1、中国钢企决战转型“十宝箱”中国钢铁企业该如何应对历史性拐点Photo by Christopher PillingKearney,Norway一、行业：下行趋势已确立，四大挑战浮现2二、转型：钢企决战转型，十大法宝助力5三、实战：端到端转型方案，注重价值 14 2The title of the paper goes here科尔尼判断，中国钢铁行业持续 20 年的粗放式扩张已经结束，并进入新一轮的下行趋势，未来行业发展将呈现“需求萎缩、盈利下降、环保承压、原料自主”四大挑战，值得国内钢铁企业高度重视。自 2000 年起，在全球化、城镇化和工业化三大因素驱动下，中国钢铁产业持续扩张发展，粗钢产

2、量从 2000 年的1.3 亿吨增长到 2020 年的 10.53 亿吨，2000-2020 复合增长率达 11%；2020 年中国粗钢产量占全球总产量约56%中国钢铁已成为全球钢铁市场的“半壁江山”。2020 年以来，在多重因素影响下，中国经济增速进一步放缓，钢铁行业也随之迎来了历史拐点。2020 年国内钢铁表观需求量达到 9.25 亿吨，触历史峰值，之后便保持-1.3%的 CAGR 逐年下降，预计该趋势未来仍将持续。一、行业：下行趋势已确立，四大挑战浮现2中国钢企决战转型“十宝箱”挑战二：钢材价格骤降，盈利能力下降过去 3 年，国内钢材市场行情经历了一轮“过山车”。2020 年初，全球各主

3、要经济体为对抗疫情纷纷实施了宽松的货币政策，导致 2020-2021 年铁矿石和钢材等大宗商品价格暴涨。但进入 2021年中期，钢材价格快速下跌，目前已接近 2018 年以来的最低点，主要原因包括疫情影响、房地产需求骤降、价格竞争导致的踩踏效应等。与之而来的是，钢企盈利快速下滑，亏损企业数量增加。据中钢协统计，2022 年 1-8 月钢铁行业利润总额同比下降 87.7%，于 7月开始面临全行业亏损；2022 年国内钢铁企业亏损数量逐月增加，至 8月已达到 892 家（见图表 2）。悲观情绪在行业内蔓延，各钢企高层纷纷发声。宝武集团认为本轮下行将突破 2008 年和 2015 年的恶劣状况，钢铁

4、危机可能长期持续，各子公司要以“保生存”为主要任务；敬业集团认为钢铁全行业亏损“亏到何时望不到头、何种程度看不到底”、“未来只有两类企业能够生存，一是位置好，二是经营好”。我们预计钢铁行业未来将迎来一轮残酷的调整一系列的兼并收购、产能出清、甚至大量的钢企倒闭潮将难以避免。对于广大的区域型中小钢企，由于缺乏地缘优势、经营管理粗放、资金实力不足，如何在下行趋势中独善其身、坚强地“活下去”，已成为众多行业参与者们无法回避的逆境之殇。挑战一：总量萎缩、结构调整在我国钢材消费结构中，以基建、住宅、商业、工业产房为主的建筑钢材占比达 60%，其次为机械制造、交通和金属制品用钢，分别占比约 15%、7%和

5、7%。本轮钢铁下行发生在中国经济减速大背景下，房地产、基建和制造业三大市场均面临不同程度的需求萎缩，导致我国钢铁需求量于 2020 年见顶。2020 年国内钢铁表观需求量达9.25亿吨，之后便保持-1.3%的CAGR逐年下降，预计 2025 年钢铁需求将降到 8.68 亿吨。结合对各细分市场驱动因素的判断，科尔尼认为，中国钢铁市场尽管总量萎缩，但依然存在结构分化机会。具体而言，螺纹、普线等低端钢材需求加速下降，优特棒线材、冷轧板卷等中高端钢材需求稳中有升（见图表1）：建筑用钢：随着城镇化率进入尾声，我国房地产行业将迎来调整期，2022年新增开工面积预计较2021年下降25%、20232024年

