1、数字化时代的公司银行 破茧成蝶， 制胜转型下半场 2020年春季刊 精简版 麦肯锡 中国银行业CEO季刊 全球洞见 中国实践 II 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年春季刊 1 2020年， 公司银行业务的转型已悄然进入下半场,竞争态势将更加残酷， 总体 而言存在四大挑战： 一、 宏观经济放缓， 资产荒、 信贷投放乏力， 不良包袱日趋 严重； 二、 公司银行增长前景不明， 负债和客户增长不足， 绩效挑战严峻； 三、 数字化改变客户行为和期待， 客户需要更便捷的流程和更个性化的全渠道服 务； 四、 新技术不断升级， 用科技赋能前线人员成为公司银行当务之急。 面对上述挑战， 如何找到公司银行业

2、务新的增长点？ 在本期麦肯锡银行业季 刊 数字化时代的公司银行 中 ， 我们将给出答案。 本期季刊共有45篇文章， 系统分享了数字化时代， 麦肯锡对公司银行转型战略及趋势研判。 我们总结了 公司银行转型的四大创新杠杆： 一、 差异化渠道覆盖， 提升客户关系： 通过差 异化的全渠道覆盖， 实现行业专业化、 客户中心化、 经营分层化和营销数字 化； 二、 产品模式创新及新技术应用： 构建多产品和场景的平台， 强化综合服 务， 在客户旅程各环节提供一体化解决方案； 三、 端到端流程优化， 提升客户 体验： 以数字化手段， 对外部旅程和内部流程进行端到端改造与重塑； 四、 构 建大数据及高级分析能力：

3、 运用高级分析工具与模型， 创造大数据用例， 实现 增收、 降本和控风险三大目标。 同时， 建设面向未来的组织和人才机制， 为成 功转型提供基础和保障。 工欲善其事必先利其器， 为了助力公司银行顺利转 型， 我们在本刊末尾介绍了介绍了 麦肯锡十大数字化工具、 麦肯锡商学院相关 课程以及相关报告等。 此外， 本期春季刊还分享了十余家国际以及国内领先银行的最佳实践经验。 在这些案例中 ， 我们可以看到国内外领先银行已经构建了 一整套数字化的体系 打法， 并取得了收入增长、 存款增加、 精准获客等显著成效。 在数字化转型方 向上， 不断涌现出平台化、 生态化、 开放化等新业务模式， 同时， 大数据用

4、例 的价值持续提升， 客户体验成为决定银行业竞争胜负的关键。 希望本期季刊能引发中国银行业高管对数字化时代公司银行战略蓝图和实施 路径的深入思考， 在组织内部形成战略共识， 打造相应的机制与能力， 推动转 型顺利实施， 在竞争中立于不败之地。 祝开卷愉快！ 2020年春季刊 麦肯锡 中国银行业CEO季刊 刊首语 倪以理 全球资深董事合伙人 麦肯锡中国区总裁 曲向军 全球资深董事合伙人 麦肯锡中国区金融机构业务负责人 2 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年春季刊 总编： 倪以理曲向军 编辑委员会： 韩 峰 郑文才 童翔云黄晴乾 张 佶 高如歌 刘星雨鲁志娟 李晓云 Glenn Leibowi

5、tz 特别顾问： Nick Leung Daniele Chiarella Akash Lal 我们谨此向全球银行咨询业务部门的 众多同事表示诚挚感谢。 他们是： 周宁 人， 刘东川， 吴亚洲， 马奔， 刘星， 胡怡 容等20余位中英文文章作者。 作者名详 见每篇文章。 关于麦肯锡中国区银行咨询业务 麦肯锡中国区银行咨询业务致力于服务 本地区领先和具有成长潜力的商业银行 及投资银行和资产管理机构。 通过实施 效益驱动的解决方案， 帮助客户取得长 期成功， 并建立可持续的核心竞争力， 除了专注于协助客户设计整体转型、 金 融科技布局和并购等战略， 我们亦提供 端到端的实施支持， 以帮助客户进行全

6、 面的组织能力升级和核心能力建设。 麦肯锡 中国银行业CEO季刊 麦肯锡公司2020年版权所有。 3 第一部分公司银行数字化转型战略及趋势 012 锐意革新， 迎难而上未来的公司银行 公司银行正面临严峻的绩效挑战和竞争压力， 如何锐意革新、 迎难而上是许多公司银行面临的共同课题。 本文总结了公司 银行成功转型的六大要素。 026 赢得未来： 公司银行未来四大走向 四种新模式将引领公司银行未来发展方向， 银行需要基于自 身实际选取合适的路径。 034 公司银行中长期趋势 公司银行游戏规则正在被改写， 未来十二大重要趋势将重塑 公司银行业， 公司银行将迎来新模式。 054 北美银行业公司银行六大增

