1、2020年4月 穿越周期， 开启公司银行新增长点 4C数字化增长引擎 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎II 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎1 穿越周期， 开启公司银 行新增长点：4C数字化 增长引擎 一、 宏观经济放缓， 资产荒、 信 贷投放乏力， 不良包袱日趋严重 未来， 中国经济增速将持续放缓并步入 结构性调整， 这将给银行资产质量等带 来更大压力。 根据2019年人民银行的金 融稳定报告， 2018年后中国经济发展面 临的国内外形势更加复杂严峻， 中国经 济运行稳中有变、 变中有忧， 经济面临压 力1。 中国GDP增长也自2014年持续减 缓

2、， 2019年降至6.1%， 创5年最低点。 近 年来， 公司银行信贷投放增长乏力且不 良贷款率不断攀升， 比低点时上升了90 个基点 （图1） 。 二、 公司银行增长前景不明， 负 债和客户增长不足， 绩效挑战严 峻 过去5年， 公司银行在全行收入贡献占比 持续下滑， 从昔日的半壁江山下降到目前 的约43%2。 同时， 近年对公存款增长乏 力， 增速从之前的两位数回落到18/19年 时的5%-6%。 公司银行收入虽重拾增 长， 但好坏银行差距不断拉大， 有些银行 甚至出现负增长 （图2） 。 全球宏观经济不确定性因素凸显， 内外部环境频繁波 动， 风险事件频发， 中国公司银行业正处于一个瞬息

3、 万变的世界。 在数字化浪潮等因素共同推动下 ， 公司 银行转型悄然进入下半场。 麦肯锡认为， 下半场面临四大挑战， 公司银行转型迫在 眉睫 1 2019年人行金融稳定报告中声称在重度压力情景， GDP增长降低到4.15%时， 测试130家大中型银行中 ， 有10家 银行在全部可动用的合格优质流动性资产耗尽后仍无法弥补缺口， 未通过测试。 2 包含5大行、5家披露公司业务数据的全国股份制银行 （民生、 中信、 招商、 光大、 浙商） 及7家城商行盛京、 徽商、 天津、 哈尔滨、 郑州、 重庆和青岛 （目前已披露2019年年报） 。 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎2 3.

4、6 9.8 3.3 7.5 16.7 15.8 8.8 9.2 10 0 918 5 15 20 图1 宏观经济放缓，资产荒、信贷投放不足，不良包 袱日趋严重 资料来源：银监会；银行年报 1 131Q指2013年第一季度 2 共5家全国股份制银行披露公司业务数据（民生、中信、招商、光大、浙商） 2016 1.2 20102011 1.4 200019 0.8 1.0 1.6 1.8 2.0 6.1 1210 4 20091113141516 8 17182019 0 2 6 10 12 五大行股份制银行2 10.6 1.86 0

5、.96 % % 2019年中国GDP增长率降至过去十年最低点6.1% 过去五年，公司银行的贷款投放规模增长乏力 公司银行贷款余额年增长率， 单位% GDP增长率， 单位% +90 银行的不良贷款率不断攀升，比低谷时上升了90个基点 单位：% 131Q1至今指标 变化净值 (BP) 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎3 图2 公司银行在银行内部的地位下滑，近年存款增长 乏力，业务收入增长不及其他业务反弹力度 1 共包含5大行，及5家披露公司业务数据的全国股份制银行（民生、中信、招商、光大、浙商），及7个 城商行 - 盛京、 徽商、天津、哈尔滨、郑州、重庆和青岛（目前已披露20

6、19年年报） 2 共包含5大行，及5家披露公司业务数据的全国股份制银行（民生、中信、招商、光大、浙商） 公司业务收入增速放缓,但近年开始反弹 53 55565657 47 454444 43 18 3.3 2019 100% =3.3 20151617 3.43.64.0 公司银行 收入占比 其他业务 收占比 200172019 11% 8% 11% 5% 6% -4% 11% 5% 2015 4% 5% 1% 20162017 6% 8% 2018 8% 12% 2019 业务收入增长率1 ，单位：% 公司银行业务其他业务 公司银行在银行内部的地位下滑收入贡献持续走低

7、近年来，公司银行存款增长乏力 收入占比1 ，单位：万亿 存款年日均增长率2，单位： % 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎4 三、 数字化改变客户行为和期 待， 客户期待更便捷的流程和更 个性化的全渠道服务 麦肯锡近期对各行业150多家公司的调 查3结果显示， 除了定价， 银行的快速服 务能力和触达渠道也至关重要。 透明、 简捷的流程、 无纸化互动以及整个流程 中人工客服支持等， 正成为影响公司客 户评价银行服务质量的关键 （图3） 。 四、 新技术不断升级， 用科技赋 能前线成为公司银行当务之急 麦肯锡针对全球公司银行业者的调查发 现， 逾90%的客户经理花在客户身上的

