1、时不我待，破局求变04.2023 上海/中国罗兰贝格洞见中国汽车行业企业组织变革转型之路前言伴随新能源、智能化等持续发展，汽车行业迎来了颠覆性变革。为迎接颠覆挑战且在业务层面拔得头筹，无论传统或是新势力车企纷纷在组织架构、人才团队等底层管理层面积极探索变革，汽车行业对组织管理正展开如火如荼的深度思考。罗兰贝格认为，活力、敏捷与高能是车企组织打造的关键目标。活力组织：在高速变革的行业环境下，组织管控机制的创新和优化能够发挥集团总部与业务单元的积极性、主动性和创造性，释放业务活力，并达成业务运营目标。敏捷组织：伴随近年来中国车企业务规模的快速扩张及业务布局的不断丰富，中国车企需要更好、更迅速地在业

2、务和管理层面充分发挥跨单元的协同作用，以快速应对新市场、新渠道、新需求的出现。高能组织：中国汽车产业正面临前所未有的人才考验，结构性和摩擦性两类人才缺口问题直接影响公司业务的核心竞争力和开展进度，人才引进与转型刻不容缓。本报告将重点围绕中国汽车行业企业组织管理转型，探讨如何应对新趋势下的挑战与机遇。时不我待，破局求变3目录 04061015第一部分 时不我待，破局求变：中国车企正对组织管理展开深度思考第二部分 活力组织：纵向管控活力强 第三部分 敏捷组织：横向协同效率高第四部分 高能组织：关键人才团队优时不我待，破局求变4第一部分时不我待，破局求变：中国车企正对组织管理展开深度思考 当前，中国

3、汽车产业在市场、竞争力和格局等方面正发生快速转变。汽车市场受电动化、网联化、智能化等行业趋势影响而加速转型；此外，中国企业竞争力也在国际化、品牌向上和新能源平台推出等动作下稳步提升；同时，随着跨界玩家、新模式/新场景、投资并购活动等涌现，行业格局将呈百花齐放之势。因此，汽车行业领先玩家在组织架构、人才团队、管理机制等诸多方面已催生出全方位、立体化的变化调整以应对行业变化。小鹏于2022年10月宣布全面的组织架构调整：“公司将建立五大虚拟委员会，同时建立三个产品矩阵组织，确保以客户和市场导向为主，端到端的负责产品（含服务产品）全业务闭环。”理想在2022年末发布全方位的组织调整：“理想将在原有的

4、两个横向实体部门（战略部和产品部）的基础上新增五个横向实体部门（商业部、供应部、流程部、组织部、财经部），支撑公司的全面矩阵型组织升级和流程运营。”奔驰于2022年发布计划：“奔驰规划在全球研发基地招募1万名软件工程师。”由此可见，在汽车产业生态的快速变化下，中国企业愈发认识到管理能力对业务发展的关键支撑作用，并对管理破局转型展开了深度思考和探索：时不我待，破局求变5资料来源：罗兰贝格中国汽车行业企业组织管理转型框架纵向管控活力强业务活力释放总部能力再造横向协同效率高中台管理协同区域业务协同关键人才团队优存量能力转型增量靶向引才活力组织管控高能组织人才敏捷组织架构中国汽车行业组织管理破局转型纵

5、向管控活力强活力组织敏捷组织高能组织中国车企组织管理转型框架011)组织架构与管控方面 新能源、新区域、新品牌的出现，在组织管理上与传统业务存在哪些差异？随着未来区域拓展深化、创新业务模式培育进入不同阶段，对公司在原有的组织架构、管控方式及深度、职能建设方面提出了哪些新的要求？2)资源配置与横向协同方面 在新能源、国际化、多品牌等各类新业务全面铺设及深入的背景下，如何在面对资源有限的客观限制下，将资源向前端业务能力合理倾斜并尽可能满足业务？与此同时，中后端业务能力如何实现资源集约？如何通过内部协同的方式，保持对前端业务需求的及时响应和服务？3)人才团队构建与留存方面 针对用户运营、新能源智能化

6、、数字化转型等新的要求，当前企业人才团队是否满足业务发展需求？哪些层面还存在人才和能力缺口？针对这些缺口，如何在关键业务周期内实现外部引进和高效补足？哪些需要立足现有能力进行转型升级？在面临颠覆性变革之际，成功实现管理破局转型将成为车企核心竞争力和关键成功要素的重要一环，也将有力支撑集团跻身世界一流。罗兰贝格认为，管理破局转型必须具备“纵向管控活力强、横向协同效率高、关键人才团队优”三大条件，以打造活力组织、敏捷组织和高能组织，破局求变乃大势所趋。01时不我待，破局求变6第二部分活力组织：纵向管控活力强 活力组织打造应重点关注业务活力释放和总部能力再造。针对不断涌现的新业务（新区域），需基于发

