、便利店等各个终端。卡夫通过发明巴氏灭菌的奶酪，极大地延长了产品保质期，可以方便储

16、存和运输，为销售到更广阔的区域和市场奠定了基础。丰益国际抓住了大豆危机的契机，大举收购榨油厂，实现了规模的快速扩张。我们追溯了Top消费品公司的发展历程，发现从公司创立到单点突破里程碑的完成，平均用了长达41年的时间。其中，成立于19世纪，距今都是百年老店的6家企业（雀巢、百威英博、可口可乐、卡夫亨氏、喜力、通用磨坊），除了百威英博，其余5家均用了超过50年以上的时间，最长的喜力更是用了69年的时间才完成单点突破。随着经济发展变快，成立于20世纪的剩余8家企业完成单点突破的时间普遍要短很多，平均为30年。其中耗时最短的两家，分别是宾堡和丰益国际，宾堡起家于墨西哥，且属于面包烘培行业，如上所述由

17、于通过开创了“中央工厂+批发”的模式快速规模化，仅用了9年的时间就完成了单点的突破；丰益国际抓住了中国经济发展、粮油体制改革的契机，用了不到20年的时间就完成了单点突破。行业不同、发展阶段不同，单点突破阶段所花费的时长不一样，但无一都是抓住了上述的两个关键点才实现了单点突破。72.2 阶段二：品牌溢价在单点突破阶段之后，一般来说增量市场的红利也接近尾声。Top消费品公司通常通过产品创新和加大营销曝光力度提升品牌溢价力，持续强化龙头地位，并凭借规模优势增强渠道和供应链议价权。这就是品牌溢价阶段。在这一阶段，通常表现为：业绩增长从“量的增长”转变为“质的增长”，即利润率的提升。以可口可乐为例，可口

18、可乐依托大单品奠定了50年代软饮料巨擘地位，同期虽然受到百事可乐的多次挑战，仍然凭借其“经典可乐”的群众基础和1982年推出的健怡可乐（diet Coke）占据了行业老大的位置。1983-2000年，在可乐价格并未明显上涨的情况下，其毛利率稳步爬坡。主要源于其在此阶段进行的一系列举措：（1）原材料成本优化-用玉米为原料的高果糖浆替代蔗糖，前者价格仅为后者的80%；（2）产品结构优化-增加健怡可乐在产品中的占比，由于健怡可乐是低糖，成本较经典可乐略低；（3）玻璃瓶装厂业务剥离-从碳酸饮料的产业价值链来看，中游瓶装环节的毛利率最低，为10-15%左右，而上游浓缩液生产的毛利率为50-60%左右；下

19、游市场流通环节的毛利率为40%左右。这一系列举措共同增加了毛利厚度。Insight|行业增长洞察系列8再来看亨氏：由于蕃茄酱产品口味差异性不大，所以其持续在包装上做创新，从1869年首次采用玻璃瓶装番茄酱，到1983年针对玻璃瓶难倾倒的问题推出第一款塑料挤压瓶，开创番茄酱塑料包装先河。同时，亨氏也采取一系列极致的成本管控手段，比如以高果玉米糖浆对蔗糖形成替代，在不影响消费者体验的同时将玻璃瓶瓶壁变薄，去掉瓶子背面的标签，对工厂排放的热能和废水重新利用等，而将节省的钱投入渠道分成、消费者促销和广告营销上。1982 年亨氏占番茄酱类广告市场 97%，处于绝对领先水平。大手笔的投入都是为了继续提升亨

20、氏在蕃茄酱品牌上的市占率。从价格角度看，亨氏不同规格下价格均高于其他品牌，享有一定的品牌溢价。还有百威英博：安海斯布希是百威英博的前身，1980年美国人均酒精消费量达到顶峰，过度饮酒引发的社会问题使禁酒组织兴起，1984年的最低饮酒年龄法案正式将最低饮酒年龄设为 21 岁，使可消费人群大幅缩减。同时1980s 崛起的消费者更多生于二战后经济腾飞的时代，更倾向于个性化表征和追赶时尚潮流，1982年安海斯布希推出Bud light，与低热量无糖版健怡可乐相似，淡啤除了口味更佳外，在热量和碳水上含量更低，安海斯布希也借百威淡啤市占率从 28%提升至 44%，成为啤酒行业绝对龙一。随着竞争格局的稳定，

21、50s-70s的价格战边际缓解，差异化和高端化发展带来了更高的价格溢价。通常在单点突破阶段，企业追求快速扩张，因此利润更多向渠道倾斜，以配合较优的激励政策完成全国化拓张和市占率提升，在此阶段业绩上多表现为收入增速高于利润增速。在进入品牌溢价阶段后，龙头企业利用产品创新、营销加力、成本优化、资产优化等手段，还可以进一步提升溢价能力。溢价能力的提升不一定体现在涨价上（参考：可口可乐），但是毛利率会持续优化。这一阶段的特点是：龙头的收入继续增长，但是头部企业利润率的提升普遍高于营收的增长（见表3）。图3 可口可乐剥离瓶装业务，提升毛利率水平可口可乐总部成本优势估值优势瓶装商控股公司重资产瓶装业务浓缩