8、时间不到1/4， 而银行的目标是50%或以 上4。 究其原因， 很多银行的账户规划和 内部合作等核心流程、 工具和管理系统 尚未实现数字化， 占用了客户经理大量时 间， 无法有效释放前线产能。 图3 企业客户青睐更加简洁的数字化流程，希望更快得 到解决方案，并采用新一代在线界面 在与一家银行建立新业务关系时最重要的特质， 认为特质排名前1、2或3位的受访者所占比例 71% 66% 61% 34% 27% 26% 20% 8% 在两周之 内做出的 信贷申请 决策（批 准/否决） 便捷快速 解决问题 贷款的竞 争性定价 提出融资 之外的建 议 通过简单 的线上界 面管理和 控制日常 交易 特别针对

9、 贵司所在 行业量身 定制的产 品 您附近有 分支机构， 十分便利 通过简单 的移动界 面管理和 控制日常 交易 调查问题：假设贵司正在考虑与一家新金融机构建立业务联系。请按1（最重要）到8（最不重要）的分数为如下银行特质 的重要性评分 资料来源：麦肯锡和Barlow Research Flash Panel（2019年5月）; n=155; 公司的年收入在2500万美元至5亿美元之间 3 麦肯锡2020年2月出版的 公司银行六大增长引擎-北美银行业 。 4 2014年9月发布的 加快北美商业银行业务增长和盈利： 面向当下和未来的制胜战略 。 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长

10、引擎5 洞悉公司银行五大趋势 5 以2016年数据为例， 来自麦肯锡2018年5月发布的 未来的公司银行 。 6 未来的公司银行 。 为帮助银行更好应对下半场转型挑战， 我们从国内外领先公司银行的发展轨迹 中 ， 发现了五大趋势： 趋势一： 明晰的销售价值主张 和行业专长成为头部公司银行 制胜秘笈 目前， 大多数公司银行为各垂直行业提 供的价值主张都很类似， 客户经理多为 擅长关系经营的 “通才” ， 难怪过去有人 将公司银行视为一门艺术而非科学。 未 来， 客户经理需要成为兼具经营知识和 行业专长的“T型人才” ， 公司银行要提 供更专业、 明确的行业价值主张， 尤其 侧重于能够提供差异化产

11、品和服务的垂 直领域。 在北美和欧洲部分地区， 许多银行已经 开始给部分高价值中小企业客群量身定 制价值主张， 在矿业、 地产和汽车中大 型公司客群也进行了一些积极探索。 麦 肯锡认为， 这些垂直领域的重要性会越 来越高， 银行在给客户带来更好体验的 同时， 也能为自身提供风险洞见， 在行业 价值链上拔得头筹。 趋势二、 数字化和个性化成为客 户交互关键， 客户覆盖和服务模 式全面升级 在公司银行转型下半场， 一个关键性趋 势就是客户覆盖模式的差异化， 覆盖的 类型可以从兼具高人工参与和成本优势 的全渠道服务模式到线上化、 数字化远 程覆盖模式。 相比传统覆盖模式， 银行 可以更好地匹配客户价

12、值与服务成本。 网上银行、 手机银行等公司银行数字化门 户将从以交易为核心转变为以客户关系为 核心， 即运用公司客户画像， 推出不同类 型的客户端， 并根据公司客户需求进行个 性化、 定制化设计， 实现 “千企千面” 。 趋势三、 交易银行带动公司银行 业务增长， 技术推动交易银行业 务升级 交易银行是连接企业客户与商业银行关 系的纽带， 更是全球公司银行增长的主 要动力。 2009年以来， 全球公司银行收 入年复合增长率约为5， 增长主要源于 新兴市场旺盛的贷款需求和蓬勃的交易 银行业务5。 公司银行若想在交易银行领 域胜出， 需要持续加大对交易银行数字 化平台的投资。 全球领先的公司银行纷

13、 纷将数字移动、 开放银行、 区块链、 人工 智能等前沿科技嵌入其产品、 渠道、 工具 和流程中。 趋势四、 生态圈兴起， 公司银行 扮演积极作用 麦肯锡估计， 未来10年， 生态圈将取代 全球众多价值链， 或可换算成60万亿美 元的收入， 占全球经济总产值的30 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎6 以上6。 公司银行在这些生态圈中发挥着 至关重要的作用。 公司银行生态圈具有 四大特征： 1.线上化推进基于客户旅 程的流程优化和线上化， 服务客户痛点 密集的业务场景； 2.平台化交易银行 生态圈兴起， 关注金融场景和非金融 场景， 以综合化在线服务方案满足客户 需求； 3

