1、2019 年金融行业态势报告 重新 启航 重新启航 金融行业态势 2019 亲爱的读者： 先给大家讲一个爱尔兰的老笑话： 有位司机开车来到蒂珀雷里（爱尔兰南 部的一个城镇） ， 他停下车问路边的一位农民， 怎么才能开抵都柏林。 老农 回答道： “噢， 我想我是不会从这里出发的。 ” 对我们的金融服务行业来说， 情况大抵类似。 历史遗留下来繁复的基础设 施， 不仅维护成本高昂， 而且无法快速适应变化。 为满足资金流通、 储存以 及风险管理的需求， 金融行业的产品正在电子化， 然而相关流程仍过分依赖 人工。 定期调查结果显示， 当前的金融服务很难让客户感到欣喜。 对此行业 的共识是： 想要彻底改变

2、这种局面， 需要花上多年的时间对历史遗留的系统 与流程进行数字化转型。 在今年的这份报告中， 我们对上述共识提出了挑战。 针对当前的形势， 我们 推出 “重新启航” 这一提法。 我们并不认为新的挑战者或金融科技企业将 会接管一切。 我们主张， 金融服务巨头们应当摆脱传统基础设施的束缚， 步履轻盈地踏上未来的征程。 这意味着全新的技术、 全新的架构以及以客 户为中心的全套理念。 这同时意味着， 金融行业应当逐步取得过去十年间 大型科技行业所获得的 “飞轮式” 增长态势。 纵观价廉物美的全新技术， 竞争格局的潜在巨变， 行为风险与网络风险的 降低预期， 以及平稳转型的整体思路， 我们相信， 我们此

3、刻的 “重新启航” 是令人信服的。 金融行业是否能够实现这一愿景？ 如果你观察得足够仔细， 会发现它已经 开始发生。 欲知详情， 请继续阅读本报告 此致， Ted Moynihan 奥纬咨询金融服务管理合伙人、 全球主管 目录 前言 1 1. “新”的力量2 2. 从“旧”到“新”7 3. “绿地”模式11 4. 飞轮动力20 5. 动手构建！23 前言 在今年的金融服务行业态势报告中， 我们研究了 该行业重新启航的潜能。 我们探索了新技术和新业务在金融领域的影响 力。 我们演示了现有企业如何有效运用 “绿地” 模 式来实现新的增长、 加速现有业务的转型。 我们绘制了蓝图， 列示了这些新举措的

4、成功要素， 进一步聚焦到如何通过 “飞轮效应” 触发全行业 各板块的崭新机遇。 在这份报告中， 我们就一相关分享案例访谈了客 户 “绿地” 项目负责人。 最后， 我们归结到征程的第一步 动手构建！ 1 1.“新” 的力量 数字化对金融服务业的冲击及颠覆呈不均等分 布。 某些领域受到了较大的冲击， 而其他一些领域 相对较弱。 此外， 人们对颠覆的速度看法不一。 然而， 无可否认的是， 具有数字化能力加持的企业 正在加速发展， 例如： XTX 等新的非银行交易平台在短短三年内即 跻身外汇市场前五大做市商， 其平台成本几 乎仅为大型银行的一半。 中国金融服务巨头， 众安保险， 在成立四年内 就赢得了

5、 4 亿多客户。 它为生态系统内的合作 伙伴提供技术支持， 例如为阿里巴巴提供退货 运费险等微型保单。 在一些主要市场里， 数字化 “新银行” 正日益 受到新生代消费者的青睐， 它能让客户方便 地获得融资和资金管理工具。 韩国数字化银 行 Kakao 在不到一年的时间内就吸引了 600 万名注册用户。Monzo、Revolut 以及其他同 类数字化银行目前在英国拥有 250 万名客 户， 并正从较为单一的业务模式扩展到全面 服务领域。 类似的数字化金融机构在澳大利 亚和香港也已获得了监管部门的批准。 而在 美国，Chime 已经开立了超过 200 万个免费 交易账户。 新型中介机构正通过提供营

6、运资金和供应 链融资解决方案来赢得企业客户。 在过去两 年中，PrimeRevenue 公司的交易额翻了一 番， 经手了逾 2,000 亿美元的交易。 C2FO 的 营运资金平台每周处理价值 10 亿美元的交 易。Greensil 已为客户提供了价值 500 亿美 元的融资， 帮助客户尽早向供应商回款， 并在 此过程中实现了独角兽企业的估值。 金融科技企业及大型综合性集团重塑了整 个行业流程， 从债券和股票的发行， 到贸易 融资、 商业保险、批量/再保险业务等各个 领域。 亚马逊、 苹果等大型科技企业也向进军金融服 务行业迈出了第一步。 这些企业的某些主张可能会受到质疑， 例如， 它们 是否能