22、液生产及销售轻资产业务创立子公司聚焦聚焦提供可乐瓶装服务毛利约50-60%12由于不再负债瓶装业务相关成本，可口可乐仅聚焦高毛利的轻资产业务，有利于公司盈利水平的增长轻资产运营模式下，可口可乐资产负债率低、估值高，企业前景被市场看好，受到众多投资者青睐毛利约10-15%可口可乐聚焦高毛利轻资产业务轻资产运营模式的核心优势Insight|行业增长洞察系列9总结这些Top的消费品公司在品牌溢价阶段取得成功的两个关键点：洞悉和捕捉新的消费者偏好，通过产品创新和营销攻势，继续夯实品牌的龙头地位，进一步提升品牌的市占率，从而获得品牌溢价（如：可口可乐推出健怡、百威英博推出Bud light、亨氏的营销促

23、销等）。凭借市占和规模优势，强化对渠道和供应链的议价权，优化成本，获取更高的利润（如：可口可乐对瓶装厂的剥离、可口可乐与亨氏的低成本原料替代等）。表3:Top消费品公司品牌溢价阶段的业绩表现2.3 阶段三：存量破局由于消费品同质化属性较强，Top消费品公司在完成量、价收割后行业逐步进入寡头时代，寡头通过收割供应、渠道和竞争者利润后开始步入产品的衰退期。这个时期的宏观经济环境，通常也步入了增速换挡期人口红利消退，消费品各个细分赛道出现增速放缓甚至减少的阶段，也就是进入了典型的存量时代。比如80年代的美国、以及目前的中国都已经进入了存量时代。能否在存量时代实现破局，决定了强势的快消品公司能否进一步

24、发展、跨入新的台阶。如果不能实现破局，企业会逐渐掉队和没落，市场份额被挤占；如果能够实现破局，则能够找到新的增长极，进一步打开发展空间，跻身Top消费品公司之列。存量破局的常见手段有：多品牌、多品类、多地域（国际化）、多环节等，并且公司通常会借助投资收购的方式加以实现，以缩短业务培育的时间，降低过程中的不确定性。不同公司在采用这些手段时，节奏和手法也各不相同。我们发现，从大的方面来看，存量破局通常有三种思路：品牌运营、上下通吃、集中爆破。三种不同的增长思路，背后的思考逻辑、条件和风险都不同，我们将在发现2中做具体阐述。可口可乐亨氏安海斯布希（百威英博前身）公司名称年代营收年CAGR盈利年CAG

25、R净利率变化毛利率变化1970s14%7%11%13%-4%+18%-2%+6%1980s1970s14%6%16%13%-2%+6%+1%+5%1980s1970s15%13%11%17%-5%+8%-3%+3%1980s关键点一：关键点二：Insight|行业增长洞察系列发现二：快消品公司存量破局的典型增长逻辑当快消品公司走到“存量破局”阶段后，就要思考如何突破局限，实现可持续的稳定增长了。尽管增长的手段众多（如：多品牌、多品类、多地域、多环节等），但是这都是“术”层面的。我们发现：在眼花缭乱的增长手段背后，快消品巨头公司都有一个主导的增长逻辑。在这一主导逻辑的牵引下，才会组合出不同的增长

26、手段和路径。透过这些“术”的表现，我们需要理解消费品巨头能够持续增长、并保持竞争力的底层逻辑。这三种典型的增长逻辑分别是：（1）品牌运营、（2）上下通吃、（3）集中爆破。表对这三种增长逻辑进行了说明和举例。10表4 存量破局的三种增长逻辑说明定义/描述图示举例品牌运营上下通吃集中爆破通过（通常是多个）品牌的深度运营，占据消费者心智。以品牌价值的提升驱动增长。雀巢、百事、百威英博、可口可乐、达能、亿滋、卡夫亨氏、喜力、通用磨坊、宾堡泰森、万洲国际、丰益国际JBS通过延展到产业链上下游，实现一体化运营，提高在整个产业链的掌控力，驱动增长。通过将价值链上最关键的环节（如：生产加工）做到最大，并渗透到

27、相邻价值链，驱动增长。品牌渠道资源供应链生产加工品牌渠道资源供应链生产加工品牌渠道资源供应链生产加工Insight|行业增长洞察系列113.1 品牌运营品牌运营指的是：消费品公司通过在相近的领域运营多个品牌（有时也横跨多个品类，做多元化），占据消费者心智，实现以品牌价值驱动的增长。大多数消费品巨头都选择了这条路径，在我们研究的14家公司中，10家公司（约71%）采用的是“品牌运营”的逻辑（雀巢、百事、百威英博、可口可乐、达能、亿滋、喜力、卡夫亨氏、通用磨坊、宾堡）。这些公司覆盖了饮料、啤酒、休闲食品、乳制品、调味品、烘焙等消费变化速度快、细分市场复杂的行业。当消费品巨头积累了市场洞察力、渠道影