7、展阶段及业务特点，及时调整管控方式及组织模式，释放业务活力；同时，应重塑、完善总部能力建设，强化战略牵引、资源配置、风险管控、技术创新等增值价值。2.1 业务活力释放通过观察当前行业普遍情况，我们发现，以新能源、国际化及其他多元业务为代表的各类新业务均与车企传统业务存在诸多差异，且各类新业务间差异也较大。02这本质上为汽车行业企业带来了更复杂的内部管控环境和更精细化的内部管控要求。事实上，从领先企业发展经验来看，由于业务间发展阶段和具体特征不同，针对不同业务普遍采取差异化的管控模式。常用的管控模式有财务管控、战略引领管控、战略介入管控和运营管控四种。罗兰贝格认为，为充分释放新业务发展活力，行业

8、企业在量身定制差异化管控策略时，需着重把握尊重差异、保持灵活、清晰标准、坚持底线四大关键策略。1)分业务考量，尊重差异：除新老业务的分类考量外，即使同属新业务，新产品/新品牌、新区域、其他多元业务间由于战略定位、实际管理能力的区别，也应进行一定差异化管控。2)分阶段调整，保持灵活：事实上，车企的新业务孵化往往经历从起步、发展、成熟到独立的部分或全部阶段；这期间既要不断转换管控模式，还需相应调整组织方式。新业务在起步期往往采用全面职能管控模式，主要职能均依靠原总部/业务公司能力开展。发展期则采取?/?1%?10%?1意味着人才供不应求第四部分高能组织：关键人才团队优近年来，中国汽车产业正面临前所

9、未有的人才考验，这反映了结构性、摩擦性两类人才缺口问题，需要企业从增量和存量人才两方面着手。134.1 增量能力获取当前汽车产业企业的人才缺口主要集中在稀缺性专业人才、国际化人才、复合人才三大方面。稀缺性专业人才含技术类和业务类两方面，技术类包含算法、软件开发、三电研发等，业务类包含用户运营、品牌管理和数字营销及内容等；国际化人才需要具备属地化业务运营、属地化职能及语言等能力；复合人才一般需要兼具如汽车工程技术+软件类，用户/营销+技术类等复合能力。4.1.1 稀缺性专业人才领先企业往往采用扩大人才来源、强化激励机制、争取地方政策、推动团队融合等举措进行“靶向补足”，以支撑新业务或老业务新发展

10、需求。a)拓宽人才引进来源短期扩大社招人才引进途径，长期创新产学研一体培养：短期内以社招人才为主，进一步拓展至海外人才、跨行业人才，以满足公司不同类型的人才需求；长期来看，更需要重点关注产教深度融合和跨界协同，在师资、专业知识、实践能力等方面推进产学研一体化人才培养体系的改革。时不我待，破局求变16b)强化激励发展机制丰富薪酬激励机制、发挥企业愿景及职业发展吸引力：区别于传统人才需求，丰富激励待遇。其中，尤其对于中高端人才而言，公司未来的稳定性和发展前景也同样是重要考量。因此，以主机厂为代表的企业应发挥自身优势，增强候选人对企业的认同感及对未来发展的信心。c)争取地方人才政策结合全国布局，争取

11、落地人才政策待遇：车企可以结合未来全国投资布局规划，协调当地政府支持政策，通过专项人才补贴、落户优先等政策，提升人才整体待遇，增强组织吸引力。d)推动团队文化融合完善跨界人才的适应融合留存机制：汽车产业链条长、涉及面广、关联性强、复杂度高，新进人才融合难度较大，尤其是来自互联网环境的软件开发、人工智能等跨界人才。因此，车企需建立必要的融合留存机制，帮助跨界人才真正融入企业，降低流失率。4.1.2 国际化人才由于人才基础差、外部引进难、流失率偏高等原因，当前国际化人才的缺失已成为中国车企出海发展的关键短板，需重点关注以下三大议题。a)科学配置人才结构合理判断业务需求，基于岗位核心程度、风险、国内

12、配合度、本地化能力要求等考量，科学梯度配置属地人才、中长期派驻人才、短期外派交流人才的结构及分布。b)强化派驻人才留用通过建立人才梯队、规划发展路径、配套机制安排等手段，解决中长期派驻人才的来源、动力、保障等问题，缓解派驻人才留用难的困境。14c)做好属地人才调研、完善雇主品牌建设企业需盘点调研当地的人才市场存量，并了解当地常用的招聘渠道；同时，重点关注雇主品牌的建设及传播，持续建立并提升对海外当地人才的影响力和认同度。?强化派驻人才留用策略14资料来源：罗兰贝格时不我待，破局求变1773%67%67%53%33%自动化类电子信息类计算机类车辆工程机械类(车辆工程除外)在大变局下，传统专业能力

13、与企业需求偏离度较大在大变局下，传统专业能力与企业需求偏离度较大专业专业匹配程度匹配程度汽车企业人才标准需要更需要关注显现及隐性两大方面人才标准冰山模型人才标准冰山模型知识专业技能价值观个性特征动机应该做适合做喜欢做想要做会做能做可以做强化派驻人才留用策略15资料来源：案头研究；智能网联汽车产业人才需求预测报告；罗兰贝格4.2 存量能力转型相比于新人才引入“从0到1”的能力搭建，由于在同行业内转型可行性大、行业变局下人才转型意愿强以及对车企文化忠诚度高等优势，立足存量人才实现能力转型对于中国汽车行业而言是更加可行的路径。在此过程中，需重点关注以下三大举措，层层推进，缺一不可。4.2.1 人才标