7、够扩大业务规模； 又如， 它们是否能如愿为 行业所接纳。 眼下， 这些企业甘愿牺牲短期获利 能力， 以换取建立可迅速扩展的业务。 它们的背 后是充满耐心的数字经济投资人。 2 图表1: 新商业模式带来的影响 15% 韩国一家第一代数字化银 行年吸纳客户数占年全国银行客户 总人数的比例 5% 顶尖数字化银行在英国成人 客户中的渗透度 0 （2017年7月成立） 6.3 新银行 英国 MONZO, REVOLUT, ATOM, STARLING, TANDEM的客户数量（单位：百万） 韩国 KAKAO的客户数量（单位：百万） 2.5 0.6 2018年7月 2017年6月 全新的财险产品 10%

8、XTX 在三年中获得的即期/ 远期市场份额，使其跃升为 2018 年市场份额排名第二的市场参与者 非银行流动性供应商 即期/远期市场份额 10% 5% Jump XTX 201820162017 数据来源: 奥纬咨询分析；企业新闻稿 数据来源: 奥纬咨询分析；企业新闻稿 数据来源:奥纬咨询上升利率调研 4.32 亿 中国首家纯在线保险 公司众安保险在四年内赢得的客 户数量 中国首家纯在线保险公司，众安保险，的增长数据 02013 客户数量 单位：百万 2014199 2015313 2016345 2017432 02013 20141.1 20152.5 20163.5 20175.4 保单

9、售出数量 单位：十亿 美国的直销银行 直销银行的入市度 占家庭储蓄总额的百分比 (货币市场/储蓄，不包括超高净值人士) 销银行账户持有的储蓄 尚未开立直销银行账户、但有望吸纳 的客户所持有的储蓄 抵触开立直销银行账户的消费者储蓄 直销银行客户的线下储蓄 20-30% 40-50% 15-25% 5-15% 20% 直销银行账户持有的 美国客户储蓄比例 另有 50% 有望转至直销银行 2017年6月 2018年7月 0 2015 数据来源: Euromoney 外汇调研 3 更为有趣的是这些新业务给现有金融企业所揭示的可能性。 首先， 得益于云服务及其相关技术的长足进步， 产品的孵化周期与生产成

10、本已急剧下降。 其次， 在类似 “白纸” 的空白领域， 企业得以将数字化元素融入业务设计中， 大幅降低运营成本， 以构建新的业务。 第三， 全新的商业模式及数据驱动的策略正赢得客户的青睐。 这些全新业务拥有 “飞轮动力” 。 通过收集、 整合数据， 金融企业能够为客户提供更多的增值服务。 在产 品初期收集到的数据， 有助于企业更好地了解客户， 创建出新的解决方案， 继而带来更多的数据。 企业 因此能够快速地开发产品的新功能， 并在客户端测试。 最终， 竞争对手难以望其项背。 图表2: 飞轮动力是如何产生的 优化的解决方案使企业 快速触觉客户的相邻需 求，从而“做得更多、 做得更快”，拥有更强

11、的适变能力 主动型解决方案更好地 创建价值定位，推动新 客户的发展 新客户带来更多的收入与资 讯，随之引发创新领域的挑 战，吸引顶尖人才的加入 收入、资讯和人才的涌入 为企业丰富解决方案、满 足更广泛的客户需求开足 马力 明确 定义的 “大” 客户 问题 数据来源： 奥纬咨询分析 4 现有企业已经从创建新业务中看到了巨大的 潜能： 苏格兰皇家银行（RBS）集团推出了一项绿地 银行服务， 通过采用全新技术， 帮助客户进 行个人财务管理。 该项目费时 12 个月 （参见 第 13 页的案例研究） 。 澳大利亚国民银行（NAB）推出了全数字化无 担保贷款方案 QuickBiz， 它已成为小企业贷款

12、的核心渠道， 并扩展至透支、 设备融资和企业 信用卡等业务。 高盛（Goldman Sachs）在美国和欧洲推出了 线上借贷平台 Marcus， 开始涉足消费金融。 德国保险公司 ERGO 创建了 Nexible 平台， 自 我挑战其现有汽车保险业务模式。Nexible 拥 有全数字化的应用、 管理、 索赔和续保功能。 试想一下， 在构建新业务的同时， 你是否可以继续 利用企业现有商业模式的优势。 我们谓之 “绿地” 模式。 “绿地” 模式是现有企业创建新业务的一种方法。 项目始于一项特定的客户需求， 该需求通常发端 于现有的客户数据， 根植于具有战略重要性或亟 待拓展的领域。 这种模式需要开

13、发令人瞩目的客 户解决方案， 利用 “飞轮效应” 实现快速发展。 这一模式适合采用类似创投的方法， 分阶段管理、 验收注资。 此类创投项目可以独立于组织的其他 部门自行运作， 并部署新的技术。 “绿地” 模式并不只是理论上的创新项目， 其构 建必须兼顾周边利害关系， 比如风险控制、 合规 管理、 监管机构等。 图表3: 绿地模式简介 现有企业 成熟品牌 客户基础 融资 既存数据 安全共识 监管审批 数字化挑战者 灵活创新 以人为本 低成本 云平台 新生代系统 API 驱动 微服务 绿地业务 优势技术 客户至上 自主运营 创业自律 数据来源： 奥纬咨询分析 55 图表4: “新”“旧”对比 现有