14、.生态化开始探索全新的“互 联网+交易银行信用风控模式， 提供大 数据下的全流程线上化供应链融资服 务； 4.开放化建设统一的API门户 ， 对 内整合行内通用基础服务设施， 对外通 过统一开放的接口， 为外部场景提供快 速封装解决方案。 趋势五、 用数字化和大数据高级 分析等武装一线， 提升产能、 综 合服务能力以及风险管理能力 数字化技术可以从三方面赋能前线： 数 字化技术提供专业知识， 向业务前线实 时输入行业见解及观点； 数字化工具帮 助前线洞悉理解客户需求， 迭代优化的 客户经理工作台实现全业务和全流程覆 盖， 确保客户经理对客户在各渠道活跃 度的可见性； 数字化管理工具亦可以将前

15、线业绩可视化， 确保客户经理严格遵守 银行针对个别风险的标准定价， 改善商业 银行风险管理水平。 以大数据及高级分析为代表的新科技可 以帮助银行提升信用评估准确性， 建立 高效的数字化预警系统。 麦肯锡研究发 现， 大数据及高级分析可以帮助公司银 行业务降低20%25%的坏账损失7。 数字化规模化转型和创新将进一步拉开绩优银行和绩 差银行的差距， 助力公司银行发展 放眼全球， 绩效最好和最差四分位的公 司银行， ROE相差超过15个百分点8。 绩 优银行主要依靠出色的交叉销售能力、 贷款定价技能、 成本效率、 风险管控和 管理技能锁定领先优势， 而数字化手段 是实现这些的关键。 随着长期趋势逐

16、渐明朗， 在数字化转型 下， 公司银行前、 中、 后台现有工作方式 也会随之转变， 为公司银行带来优异绩 效： 在前台， 即时决策、 高直通处理比例 和事务工作的数字化有助于客户经 理将大部分时间真正花在客户身上。 在新的差异化客户覆盖模式下， 低价 值客户的服务成本仅为高价值客户的 1/10； 7 麦肯锡中国银行业CEO季刊2019年冬季刊 中国公司银行业务实践： 掘金大数据与高级分析应用 。 8 未来的公司银行 。 9 未来的公司银行 。 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎7 在中台， 超过50的工作量将完成数 字化和流程化转型， 由少数位于低成 本地区的运营中心交付；

17、 在后台， 传统IT系统将被淘汰， 取而 代之的是数字化流程和云上IT组件， 并且可独立于核心银行系统运行。 国际经验表明， 数字化转型是未来公司 银行增长的一大重要来源更好的客 户体验加上全面的运营变革， 可令公司银 行收入实现双位数增长， 成本收入比最 高有望下降20%9。 四大引擎， 拉动公司银行新增长 麦肯锡基于对多家国内外领先公司银行 最佳实践和成功经验的深入分析， 提炼出 以客户为中心的数字化经营4C模式 建立差异化的全渠道覆盖， 构建先进的 跨产品及场景的平台 （Cross-Product Platform） ， 提升客户体验 （CEX and Digitalized Proce

18、ss） 和建立用例驱动 的大数据平台 （Centralized Data and Analytics） ， 作为公司银行未来发展的四 大增长引擎 （图4） 。 9 未来的公司银行 。 图4 下半场竞赛的制胜方法：数字化四大增长引擎 4C 客户 Concerted Omnichannel Centralized Data and Analytics Cross-Product Platforms CEX and Digitalized Process 1. 通过差异化的全渠道覆 盖，强化客户关系 客户关系为核心，整合 “线上+线下”模式，提供 差异化客户交互模式 2. 构建先进的跨产品及场 景的

19、平台，加强综合经营 服务 以智能驱动即时决策，在 用户旅程各环节为客户提 供一体化解决方案 3. 端到端数字化流程改造， 提升客户体验 以数字化为手段，对外部旅 程和内部流程进行端到端改 造与重塑 4. 建立用例驱动的大数据 平台，提升产能和风控 运用高级分析工具与模型， 创造大数据用例，实现增 收、降本和控风险三大目 标 Agile 敏捷转型，推行作战室和交易银行数字化工厂等敏捷工作方式 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎8 4C模式的核心在于以客户为中心， 提供 高效服务。 未来公司银行要提供更专业、 明确的行业价值主张， 尤其侧重于能够 提供差异化产品和服务的垂直领域