7、长引擎 北美公司银行业中好坏银行差距逐步拉开， 领军银行果断应对 挑战并抓住机遇， 通过六大引擎重塑竞争力。 070 加快北美商业银行增长和盈利： 面向当下和未来的制 胜战略 北美商业银分化出三种商业模式， 领先的银行采取五大举措 促进增长及盈利。 079 挖掘公司银行的数字化潜力 公司银行业务的数字化水平还有较大提升空间， 与此同时也 蕴藏着巨大潜力， 银行可聚焦五大举措发掘巨大价值。 096 金融科技助力公司银行发展 金融科技不只是颠覆者， 亦可助力公司银行发展， 改善成本 和资本配置并增加收入。 全版目录 4 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年春季刊 100 公司银行业务数字化转型方

8、案 结合国内外领先实践， 本文总结了公司银行数字化转型的 五大要点， 助力中国公司银行转型成功。 第二部分公司银行数字化四大创新转型杠杆 114 借力四大创新转型杠杆， 积极应对挑战 宏观环境挑战重重， 公司银行应重新审视传统业务模式， 借力四大创新转型杠杆， 积极应对挑战。 四大创新转型杠杆之 一差异化渠道覆盖， 提升客户关系 客户策略 126 公司客户分层经营战略及实践 本文聚焦公司客户分层经营的趋势及必要性， 剖析国内外 领先实践， 总结公司银行分层经营战略的实施要点。 138 产业链图谱赋能银行公司金融业务 为建立行业价值主张， 本文重点探究了如何识别优质行业、 借力人工智能构建产业链

9、图谱，深入洞察产业链上下游企业， 识别目标公司客户 。 150 人工智能加持， 客户画像升级 以客户为中心， 本文介绍了如何利用大数据技术深度挖掘 公司客户信息， 构建新一代公司客户画像。 161 公司银行商机管理数字化解析 在营销数字化的大趋势下 ， 利用数字化技术赋能销售全生 命周期， 将成为公司银行数字化转型的重点之一。 5 四大创新转型杠杆之二产品模式创新及 新技术应用 交易银行 174 全球交易银行： 万亿美元的机遇与挑战 未来全球交易银行业务将继续为银行业利润做出重大贡 献， 但有三大趋势值得关注。 187 数字化时代的全球交易银行 新竞争者正在重塑交易银行业务格局， 技术正在驱动

10、多领 域的变革， 本文认为未来 12-18 个月交易银行业务将呈现 六大明显趋势。 196 技术创新将改变交易银行 本文基于最新交易银行市场研究和高管访谈， 探讨可能 带来系统性影响的四大关键趋势： 高级分析与机器学习 （AAML） 、 区块链技术、 金融科技挑战者以及支付服务 法令 II （PSD2） 。 205 交易银行制胜之道： 打造五重能力 交易银行最大机遇在亚洲， 银行应加强创新、 组织和营销、 销售流程、 定价及技术投资五重能力， 方能制胜新市场。 220 新型交易银行业务合作模式 交易银行业务供应商正在探索新的合作方式， 力求在扩大 市场地域覆盖的同时， 加强风险和成本控制。 2

11、30 美国银行业加大技术马力， 提振财资管理业务收入 美国银行财资管理收入增长不佳， 现在是用新数据资源 和高级分析法赋能前线的最好时机。 6 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年春季刊 237 新竞争格局下的供应链金融 供应链金融方兴未艾， 但市场竞争格局正在重塑。 银行若 想在新环境中胜出， 就要熟知金融科技公司提供的产品 与服务、 了解客户需求、 快速规划并积极回应。 247 把握未来， 展望跨境业务的下一个十年 跨境支付领域变革加快， 本文基于 SWIFT以及对跨境支 付业务头部企业的访谈， 总结出五大成功要素， 供跨境领 域玩家参考。 投资银行 271 投资银行： 在纷繁多变的市场

12、中制胜 市场环境正在迅速演变， 为传统投资银行带来一系列挑 战。 投资银行需要积极考虑新环境下的应对措施， 更好服 务不断变化的客户需求。 282 商业银行投行业务的成功路径 本文选取一家领先的国际商行投行， 分析其发展历程和 成功策略， 为国内商业银行发展投行业务提供借鉴。 297 公司及投资银行业务模式转型： 巴西伊塔乌银行 （Ita BBA） 行长兼首席执行官访谈录 巴西伊塔乌银行 （Ita BBA） 行长兼首席执行官Candido Bracher介绍打造世界前二十金融机构的举措。 创新模式 304 众擎易举进入生态新时代 聚焦中国市场， 本文重点分析数字化将为公司银行业务带 来的深刻变