14、银行组数字化挑战者组 赢得活期存款账户新客户的平均成本 $150 $30 从申请到活期账户开通的天数 30 3-6 月 2 周 推出新功能的耗时 给雇主五星评价的员工比例 25%68% 每位全职员工服务的零售银行客户数 2,500 数据来源： 奥纬咨询分析； 企业新闻稿 6 2.从 “旧” 到 “新” 金融服务企业正在荆棘中跋涉。 在成熟市场中， 实现增长相当困难， 必须不断削减成本， 才能维 持收益。 在数字经济的浪潮中， 这些企业必须取得新的力 量， 依托新的途径， 通过差异化的管理， 实现业 务增长。 基于客观的优先级排序和“探索 学习 试点” 的结构化方法， 企业需要孵化一系列 创新投

15、资项目。 如今的创新项目虽然看起来风风 火火， 但大多缺乏项目管理所需的纪律， 无法真 正走向客户， 也少有自上而下的支持。 由此， 企业应该重点关注一个或至多两个有望开 疆辟土的项目 （为公司带来 10% 以上的收入） 。 同时， 核心业务的表现和产能也需要优化。 那些 无法继续推动企业增长的业务， 无论其当下如 何盈利， 都需要被甄别出来， 以释放资源作优化 配置。 对于股东而言， 此类投资项目与公司战略的契合 性是非常重要的， 从主动增长及被动防守颠覆性 威胁的角度看均是如此。 虽然每笔投资的回报具 不确定性， 但可以通过分阶段注资降低风险。 项 目的管理模式不再是用横跨多年的大笔预算来

16、 实现不变而过细的执行目标。 资金将被灵活用于 最具前景的构想。 图表5: 四区模型 组织和管理颠覆性创新 转型 有望占公司总收入 10% 以上 的新业务 “现在和未来”（2-5 年） 生产力 效率提升和相关投资项目， 旨在降低成本 现在（1 年） “绿地”业务 （颠覆创新） 当前的核心业务 （维持创新） 孵化 投资于尚未产出大量收入的新兴 业务 5 年+ 业绩 优化现有运营模式 现在（1 年） 变革催化剂 加速实现 数据来源：Geoffrey A. Moore 的 Zone to Win ， 奥纬咨询合作 7 图表6: “绿地”成为变革催化剂 从概念成 型到预备 启动 从上线到 成长壮大 从

17、初创业务 到核心业务 作为独立单元作为转型催化剂作为未来目标 客户一个独立的命题， 为某个确定 的客户需求服务 一个实时平台， 在不受约束的 环境中， 尝试创新， 形成客户 反馈 一个由客户需求驱动的新架 构， 可以快速部署变革， 以满 足不断变化的客户需求 文化一个灵活的新团队， 以客户为 中心， 可以开展试验， 并按阶 段完成任务 经过验证的方法和工作方式， 可以在集团内部进行推广 为未来的发展招贤纳士， 他 们将掌握应用技术、 数字科 学、 人文观察与产品设计的综 合能力 数据一种以客户为中心的简化数据 模型， 旨在生成客户洞见与发 展自动化流程 数据模型的元素与洞见被导回 主营业务 一

18、个对推动主营业务价值至 关重要的工业化大数据环境 技术一种纯粹、 精简且富有弹性的 模块化技术架构， 是尝试与 外部供应商合作的途径 通过自律与最佳实践， 对主营 业务提出要求， 使其成为新业 务的服务提供商 一套完整的技术架构， 可以为 主营业务提供越来越多的服务 数据来源： 奥纬咨询分析 变革的催化剂 “绿地” 业务可以促进母公司内部的变革。 企业的传统认知在 “绿地” 模型构建中常常会受 到严峻的挑战， 这并不总是件让人舒坦的事。 管 理者不仅要有尝试新技术的意愿， 更要有创建新 业务的经验。 新产品、 新业务模式、 新工作方式以 及新技术架构均有需要按时按预算交付的压力。 随着 “绿地

19、” 业务的成长， 新的精致运营模式和数 据能力可逐步推广至整个企业。 “绿地” 业务也可以促成外部创新。 当企业能真 正吸引客户， 并能以快速与开放式的生态系统整 合产品和服务， 建立合作伙伴关系便很容易水到 渠成。 这种实景测试将帮助企业优先开发具有前 景的业务， 同时充分了解将产品融入核心生态系 统所面临的挑战。 8 “绿地” 转型项目 能源行业的经验 Enercity 是德国的一家大型能源供应商。 它与奥纬咨询 合作推出了一项全新的 “绿地” 业务。 在八个月的准备期后， 该平台投入使用， 遵循着目前用 于金融服务 “绿地” 项目的各项原则。 平台严格执行 “以客户为中心” ， 提供数字