6、将继续以-5%-10%的CAGR下降；基建行业作为我国经济发展重要驱动力，预计相对保持稳定；因此房地产需求的下降将导致螺纹钢、普线等建筑用钢需求出现较为显著的下降；热轧板卷：交通、机械装备及金属制品行业预计将保持稳定，支撑国内热轧板需求保持相对稳定；中厚板：民用船舶行业预计将继续保持微弱增长，但商用车、工程机械等行业预计迎来下降，同时上述行业因高强减重措施的逐步推进，国内中厚板需求将呈下降趋势；冷轧板：乘用车产量短期内预计将保持平稳、长期将迎来缓慢增长，但随着新能源汽车占比快速增长以及汽车轻量化、以铝代钢等举措的实施，将带动冷轧板需求微弱下降；优特钢棒线材：乘用车产量预计长期将迎来缓慢增长，同

7、时国内制造业升级将支撑优特钢需求呈现增长趋势。综上所述，钢铁行业将进入减量发展阶段，国内钢铁行业以往粗放式发展模式将终结；如何在总量下行、但细分品类分化的市场中觅得机会、打造差异化竞争优势，将是国内钢铁企业，尤其是以螺纹钢和普线为主打的广大区域型中小钢企，未来需重点思考的核心议题。结合对各细分市场驱动因素的判断，科尔尼认为，中国钢铁市场尽管总量萎缩，但依然存在结构分化机会。3中国钢企决战转型“十宝箱”挑战四：矿石依赖进口，缺乏定价权铁矿石对于中国钢铁行业具有战略意义。一方面，铁矿成本在钢材成本中占比超过 30%，是价值最高的单项原料；另一方面，我国铁矿石极度依赖进口，对外依存度高达80%。然而

8、全球矿石供给主要被四大矿商垄断，尽管我国每年铁矿石消费占全球 50%比重，但由于国内钢铁产业集中度低，钢企各自为战等因素导致国内钢企缺乏定价权。以 2020 年12 月为例，铁矿石价格当月涨幅 60%，而钢材涨幅仅 10%，可见，铁矿石价格波动极易蚕食钢铁企业的利润空间。随着未来国际形势的日益复杂，铁矿石高度依赖进口和单一供应来源，势必将对钢铁产业的供应链稳定性带来冲击，也对钢企供应链保障能力提出更高的要求。对此中国政府高度重视并制定了相应战略成立中国矿产资源公司、引导国家队布局海外权益矿山、提高铁矿石议价能力，就是具体的落地体现。但上述战略无法在短期内改变国内铁矿石依赖进口且缺乏定价权的局面

9、。因此，钢铁企业需要执行更积极主动的铁矿石保供策略，最大限度上优化供应链稳定性及铁前成本。挑战三：环保压力大，降碳迫在眉睫钢铁行业是我国第一大碳排放工业行业，也是固体颗粒物、二氧化硫、氮氧化物以及二噁英的排放大户。近年来，钢铁行业一直在积极推进绿色转型。早在 2017年，政府就针对河北、天津、山西和山东等地重点区域推出了严格的环保监管和限产举措。2021 年，钢铁行业制定了比全国整体更为激进的两碳目标力争到 2025年前实现碳排放达峰，2030 年钢铁碳排放量较峰值降低30%、碳减排量 4.2 亿吨，即“2 年实现能效提升、3 年实现超低排放、8 年实现碳排放减量”。但钢铁行业实施绿色低碳的最

10、大挑战在于，大规模环保改造会进一步增加企业的生产成本，叠加环保限产和钢价下行因素，很容易在转型中陷入成本高启、甚至经营倒闭的不利境地。可见，如何在“碳减排”和“保生存”之间找到平衡，已成为摆在广大钢铁从业者面前的又一个世纪难题。4中国钢企决战转型“十宝箱”群体 1：宝武系巨头 包括宝钢、武钢、马钢、八钢、太钢、中钢、新钢、昆钢、重钢等钢企；作为行业引领者，宝武系具有经营管理能力一流、产品体系完整高端、战略清晰组织能力较强等优势；其主要挑战在于，如何进一步加大全球市场布局并强化竞争力？由于不同钢企的规模体量、区位优势、资源禀赋、核心能力不同，在行业下行过程中，所面临的挑战也有较大差异，因此钢企开