13、化， 并形成 “生态系统” ， 催化出新的运营模 式， 带来前所未见的颠覆。 322 银行业务新格局： 打造生态系统， 制胜中小企业市场 若想进军中小企业市场， 银行须布局中小企业生态系统， 抢占商机。 7 342 洞悉中小企业交易银行业务运作模式 中小企业的交易银行业务面临四大核心挑战， 本文建议其 通过三种运营模式、 六大关键实施抓手， 推动业务发展。 科技 IT 352 拥抱开放银行， 抓住颠覆性机遇 构建开放银行API 是近年银行业关注的一大焦点， 本文聚 焦 支付服务指令修正案（PSD2） 回答如何拥抱开放银行， 抓住历史性机遇。 367 跨境支付技术平台趋势洞见 本文主要探究如何搭

14、建技术卓越、 以客户为中心的跨境银 行， 实现重大战略优势。 372 公司银行运营与技术转型的五大举措 银行在运营与技术上有大量价值等待挖掘。 本文结合领先 实践提炼出五大举措， 助力银行转型。 376 访谈高盛： “云上” 银行 高盛集团 （Goldman Sachs）技术部全球主管 Don Duet 探讨银行数字化战略演变及其对云基础设施和技术的运 用。 四大创新转型杠杆之三 端到端流程优化， 提升客户体验 388 提升公司银行客户体验 本文聚焦公司银行客户体验的五大挑战， 提出以客户为 中心的客户体验转型战略 （金字塔 C3T） ， 通过落地十大 策略， 优化客户体验。 398 银行对公

15、业务数字化客户体验 本文总结了对公业务数字化体验的三大趋势及五大成功要 素。 8 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年春季刊 408 改善 B2B 客户体验 以客户为中心的理念对 B2B 业务和 B2C同样重要， 本文 总结了B2B 与B2C 业务的四大差异并提出五大改善举 措。 418 搭建数字化工厂 ， 赋能交易银行转型 本文介绍一家国内领先城商行如何组建数字化工厂 ， 积极 推动数字化转型的案例。 430 七步成诗， 改造公司银行数字化旅程 本文基于国内外银行的最佳实践经验， 提炼出公司银行数 字化旅程改造的基本方法。 438 公司客户体验监测系统设计和实施举措 本文围绕客户体验监测体

16、系和内部流程综合评价体系， 详细阐述其设计原则及落地实施举措。 四大创新转型杠杆之四构建大数据及高 级分析能力 446 中国公司银行业务实践： 掘金大数据与高级分析应用 本文介绍了 大数据及高级分析在公司银行业务的应用效 果、 实际用例及规模化实施路径。 464 机器学习如何提高定价绩效 公司卡、 商户收购和财务管理服务等支付产品的定价始终 是一个难点， 因为这些产品往往复杂度高、 形式多样、 遍 布不同市场。 企业此时应该考虑使用高级分析技术 （如机 器学习） 在粒度级别建立定价基准， 开发并拓展全组织定 价技术能力， 最后通过机器学习能力来优化定价结构， 不 断提高定价策略。 473 财资

17、管理中的高级分析 本文探讨了在整个财资管理客户生命周期中 ， 如何运用高 级分析来优化收入的策略。 9 484 花旗银行前运营技术部总裁访谈录： 大数据时代如 何重塑花旗 花旗银行前运营技术部总裁 Don Callan 介绍了如何加快 数字化转型， 数字化转型， 有效地利用人才 ， 以及敏捷方式 如何助力成功转型。 第三部分面向未来的组织及人才机制 492 公司银行如何实现组织敏捷？ 本文以欧洲某银行全组织敏捷转型案例为例， 分析公司银 行业务如何推动组织敏捷， 进而完成全行全敏捷愿景。 507 公司银行的人才管理： 打造可持续竞争优势 人才是公司银行的核心， 也是其脱颖而出的关键。 本文提

18、出公司银行人才管理的三大方向， 助理公司银行人才数字 化转型。 518 中型企业对公业务销售团队转型 银行中型企业对公业务蕴藏较大机遇， 应通过四个步骤进 行销售转型， 进一步提高整体绩效。 528 客户经理转型： 星展银行 （DBS） 美国地区总裁访 谈录 星展银行美国地区总裁介绍公司银行客户经理应如何进行 能力转型， 成为客户的 “首席财务官” ， 为它们释放现金流。 附录 536 麦肯锡公司银行十大数字化工具 546 麦肯锡商学院公司银行转型与变革课程 548 麦肯锡公司银行全球报告 10 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年春季刊 011 锐意革新， 迎难而上未来的公司银行 公司银行