20、化前端解决 方案， 度身定制客户体验， 努力消除当前线下解决方案 中人工流程的痛点。 经设计， 该平台成本较低， 却实现了传统系统无法企及 的自动化水平， 例如对监管流程进行了整合， 采用了便 捷的注册流程， 以及通过数字化营销手段实现了针对 不同细分市场的信息传递。 平台还有助于开展快速创新。Enercity 替换下其传统系 统 （其中包括商品数据模型） ， 代之以通用模块化平台， 从而实现了服务拓展和微服务整合。 最终，Enercity 建立起高度定制化的业务模式， 降低了 获取客户的成本， 降低了客户流失率， 在整个服务过程 中为客户带来更大的价值。 接下来要做的是： 将现有客户移至新平

21、台。 公司将会提 取大量的现有合同至新平台重新创建。 然后， 客户将随 之迁移， 而旧系统则逐步退出历史舞台。 图表7: 能源领域的“绿地”模式 登录页面消费者网站代理商门户 外部服务 定价 能源市场流程 出具账单 前端 交易平台注册流程 客户管理 合同确认 数据来源： 奥纬咨询分析 9 未来的最终状态是什么？ 大多数企业都对迈向现代技术架构雄心勃勃。 该 架构以开放式平台为支撑， 在此平台上可以轻松 创建渠道和服务。 这种开放式、 标准化的机制， 使企业能灵活地获取、 变更组件， 同时确保风险 可控。 这个目标架构远远超出了用户界面/用户体验（UI/ UX）领域的改进。 它与目前大多数金融服

22、务企业 的现行架构有着根本性的不同。 “绿地” 业务将建立在这一目标架构之上， 并为核 心业务的转型提供全新的选择。 客户将有望切换至 “绿地” 业务， 从而对服务做出 比较。 这种方法尤其适合更新周期较快的产品。 企业也可以激励客户作此切换。 与此同时， 传统业务将逐渐转变成为一系列重新 构想、 组件化且自给自足的服务。 “绿地” 业务的开放式平台成为整合传统功能与 客户数据的切入点， 使企业可以满足越来越多的 客户需求。 在迁移过程中如何保留原来的所有功能， 以及如 何完成数据映射均是挑战。 如果某些现有功能 无法以较低的成本迁移， 那么企业可能需要保留 原来的系统， 并对其进行相应的管理

23、。 否则， 企 业可能只有通过减少客户功能来达到节约成本 的目的。 向 “绿地” 平台的迁移可能需要借助不同的渠道， 管理不同的品牌。 与由技术主导的迁移相比， 这种 迁移的主要优势在于 “绿地” 项目经受了点对点的 新客户测试， 转换的风险也相应降低。 图表8: 银行远景示意图 储蓄 集成与编排 微服务/能力 客户渠道 开放式平台（API 生态系统） 无担保贷款 抵押贷款 KYC （了解你的客户） 支付 中心 预算工具 和分析 单一员 工门户 实时聊天/ 聊天机器人 企业 总账 手机应用程序网络渠道第三方中介客户经理分行 “绿地”组件第三方组件传统组件 核心 银行系统 信贷 决策 数据来源：

24、 奥纬咨询客户项目 10 3.“绿地” 模式 “绿地” 业务旨在摆脱现有系统、 商业模式与人 才结构所带来的限制。这一模式赋能企业重新 启航。 要判断某一战略举措究竟是 “绿地” 项目， 还是渐 进式的数字化创新， 需要围绕客户中心导向、 企业 文化治理、 数据和技术等领域加以甄别和测试。 经验表明， 通过采用 “绿地” 模式， 可以在短短 12 个月内建立起一个上线营业的数字化银行或保 险平台， 成本也比过去低得多。 随着时间的推移， 新增加的功能与服务可以有选 择地在平台上陆续推出。 基于这种方法， 一些初创企业可能只需要花费不 到 500 万美元就能拥有涉足银行与保险行业的基 础设施。

25、当然， 这不包括大量的辛苦耕耘。 成熟的领先企业则会选用更可靠的银行与保险解 决方案， 成本大约在 1,000 至 6,000 万美元之间。 尽管无法取代现有基础设施， 但与大型金融机构 的系统维护成本相比， 这种投入是微不足道的。 图表9: 成功创建“绿地”项目的要素 发端于客户需求 客户需求是否已成为开发 价值理念的基础？ 是否要求对真实客户开展 试点、测试并获取反馈？ 飞轮效应是否已被激活？ 现代技术 解决方案是否已经摆脱 了原有系统的限制？ 是否能够通过使用模块 化微服务与 API，（应 用程序接口），实现灵 活的扩展？ 以数据和分析为核心 数据模型是否能够带来 客户洞见，促进流程的

