1、2023年 全球领导力展望中国报告Global Leadership Forecast Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告过去几年来，商业环境的波云诡谲，疫情所带来的不确定性，冲击着每一个组织和每一位领导者。然而，越是不确定的时代，我们越是要找到确定性。无论外部环境如何变化，拥有强大的人才梯队，都是企业应对重重挑战的关键所在。20多年来，DDI智睿咨询（以下简称DDI）始终致力于通过 全球领导力展望 助力企业睿观当下，预测 未来。在本次 2023全球领导力展望 调

2、研中，我们试图继续去找寻和追踪在危机新常态下的领导力现状及未来趋势。通过数据，我们看到了企业板凳实力的薄弱，也看到领导者们对企业、对自身的工作有了更高的期待。在经历了这几年从新冠疫情到 离职潮，再到经济放缓的挑战后，领导者们已被持续不断的变化折腾得疲惫不堪，企业的板凳实力也依然岌岌可危。领导者们正在寻求一份可以和生活相辅相成的职业道路，他们期望上级主管和组织能够为他们提供职业发展路径中必不可少的支持。他们也在努力争取发展的机会，期盼得到客观且有价值的反馈。而企业关注领导者的成长，不仅对吸引和留任顶尖人才有益，并且对强大板凳实力，打造一支能够迅速转向、应对不断变化的挑战的领导者队伍，也至关重要。

3、2023全球领导力展望中国报告 围绕企业所处的商业环境、领导力的现状及未来，通过对中国2,547位领导者和302位HR专业人士调研数据的深入挖掘，结合并对标全球13,695位领导者和1,827位HR专业人士的调研数据，分析得出14项数据洞察（具体请参阅目录），共分为以下五大板块：1 领导者的核心挑战：在越发不确定的商业环境中，业务与人才都是CEO关注的核心议题。而应对业务挑战最终还是要靠人，然而数据却显示，中国领导者信心不足。2 吸引及留任人才：要吸引和留任顶尖人才，员工的敬业度和幸福感不容忽视。在混合办公模式兴起的今天，它真的为领导者带来了更强的工作动力和更佳的工作体验了吗？3 打造未来人才

4、：企业板凳实力多年来依然堪忧，如何从企业内部发现和培养未来人才？怎样通过打造未来人才厚实板凳深度？如何助力领导者快速成功起步？4 职场环境塑造：在领导者渴望成长，追求高质量体验的今天，组织内部的文化对他们影响深远。那些成功打造领导力文化、教练文化，并注重DEI文化的企业，已经看到了塑造良好的职场环境为企业迈向成功所带来的长期价值。5 HR的角色转变：近十年来，HR在企业内部的角色发生了何种变化？为因应更加诡谲的商业环境，助力企业的业务成功，HR自身能力又该如何迭代升级？报告中所呈现的14项研究洞察，始于描述当前商业议题的背景，配合视觉化关键数据，不仅分析说明了这些数据对于企业的意义及影响，还结

5、合DDI半世纪来与时俱进累积的领先企业的实践，提供了可立即采取行动的建议。希望这份报告能帮助您找到这些关键问题的解答，也期待您能从中发现更多。强大领导梯队是企业制胜未来的关键Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告DDI 全球领导力展望调研始于1999年，是领导力领域持续时间最久的系列调研之一，旨在助力企业、HR专业人士以及领导者，了解和探索当前及未来领导力领域的最佳实践。本次调研是 全球领导力展望 调研的第10届，整合了来自全球1,556家企业的13,695名领导者和

6、1,827名HR专业人士的数据，覆盖50多个国家和24个主要行业。完整的受调研领导者人员统计细目如下图所示。关于 2023全球领导力展望 调研领导者统计（全球）Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告2023全球领导力展望中国报告 不仅总结提炼了人才管理领域的最佳实践，反映了对中国领导力现状与实践的洞察，更将中国的领导力趋势与全球对标。基于来自中国的2,547位领导者和302位HR专业人士的调研数据，报告针对中国当前的商业环境与领导力现状进行了解析，并提供了可供实践的建