19、正面临严峻的绩效挑战和竞争压力， 如何锐意革 新、 迎难而上是许多公司银行面临的共同课题。 本文总结 了 公司银行成功转型的六大要素。 025 金融科技助力公司银行发展 金融科技不只是颠覆者， 亦可助力公司银行发展， 改善成 本和资本配置并增加收入。 029 借力四大创新转型杠杆， 积极应对挑战 宏观环境挑战重重， 公司银行应重新审视传统业务模式， 借力四大创新转型杠杆， 积极应对挑战。 040 公司银行商机管理数字化解析 在营销数字化的大趋势下 ， 利用数字化技术赋能销售全生 命周期， 将成为公司银行数字化转型的重点之一。 052 数字化时代的全球交易银行 新竞争者正在重塑交易银行业务格局，

20、 技术正在驱动多 领域的变革， 本文认为未来 12-18 个月交易银行业务将呈 现六大明显趋势。 061 众擎易举进入生态新时代 聚焦中国市场， 本文重点分析数字化将为公司银行业务带 来的深刻变化， 并形成 “生态系统” ， 催化出新的运营模式， 带来前所未见的颠覆。 079 公司银行运营与技术转型的五大举措 银行在运营与技术上有大量价值等待挖掘。 本文结合领 先实践提炼出五大举措， 助力银行转型。 083 银行对公业务数字化客户体验 本文总结了对公业务数字化体验的三大趋势及五大成功 要素。 093 机器学习如何提高定价绩效 本文介绍了 大数据及高级分析在公司银行业务的应用效 果、 实际用例及

21、规模化实施路径。 102 公司银行的人才管理： 打造可持续优势 人才是公司银行的核心， 也是其脱颖而出的关键。 本文提 出公司银行人才管理的三大方向， 助理公司银行人才数字 化转型。 113 麦肯锡公司银行十大数字化工具 123 麦肯锡商学院公司银行转型与变革课程 125 麦肯锡公司银行全球报告 简短版目录 11 锐意革新， 迎难而上未来的公司银行 锐意革新， 迎难而上 未来的公司银行 Andrea Cristofori、 Stephanie Eckermann、 Helmut Heidegger、 Paul Hyde、 Akash Lal、 Markus Rhrig、 Sofia Santo

22、s和Christian Zahn 公司银行曾是一个回报丰厚的部门， 但近年来却风光不再。 未来五 年的周期性经济逆转可能导致风险成本常态化。 此外， 银行会面临 持续的监管要求， 应对更高的拨备金率并遵守严格的流动性和融资 规则。 未来的公司银行要更快响应变化， 重塑前中后台， 在创新、 风险管理 和服务领域培养领导技能。 成功的公司银行能够实现高达两位数 的收入增长， 成本收入比下降达20个百分点， 并实现高于同行10个 百分点的ROE水平。 12 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年春季刊 概要 公司银行曾是一个回报丰厚的部门， 但近年来却风光不再。 其复合 年增长率 （CAGR） 自2

23、009年以来一直徘徊在5左右的水平， 净资 产收益率 （ROE） 仅仅在2016年短暂回探至9。 不仅如此， 未来 的形式依然严峻， 未来五年的周期性经济逆转可能导致风险成本 常态化。 此外， 银行会面临持续的监管要求， 应对更高的拨备金率 并遵守严格的流动性和融资规则。 要点 公司银行占全球银行业收入的三分之一， 但盈利 水平一般 （全球平均ROE为9） ， 尤其是在发达 市场。 头部与尾部业者之间的ROE差距超过15个百分 点。 区位曾经是绩优的主要动因， 但如今领跑业者 要在交叉销售、 贷款定价和成本效率、 风险选择 和管理技能等方面实现全面超越。 全球公司银行的前景并非一片光明： 该业

24、务面临 的挑战包括潜在的周期性经济逆转和不断趋严 的监管审查， 麦肯锡预计全球公司银行的稀释后 ROE将低至3。 公司银行纷纷聚焦于发起/销售和支付等ROE高 达53的细分市场， 为避免去中介化， 银行必须 提出独特价值主张， 并利用技术在生态圈中占有 一席之地， 提高效率， 更好服务客户 。 表现优异的公司银行可实现收入的双位数增长， 成本收入比可最高下降20个百分点， 相对于反应 较为迟缓的同行拥有10个百分点的ROE优势。 13 锐意革新， 迎难而上未来的公司银行 综上所述， 这些因素会把稀释前净资产收益率降至3的低点， 标 志着公司银行即将迎来盈利水平新低。 更糟糕的是， 周期性衰退和