26、自动化，并为业务带来 增值？ 是否使用尖端分析来推 动差异化定位？ 独特的文化和管理 新的架构是否鼓励质疑， 支持试点？ 是否能够快速决断？ 投资资金的分配是否基于 不同构想的成熟度及资金 的实际需求？ 数据来源： 奥纬咨询分析 11 图表10: “绿地”项目创建的一年周期 研究户数 据，找出 价值主张 开发品 牌设计 迭代 命题 测试新 功能 创建新 功能 增强新 功能 建立核心业务 功能（包括风 险、融资和客 户支持） 推出定向测试 版本（朋友和 家人） 向市场推出 首个产品 迭代与增强 转交至常 规业务 评估产品表现 与客户反馈 创造核心 技术与安 全结构 设计核心 业务结构 通过技术峰

27、 值验证关键 基础技术 建立新架构 与“绿地” 融资机制 创建机会模 型，验证其 成为客户和 商业定位的 潜力 1月 - - 3月1月以后4月 - - - - - 7月8月 - - - - - - - 12月 试验试航拓展上线 数据来源： 奥纬咨询分析 12 奥纬咨询客户案例分析 专访苏格兰皇家银行集团前首席运营官、B 数字银行现任首席 执行官 Mark Bailie 在英国， 很多人没有储蓄。 一点小灾祸就能将他们 拖入债务的泥潭， 令他们苦苦挣扎。 大部分消费 者不是保险不足， 就是保险过度。 现有的金融体系不能应对他们的财务困境。 苏格兰皇家银行认为， 目前的数字化举措不足以 满足这些需

28、求。 在奥纬咨询的协助下， 苏格兰皇 家银行决定采用全新的产品来开辟新路径， 利用 新技术建立新品牌。B 代表了一种全新的金融 机构： 一家由传统银行创建并持有的 “绿地” 数 字银行。 13 奥纬咨询： 是什么触动苏格兰皇家银行决定建立 数字银行 B? Mark Bailie: 2014 年， 当 Ross McEwan 出任苏格兰 皇家银行首席执行官时， 他就明确表示， 我们必须 一切从客户出发， 必须从 “以产品为中心” 转变至 “以客户为中心” 。 基于这个理念， 我们需要两个关键抓手帮助我们建 立 B。首先， 我们需要集中客户数据， 并作深入分 析， 这将有助于我们看清客户所面临的问

29、题， 并引 申出我们可以提供的解决方案。 第二个抓手来自于提供大规模技术与服务的巨大 潜力， 以及机器学习、 人工智能和云计算能力的 快速发展。 当你把这两大抓手放在一起时， 你会看到重大的 变革与机遇。 我们发现， 客户需求可以同高度个 性化的金融服务相交融。 是什么想法促成采用 “绿地” 模式来构建业务？ 我们知道， 对现时的银行来说， 面对 “以产品为 中心” 的传统基础设施， 想要实现我们的目标， 将 是一段漫长而艰难的过程。 因此， 我们当时讨论 的是： “我们有多少时间？ ” 如果答案是 10 年， 你大可以把现有的核心业务 转型为真正的 “以客户为中心” ； 如果你足够出 色，

30、执行力足够强， 那么在 10 年的时间里几乎可 以完成任何事情。 与此同时， 我们还保留着我们 的 A 计划。 可是， 如果客户开始加速转向新产品， 而你还没 有准备好， 那么下行风险将会是不对称的。 如果 你看到了这种潜在的重大威胁， 就算对时机并不 确定， 只要成本合理， 你就需要采取措施来规避 这种风险。 “绿地” 模式可以让你绕过传统基础设施所带 来的束缚， 更快地创建出真正 “以客户为中心” 的 产品 这是一种务实的解决方案。 但是， “绿 地” 并不是免费的。 我们必须学会应对它带来了 其他一些问题。 比如， 我们将拥有两套技术和两 个品牌。 这些问题需要我们反复思考， 并最终做

31、出选择。 你是如何决定要建立 B 的? 我们并不是早上醒来一拍脑袋， 说： “让我们建一 个全新的绿地银行吧。 ” 或者说： “我们投些钱， 让它自我发酵， 等它长成后再回来。 ” 不是这样 的。 我们非常慎重， 但采取了快速渐进的步骤。 我们花了一小笔钱， 给了自己三个月的时间， 看看 我们能否充分利用组件来完成概念论证， 确定它 是切实可行的。 然后， 我们进入下一步 看它 能否在现实的支付环境下运作。 当我们在预设时 间里完成上述步骤， 接下来便是将其置于产品环 境中， 进入测试阶段。 新的 “挑战” 银行所带来的威胁对 B 的影响有 多大？ 迄今为止， 我们认为没有任何一家企业能够提供