28、响力和品牌运营力之后，可以相对容易地在不同品牌之间建立协同效应。此外，在消费者端，通过多品牌运营，也可以起到“填格子”的作用，防止竞争对手通过细分市场切入，成为潜在的市场份额挑战者。以百威英博为例，其用不同品牌覆盖高中低端、不同国家的市场。百威英博的品牌分为四类：全球品牌（3个，攻占全球高端与超高端市场的主力品牌）、跨国品牌（4个，基于品牌在当地的知名度与影响力有选择地在特定市场推出）、地区品牌（主要定位主流或中端啤酒市场）和精酿品牌。通过这样的品牌矩阵，基于品牌不同的个性与价位，百威英博用不同的品牌组合来攻占不同的市场和渠道，迎合不同消费需求和场景。图4 百威英博的品牌矩阵其他国家超高端核心

29、+核心实惠高端Insight|行业增长洞察系列12品牌运营还会涉及到跨行业的多元化。由于具备了渠道、品牌运营等可复用的核心能力，快消品公司具备进行相关多元化的优势。在做透一个行业（尤其是行业的天花板比较低）后，消费品公司可以选择进入新的赛道，持续拓展新的品类。典型的有：为什么能做好一个品牌的消费品公司，可以通过品牌运营做好多个品牌？我们认为其中的协同效应体现在多个方面：最初抓住世纪婴儿死亡率高的问题，依靠奶粉起家。1921年战后需求下降、奶粉价格下降后，雀巢遭遇奶粉市场规模的“天花板”，于是选择拓宽品类突围，通过收购，不断拓展到咖啡、巧克力、酸奶、调味品等领域。在建立了“中央工厂+批发”的规模

30、化商业模式以后，主要通过兼并收购持续拓展品类，从面包、到薄煎饼、包子，再到蛋糕、糖果、巧克力、饼干等。百事可乐与可口可乐在饮料业务上竞争多年，百事始终处于下风。为了突破天花板，百事开始进入休闲食品、餐饮等领域1965年收购大型零食公司菲多利，业务包括玉米片、薯片、奶酪味零食、椒盐卷饼等；之后陆续收购了必胜客公司（1977年）、塔可钟公司（1978年）、KFC（1986年）和Seven-Up International（1986年）。之后为了更加聚焦主业，百事退出/拆分了一些非核心业务线，目前是一家覆盖了饮料、功能饮料、休闲食品的综合食品集团。雀巢：宾堡：百事：1.2.3.消费者心智。在How

31、Brands Grow：What Marketers Dont Know一书里，作者Byron Sharp教授在检视了多个国家不同消费品牌的实际表现数据，得出了以下结论：任何消费品品牌的增长，都可以归结于两点：心智的显著性和购买的便利性。我们发现：快消品巨头在进行多品类多品牌的扩张时，会选择已经建立起消费者心智的标的进行投资并购。例如：百事收购肯德基、必胜客等进入餐饮市场、雀巢通过收购太太乐、通用磨坊收购湾仔码头进入中国市场等。消费品公司通过精心挑选已经建立了口碑知名度、占据了消费者心智的品牌进行整合，极大地提高了其多品牌运营的成功率。渠道的共用。在购买的便利性方面，消费品公司基于强大的渠道触

32、达及管理能力，可以复用于多个品牌。以可口可乐为例，在城市里任何一个地方，方圆1公里内很大可能可以买到可口可乐。快消品巨头更大的货架占比、更多的促销海报、更多的促销人员保证了其渠道垄断的地位。在互联网时代开启之前，门店覆盖和渠道深度的优势尤其明显，并且可以在多个品牌之间复用。供应链整合。品牌运营的快消品公司也会在一定程度上进行供应链整合。但相对来说重要性不如前两者。我们也观察到，大多数品牌运营型消费品公司的CEO都是营销/销售背景。Insight|行业增长洞察系列13因此，这也解释了为什么选择品牌运营逻辑的消费品公司主要集中在饮料、啤酒、休闲食品、乳制品、调味品、烘焙等消费者偏好变化快、细分市场

33、复杂、产品创新层出不穷的行业。在这样的行业背景下，消费者心智、渠道和营销能力的重要性尤其突出。盈亏同源，品牌运营型消费品公司近几年受到了很大的挑战，也是来源于渠道和消费者结构的变化。电商、O2O、社区团购等新渠道的强势崛起使传统的渠道优势不再明显，年轻一代消费者群体也对新品牌的接受程度更高，这动摇了传统消费品品牌的地位，也带来了“新品牌”、“国潮”等的机会。所以我们看到这些传统的消费品巨头近年来也受到了很大的挑战。卡夫亨式就是一个典型的例子，渠道结构的变化很大程度上影响了其发展，大型零售渠道商直接冲击了亨氏的定价权，质优价廉的自有品牌在消费者中备受青睐，2017年以来，卡夫亨式的增长就陷入停滞