25、更严格的监管并非公司银行面临的唯 一挑战。 金融科技、 基于平台的生态圈以及行业的头部银行都在 瞄准价值链中的直接客户以及发起/销售端和支付等盈利水平最高 （ROE为53%） 的环节。 新进的竞争者也可受益于诸如欧盟支付服 务指令修正案 （PSD2） 和英国的开放银行计划1等新法规， 这些立 法旨在扩大准入并鼓励中小企和中型企业领域的竞争。 这些挑战促使公司银行重新审视自己的业务模式， 是否能在未来 的竞争中胜出。 麦肯锡估计， 一个总价值60万亿美元的生态圈将在 未来十年内取代众多价值链， 这一体量相当于全球经济总产值的 30或更多。 2头部公司银行需要考虑如何在未来几年中更好占据 生态圈高

26、地， 利用好先发优势， 发挥更积极作用。 全球而言， 最前和最末四分位的公司银行之间ROE相差超过15个百 分点。 十年前， 地理区位是导致差距的主要因素， 而如今除了风险 选择和管理技能外， 成功的公司银行还具有出色的交叉销售能力、 贷款定价技能和成本效率， 而这些领域恰恰能为银行创造绩效改 善的机会。 14 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年春季刊 在转型中， 公司银行将面临复杂的竞争、 技术和需求挑战， 比如要 积极打造敏捷组织、 定好高目标、 投资人才和前后台一体化的敏捷 交付、 制定多年期路线图和预算、 打造以客户价值为导向的IT架构 等。 一直以来， 公司银行更多地被认为是一门

27、艺术而非科学， 然而 行业眼下的挑战势必对机构管理的严谨度和专业技术能力提出了 更高要求。 未来的公司银行要更快响应变化， 为竞争做好准备。 但要做到这一 点却绝非易事。 银行需要重塑前中后台， 在创新、 风险管理和服务 领域培养领导技能。 成功的公司银行能够实现高达两位数的收入 增长， 成本收入比下降达20个百分点， 并实现高于同行10个百分点 的ROE水平。 公司银行的绩效挑战 全球公司银行2016年的收入为12650亿美元， 占全球银行业收入 池的三分之一。2016年， 全球公司银行平均ROE约为9， 美洲强劲 的表现受到了西欧和亚洲低回报的拖累。2009年以来， 全球公司 银行收入每年

28、的复合增长率约为5， 略高于整个银行业 （4） ， 但增长主要源于新兴市场旺盛的贷款需求、 蓬勃的交易银行业务以 及高利率环境。 发达市场和新兴市场表现不一： 发达市场收入持平， 但受益于良性 的风险环境。 而新兴市场银行发展迅速， 但某些市场面临的风险偏 高。 多数市场表现差强人意， 只有少数几家公司银行勉强保本。 十 年前， 地理区位是导致绩效差异的主要因素， 但如今绩优银行主要 依靠出色的交叉销售能力、 贷款定价技能、 成本效率、 风险选择和 管理技能锁定领先优势。 新兴市场的收入在2009年至2016年之间的年复合增长率约为11， 与发达市场形成鲜明对比， 后者的这一指标仅实现了0-1

29、的增速。 亚洲发达市场的年增长率达到2， 而北美地区净收入保持稳定 （见图1） 。 西欧受到主权债务危机的冲击， 收入每年下降约1。 15 锐意革新， 迎难而上未来的公司银行 收入情况也因业务线而异。 在新兴市场， 交易银行和贷款是2016年 增长的主要动因。 尽管亚洲和欧洲的交易银行利润率持续下降， 但 交易量的增长 （尤其是在亚洲） 仍推动了收入的增长。 在西欧， 资 本市场 （尤其是企业债券承销corporate treasury sales） 在更加动荡 的经济和外汇环境下成为了难得的亮点业务。 在北美， 旺盛的贷款 需求抵消了表现疲软的交易银行的负面影响。 单看ROE不难发现， 许多

30、发达市场的银行都在努力消减成本上升和 更严格监管的冲击 （见图2） ， 表现逊于新兴市场同业。2016年， 西 欧市场的ROE为4， 而拉美则高达15。 有迹象表明， 受益于在良 性风险环境 （2012年至2016年间风险边际下降了60个基点） 和效 率提升， 近期发达市场的ROE总体有所改善，2016年ROE约为8， 图1 全球公司银行的增长由新兴市场的贷款和交易银 行业务带动 北美 亚洲发 达国家 西欧 拉美 东欧和 中东 亚洲新 兴市场 贷款资本市场投资银行交易银行 CAGR (2009-16)0-5%5%10% CAGR (2009-16) % 1% -1% 2% 10% 9% 12%

31、 2016年区域公司银行风险前收入 十亿美元 资料来源：麦肯锡Panorama全球银行业收入池 16 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年春季刊 是四年前的四倍。 相比之下 ， 新兴市场的回报在风险成本上升的背 景下略有下降， 中国尤为明显。 整体而言， 最前与最末四分位银行之间的ROE差距超过15个百分 点。 有趣的是， 在风险选择和管理技能之外， 差距主要来自三个方 面： 交叉销售能力、 贷款定价能力和成本效率。 而十年前， 地理区位 是ROE差异的最主要的原因。 - 出众的交叉销售能力贡献了最前与最末四分位银行间收入利润 率差的约60， 而资本市场和交易银行则贡献了盈利差量的三分 之二