32、 真正 “以客户为中心” 的金融服务。 同样的， 没有 人能证明现有银行将被 “去中介化” 。 这看似呼 应了当下较为普遍的观点： “这些新兴挑战银行 永远不会赚钱， 它们的商业模式是不可持续的。 ” 我认为上述观点忽略了一点： 新兴的挑战银行还 非常年轻。 客户正在使用它们提供的新服务， 资 本市场正在为它们提供资金。 有些产品虽然并不 完美， 但客户就是喜欢， 产品的接受度正在提升。 这些挑战者尚未交出完整的答卷。 在未来五年中， 它们的商业模式将不断地改进、 发展。 14 B 专注于什么样的客户需求？ 苏格兰皇家银行是一家大型银行， 占英国活期银 行业务近 20% 的市场份额。 我们为每

33、位客户提 供服务， 并能够相当细致地观察到人们是如何处 理自身财务状况的。 据我们了解， 在英国的劳动适龄人口中， 有 40% 的 人 （约 1,700 万人）存款不到 100 英镑。 这里不仅 仅有收入原因， 与金钱的关系、 对金钱的看法也 都是因素。 因此， 我们清楚地看到， 这个千万计的 人群显然需要获得更好的资金管理服务。 最关键 的是， 还要他们自己愿意接受这些服务。 在现有大型银行中构建全新数字银行的秘诀是 什么？ 我个人认为， 有三件事是最重要的： 首先， 必须得到首席执行官和董事长的全力支持， 如果首席执行官意兴阑珊， 这个项目根本就不必启 动； 此外， 他的背后必须有董事会的

34、支持。 如果这 些要素没有到位， 我们是不会开始的。 其次， 这个项目必须同核心业务分而治之， 但仍需 确保其获得执行层面的支持。 第三， 对于一家大型银行来说， 必须在现有的风 险偏好框架内构建新业务， 且必须同现行政策保 持一致。 唯有如此， 新业务和现有银行才能长期 共存。 你们是如何组建 B 团队的? 我们首先从内部找到了一支核心团队， 他们了解 我们的企业， 并且有影响力， 因为我们需要来自 内部的帮助。 考虑到银行的首要任务是实现更广 泛的核心业务转型， 我们能获得的内部优秀人才 数量相对较少。 在早期阶段， 我们在很大程度上依仗外部伙伴 奥纬咨询， 帮助我们获得更多的技术和业务管

35、理 资源。 在流动性相当高的大环境下， 找到合适的人才谈 何容易。 当我们真正启动后， 大家能够看到一些 实际的东西， 聚贤纳士才变得容易些。 “绿地” 模式可以让你绕过传统基 础设施所带来的束缚， 更快地创建 出真正 “以客户为中心” 的产品 15 在整个构建过程中， 核心银行是如何支持 B 的？ B 是独立的， 但仍与核心业务息息相关。尤 其在技术支持、 零售银行和营销业务三个方面 Simon、Les 和 David， 分别是上述三个板块的负 责人。 这三位联结者至关重要， 不仅因为他们掌 握着重要的资源， 更因为他们在大型银行运营方 面经验丰富， 见多识广 。 我们不是一家创业公司， 我

36、们能办的最糟糕的事就是平白浪费手边的优 势资源。 B 与苏格兰皇家银行和国民西敏寺银行之间是什 么样的关系？ 它们都是完全独立的品牌。 它们拥有各自特定的 客户定位。 我们并没有模糊它们之间的界限。 实 际上， 我们认为它们是互补的。 在我们看来， 新 的 “挑战者” 银行不会取代现有银行。 新的定位可 以补充、 增强并嵌入现有银行的业务。 B 不是产品引擎， 它真正满足了客户的需求， 为 现有客户与新客户带来更丰富、 更深入的服务。 B 将如何影响集团的盈利能力？ 我们预计 B 将以独立的姿态给集团带来颇具吸 引力的回报。 如今， 大型科技企业积极致力于客 户关系的建设， 大量的竞争对手涌现

37、， 市场准入 壁垒消退， 技术正变得更加灵活强大。 在这样的 形势下， 我们最棘手的任务是巩固自己的客户。 创建 B 的经验能否被带回苏格兰皇家银行？ 当然， 事实上我们已经开始这样做了。 在不少实 例中， 核心银行与 B 在某些功能板块上选择了 相同的供应商， 例如反欺诈监控等。 我们会率先在 B 的的云平台上作出部署， 这样可以更快、 更便 捷地进行试验。 然后， 我们会据以决定采用何种 最佳方式， 将它们部署到主银行的核心环境中。 因此， “绿地” 模式能成为改造核心业务的一种方 式吗？ 这是有可能的。 几乎所有的银行都使用旧的大型 主机系统， 这些系统坚守岗位， 不辱使命。 虽然许 多

38、人对此并不认同， 但它们的确非常稳定、 非常安 全， 拥有优秀的记录。 “绿地” 模式也许可以用来剥离那些不适合大型 主机环境的工作负载， 这将简化核心基础架构， 提高成本效益。 许多银行都曾产生过替换核心系统的想法， 但最 终不得不放弃。 对他们来说， “绿地” 模式可能是 一条出路。 要知道， 全球只有很少数的银行选择 更换核心系统， 更少有银行能够按时、 按预算完 成更替。 最后一个问题 10 年后， 你对 B 的愿景是 什么？ 我希望到时候我可以说： 我们帮助一大批英国人 过上了财务持续稳定的生活。 Mark, 谢谢你抽时间接受我们的采访。 同样感谢你们在过去一年中对我们的支持。 16