20、。 放眼全球领先实践， 在行业专业化基础 上， 实施客户分层经营， 培育和建立一批 公司银行的核心客户群至关重要。 这既 能帮助银行在结构性机会中抓取优质资 产的同时有效把控风险， 更可以使银行 从 “以自我为中心” 回归到 “以客户为中 心” 的本质。 核心客户群的经营离不开一 整套经营保障机制。 例如， 总部与分支 机构上下联动， 对核心客户实行名单制 管理； 产业链全视角经营， 逐步将名单扩 展至集团家谱、 产业链图谱； 构建客户、 产品、 风险部门协同作业机制， 实现战 略行业选择、 经营策略制定、 行业数据 库建立和名单筛选等端到端管控， 打造 行业专业性； 打破内部条线竖井， 为客

21、户 提供一站式综合服务方案， 打造差异化 竞争优势等。 为了确保4C模式真正见效， 银行还须推 动敏捷转型， 建立敏捷作战室， 引入交易 银行数字化工厂等敏捷工作机制， 落地 公司客户数字化经营体系。 Concerted Omnichannel 通过差异化的全渠道覆盖， 强 化客户关系 公司银行需要创建具有大量接触机会的 全渠道模式， 即根据经济价值、 对客户 需求的深刻理解以及高级数据和分析 洞见对客户进行细分， 实现线上线下渠 道的差异化覆盖， 从而提升客户交互频 率， 强化客户关系。 对于大型企业， 由客户经理团队借助数 字协作工具进行覆盖， 其服务将逐步呈 现二元化特征： 一方面， 同

22、客户面对面互 动程度稳步提高， 尤其适用于那些日益 成为企业重要战略顾问的业务， 如并购、 结构性融资等； 另一方面， 日常运作的数 字化渗透率进一步增加， 适用于相对标 准化产品和服务， 如国际结算、 结售汇、 财资管理、 贸易融资等。 对于中型和中小型企业， 银行可借助数字 化工具， 提供无缝客户体验 （见图5） 。 在 此模式下， 经济价值排名前20的头部 客户 ， 将继续获得面对面服务， 即以客户 经理为主的直接咨询服务。 50的腰部 客户将主要使用数字远程服务， 但仍然可 与客户经理进行重要互动， 例如一般信贷 业务； 尾部的30%中型和中小企业客户 将转变为全远程/数字服务模式。

23、这一改 变有助于减少客户经理的事务性工作， 通 过数字协作和工作流工具提高客户经理 的效率， 充分释放客户经理产能。 三大要点助力全渠道协同： 一、 加强企业网银、 企业银行APP等数字 门户建设， 从以交易为中心转变为以客户 关系为中心。 大量领先银行应用企业客户 画像法， 推出不同类型的客户端， 根据客 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎9 户需求丰富客户端内容。 比如网站/应用 程序的主页应当根据不同客户主体分类 展示综合信息， 利用 “客户画像” 实现差 异化， 根据客户需求和客户旅程提供产 品建议 （如流动性管理、 贸易融资等） ， 并且提供高级功能设置 （如定制

24、化数据 对标） 。 另外， 还要充分考虑到差旅用户 的特殊需求， 推出移动应用服务， 方便线 上授权等。 二、 持续推进场景开拓， 推动数字化服 务嵌入合作方平台。 面向具有产业场景、 用户流量的优质企业或机构客户 ， 领先 银行注重强化合作共建平台的能力， 通 过API实现客户流量的共享， 互相引流。 在提升线上渠道客户交互深度时， 采用 两步走的策略， 首先将大量企业转变为 金融服务的用户 。 然后， 进一步推动用户 向客户的高效转化。 在这一过程中 ， 公司 银行需要建立用户体系管理能力， 采用 统一标准、 统一流程、 统一存储的方式， 将用户的基础信息和标签信息进行统一 管理。 三、

25、数字化工具全面赋能客户经理， 建 立基于数据的线上线下一体化营销闭 环。 领先银行通过建立统一数据枢纽系 统， 整合行内外数据， 提供包括数据分 类集合、 用户标签、 流量监测、 智能推荐 引擎等底层功能。 通过配置式和交互式 的CRM系统， 实现数据可视化和线索的 智能分配， 支持客户经理与客户的交互 与营销， 并形成数字化驱动的闭环营销 和业务推动机制。 图5 公司银行覆盖模式需针对高价值和低价值客户而 有所区分 示例：中型及中小型企业 客户目前的价值 高 （20） 中 （50%） 低 （30） 覆盖远程直接 资料来源：麦肯锡 未来的覆盖 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长