32、。 - 先进的贷款定价技能贡献了最前与最末四分位银行之间收入 利润率差的约40， 其中最重要的是新客户定价 （front-book pricing） 。 图2 公司银行ROE因地区而异，而每个地区的银行之间 也存在巨大的绩效差距 全球 西欧 北美 亚洲发达 市场 总计:发达 经济体 亚洲新兴 市场 EEMA 拉美 总计:新兴 经济体 收入/风险 加权资产， bps 464 476 459 252 390 466 778 1253 546 成本 收入比 41% 57% 39% 46% 47% 31% 44% 51% 34% 风险成本， bps 44% 59% 21% 12% 31% 122% 2

33、6 22 57 9 4 12 5 8 10 12 15 11 前 25% 最后 25% 股本回报率 资料来源：Finalta; 麦肯锡Panorama全球银行业收入池 17 锐意革新， 迎难而上未来的公司银行 - 成本效率。 最前四分位银行的成本收入比较最末四分位银行低 了30个百分点， 这是由于客户经理的生产效率、 前后台比率和产 出与非产出比率都更优。 宏观环境和监管压力已成定局， 但未来更多的是 基本面阻力 平心而论， 真正盈利的公司银行屈指可数， 而且目前也看不到任何 行业好转的迹象。 公司银行的盈利水平可能因为信贷周期的变化 （发达国家） 和持续的监管侧重 （尤其是某些新兴市场） 进

34、一步减 弱， 所以未来几年的压力将逐步加大。 除了这些挑战外， 公司银行 还面临更多的基本的威胁： 金融生态圈的出现和新兴金融科技公 司的快速崛起将进一步挤压传统公司银行的盈利水平。 利率上升的预期也标志着廉价货币时代即将告一段落。 信贷环境 （credit conditions） 收紧和风险成本走高将逐渐常态化， 同时， 净 资产收益率 （ROE） 走低也势在必行。 风险成本上升带来的影响已 在新兴市场初步显现。 这些市场上不良资产和企业杠杆率上升的情 况， 受资产价格泡沫助推进一步加剧， 再考虑到公司客户不够透明 的资债表， 进一步加大银行的风险成本。 某些情况下 ， 导致公司银 行净资产

35、收益率 （ROE） 过去5年下降了超过一半。 18 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年春季刊 此外， 银行面临的竞争日益激烈， 英国的开放银行计划和欧盟的 PSD2等更严监管的出台也一定程度上加剧了这种竞争。 总体而言， 更严的监管趋势可会继续压缩银行利润率， 某些如IFRS 9等新规可 能会导致收益波动性更大。 在这种情况下 ， 即使利率回升， 也只能 通过扩大的利差提供一定的缓解。 如果不及时应对， 这些因素很可能在未来几年使发达市场的ROE 下降约5个百分点至3， 也就是业界公认的不可持续水平 （见图 3） 。 应对周期性衰退是公司银行走向未来的必要动作， 但大部分银行 做得不够到位

36、。 除此之外， 银行还面临许多基本面的挑战， 包括金 融科技公司对价值链上某些环节的进攻， 以及新兴生态圈中客户关 系去中介化的问题。 金融科技的崛起和银行业领先同业的大胆革新， 在不断瞄准公司 银行价值链中价值最高的部分 - 销售和支付业务 - 从而进一步施 图3 ROE压力要求公司银行重返其核心技能 资料来源：麦肯锡分析 影响发达国家公司银行ROE的主要因素% 3 ROE 2016 监管 （包含 巴塞尔 协议IV) -3 信贷周期 变化 ? 费差 (Fee margin) 压缩 -2 0-2 利率情景ROE展望去中介化 后ROE ? 8 基本面挑战 受开放银行监管和生 态圈的驱动，客户关

37、系去中介化的威胁日 益加剧 金融科技企业正对价 值链各环节发起攻击 19 锐意革新， 迎难而上未来的公司银行 压于公司银行的盈利。 尽管这些细分市场的收入总规模小于传统 表内业务， 但仍在在公司银行盈利方面发挥着重要作用， 实现高达 50以上的净资产收益率 （ROE） （见图4） 。 为了达到击退对手的目的， 银行可以考虑积极进取拓宽生态圈， 占 据属于自己的一席之地。 3零售银行生态圈领域已有重大进展， 例如 北欧某些市场出现了一站式购房体验。 现在， 公司银行生态圈也正 在兴起， 比如亚洲和美国的公司银行竞业者就积极为中小企业提 供融资和支付服务。 非银行的实体企业也在构建生态圈并进军银