39、 图表11: “绿地”项目客户数据分析示意图 社会名流（比例: 5%） 支出概况：在大多数消费类别上超越平均水平，尤其体现在 服装、度假、餐饮/酒吧方面 人口侧写：女性居多，大多为 20 至 30 岁，奢侈品高消费， 生活在城市 理性消费者 （比例: 15%） 支出概况：在大多数消费类别上低于平均水平，以家庭支出 为主 人口侧写：收入较高，中等储蓄水平，大多已为人父母，在 奢侈品和外出就餐上消费较少，抵押贷款占比更高 专业人士（比例: 15%） 支出概况：在大多数消费类别上超越平均水平，尤其体现在 度假、餐饮和娱乐方面 人口侧写：年龄较大，专业人士/业主比例高，多储蓄，高 收入 大学生（比例:

40、 20%） 支出概况：在所有类别上均低于平均水平，主要用于必需品， 少部分用于餐饮/酒吧消费 人口侧写：年轻，低储蓄，常欠债，集中于校内支出，主要用 于食品/饮料 偏爱科技产品的千禧一代（比例: 20%） 支出概况：偏向科技、餐饮和娱乐消费，在家庭和家庭用品上的 消费低于平均水平 人口侧写：更年轻，中等储蓄水平，钟爱娱乐、外出就餐和科技 产品，手机银行使用率高 一般消费者（比例: 25%） 支出概况：在大多数消费类别中处于平均水平 人口侧写：低储蓄，平均收入水平，60% 的人有家庭，手机银 行使用率低 杂货店 汽油/柴油 地铁 家居用品和服务 家庭（抵押贷款/房租/账单） 健康 出租车娱乐和文

41、化 技术 服装和鞋类 度假 餐厅/酒吧 快餐 数据来源： 奥纬咨询示意图 “绿地” 成功因素一 发端于客户需求 以归零的态度， “绿地” 业务必须深入思考客户的 需求， 以较低的成本来获取业务。 因此， 通过与客 户频繁互动收集到的早期反馈是至关重要的。 “绿地” 项目无需背负传统业务对业绩和服务所 承载的期待， 也无需受传统技术的限制， 因此能 够更频繁地推出创新的产品。 相形之下， 成熟的金融服务企业则不可避免地选 择加强现有的产品线。 尽管他们也意识到了 “以 人为本” 的重要性， 但事实证明， 它们很难跳出产 品的框架来考虑客户的需求， 也很难帮助创新团 队整合不同产品线之间的竞争需求

42、继而推出 “以 客为尊” 的产品。 17 “绿地” 成功因素二 数据与分析是核心 “绿地” 模式的主要价值体现在： 将现有业务的 数据资产， 融入新业务强大的数据管理与分析 能力。 与 “绿地” 环境相比较， 在传统环境中， 通过构 建数据模型来获取同等质量的洞见是一件极具 挑战性的事情。 传统环境下的系统种类繁杂， 导 致数据源五花八门， 那些有并购经历的企业尤为 如此。 这种拼凑而成的数据模型是无法有所作 为的。 “绿地” 成功因素三 独特的文化和治理 “绿地” 项目应该有风险投资的纪律。 其初衷并不 应该是要求获得大量资金来构建 “解决方案” 。 第 一步需要对客户数据展开集中研究， 拨

43、开迷雾， 发掘机会， 作为下一轮融资的基石。 随着客户需求 和定位的明确， 后续资金会应声而来。 在项目执行的过程中， “绿地” 业务必须能自主运 营， 快速决策， 这需要整个高级管理层的支持， 并为之提供资源、 消除障碍。 “绿地” 业务的领导 者应当德高望重， 通常是业绩突出的高级管理人 员， 其地位和经验将有助于 “绿地” 业务化解不 可避免的冲突。 快速交付需要通过建立跨部门团队实现。 这一团 队负责功能和系统端到端的设计、 构建与测试， 跨 部门团队最大限度地减少了依赖， 实现了更快的 交付提高了效率， 并限制了失败的 “爆炸半径” 。 每个团队都需要来自包括业务、 设计、 技术、

44、测 试和数据科学等各个领域的支持。 同时， 项目也 需要获得数据隐私、 风险管理等各个领域的专 业知识。 这种工作风格更像是一家科技公司或创业公司， 通过设立不同的员工定位， 吸引来自不同领域的 人才。 作为一项拥有自己客户与商业模式的独立 业务， “绿地” 业务的内在文化要比内部创新实验 室更具实效。 “绿地” 成功因素四 部署现代化技术 “绿地”模式所交付的技术平台应当具有扩展 性， 成本灵活， 能够支持全数字化体验， 可灵活 地替换组件， 并且可以迭代满足客户和业务用户 的需求。 这个平台通常由集成 API （应用程序接口 ） 的模块 化微服务组成。 这些技术具云端基础， 可扩展， 通