11、展转型必须因地制宜。根据企业性质、规模体量两方面维度，我们将国内钢铁企业主要分为五类群体（见图表 3）：二、转型：钢企决战转型，十大法宝助力5中国钢企决战转型“十宝箱”群体 2：大型国企钢铁 包括河钢、首钢、鞍钢、华凌、山钢、宝钢等；优势在于产品相对完整且高端，且经营管理能力相对领先；其主要在于：如何应对被进一步整合的潜在变局，兼顾规模与竞争力？群体 3：大型民企钢铁 包括沙钢、建龙、日照、青山等；拥有较卓越的组织活力和精益运营能力，尽管产品中低端为主，但成本优势相对突出；其主要挑战在于：如何持续提升精益化成本优势？群体 4：中小国企钢铁 包括酒钢、柳钢、安钢、西宁特钢、天津钢管等；作为区域精

12、品钢企，中小国企钢铁的生产运营和管理经营相对领先，产品质量和成本也具有比较优势；其核心挑战在于：如何进一步强化区域内的竞争优势？群体 5：中小民企钢铁 包括鑫达、敬业、普阳、长乐系的镔鑫、联鑫、兴鑫等；特点在于技术能力偏弱，产品中低端，处于低成本竞争，精益化运营和人力资源体系相对不足等；其核心挑战在于：如何全面升级以保持区域内竞争优势？科尔尼结合多年来的服务经验，制定出一套适合中国钢铁行业、涵盖“战略、运营、管理”三大层面 10 个利器的转型工具箱（见图表 4）。（本文将重点介绍前 7 个工具）。6中国钢企决战转型“十宝箱”KOBELCO（神户制钢所）愿景：“我们通过技术、产品和服务赢得了客户

13、和社会的信任及信心，我们重视并支持每位员工的成长，同时创造一个合作与和谐的环境，通过持续不断的创新变革，为社会创造新的价值”建议国内钢企抓住本次行业转型机会，思考面向未来的使命与愿景目标，为长期可持续发展夯实价值观基础。工具 2：优化业务组合集团型企业必须要对业务组合进行持续动态优化布局新机会、退出不具价值/或缺乏能力的老业务，对于企业保持基业长青具有重要意义。特定到钢铁行业，开展业务组合管理的意义主要有两方面：一是在钢铁主业外找到新的增长点；二是与主业协同、并形成组合优势以平抑强周期波动风险。结合对领先钢企的研究，我们认为钢铁企业业务组合布局通常有四种模式（见图表 5）：第一层：战略重构面对

14、行业下行，国内钢铁企业首先要审视战略布局与价值创造机理的合理性，根据内外部变化做出相应调整。工具1：制定新的使命和愿景使命和愿景是企业战略体系中的最上层建筑，能够起到凝聚人心、激励前行的作用。使命用来描述企业的经营领域、思想、存在根源，是战略的价值观基础；愿景用来刻画公司的未来形象，是对“代表什么”、“希望成为怎样的企业”之类问题的庄严回答。过去 20 年间国内钢铁行业粗放式发展，导致很多钢企对于如何打造“竞争力”或“社会影响力”等问题缺乏深度思考，这也是中国钢铁业尽管规模领先、但全球竞争力相对不足的一个深层次原因。相比之下，全球领先钢企的使命和愿景阐述则更加充满深意：Voestalpine（

15、奥钢联）愿景：“我们的目标是让客户满意，凭借我们创新和高质量的解决方案，灵活地响应客户需求。我们希望高效、真诚地应对挑战、超越自我，充分发挥员工深厚的知识和经验积累，提供更好的冷成型材料以及解决方案”7中国钢企决战转型“十宝箱”保持钢铁主业地位尽管钢铁行业下行，但结构性机会存在，巩固钢铁主业地位有助于获得大体量、稳定的现金流；战略布局上游资源布局铁矿石等上游矿产，是保障钢铁生产的重要手段，还可带来可观的财务回报（但也存在较高的投资运营风险）；机会延伸下游应用向产业链下游加工与服务延伸，既有助于拓宽渠道、巩固重点客户，又能提高附加值；培育新兴赛道通常关注新能源（光伏、氢能、储能）、新材料、供应链

16、金融与生产服务等相关领域。建议钢企根据自身内外部环境特点，对业务组合进行优化，调整资源配置，开展差异管控，保持业务组合的竞争优势。工具 3：做优钢铁主业做优钢铁主业存在产能优化、产品升级、低碳转型、并购整合 4 个主要策略。3.1 产能优化钢铁供给侧改革背景下，国家严控粗钢产能要求只减不增，迫使钢企必须要在有限产能下实现利益最大。科尔尼发 现，有三种产能优化模式最值得借鉴（见图表 6）：沿江沿海布局型：出于供应链优化及铁矿石保供考量，将产能由内陆向沿海港口迁移。案例包括：唐钢、首钢、天柱布局曹妃甸；鞍钢布局鲅鱼圈；山钢、永峰布局日照、临沂；宝钢梅钢、中天布局盐城、南通等。北企南下布局型：我国钢