38、行业。 例如， 一家国际运输公司正将物流运输服务与贸易融资和保 险相结合， 虽然颠覆程度不到某些零售案例所展示的那么彻底， 我 们仍预期转型生态圈势头将有增无减， 一些领先的公司银行需要 乘早发挥塑造生态圈的作用。 银行主导的新生态圈一般包括为中小 企业提供含会计、 发票或税收服务等超越银行传统主业服务的综 合性平台。 图4 攻击者聚焦公司银行最赚钱的业务 2016年全球公司银行收入与利润，按活动 十亿美元 核心银 行业 中间 业务 贷款1 存款 专业融资2 销售与贸易 投资银行 文件和贸易融资 贷款银团和发起 支付 总收入 税后利润总额 ROE 440 31 79 8 2 资债表拨备 33

39、38 26 31 49 17 21 201 发起/销售 848 211 6% 417（33%） 131（38%） 53% 重点攻击领域 1 直接和结构性贷款，透支 2 租赁，保理 资料来源：麦肯锡Panorama全球银行业收入池 20 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年春季刊 麦肯锡估计， 未来十年， 生态圈将取代全球众多价值链， 或可换算 成60万亿美元的收入， 价值全球经济总产值的30以上。 公司银 行在这些生态圈中将发挥至关重要的积极作用， 比如直接参与生态 圈或介入协调子生态圈。 无论哪种情况， 公司银行都可以通过进入 毗邻市场， 发展相关业务创造巨大的收入增长空间。 无论其生态圈

40、 策略落在哪里， 所有公司银行都需要加大投资， 改善客户体验， 提 高生产率， 从而加强客户业务。 这些投资代表着巨大的机会， 维持 现状则会从长期带来巨大的负面影响。 展望公司银行前景： 以客户为中心， 高效提供服务 在潜在风险成本、 利润压力上升以及金融服务生态圈涌现的背景 下 ， 不思进取就稳坐钓鱼台的公司银行将越来越少 。 只有那些愿意 积极转型新业务和运营模式的银行， 才有可能立于不败之地。 随着长期趋势的逐渐明朗， 公司银行前、 中、 后台现有工作方式将 发生更大的转变 （见图5） 。 在前台， 即时决策、 高直通处理比例和 行政事务的数字化有助帮助客户经理把大部分时间真正花在客户

41、 身上。 新的差异化客户覆盖模式可带来高达十倍的高低价值客户成 本差。 图5 创新将为全球公司银行带来优异绩效 核心银行系统 以外的数字流程 逐渐淘汰昂贵的旧 系统 每笔交易的单位成 本降低50以上 超过50的流程被 数字化 超过75的活动集 中在区域中心 实时分析支持客户 留存和 定价 60即时决策 客户经理50%的时间花 在客户活动上 差异化覆盖模式带来 1:10的成本差异 前台中台后台 成本收入比下降20个百分点（取决于起点） 显著改善客户体验 有望实现两位数的收入增长 与落后者相比，ROE提升10 资料来源：麦肯锡分析 21 锐意革新， 迎难而上未来的公司银行 在中台， 超过50的工作

42、量将完成数字化和流程化转型， 由少数位 于低成本地区的运营中心交付。 而在后台， 传统的IT系统将被淘汰， 取而代之的是以数字流程和云上IT组件， 并可脱离核心银行系统运 行。 未来的公司银行将提供更好的客户体验， 加上全面的运营变革， 收入 可实现双位数增长， 成本收入比有望出现最高20个百分点的降幅。 在这样的新环境中 ， 头部公司银行的ROE可能比尾部银行高出十个 百分点。 六大成功因素 多变的环境给公司银行业务和运营模式带来重大而直接的挑战， 即 使是头部银行也可能需要跨度长达多年的变革计划才能适应新的 技术、 法规和客户需求。 变革的代价也很高， 大型银行的投资预算 在1亿美元或以上

43、， 而区域银行的支出也要几千万美元。 公司银行面临复杂的竞争、 技术和需求挑战， 其最终影响也尚不确 定。 尽管如此， 银行也不应该止步于不确定性， 分析潜在结果可以 为确定变革的路线图奠定基础。 任何转型都不会一帆风顺， 因此 组织的 “敏捷性” 就至关重要。 正确的投资会创造优异绩效， 但畏 首畏尾可能会产生恰恰相反的效果。 以下六大因素将推动转型走向 成功： 22 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年春季刊 一、 管理不 （仅仅） 是艺术 本文强调的某些变革在零售银行业得到更加全面的贯彻， 这也许是 因为外界普遍认为公司银行是一门艺术而非科学， 所以客户关系最 强的销售往往会晋升为客户