34、，公司大部分品牌力不强的业务销售额增速都被自有品牌超越，只有番茄酱等品牌力强的细分业务表现仍然亮眼，因此品牌运营的公司需要持续强化核心竞争力，做强品牌、加深护城河。很多面临类似问题的其他消费品也在不断寻找新的增长点，并调整自身的业务组合。例如：通用磨坊2018年斥资80亿美金进入宠物市场；达能于2007年提出健康食品战略目标，收购Numico扩大生命早期营养品，新增临床营养品。总结品牌运营型增长的特点，我们得出的核心信息如下：1.2.3.4.5.增长逻辑：通过多个品牌（含品类）的扩张，以品牌运营为驱动力，实现增长。护城河：来自于（1）消费者心智，和（2）渠道掌控力。适用条件：消费者偏好和细分市

35、场复杂的行业，如饮料、啤酒、休闲食品、乳制品、调味品、烘焙等。风险：渠道结构的变化、消费者代际/心智的变化。注意点：需要寻找和占据新的增长点/细分市场，必要时调整产品矩阵以迎合行业增量。Insight|行业增长洞察系列143.2 上下通吃上下通吃指的是：消费品公司通过延展到产业链上下游，提高在整个产业链的掌控力，实现一体化运营，驱动高质量的增长。在我们研究的14家公司中，3家公司（约21%）采用的是“上下通吃”的逻辑（泰森、万洲国际、丰益国际）。其中，泰森、万洲国际主营肉制品，丰益国际主营粮油类产品，都是涉及人们日常生活的必需品。当消费品巨头有能力整合产业链的各个环节，并对关键的资源性环节有掌

36、控力后，就可以将定价权转移到整个链条的各个环节，获取最大的溢价能力。我们以丰益国际为例，说明“上下通吃”的增长逻辑。丰益国际是国内最大的农产品和食品加工企业之一，主务范围包括：棕榈种植、食用油精炼、油籽压榨、小包装食用油加工和销售、专用油脂、油脂化工和生物柴油生产、谷物加工与销售等。丰益国际的主业逻辑是沿着全产业链布局，从源头棕榈种植与贸易开始，从事产业链各个环节产成品的生产与销售，如下图所示。图5 丰益国际全产业链布局图示印尼/马来西亚最大的棕榈种植/精炼,特种脂肪制造商印尼最大的食品油产商中国最大的食品油、特种脂肪、油化工制造商领先的大米、面粉生产商和品牌商印度最大的食品油、特种脂肪、油化

37、工制造商领先的糖厂和精炼厂俄罗斯/波兰俄罗斯最大的人造黄油和蛋黄酱生产商乌克兰最大的食品油和特种脂肪生产商澳大利亚最大的原糖生产和精炼厂糖和甜味剂消费品牌占中国棕榈油进口总量的70%提炼世界1/4的棕榈油占中国食品油50%+的市场份额.饲料业需求商业零售业餐饮服务业食品加工业化工业需求农副产品初加工精深加工油脂科技工艺饲料原料(豆粕、米糠、麸皮等)油脂科技产品(日化产品）厨房产品(食用油、大米、面粉、调味品等)油脂基础/衍生产、营养品等初加工产品(毛油、糙米、净麦子等）上游(种植/贸易）下游中游(农产品和食品加工）Insight|行业增长洞察系列15在棕榈相关农副产品初加工完成后，一部分原料作

38、为饲料、初加工产品（毛油、糙米、净麦子等）则进入精深加工环节（产出食用油、大米、面粉、调味品等厨房产品），或通过油脂科技工艺转化为日化产品和油脂基础/衍生产品、营养品等，满足化工业需求。所以可以看到，丰益国际的业务覆盖饲料、商业零售业、餐饮服务业、食品加工业、化工业等。“上下通吃”并不能简单地理解为“全产业链布局”，前者要求对产业链各个环节的掌控力都要达到相当高的水平，并且在内部一体化整合。只有这样，才能获得最高的溢价，“吃干榨净”全条产业链的价值。这一点在丰益国际身上体现得尤为突出。上游资源环节“占份额”：据联合国开发计划署报告，全球%的棕榈油产自印尼和马来西亚。丰益国际对马来西亚/印尼的种

39、植园进行大量整合，并控制月桂油等的贸易量，掌握了资源环节的绝对话语权。据相关资料显示，其业务占到中国棕榈油进口总量的70%，提炼了世界1/4的棕榈油。这也保证了公司在种植环节的利润。在2021年财务数据显示：上游种植业务的收入虽然不高（占其总收入的4%），但是其税前利润（15.5%）远高于农产品和加工制品业务利润（3.2%）和食品业务利润（2.3%），占公司总利润的22.5%。中游加工环节“聚规模”：通过自建+逆势收购厂能，完全覆盖产地、销地、核心港口的生产布局。截至2019年底，丰益国际在全国个省、自治区拥有65个生产基地，并计划在齐齐哈尔、温州、太原、兰州等地新建多个生产基地。其中，大豆压