17、铁区域布局呈“北强南弱”华北地区钢企集中度高、竞争激烈，而华南地区产能小、供不应求，因此通过北企南迁，钢厂可贴近销地，打开新的市场。案例包括：宝钢布局湛江；华菱布局广东、九江；津西布局广西等。资源驱动布局型：展望未来，随着废钢进口管制放松，以及西部地区能源进一步开发，电炉短流程炼钢渗透率将逐步提升，预计将呈现钢铁产能向沿海废钢资源口岸或西部电力资源富集区域布局的趋势。建议钢企从自身所处的市场、竞争、资源禀赋等因素出发，设计更合理的产能布局优化方案，以激发全局效益。8中国钢企决战转型“十宝箱”3.2 产品升级随着行业竞争日趋激烈，为提升附加值和差异化优势，钢企纷纷推动高端化和定制化产品策略。高端

18、化指提高产品的技术含量和附加值。案例：沙钢于 2015 年启动产品高端化工程，开发优特钢棒线材、ESP、海底石油管道用管线钢、大壁厚高韧性 X70/80 管线钢等产品，盈利显著提升；差异化指聚焦非主流品类或规格，形成细分领域优势。案例：瑞丰钢铁过往产品以热轧、冷轧板卷为主，新产线设计时主攻 1.2 米以下特殊规格热轧卷，既获得特殊规格溢价，又避免了与河钢在区域内的直面竞争；定制化指针对下游需求定制生产特定尺寸、规格、性能的产品。案例：宝钢推进 EVI 模式，针对新能源汽车的轻量化需求，设计小批量、定制化的铝硅热成型变厚板，以取代厚钢板件，实现白车身减重 10.5%、材料利用率提升 2.7%、成

19、本降低 18.5%。建议钢企以市场为导向，结合自身在研发、生产、质量、渠道等方面优势，因地制宜推动产品及附加值提升，强化差异化竞争优势。3.3 低碳转型未来低碳绿色将成为钢铁企业的核心竞争力低碳能力差的钢企将面临高昂的环保成本及产能约束打击，甚至被市场淘汰；而龙头钢企可凭借成本及绿色优势，不断扩张市场，提升行业定价权及上下游议价能力。钢企低碳转型主要聚焦在节能提效、工艺革新、回收利用三大领域，技术路线包括余热回收、高炉富氢工艺、直接还原工艺、熔融还原工艺等（见图表 7）。上述路线各有利弊，以高炉富氢工艺和直接还原工艺为例：高炉富氢：主要面向长流程高炉炼铁，通过向高炉喷吹富氢气体，替代部分碳还原

20、环节，减少碳排放并循环利用富氢气体。优势在于可减少 10-20%的碳排放，提速还原反应，提升生产效率；但也面临减碳潜力有限、工艺难度大、经济性不足等挑战。9中国钢企决战转型“十宝箱”直接还原：主要面向短流程电炉炼钢，以非焦煤为原料，在低于矿石熔化温度以下进行还原，获得还原铁。优势在于减排潜力高，减排幅度随氢气比例提升呈非线性上升，可改善钢质量；但存在技术尚不成熟，高度依赖电炉，对能源及储运有较高要求等挑战。可见，钢铁减碳依然面临较大的技术路线不确定性和边际条件约束。建议钢企通盘考虑，合理规划短、中、长期技术和资源布局，平衡实现低碳绿色发展。3.4 并购整合我国前 4 大钢企市场份额约 24%，

21、远低于日本、美国和欧洲水平。较低的钢铁集中度不仅不利于产能结构调整和产量控制，在面对上游原料谈判时丧失定价权，同时在面对下游客户时易产生恶性价格竞争、导致行业盈利能力下降，同时产能分散也不利于行降碳减排的实施。根据“十四五”规划，到 2025 年 40%以上钢铁产量将集中到前 5 家钢企，60%以上产量集中在前 10 家集团，包括 3-4 家 8000 万吨超大型钢企、6-8 家 4000 万吨特大型钢企。可见，存量博弈时代，钢铁企业通过并购整合，提高市场占有率将是大势所趋。科尔尼认为，主要存在 4 种模式（见图表 8）：国资整合型：受国家战略驱动，大型钢企通过国有资产整合，打造超体量巨头，快