44、经理。 未来公司银行绝大多数的创新都需要以IT系统平台的数字化为前 提， 这对管理层的严谨度和技术专长都提出了非常高的要求。 二、 设置远大目标 在转型中取得进展的公司银行通常定调很高、 制定清晰的计划、 且 最终目标颇具挑战性提出建设即时信贷决策和多渠道能力、 或 实施乍一看 “不切实际” 的绩效指标， 例如较现在缩减高达80%以 上的迭代周期， 或提升30-40%的生产率。 正如某头部公司银行家 所说： “我们在 明年再提升5-10% 这种小目标上已经浪费了太多 时间， 现在要放大胆子， 迈开步子， 其他细节都可以往后放一放。 ” 三、 打造新的组织和人才队伍 基本面变革需要全新组织机构和

45、人才 。 到2025年， 客户经理将从大 多数非生产性、 非面向客户的工作中脱身， 而将把时间投入为客户 提供战略性的建议。 而这样的转变则要求客户经理具备更高水平 的专业知识。 为确保人尽其才 ， 银行必须找到新的人才招募、 培训 和管理方法， 并为员工提供最新的CRM和信息系统工具。 一些银行 采用了卓越中心模式， 设立集团数字中心或能力中心， 其他银行则 认为， 它们需要的是专门的变革架构和来自金融科技公司或高级分 析公司的新人才 。 另外， 开展针对客户经理的实战和封闭式培训， 以 及推动各种形式的职场新人培训， 都有助于银行应对新时挑战。 四、 实现前后台一体化的敏捷交付 目前市面上

46、有几种推广敏捷工作方式的原型， 包括 “敏捷IT” 和 “全 面敏捷组织” 。 在一专多能的跨职能团队的支持下， 将核心业务向 敏捷模式转型可提高组织的灵活性、 速度和效率， 从而使银行能够 23 锐意革新， 迎难而上未来的公司银行 快速适应变化。 敏捷小队和部落通过跨团队敏捷例会可参与产品 开发、 运营和销售。IT与业务部门之间的界限也将日益模糊。 一位银 行家在2017年的麦肯锡圆桌会议上指出： “坦白的说， 我们必须加 强敏捷能力， 两年前我们完全无法想象目前变革的幅度。 ” 五、 规划多年路线图， 留足预算 许多公司银行通常是经过了漫长的内部流程， 才制定了预算总额较 高的多年变革路线

47、图。 然而， 其中大部分都流向了监管变革 （通常约 占总数的80） 以及侧重其他业务领域的投资重点。 确定优先次 序很重要， 如果一心多用只会事倍功半。 六、 重塑客户价值驱动的科技架构 麦肯锡认为， 即使是技术型银行， 其现有的科技框架通常也无法支 持所需的变革量级。 经历了十余年的核心银行系统更迭以及日趋升 级的金融监管， 多数银行已经很清楚得认识到， 必须重塑标准化、 灵活的银行中台， 搭载全行产品和服务。 公司银行可采用三管齐下 的方法来增强科技架构： 将资源集中在差异化能力上 （包括引入第 三方管理非核心活动） ； 建立新的横向能力 （例如API平台、SaaS和 私有云） ； 不断发

48、展核心系统 （例如替换合并老系统） 。 未来的赢家 需要平衡监管驱动的变革和业务主导的发展， 从而避免为应对法规 要求， 降低对银行中台、 公共云解决方案和创新技术投资。 关于客 户界面， 中小企业服务渠道需采用零售银行用户友好型应用程序， 而对于中型和大型企业而言， 基于API的银行服务将成为新常态。 构建未来银行的进度会因各家公司银行自身情况而异， 通常取决于 当前的环境、 竞争压力、 资源限制、 管理及最终目标的设定范围。 一 些领先的银行已开始拥抱敏捷交付， 同步开展三到五项重大转型 举措， 但大多数银行则希望先从一个或两个项目试点再逐步扩大影 响范围。 其他银行则在思考如何快速超越传

49、统的升级换代， 弯道 超车。 24 麦肯锡中国银行业CEO季刊 2020年春季刊 1 “PSD2： 充分利用开放银行带来的颠覆机会” （PSD2： Taking advantage of open-banking disruption” ） ，McK，2018年1月。 2 “无国界行业竞争” （ “Competing in a world of sectors without borders， ” ） ， 麦肯锡季刊 ，2017 年7月，McK。 3 “凤凰涅槃： 重塑全球银行业， 拥抱生态圈世界” （The phoenix rises：Remaking the bank for an ecosystem world） ，McK，2017年10月。 Andrea Cristofori是麦肯锡全球董事合伙人， 常驻墨西哥城分公司； Stephanie Eckermann是麦肯锡全球董事合伙人， 常驻法兰克福分公司； Helmut Heid