40、榨工厂都建立在港口城市，通过运费节约、信息畅通等有效地降低了原料采购成本；小麦、大米加工基地主要布局在河南、河北、黑龙江等粮食主产区，并兼顾终端市场。同时，丰益国际建立了覆盖全国的完善的供应链和物流体系：拥有自有码头 11 个、自有江川海船总运力近 191700MT、自有铁路专用线37km，以及各类可控运输车辆 50000辆。中游环节通过“聚规模”，极大地利用了规模经济，将加工成本降到最低（见图6）。图6 丰益国际在中国的生产加工布局Insight|行业增长洞察系列16下游品牌环节“填格子”：通过多品牌，面向不同层次的消费者，实现了品类的全面覆盖。例如：在中国的食用油市场，丰益国际通过金龙鱼占

41、领中高端市场30%份额，胡姬花、欧丽薇兰等占领高端细分市场，元宝、口福占领低端、大包装餐饮等市场，并参股鲁花等品牌，总计占领了50%以上的市场份额。同时，基于前端营销和后端供应链优势，快速拓品类，从食用油到米、面、挂面、酱油等调味品，以及目前重点拓展的中央厨房产品，打造从源头到餐桌的全产业生态链。丰益国际相信：“与其等竞争对手和自己争夺市场份额，不如自己设置竞争对手。”为什么企业可以做到“上下通吃”，把整个产业链条上的利润都收为己有？从丰益国际的案例中，我们总结出的关键点是：消费品公司首先需要在某一个资源环节获得绝对份额。卡住了整个产业链的“喉咙”后，就可以沿着链条到其他不同的环节进行整合、投

42、资、布局，借助一定资本运作的手段后，实现“上下通吃”。对丰益国际来说，整个产业链条的“咽喉”是在原料端全球85%的棕榈油出产于马来西亚和印尼，这给予了郭氏家族“扼住喉咙”的得天独厚的条件。丰益国际通过对马来西亚和印尼的种植园进行大量整合，取得了对资源的定价权。在此基础上，丰益国际再与国际四大粮商之一的美国ADM公司合资成立益海集团，布局产业链中端的压榨环节；与中粮合作打造“金龙鱼”等一系列小包装食用油品牌，并全面参股“中粮系”旗下的油脂企业，形成了产业链通吃的格局。正是有了棕榈油原料上的优势，丰益国际才具备采用资本运作、与头部企业合作的筹码。另一家上下通吃型企业泰森，是是全球领先的鸡肉、牛肉、

43、猪肉以及加工食品的生产商及供应商。围绕鸡肉业务，泰森打造了从种鸡饲养、孵化、鸡肉生产、谷物基础饲料喂养、屠宰加工、深加工到运输分销的完整产业链（见下图）。在整个链条中，泰森抓住的“咽喉”是种鸡育种环节。1974年泰森并购的科宝公司是少数几家垄断原种鸡和育种技术的公司之一，至今仍占据全球白羽种鸡50%的市场份额。这也使得泰森能够借助其垄断优势，向中下游的各个环节“要利润”。图7 泰森鸡肉全产业链布局图示公司的核心业务模式是通过兼并和收购打造肉制品全产业链，实现产业链上的整合效应和规模效应，提高盈利能力和业绩稳定性。鸡肉业务是泰森的传统业务，打造了行业内最为完整的产业链。泰森于1974年并购的科宝

44、公司是世界上最大的种鸡公司之一,至今仍占据全球白羽鸡50%的市场份额。科宝是少数几家垄断原种鸡和育种技术的公司之一，保障了泰森集团鸡肉业务上游供给的稳定性。在自营孵化场对种蛋进行清洁和消毒对配料与成品饲料做检测与监控,并留样以备进一步验证采用公司+农村方式经营对自有的优质鸡肉原料进行深加工,打造优质鸡肉食品采用行业领先的屠宰线,泰森全体统一的品质控制要求鸡舍采用的自动化喂料和喂水设备,严格控制生长影响因素子公司CobbVantress提供高品质的种鸡品种专业冷链,全程温控各项鸡肉产品的加工深加工乃至产品分销,形成了高度协同的生产体系。规模化的生产以及产业链的协同效应,使得泰森鸡肉业务在同业中具

45、备竞争优势。种鸡饲养鸡肉生产屠宰加工深加工孵化谷物基础饲料喂养运输分销Insight|行业增长洞察系列17为什么能做好垄断了一个环节的消费品公司，可以通过全产业链的渗透，把整个产业都“吃干榨净”？我们认为其中的协同效应体现在：纵向一体化优势：纵向一体化通过多个产业链环节的整合，将单环节的优势传导到各个环节。例如：上游资源/技术优势可以降低中游的成本，提高中游环节的盈利能力。在层层传递的过程中，还减少了商品流转的中间环节，节约交易成本；加强各环节的配合，有利于协作化生产。所以一旦产业链上下游各环节耦合起来，就会产生1+12的优势放大效应。横向规模化优势：在产业链渗透的过程中，非常重要的一点是所渗

46、透的各个环节都要达到一定的占有率。例如：丰益国际对中国榨油厂的收购，占据了绝对的市场份额，搭建出一张遍布全国的生产网络；泰森也收购了大量肉鸡屠宰业务，实现了规模效应。随着规模的扩大，边际成本降低，产销地协同优化的空间也随之增大。这样的格局一旦建立，后来者难以赶超。纵向一体化、横向规模化的优势都是建立在规模、定价权的基础上，这也解释了为什么在我们研究的企业中，三家“上下通吃”型企业（丰益国际、万洲国际、泰森）从事的都是与人们基本消费（粮油、肉制品）有关的行业。原料端的通用性、规模性、大宗商品属性使得企业在做纵向一体化、横向规模化的时候，能够将规模和整合的优势发挥到最大。“上下通吃”的格局一旦建立