26、引擎10 案例1： 面向中小企业创 新APP数字门户 国际某领先银行重视企业银行APP建 设， 为中小企业客户提供端到端数字 化贷款平台。 该银行很早就明确， 中小 企业贷款业务是优先考虑的战略项目 之一。 鉴于客户需求多变、 金融科技企 业异军突起以及同业竞争等因素， 该 银行决定率先突围， 启动数字贷款服 务的“必杀技” ， 100%独立自主开展 项目构建和计划实施， 打造了提供即 时决策、 24小时内银行资金到账、 电 子身份认证和数字签名等功能的数字 化贷款平台。 该平台可以提供在线定制贷款方案、 管理和配置贷款资源， 免除复杂的中 间手续， 直接在线上为客户提供最高 达100万的贷款

27、。 在推出平台之后， 该 数字贷款业务的KPI实现了强劲增长： 客户增长率达到该银行整体客户增长 率的两倍， 净推荐值得分大于70 （传 统渠道为35） ， 约60%的客户来自竞 争对手银行， 同时被业界公认为中小 企业贷款的 “首选品牌” 。 案例2： 建设CRM系统全 面赋能客户经理 早在10余年前， 国内某领先股份制银 行就打造了功能强大的CRM系统， 并 依托CRM建立起全行对公条线流程 化、 规范化的营销体系， 提升过程管 理能力， 强化客户经理、 产品经理和风 险经理的有效协同。 近年来， 该银行借助知识图谱等AI技 术， 引入外部数据源， 建立客户图谱 和产业图谱， 洞察行业客户

28、 ， 智能化生 成商业机会和风险提示， 提高营销精 准度和风控能力。 该银行通过上线知 识图谱平台， 建立了智能营销和风控 引擎平台， 以提升销售能力。 日识别核 心客户商机4000余条， CRM系统使用 效率提升近10倍。 此外， 该银行在对 公智能营销与风控引擎中 ， 建立了完备 的事件库， 并区分为 “营销事件库” 和 “风险事件库” ， 据此构建事件库分类 体系， 划分非结构化事件和结构化事 件以及时捕捉营销机会或风险提示。 案例3： 创新线上销售检 视会 新冠疫情期间， 国内某大型银行基于客 户经理工作平台， 运用数字化工具推 动创新实现销售检视会全线上化， 极 大提升了前线营销管理

29、的有效性和时 效性。 通过条线和分支机构的两层线 上销售检视会， 实现了对一线营销情况 的实时监督， 发现存在的问题并及时 进行解决， 有效促进了跨部门合作， 在特殊环境之下保证营销计划顺利推 进。 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎11 Cross-Product Platforms 案例4： 打造创新产业金 融生态圈 某上市城商行建立了一套线上供应链 系统， 涵盖了上、 中、 下游全面贸融产 品体系并充分开展线上化建设， 以满 足特色行业 “产业链” 融资和管理需 求， 服务供应链生态圈。 经过一年的 时间， 该平台产品体系日益丰富， 业务 模式不断创新， 核心企业纷纷

30、对接上 线。 之后， 该行还上线了一套商业平台， 以 先进的Fintech技术为辅助， 基于供应 链上各环节的交易信息， 提供融资服 务、 资产交易、 资产管理及其他相关 信息咨询等服务， 依托线上供应链体 系， 借助科技赋能， 重构商业模式， 主 要服务于核心企业、 供应商、 银行、 非 银行金融机构、 类金融机构等。 发展 仅半年时间， 该平台注册会员已超过 300户 ， 其中核心企业入驻20余户 。 构建先进的跨产品及场景平台， 加强综合经营服务 构建先进的跨产品及场景平台、 打造公 司金融数字化平台体系， 包括实现平台 化、 生态化、 开放化三个层面的工作： 一、 搭建交易银行平台：

31、交易银行兴起 的背景下 ， 公司银行可以首先从企业必需 的高频应用场景入手， 整合各类电子渠 道， 如企业网银、 企业App、 收款App的 等移动平台， 推进一揽子在线产品组合 业务与客群导流。 其次， 打通各类电子渠 道， 实现基础IT能力互通与共享， 逐步探 索输出企业在线注册、 用户 人脸识别、 在 线签名等基础服务。 再次， 加速传统产 品线上化， 有效支持产品团队、 客群部门 及分行的业务发展与客户经营， 以综合 化在线服务方案满足客户需求， 探索金 融科技创新与产业互联网赋能。 二、 打造创新产业金融生态圈： 基于优质 的核心企业信用， 公司银行可以提供大 数据全流程线上化供应链