22、速提升产业链话语权。案例包括：由宝钢、武钢、马钢、太钢等通过整合形成宝武集团；由唐钢、邯钢、石钢组建河北钢铁等。国内市场化并购型：区域龙头钢企为主导，通过市场化并购整合，实现规模扩张。案例包括：沙钢并购东北特钢、南京钢铁；方大收购萍钢、九钢、达钢；建龙收购海鑫、北满特钢、西林特钢等。全球市场化并购型：领先钢企凭借强烈的外海布局、先进技术获取等目的，针对全球范围内资产进行并购。案例包括：河钢收购塞钢、敬业收购英钢等。战略联盟型：区域内钢企建立战略联盟，以实现采购、销售、研发的协同，减少过度竞争、共御行业周期。随着行业下行，科尔尼预计该模式将会兴起。10中国钢企决战转型“十宝箱”案例包括由陕钢、山

23、西建龙、晋南、建邦等组成的西北联合钢铁。国内钢企欲实现“1+12”的成功并购整合效果，需强化前、中、后全周期相关能力：并购前，眼观四路，紧抓机会：精准把握政策及市场趋 势，建立全球化触角，获取潜在企业动态，抓住优质投资机会；并购中，火眼金睛，敏捷决策：对企业进行商业、运营、法务全方位尽职调查，以精准评估企业价值和潜力，提高决策效率“短平快”完成交易；并购后，精益运营，充分融合：从管理、运营、技术、资金全方位对企业综合赋能，充分释放企业潜力和协同效应。工具 4：布局第二曲线随着钢铁行业由增量转入存量，各钢企纷纷布局非钢以打造第二增长曲线。主要存在两个方向（见图表 9）：方向 1：从提升产业链竞争

24、力角度，向产业链上下游延伸上游进入矿产、大宗贸易；下游布局钢材加工、服务等领域。案例包括：首钢：布局矿产，为钢铁主业提供近47%的铁矿石、94%的焦炭，保障了供应链稳定性和成本控制力;宝武：拓展上游矿产，不断提升自给比例、降低矿石成 本；下游布局工业互联网、钢材深加工、钢铁电商、金融等，培育出宝信软件、宝钢包装、欧冶云商、华宝信托等细分龙头，构建了钢铁服务生态圈。方向 2：凭借技术或资金优势，择机布局非钢以光伏/储能、氢能、高端金属材料、供应链金融、环保等为重点。案例包括：首钢：成立首钢基金，投资智能停车、医疗健康、新能源等产业；宝武：布局高性能金属材料、轻金属材料及加工、新型碳材料等，将新材

25、料打造成宝武第二大制造板块。建议钢企结合外部市场机遇与自身资源禀赋，择机捕捉废钢新业务机遇，对冲周期风险，实现主业协同。11中国钢企决战转型“十宝箱”第二层：运营改善在钢铁行业下行、钢企普遍亏损的大环境下，国内钢企面临降低成本、提升质量及合理利用产能三大诉求，其中降本增效是最主要动力。科尔尼建议钢企运营应围绕供应链优化、精益生产和创新营销三方面重点开展。工具 5：供应链优化 与其他制造业不同，钢铁采购具有品类众多、价值巨大、降本潜力巨大的特点。钢企采购品种包括铁矿石、煤、焦、废钢、合金、辅料及备品备件等；以铁矿石为例，又包括粉矿、精粉、块矿、球团、烧结矿等大类，又因供应商、产地不同可细分为 1

26、00 多种小类，极其众多。以某年产 1000 万吨内陆钢企为例，每日矿石消耗量约5万吨，每天企业已付款的在途、在库矿石总量 200 万吨，若以 800 元/t 计算，仅矿石1项每天资金占用量达到 16 亿元；若以 5%利率计算、每年仅矿石资金成本达到 60008000 万元。若能够降低相当于 2 天消耗量的库存量，仅矿石1 项每年可节约资金成本 300400 万元。按照科尔尼经验，年产能 1000 万吨钢企备品备件库存价值约 812 亿、降本潜力可达2 亿元。另外，国内钢企供应链管理普遍存在运营机制粗放、管理架构陈旧、员工能力不足等问题。运营机制方面，国内钢企往往关注单次采购价格、而忽略产品整