47、，根基稳定、护城河深。我们看到不同于品牌运营型公司，丰益国际和泰森近几年来的营收和利润都在稳定增长，充分享受“上下通吃”的红利（下图）。但是，也需要看到“上下通吃”的风险在于：对资源的掌控需要大手笔，而在产业链布局尚未完成之时，需要承受较长时间的低利润。在整合阶段十分艰辛（图8）。图8 泰森食品和丰益国际的营收和利润增长2000420052006200720082009200005202530350500300350400450500营业利润EBIT(亿美元)泰森

48、食品营收(亿美元)200620072008200920000200300400500600510152025丰益国际营业利润EBIT(亿美元)营收(亿美元)Insight|行业增长洞察系列18总结上下通吃型增长的特点，核心信息如下：1.2.3.4.5.增长逻辑：以对稀缺资源为控制点，通过在产业链各环节的渗透，实现增长。护城河：来自于（1）排他性资源/原料，和（2）技术/专利。适用条件：具有规模性、通用性、大宗商品属性的行业，如粮油肉类。风险：大手笔整合的资源约束、未完成整合时的低利润。注意点：需要步步为营，

49、最终在各个环节都占据垄断份额，必要时借助行业周期低谷进行大规模整合。3.3 集中爆破集中爆破指的是：消费品公司持续投入，将价值链上的关键环节（如：生产加工）做到最大，实现这个环节的规模和效率最大化，并渗透到相邻的价值链，驱动增长。在我们重点研究的14家公司中，只有家公司（约7%）采用的是“集中爆破”的逻辑（JBS）。JBS属于肉类加工行业，集中爆破点是屠宰加工环节，JBS把屠宰加工单环节的规模效率最大化，并能为维持长期竞争优势持续投资，这个竞争壁垒日益深厚，持续带来市场增量。1953年JBS在巴西创立时每天牛的屠宰产能只有5头，通过不断地收购屠宰厂，2006 年，JBS拥有巴西21家工厂和阿根

50、廷5家工厂，屠宰能力达到22,600 头/天（图9）。图9 JBS发展早期牛屠宰产能快速增长2008200720062002197019530.000.050.582.265.146.57产能(万头/天）Insight|行业增长洞察系列192007年上市后，JBS开始在全球范围内收购肉类加工产能。2007年，收购了美国最大的肉食加工集团Swift Foods Company，将其更名为JBS USA，进入了美国和澳大利亚的猪肉、牛肉市场。2008 年，JBS收购了美国Smithfield Foods 公司的牛肉部门和澳大利亚的Tasman公司。2009 年，JBS 收购了当时巴西第二大的屠宰厂

51、 Bertin，进一步提高了屠宰能力。2009年和2014年收购了美国的禽肉公司PPC、巴西第二大的家禽和猪肉加工公司Seara Brasil，这两次收购让JBS成为了世界最大的家禽加工公司。后续又收购了Tyson Foods 在巴西和墨西哥的家禽业务、欧洲领先的家禽和加工食品生产商之一Moy Park、美国的猪肉加工公司 Cargill Inc.等，从而成为了全球最大的肉类加工企业。肉类屠宰加工是资产高度密集、规模效应明显的价值链环节，JBS专注最大化屠宰加工的环节，从品类和地域两个方面进行扩张，从牛肉的屠宰加工，拓展到猪肉、鸡肉，包括皮革加工等，并从巴西到南美到北美、澳洲、欧洲。截至201

52、8年，JBS在全球拥有超过400 个生产单位，多个国家设立的加工平台，为公司提供了地域多元化与业务灵活性，减轻了与贸易壁垒有关的风险，以及由动物疫情传播引发的风险。在屠宰加工领域的深耕，帮助JBS建立了深厚的竞争壁垒，每天可加工处理8万头牛、1400万只家禽、11.5万头猪，成为了牛肉和鸡肉全球第一的加工商，美国第二大猪肉生产商、全球最大的皮革加工商。在我们研究的公司里仅有JBS一家在第三阶段采取集中爆破的增长逻辑，这可能因为我们是按销售额选取了全球排名前14的食品饮料企业作为研究样本。如果仅在单价值链环节做得最大，较难从规模维度进入全球前列的名单。能通过单价值链环节做到最大并能进入全球规模前

53、列的，前提是所选择的行业/赛道足够大，且选取的价值链环节足够建立竞争壁垒（对上游资源的掌控没有那么必要），肉类屠宰加工正好符合这些前提，因此出现了JBS这样的企业。图10 JBS持续并购拓展屠宰加工能力01968196819-200092001520162017收购第一家屠宰场收购北美Swift公司,进入美国欧洲牛肉猪肉市场。上市,成为屠宰加工领域第一个上市公司收购巴西加工食品Seara和皮革行业Zenda,成为最大的鸡肉加工商和皮革加工商收购美国加工食品公司Plu