14、准体系的重塑在行业大变局下，传统专业能力与企业需求偏离度较大，相比以往，车企人才标准更需要关注显性及隐性两大方面能力。其中，显性能力包含知识和专业技能等，存量人才需关注在汽车“新四化”浪潮和企业数字化转型变革中如何更新知识库、扩充专业面，以便于未来在本岗位或跨岗位中持续深耕；隐性能力包含价值观、个性特征和动机等，相比于本岗位深耕，实现能力转型后的存量人才资源更需要通过内部流转投入至新技术、新业务中。因此，作为促进主动流转、突破岗位束缚的关键基础，隐性标准的明确和能力的激发需要车企重点关注。154.2.2 培养内容及路径的更新在人才标准重新建立的基础上，需要针对性完善内部培养内容建设，重点关注整

15、合培养资源与建设培养平台；同时，还需将培养内容嵌套至人才发展途径与地图中，完善人才培养管理制度。1)培养资源整合内部资源：总结企业的专业经验，集结经验丰富的管理者，为员工开展培训课程。外部资源：与高校、商业机构等合作，引进成熟课程与优秀教师，形成贴合员工需求的培养课程。2)培养平台建设建立线上学习平台，为员工学习提供便利，促进员工养成持续学习的习惯。为员工提供线下课程，短期可考虑规律性开展训练营，远期考虑企业大学。3)长期路径完善为保证员工的能力转型效果，还需将培养内容嵌套至人才发展路径与地图中，形成体系化沉淀，完善人才培养管理制度。16时不我待，破局求变18 整合内外部课程资源 整合内外部师

16、资资源 明确人才能力转型路径 将能力转型与人才长期发展地图进行嵌套耦合 建立线上线下学习平台，为员工提供便捷的学习通道打造内部人才培养体系1培养资源整合1长期路径完善1培养平台建设合理认知考核内容强化塑造上海品茶激励体系考核体系文化体系回报牵引环境牵引责任牵引人才能力转型发展体系培养内容及路径配套牵引机制1617资料来源：罗兰贝格资料来源：罗兰贝格4.2.3 配套牵引机制的建立人才能力转型切忌“就能力谈能力”。在人才能力转型及培养过程中，车企既需要在人才标准、培养内容等方面“修枝塑性”、“浇水施肥”，还需通过机制牵引，形成人才主观向学的“肥沃土壤”，即在考核、激励、文化等层面完善配套机制。1)

17、回报牵引：配套薪酬激励体系优化制定配套人才能力转型和学习发展的薪酬激励体制（如专项奖金、优先晋升、精神及荣誉奖励等），从物质回报和精神回报等层面，牵引员工积极性。2)责任牵引：耦合融入员工考核体系在原有考核体系的基础上，增加或补充与个人学习发展、能力评估等方面的指标或考核权重；同时，将个人能力转型工作的整体开展计划（时间、节奏、里程碑等）与员工考核体系耦合配套。3)环境牵引：学习型组织文化氛围塑造上海品茶不仅有助于构建全员一致的价值观和行为，还可以为企业打造学习型的工作范围，牵引员工主动加入能力转型大潮中。17时不我待，破局求变19结语面对汽车行业颠覆性趋势，中国车企亟需进行组织管理变革及优化

18、，围绕活力、敏捷和高能属性为目标释放组织能力，为业务提供持续稳定助力。罗兰贝格认为，三大组织优势的打造不仅是中国汽车行业企业迎接产业变革大潮的必由转型之路，亦是未来跻身国际一流企业漫漫征途的“定海神针”。时不我待，破局求变20欢迎您提出问题、评论与建议本报告仅为一般性建议参考。读者不应在缺乏具体的专业建议的情况下，擅自根据报告中的任何信息采取行动。罗兰贝格管理咨询公司将不对任何因采用报告信息而导致的损失负责。2023 罗兰贝格管理咨询公司版权所有.作者郑赟罗兰贝格全球高级合伙人袁文博罗兰贝格全球合伙人周梦茜罗兰贝格副合伙人罗兰贝格胡航、岳观、黄葭劼对本报告亦有贡献。时不我待，破局求变21出版方罗兰贝格亚太总部地址：中国上海市南京西路1515号静安嘉里中心办公楼一座23楼，200040+86 21 5298-6677 罗兰贝格管理咨询公司成立于1967年，是全球顶级咨询公司中唯一一家始于德国、源自欧洲的公司。我们拥有来自35个国家的3000名员工，并成功运作于国际各大主要市场。我们的51家分支机构位于全球主要商业中心。罗兰贝格管理咨询公司是一家由近320名合伙人共有的独立咨询机构。关于我们