27、体使用成本，存在采购寻源不够主动、供应商管理机制粗放等问题；管理架构方面，国内钢企往往重视合同订单签署、而忽略调研、二次报价与谈判等环节；采购主要履行订单执行，而缺乏足够的市场调研、价值评估、效益核算、供应商管理等高级职能；另外，缺乏对单项采购的复盘评价、采购部门缺乏激励制度等问题较突出；员工能力角度，国内钢企存在依赖长期使用的供应商、缺乏寻找新供应商的动力、决策多基于主观判断而缺乏数据分析、对当前面临的挑战和转型难度认识不足等问题。针对上述痛点，建议国内钢企将供应链转型作为降本增效的第一步，开展以下工作：全流程成本分析：综合分析特定采购品类各品种的综合使用成本，包括采购单价、单耗、其他成本等

28、，选定全流程使用成本最佳的品类；采购策略：结合各品类市场供需、价格波动、重要程度、消耗速率等信息，建立相应的采购策略，如针对焦炭对生产极为重要、供应商数量较多但质量影响大、价格信息相对透明等特点，采用战略供应商长协，结合比价直采策略，在确保供应和质量稳定的基础上降低成本；采购模式：灵活使用战略直采、比价直采、招标等采购模式，实现品类稳定供应和成本优化，如针对筛选品质和供应量稳定的优质供应商，以签订长协的形式，发展战略合作关系以量议价，与供应商协商价格最优的采购量，并通过持续寻源、引入新供应商以进一步降低采购价格；供应商管理：建立供应商分级管理机制，综合评估供应商产品质量、价格、供应稳定性、交货

29、周期等因素，对供应商进行分级，并针对相应分级匹配采购量、付款方式等优惠政策，并通过定期复盘实现更新。工具 6：精益生产钢铁行业是典型的长流程制造业，具有生产环节多、工艺复杂、追求极致的成本控制、辅助环节管理难度大等特点，钢铁企业开展精益化生产，往往面临诸多痛点，但也蕴藏着巨大的经济价值。痛点 1：生产流程长、工艺复杂，精益管理难度大：精益生产追求全流程的透明化协同管理，但钢铁生产流程涉及烧结、球团、焦化、炼铁、炼钢、连铸、热轧、冷轧等工序，是工艺最复杂、流程最长的制造业领域之一，导致全流程精益化管理难度极大；12中国钢企决战转型“十宝箱”痛点 2：钢铁生产成本结构复杂、成本控制难度大：以螺纹钢

30、为例，原材料占钢材成本约 70%，包括原石、煤焦、废钢、合金等；工序成本占比约 20%，三费及其他约 10%。可见原材料成本、工序成本是钢企降本的重点环节；痛点 3：设备运维、能源管理等辅助环节管理难度大：钢铁生产追求极致的设备 OEE，但钢铁全流程生产设备、辅助设备众多，某一环节出现问题就可能导致整条产线停产或减产，导致设备运维难度极大；再如，钢铁生产过程中涉及煤气、氧气、氮气、氩气、天然气、蒸汽、水、电等多种能源介质，还涉及煤气的多级循环利用、水处理、自备电厂介质切换等，因此对能源综合调度提出极高要求。建议钢铁企业以精益生产为重点，从运营机制、管理架构和员工理念能力提升三方面着力，开展运营

31、转型：运营机制：建议推行标准化作业、建立持续改善、优化绩效考核，并推行 5S 管理、看板管理、高层定期巡线等机制；管理架构：推动管理架构扁平化，提升管理效率、降低管理成本；推动各分厂、工序进行责、权、利的重新划分，清除管理模糊地带和管理死角；员工理念能力：通过技能培训、优秀班组对标、优秀案例分享、先进钢企对标学习等多种方式提升员工理念和能力。工具 7：创新销售国内钢铁销售主要面临四方面痛点：国内钢材市场销售以分销为主，利润被经销商层层瓜分，甚至少数巨头经销商操作销售价格，导致钢厂利益受损；市场价格波动严重，传统钢材贸易盈利能力低，传统钢企缺乏期现结合、供应链金融等方面的操作能力；行业下行压力、