32、融资， 探索全 新的互联网+交易银行信用风控模式。 公司银行还可以利用产业互联网与数据 服务技术， 提升输出数字化金融服务能 力， 推动账户支付体系变革。 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎12 案例5： 打造开放银行API 图6 国内某新兴银行通过数字化中台构建了开放银行 服务体系 零售金融 供应链金融场景金融 通过交易场景 服务生态伙伴 生态 合作层 开放 互联层 H5 APISDK 开放银行 数字化 中台 业务中台 风控中台数据中台技术中台智慧中台 基础 服务层 财务管理运营管理合规监督 区块链物联网云计算 技术 革新层 账户支付核算 核心服务 开放金融能力 赋能业务

33、场景 聚合组件 敏捷响应需求 基础金融服务 安全稳定 业务形态 2C2BB2B2C 系统层级 以某国内新兴银行的开放银行架构为 例， 该行将账户、 支付、 核算等标准化 金融服务与生态合作层的云端对接， 实现原有线下流程线上化。 生态合作 层的用户可以在现有门户网站一站式 接入银行的产品和服务， 实现流量变 现。 三、 对外统一的API门户： 开放银行API 是进入企业数字化体系的主要入口， 也 是交易银行数字化转型的重点突破方 向。 建设对外统一的API门户需要统一入 口， 统一用户身份， 统一鉴权机制， 同时 针对不同的客群和应用场景， 搭建功能 性的子平台。 通过统一开放的接口， 公 司

34、银行可以为外部场景提供快速封装 解决方案， 积累行业数据、 反哺业务创 新。 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎13 CEX and Digitalized Process 端到端数字化流程改造， 提升客 户体验 端到端数字化流程改造首先需要搭建客 户体验管理的金字塔框架， 其自上而下 由战略愿景设计、 旅程诊断与重塑、 监 测体系与数字化平台三大层次组成： 战 略愿景设计上， 以客户体验驱动客群、 产 品、 渠道的数字化战略； 旅程诊断与重 塑上， 了解核心客户痛点与提升机会点， 基于全面的旅程分析与排序， 对痛点旅 程进行针对性改造与重塑； 监测体系与 数字化平台上，

35、建立全面、 科学的客户 体验指标体系和数字化监测系统平台。 此外， 公司银行内部流程效率与内部体 验满意度对客户旅程满意度的影响十分 明显， 在提升外部客户体验的同时， 需 要梳理内部流程效率与员工体验的核心 痛点， 结合数字化转型推动内部流程优 化， 全面提升内部员工满意度。 基于多年来的全球实施经验，2018 年麦肯锡提出以客户为中心的客户体 验全面转型方法论（C3T） C3T （CustomerCentric Company Transformation） 即 “以客户为中心的企 业转型框架” ， 通过三步走实现端到端 的数字化流程改造 （见图7） 。 图7 以客户为中心的客户体验全面转

36、型方法论2.0 （C3T）-提升客户体验的十大策略 以客户为中心 的银行转型 十大要素 Customer- Centric Company Transformation C B A 推动业务转型 建立关键的有利因素 建立愿景及目标 A1 以客户为中心的愿 景、目标及实施路 线图 A4 客户体验转型的组 织及考核 A2 客户为中心的战略 蓝图 （数字化产品 服务创新、颠覆式 商业模式创新、渠 道数字化） C3 客户体验转型的文 化赋能 C2IT科技架构 C1 内外部旅程、流程 体验监测系统 A3 科技引领（金融科 技与大数据优化客 户旅程、流程） B1 客户旅程拆解，筛 选排序，重新设计 并交付

37、旅程/产品/ 服务 B2 内部流程拆解，筛 选排序，重新设计 并交付内部流程 B3 建立敏捷银行/数字 化工厂 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎14 提升公司银行客户体验“三步 走” ： 第一步： 建立愿景及目标 构建以客户为中心的愿景、 目标及实施路 线图， 推动数字化产品服务创新、 颠覆 式商业模式创新、 渠道数字化， 强化科 技引领， 推进客户体验转型的组织及考 核。 第二步： 推动业务转型 对客户旅程和内部旅程进行拆解， 重新 设计并交付旅程及产品服务， 推动建立 数字化工厂 。 推动旅程改造的主要方法 包括： 1. 梳理产品图谱和旅程图谱： 整理对 公业务及产品

38、图谱， 按照业务潜力和 数字化潜力进行排序， 聚焦核心产品 和业务； 整理对公业务客户旅程全图 谱， 对各旅程进行拆解， 明确划分旅 程中各利益相关方， 并对旅程进行痛 点诊断。 2. 推进旅程改造： 根据客户满意度和 提升潜力对旅程进行排序， 对筛选后 的旅程制定改造计划时间表， 制定改 造计划， 分批次推进。 过程中， 通过 行业对标， 设计新旅程图和具体实施 计划， 推进数字化工具和系统设计， 实施工具开发和系统改造， 并落地原 型。 3. 制定配套制度： 明确新旅程的部门岗 位职责划分， 建立各部门协同机制。 同时， 将外部客户旅程体验结果和考 核挂钩， 并制定激励制度。 4. 培训试