45、常以 “软件即服务” 的形式向客户提供（以下图表 作列示说明） 。 从这个崭新的平台出发， 可以在设计上提升基础 架构与系统安全， 增加运营弹性， 减少网络攻击 的漏洞。 全新的技术平台消除了过去企业防火墙 的单点故障风险。 旧的防火墙一旦被翻过， 整个 平台便全面暴露在风险中。 现代化的微服务架构建有隔离设置， 各个组件之 间设有安全防护。 因此， 即便一个组件遭到破坏， 都不会产生全局性影响。 企业可以开发单一门户来整合工作流程、 工具与 数据。 这可以提升效率， 促进跨部门合作， 让人 才施展拳脚。 相比之下， 在现有的系统里创新， 会依赖特定的技 能， 上线时间周期也受到限制， 其复杂

46、程度大大 提高。 虽然在较为抽象的层面原有系统的架构设 计可以有所帮助， 但从概念论证到产品运作， 所 花费的时间仍是多于 “绿地” 模式。 18 图表12: 典型“绿地”银行的逻辑架构 防分散式阻断服务攻击设防 客户 事件流 法规/ 政策 事件 储存 审计/ 对账 讯息和事件处理 服务和平台 数据 流管理 业务与 合规逻辑 Caching 合作 定价 引擎 Dev 平台 计算机 编配 客户 微服务 应用程序 商店/商城 行政/ 运营界面 员工身份 和接入管理 安全 事件监控 事件和 日志监控 提示 API 管理 技术运营 第三方服务 开放 式银行 回调 界面 整合 预测 分析 人工 智能 工

47、具和 控制台 分析 平台 数据分析 聚合 数据储存 运营用户界面 客户维护业务运营 业务运营管理 发卡 与管理 计费 订单 管理 订阅 销售报告 产品 目录 市场 营销 聊天 机器人 文件管理 与搜索 客户身份和 接入管理 客户 支持 客户 模型储存 多渠道 沟通 客户关系管理 客户 侧写管理 知识 创建与管理 隐私 管理 母银行 账簿 支付 通路 移动/互联网聊天机器人第三方分销伙伴界面 客户渠道界面 欺诈 交易监控 欺诈 识别 外部服务 核心 银行 数字 ID 和 KYC 检验 外汇 AML 交易监控 政治敏感人 物和制裁筛查 征信 机构 入设 备禁 聚合 转换 服务 社交 媒体整合 外部

48、银行 数据源 高速 缓存 数据来源： 奥纬咨询分析 19 4. 飞轮动力 所有金融服务都存在大量的抓手， 从中可衍生出 新的解决方案， 并将其发展为 “绿地” 业务。 项目的起点应该是未得到满足的客户需求， 或是 能从根本上降低成本的考虑。 最初的解决方案需 要能够吸引投入， 创建动力， 实现增长。 这就是我 们前文述及的 “飞轮效应” 。 我们在下面列示了每个客户群在 “绿地” 领域的价 值机会样本。 我们可以看到， 金融服务正在不断 地与数字平台相融合， 创造出全新类型的产品， 从 而推动了新的增长， 这在亚洲尤其明显。 “绿地” 模式同样有望将传统意义上各自孤立的 服务整合到同一个解决方

49、案里。 图表13: 企业银行的“飞轮动力” 财务 标杆管理 监管和合规 信息门户网站 整合 交易功能 现金管理 结构模拟 现金 流预测 与银行无关 的流动性投 资平台 流动 资金预测 外汇/风险 管理模拟 虚拟 账户 现金池 网络事件 资金管理工作 流程解决方案 财资 支出分析 市场提示 动态 贴现 帐户余额的 多银行汇总 账户分析 最低可行产品第一代解决方案第二代解决方案第三代解决方案 数据来源： 奥纬咨询分析 20 大众市场案例: 生活地图。 提供高度个性化与动态的财务指 导， 可以预测并响应客户环境的变化。 综合保险。 让消费者能在保险期限内自主配 置受保范围， 比如寿险、 医疗险、 残疾险等。 这需要全新的通道。 传统产品与孤立的 IT 框 架承载乏力。 退休计划。大众市场亟待获得与退休计划 相关的建议。 扩展机器人顾问产品也许是一 种解决方案， 但目前仍只能满足一小部分客 户的相关需求。 养老金提取方案也同样令人 期待。 个人保险。 长期以来， 物联网（IoT）一直在支 持全新的保险类型， 包括家庭财产保险。 传 统平台不仅成本高昂， 且无法确保带宽、 网速 以及与技术生态系统的集成。 大众富裕人士/高净值人士个案 财富管