54、mrose收购第二家屠宰场,日产量达500头2008收购诶过Smithfield公司的牛肉部门和澳洲Tasman公司2014收购了泰森在巴西和墨西哥的家禽业务和澳洲肉类加工品牌GrupoPrimo2010收购Tatiara,澳大利亚Rockdale,比利时Toledo和美国MaElhaney分公司,扩大Pilgrims的股份通过收购投资,日屠宰能力达5800头合并巴西第二大屠宰场Bertin,收购Pilgrims Pride,进入北美家禽市场收购欧洲家禽加工公司MoyPark和美国嘉吉生猪部门JBS成立2001-2006屠宰能力达到1.99万头/天,2005年收购阿根廷最大牛肉生产商Swift

55、-Armor2016收购美国鸡肉加工公司GNP200720132017Insight|行业增长洞察系列20当我们把这个清单放宽到排名前的食品饮料企业时，我们发现萨普托（Saputo）选择的也是集中爆破的增长路径，把乳品加工环节做到规模和效率最大化。同样，乳品尤其相对下游的奶酪也属于赛道足够大，对上游牧业没有那么依赖的行业。这类企业通过对价值链单环节的绝对领先，建立极深的护城河，这种护城河不容易被消费潮流的变化、渠道的变革等颠覆。有可能存在的风险来源于所经营产品被完全替代的风险：试想一下，如果有一天人造肉对肉类产品形成了根本性替代，那么JBS今天的核心竞争力-最大规模的屠宰加工能力和资产将成为公

56、司转型最大的掣肘。在这一假设到来之前（可以预期的近期不会发生），这类企业建立的长期竞争力可以支撑其持续地增长。总结上下通吃型增长的特点，核心信息如下：1.2.3.4.5.增长逻辑：找到价值链中最关键的环节，集中投入将其做到最领先，从而带来显著的竞争优势实现增长。护城河：来自于规模效率最大化。适用条件：具有规模性、通用性、资产密集性属性的行业，如肉类加工。风险：行业被新的需求颠覆时，核心的竞争优势可能变成最大制肘。同时也不容易做大，碰到天花板。注意点：需要专注投入，利用内生和外延增长的方式，建立在价值链关键环节的绝对领先地位。Insight|行业增长洞察系列213.4 规律总结对品牌运营、上下通

57、吃、集中爆破这三种增长逻辑进行总结，我们会发现：这三种增长逻辑在实际运用的手段上并不相互排斥。例如：以品牌运营为主要逻辑的公司也可以非常注重产业链的整合和单个价值链上效率的提升；以上下通吃、集中爆破为增长逻辑的公司通常也会运营多个品牌。在这里，重要的不是手段的使用，而是贯穿整个增长过程的底层逻辑。也就是说：公司最终一定要做深做透的是什么？公司最核心的竞争力究竟是品牌、资源独占性、还是规模经济？在大多数情况下，公司能够真正拥有的核心竞争力不会超过一个。我们对品牌运营、上下通吃、集中爆破这三种增长逻辑进行了梳理，如表5所示。表 三种增长逻辑的特点定义护城河典型能力行业特点风险挑战品牌运营上下通吃集

58、中爆破通过在相近的领域运营多个品牌（有时也横跨多个品类，做多元化），占据消费者心智，实现以品牌价值驱动的增长消费者偏好和细分市场复杂的行业，如饮料、啤酒、休闲食品、乳制品、调味品、烘焙等渠道结构、消费者结构/心智的变化消费者心智、品牌力营销/渠道管理排他性资源/专利稀缺资源掌控力规模经济、技术领先标准化/高效运营通过延展到产业链上下游，提高在整个产业链的掌控力，实现一体化运营，驱动高质量的增长具有规模性、通用性、大宗商品属性的行业，如粮油肉类资源掌控需要大手笔，在尚未完成全产业链整合时，利润率较低将价值链上的关键环节（如：生产加工）做到最大，实现这个环节的规模和效率最大化，并渗透到相邻的价值链

59、，驱动增长具有规模性、通用性、资产密集性属性的行业，如肉类加工天花板较低、被替代颠覆的风险Insight|行业增长洞察系列22小结与启示 世界正在经历百年未有之大变局。过去的经验有其特殊历史阶段的发展背景，而现在我们面临的是不同的情境和条件。因此，对这些消费品巨头的学习不是为了简单的照抄和模仿而是要在“知其然，更知其所以然”的基础上，学习其精华，并根据不断变化的形势探索出符合自身的企业发展之路。我们认为，当我们借鉴国际快消品巨头的增长经验时，需要看到宏观环境将会在以下几个方面发生非常大的变化：4.1 从“上坡路”到“下坡路”经济学家詹姆斯斯多克和马克沃森曾经提出：人们有充分理由认为2008年金