39、点推广 ： 将新旅程在指定分行 进行试点， 通过不断优化迭代， 推广 至全行。 同时设计相关旅程、 考核、 系 统工具的内部培训体系。 第三步： 建立关键的有利因素 包括建立流程体验监测体系、 改进IT科 技架构、 推进客户体验转型的文化赋能 等， 其关键是建立两个体系和一个保障 机制： 1. 客户体验监测体系： 这一体系覆盖总 体、 业务、 旅程、 触点、 驱动因素的五 层客户体验监测指标。 其中， 总体指 标覆盖产品、 价格、 服务、 品牌等主 要维度； 业务层面包括业务板块、 产 品体系以及具体产品三个维度； 旅程 层面关注客户完成产品与服务的全过 程； 细分触点衡量一段旅程中每次交 互

40、的满意度； 驱动因素则代表了每次 旅程中影响满意度的根本因素。 2. 内部流程综合评价体系： 外部客户体 验不佳往往是由低效的内部流程造 成的， 客户体验监测指标体系提供了 评价及改造内部流程的指路明灯。 内 部流程综合评价体系的设计逻辑就 是以客户体验监测指标为导向， 分析 造成客户体验不佳的内部流程痛点， 梳理及打通内部流程， 推动建立流程 评价体系及流程的数字化改造。 这一 体系包含三大纵向层级和两大横向维 度。 纵向层级包括流程整体评价、 流 程触点评价、 触点的驱动因子/客观 指标评价； 横向维度则包括员工体验 评价和客观指标评价两部分。 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字

41、化增长引擎15 Centralized Data and Analytics 建立用例驱动的大数据平台， 提 升产能、 综合服务能力和风控 全球领先银行已经将大数据及高级分析 扩展到业务提升、 风险控制、 运营管理与 决策管控这四大领域50多个用例中， 其 价值体现在三大方面： 首先， 提升营业收入。 从获取新客户、 降 低存量客户流失率、 交叉销售、 定价管理 等多方面提升营业收入20%-30%。 其 次， 降低运营成本。 帮助银行从反洗钱/ 反欺诈管控和优化客户经理产能两方面 降低10%-15%的运营成本。 再次， 强化 风险管控， 在数字化信用评估和风险预 警两方面发挥巨大作用， 帮助公

42、司银行降 低20%-25%的坏账损失。 实现大数据及高级分析在公司银行业 务中规模化应用的六大举措： 第一， 制定清晰的愿景目标和实施路线 图。 大数据及高级分析需要被提升到公 司银行未来发展战略的高度， 融入到未 来公司业务数字化经营的各类场景和用 例， 在银行内部对大数据及高级分析的 发展愿景和目标形成共识。 同时需制定 详细的规模化实施路线图， 由银行高级 管理层密切参与， 协调行内各类资源形 成合力， 实现业务用例落地， 带动业务全 面提升。 第二， 以商业用例为驱动推进大数据及 高级分析在公司银行业务中的应用。 目 前有六大用例对国内银行的公司银行业 务帮助最为显著， 它们分别为交叉

43、销售、 上下游拓客、 定价管理、 客户流失预警、 授信质量监控、 以及反洗钱/反欺诈。 银 行可以这六大用例为重点方向， 试点落 地大数据及高级分析在公司业务中的应 用。 第三， 打造专业化人才团队。 多数全球领 先银行已经逐渐明确了 “大数据中台” 的组织定位， 在公司银行内部搭建独立 的大数据及高级分析团队， 以用例和场 景为驱动， 实现统一高效的数据管理和 应用开发。 第四， 建设稳健的数据治理架构。 国际 领先银行普遍采用 “数据湖” 的数据治 理结构， 将行内外各系统的源数据统一 调取并清理后， 储存至 “数据湖” ， 各终 端数据用户直接从 “数据湖” 调取数据， 通过数据引擎和可

44、视化工具直接形成所 需报表或支撑业务拓展的信息。 该数据 治理结构大大提升了数据储存和使用的 效率、 准确性及一致性， 为大数据和高 级分析的在公司银行业务中规模化应用 提速增效。 3. 多渠道反馈机制： 这一机制是以上两 大监测体系准确、 有效运行的保障。 要通过监测系统实现多渠道客户反馈 收集模式， 建立跨渠道 “客户之声” 收集机制， 包括： 客户经理定期走访、 产品经理收集反馈、 事件触发/主动问 卷提交通道、 呼叫中心/运营 （操作团 队/客户服务团队） 使用监测等。 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎16 第五， 完善技术基础架构和工具。 首先， 整合内外部的数