32、竞争日趋激烈，大多民营钢企未能及时进行产品组合调整、仍以螺纹等普通建材为主，导致盈利能力显著下降；一线销售人员习惯于经销商代理模式，独立拓展客户能力弱。考虑行业下行、竞争白热化趋势，建议国内钢企开展销售模式优化，主要从渠道管理、价格管理、产品组合、以及人员能力四方面进行提升：渠道管理：提升直销比例、减少各级经销商对利润瓜分，提升钢企盈利能力；优化经销商网络、减少区域市场代理商层级数，杜绝部分经销商操纵售价；拥抱钢铁电商等新型销售渠道、降低销售成本；价格管理：优化定价机制，开展套期保值、供应链金融等操作，在行业下行大环境下增加盈利空间；产品组合：优化产品组合，增加特殊规格、特殊钢种等差异化产品，

33、同时进行产品升级，增加高端、定制化产品比例；销售人员能力提升：通过培训、带教等方式提升一线销售人员销售能力和技巧，培养其独立进行客户拓展、基础技术交流等能力。与其他制造业不同，钢铁采购具有品类众多、价值巨大、降本潜力巨大的特点。13中国钢企决战转型“十宝箱”科尔尼结合多年来积累的战略运营经验，并与中国钢铁行业特色相结合，制定出一套涵盖“战略规划、运营转型、并购支持”在内的端到端钢铁转型方法论（见图表10）。战略转型包含集团战略、产品战略、多元化战略、低碳/ESG 战略、市场进入、数字化等相关课题；运营转型包含供应链优化（包含采购与物流优化），全价值链精益生产转型（涉及铁前配矿、烧结、炼铁、炼钢

34、、质量等环节），销售创新（包含定价、渠道管理、产品组合、员工能力提升等）；并购支持包括并购战略、尽职调查、并购后融合等相关服务。其中，战略运营一直是科尔尼咨询的差异化优势，我们通过“三步走”（见图表11），帮助钢铁企业发现、验证和固化价值：三、实战：端到端转型方案，注重价值 首先，快速诊断发现问题并设定目标；进而，采取速赢改善的方式验证价值；最后，推广固化方案并持续改进，最终实现降本、提产和提质的转型目标。在具体项目中，我们将从运营机制、管理架构和员工理念三方面入手，通过“三圈联动”模式，帮助钢企优化运营、提升能力（见图表 12）。“三圈联动”通常涉及精益化的管理制度设计（包括现场管理、标准化

35、作业、关键指标、数字化工具等）、组织架构和KPI 考核调整、以及企业经营理念和员工能力提升等内容，以确保技术与管理结合，运营转型有效固化。14中国钢企决战转型“十宝箱”15中国钢企决战转型“十宝箱”杨建强科尔尼咨询顾问，上海张颖洁科尔尼咨询顾问，上海对中国钢铁行业、特别是广大的区域中小型民营钢企而言，未来几年既是决胜行业下行生死战的至暗时刻，也是企业实现高质量转型的关键窗口。只有在下行期，企业才有更强动力将更多资源投入到战略转型中，打造核心竞争力，从而跨越牛熊周期。另外，随着中国钢铁在全球市场地位的不断攀升，会有更多优秀企业在全球范围内布局资源、并购产能、出口高端产品，实现真正意义上的全球化发

36、展。正所谓“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海”科尔尼愿意与中国钢铁行业共度时艰，从战略规划、运营转型和并购支持三方面入手，携助全面提升核心竞争力；同时，我们也期望中国钢企能够认清形势、坚定信心，积极拥抱转型，在逆境中“保生存、求发展”，驶向星辰大海，奠定基业长 青！王侃科尔尼公司董事，北京滕勇科尔尼全球合伙人，上海作者结束语16中国钢企决战转型“十宝箱”For more information,permission to reprint or translate this work,and all other correspondence,please email .A.T.Kearney Ko

37、rea LLC is a separate and independent legal entity operating under the Kearney name in Korea.A.T.Kearney operates in India as A.T.Kearney Limited(Branch Office),a branch office of A.T.Kearney Limited,a company organized under the laws of England and Wales.2023,A.T.Kearney,Inc.All rights reserved.作为全球领先的国际管理咨询公司，科尔尼自成立近一百年来，始终服务于全球各行业优秀的企业、公共组织和非盈利机构，是可信赖的顾问之选。遍布 40多个国家的精英人才是我们的立身之本；对工作和客户的无限热情是我们的动力源泉；精于战略更敏于实施使我们与众不同。