60、融危机爆发前的25年是一个“大缓和时期”（Great Moderation）利率下降助涨了股票、债券以及房屋等资产的价格。自然资源变得越来越丰富，越来越便宜。就业机会非常充足，即使消费者和政府没有现金，也可以借钱购买任何东西。虽然有磕磕绊绊，但总体来说“大缓和时期”是一个连续又持久的发展阶段。我们看到，全球Top快消品公司的成长很大程度上都受益于这一段经济繁荣、消费旺盛的经济“上坡路”，因此一切和扩张相关的动作大概率都能够带来好的回报创造市场和份额。但是在经历了30年左右的低利率时代后，资本成本进一步下降的空间消失了。在接下来的20年里，资本成本将步入上升通道，粮食等商品的成本将变得越来越不稳

61、定，全球人口增长慢慢停止，老龄化突显，人口红利逐渐变为人口赤字，这意味着经济“下坡路”的时代就要来临了未来全球经济大概率会进入滞胀和萧条周期。而“下坡路”的规则可能会不尽相同。Insight|行业增长洞察系列234.2 从“增量市场”到“存量市场”全球Top快消品公司的成长，其实是增量市场不断发展的一个缩影。例如：泰森食品的发展历程就是美国肉鸡产业的缩影，是肉鸡产业一体化浪潮下的引领者和受益者（图11）。但是种种迹象表明：在行业层面，我们正在从“增量市场”走到“存量市场”时代。中国的GDP增长从十位数到个位数，从保八到保五，人口红利消失，社会消费品零售总额增速放缓，同比增速从10年12月的19

62、.1%降至疫情前19年12月的10%以内，年月同比增速为4.9%，行业步入存量竞争时代。以软饮料为例，2014年以来行业复合增速不足 6%，其中果汁、碳酸饮料等子类微幅增长。而啤酒行业在 2014年便进入减量时代，年产量不断下滑，消费品各子类增速出现严重分化，休闲食品、酸奶等乳制品相对增速较好。年增速低点之后，在消费升级的趋势助推下，消费品各子类的增速有所回升，尤其在一些添加健康成分的产品出现了结构性的机会，比如0糖饮料、谷物麦片、少盐调味品等。整体来讲，中国消费品行业已经告别以需求为核心驱动力，步入存量博弈的时代。图11 美国人均鸡肉消费量和泰森企业发展美国人均鸡肉消费量和泰森企业发展营业收

63、入（亿美元，左轴）美国人均肌肉消费（磅，右轴）股价（右轴）7036925894702000420052006200720082009200002006005004003002001000Insight|行

64、业增长洞察系列244.3 从“全球化”到“逆全球化”从我们的样本企业中可以看到，很多Top快消品公司的成长，都离不开上世纪90年代开始的全球化浪潮。正是伴随着全球化浪潮的袭卷，各种快消产品才流向了世界各地。例如：宾堡在1994年以后，以每年2家的速度进行全球并购（图12）。但是最近发生的一系列的事件，从中美贸易战，到疫情后的供应链区域化，再到俄乌冲突下的国际制裁，都指向一个越来越明确的趋势逆全球化。当“全球资源、全球市场”的原则不再适用，那么给予全球化增长的空间也就会受到抑制。基于对以上变化的识别，我们认为：宏观经济条件正在发生质的改变。这很可能意味着，过去消费品公司的“扩张”式增长的路径需要

65、修正和调整。相对于“扩张”，产业链重构、降本增效等“内延”式增长的重要性会更加突显。也就是说：相对于“品牌运营”，“上下通吃”、“集中爆破”的思路可能更适用于未来年的宏观环境，能够获得更加稳定、可持续的增长。我们认为：对具有一定规模的中国消费品企业而言，目前正处在一个关键的节点。经过多年的发展，中国的消费品企业可能正在经历从“单点突破”到“品牌溢价”的阶段，并开始思考未来第三阶段如何实现“存量破局”。中国消费品企业如何进一步提升市场份额、对内降本增效？对于存量破局，未来走的是“品牌运营”、“上下通吃”还是“集中爆破”的道路？是需要持续思考和进一步明确的方向。我们希望这份关于世界领先消费品公司的

66、研究报告能够给中国消费品企业带来一些启示。图12 宾堡的全球化并购之路时间公司品牌logo业务区域220042005200820001120152018Mrs Bairds Plus Vita/PullmanOroweatJoycoLa Corona/El GloboPanricoGalletas Gabi/NutrellaWeston FoodsDulces VeroSara Lee/FargoCanada Bread/SuapnSaputo BakeryGeneral Mills/PanricoHarvest GoldMankattan美国巴西美国墨西哥墨西哥中国墨西哥/巴西美国墨西哥美国/阿根廷墨西哥加拿大阿根廷/哥伦比亚/墨西哥/葡萄牙印度中国Insight|行业增长洞察系列源力增长聚集国内顶尖的战略管理专家，通过长期陪伴式服务，洞悉处于不同发展阶段企业的增长痛点，帮助企业客户建立“战略规划-解码-落地-复盘”的全流程战略管理体系，提升组织战略驱动力及核心团队的战略能力，真正实现“一个人的想法成为一群人的行动”，驱动企业的长效增长。联系我们