45、据系统， 打通数据接口， 搭建具有清晰层级及定义的数据基础架 构。 其次， 打造各类智能化的数据驱动 模型， 例如定价模型、 交叉销售模型等， 以模型为工具， 实现对数据价值的深入 分析和挖掘。 最终， 通过API接口将数据 自动导入驱动模型， 形成具有价值的数 据信息展现至业务人员的系统界面， 赋 能业务人员的客户拓展和经营。 第六， 强化 “最后一公里运营化” 。 对内， 进行专项的培训和宣导活动， 提升内部 人员对用例的熟悉程度及使用技能， 并 通过倾斜性的激励措施及定期的检视 机制， 提升内部人员运用实际用例的动 力； 对外， 通过针对性的客户营销推介 活动， 以及其他配套优惠措施，

46、吸引初 期客户 ， 建立及培养客户的使用习惯， 最 终推动用例在业务经营过程中能够持续 地、 规模化地被实际运用。 图8 数据在公司银行业务应用可带来显著价值创造 10-15% 提高营收 15-20%减少RWA 高级预 警系统 交叉 销售 50-60% 降低定价 漏损 高至25% 提高识 别率 反洗钱/ 反欺诈 定价 管理 20%-25% 10% 减少客户 流失 减少新 增坏账 数字化 信用 评估 降低 流失率 75% 增加销售 线索 10-20% 优化客户 经理产能 产能 优化 获取 新客户 提升营 业收入 20%-30% 降低运 营成本 10%-15% 减少坏 账损失 20%-25% 资料

47、来源：麦肯锡分析 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎17 案例6： 大数据上下游拓 客及存款提升 国内某上市城商行运用大数据建立了核 心客户交易分析模型， 沿资金走向， 形 成上下游交易对手图谱， 并设计数字化 系统向前线营销团队推送商机， 以提升 结算留行率， 实现资金在行内的闭环流 转， 并发现贸融商机。 该大数据用例推 行6个月， 帮助该银行累计实现有效新 客户增长5%， 累计新增入账流水6%， 提升客户活期存款日均5%。 其具体实 施步骤如下： 第一步： 发掘核心客户。 判断客户是否 为核心客户的关键信息包括行业、 资产 数额、 交易额、 银行收入等。 在筛选核 心

48、客户时， 业务团队与大数据团队紧密 配合进行测试， 确定核心客户名单， 并 通过数字化方式将核心客户及客户经 理所需关键信息在银行CRM系统或定 制的大数据上下游拓客系统中清晰地 进行展示。 第二步： 沿价值链挖掘高潜力新客户 线索。 确定核心客户后， 通过系统支撑 自动抓取核心客户与其上下游的全部 交易数据， 利用关键逻辑模型分析交 易频次、 单次交易额、 总交易额、 对手 方等关键信息， 辨识上下游的高潜力客 户 ， 然后通过系统自动将高潜力上下游 客户名单推送给客户经理进行营销拓 户 。 第三步： 交叉销售现金管理产品。 除了 推送高潜力上下游名单之外， 系统运用 大数据分析模型及可视化

49、方法向客户 经理展示核心客户及其上游和下游的 现金流情况， 并提供交叉销售现金管 理及贸易融资产品的建议， 真正做到 将单纯的 “交易信息” 转化为交叉销售 的“交易产品” ， 为客户经理进行客户 综合营销提供有力的支撑。 第四步： 销售活动及激励措施的支撑。 对内银行给予客户经理进行上下游拓 户的针对性激励措施， 并定期进行 营销检视， 加强客户经理的营销动力 和压力； 对外为客户提供定制化存款 产品、 优惠的贷款利率及其他激励措 施， 提升客户的合作意愿。 案例7： 构建数字化营销 的全流程闭环体系 总结国际领先银行的经验， 完成大数 据用例 （尤其是客户营销类用例） 的 “最后一英里” 运营化， 需要银行建立 全方位体系化的配套支撑机制。 以国内某领先银行为例， 在数字化营 销方面， 该银行已初步建立覆盖目标客 户、 数据模型、 线索形成、 营销触达、 督 办激励、 转化引导、 结果反馈的全流程 穿越周期， 开启公司银行新增长点： 4C数字化增长引擎18 闭环体系， 有效支撑大数据战略。 这一 闭环体系的特点体现在： 基于精准的行业洞察能力， 形成清 晰的客户画像， 生成目标客户清单。 通过持续迭代数据模型， 不断输出 高质量营销线索， 直接触达客户经 理。 建立配套督办激励机制， 开展常态 化营销进度检