7、议。在报告中，研究数据包括中国与全球的领导者样本。全球领导者或HR的调研数据会通过标志【】来表示，而中国调研数据则用【】表示。希望本届调研报告，依然能够为您和您的企业带来独特的中国领导力洞见，助力企业增强在领导力及人才方面的竞争优势。关于 2023全球领导力展望 中国报告领导者统计（中国）Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告叶庭君（Mindy Yeh）叶庭君女士现任DDI亚洲区高级副总裁，负责DDI东南亚及大中华区的战略实施和运营管理。她满怀热情与愿景积极投身于领导

8、力发展及人才管理咨询20多年，在人才管理方面拥有丰富经验，多年来提供客户的咨询服务包括：组织人才策略的规划、高管评鉴与发展、高潜人才库建制、人才评鉴及人才发展。为分享更先进的领导力知识与经验，近年来叶庭君女士多次发表关于领导力发展与选才等议题的文章，活跃于人力资源商业峰会及论坛演讲台，也是一位极受欢迎的演讲人。韩冰莹（Icey Han）韩冰莹女士现任DDI大中华区数字化产品内容研发总监，负责数字化产品及测评内容的设计和研发。韩冰莹女士从事人力资源相关工作十数年，既有企业内部人力资源管理的实践经验，也有多年人力资源管理咨询经验及相关方法论、产品的研究和设计经验，兼具对HR业务实践的理解和对通用方

9、法及流程的抽象洞察。她善于运用数据分析工具，结合企业实践，综合运用各种专业工具，通过分析、研讨等形式，帮助不同行业、不同性质的企业识别并解决人才及组织发展方面的问题。郑皓觉（Vincent Zheng）郑皓觉先生现任DDI首席顾问，从事人力资本管理咨询、领导力发展咨询和人力资源管理工作20多年，是一位经验丰富的咨询顾问、高管教练和培训师。他擅长人才标准与能力模型建设、测评与反馈、高管教练、高潜选拔、行动学习、培训规划与执行等，基于对客户业务和需求深入了解，协助客户中高管客制领导力成功标准，通过线上线下测评进行对标，并以此架构领导力发展平台，规划并实施学习旅程、行动学习、个人发展计划、高管教练等

10、，确保领导者行为转变，以为客户达成业务目标奠定强力基础。关于作者陆碧霞（Amanda Lu）陆碧霞女士现任DDI大中华区业务副总裁，负责管理和发展DDI大中华区的营运发展及人才管理，并提供客户在人才管理战略及执行实务上的咨询。陆碧霞女士在人力资源管理、人才遴选和人才培训方面拥有20年以上的丰富工作经验，并曾服务于多个行业，包括制造业、信息服务业、银行业及保险业等。在加入DDI之前，她任职于一家金融控股公司七年，担任首席人力官，负责建立及掌管全集团人才管理战略、人力资源平台、奖酬管理、绩效管理、招聘选才、战略人才发展等，表现卓越，赢得多个荣誉及奖项。姚德瑜（Jenny Yao）姚德瑜女士现任DD

11、I全球董事顾问，拥有超过30年的人力资源管理经验，包括20多年乙方经验和10多年甲方经验。作为DDI全球仅有的五位董事顾问中唯一一位大中华区顾问，姚德瑜女士擅长人才发展体系的建立，包含以终为始的人才标准建立、测评、人才盘点，到后续的团体发展与个人发展，以及协助企业战略落地的转型方案。她是DDI高端、复杂项目的核心人物，也是企业高管常年的合作伙伴。林奕威（Mike Lin）林奕威先生现任DDI大中华区人才发展咨询总经理，负责线上线下培训产品研发、学习体验设计与优化、战略合作伙伴协作、顾问发展与培育等领域。林奕威先生在业务管理、学习发展及企业人力资本开发上拥有多年丰富的实务经验与卓越成就，不仅针对

12、国内当前商业环境与挑战进行深度调研并提出前沿的报告，更透过对市场与客户需求的深入理解，规划及研发适合的发展解决方案；并借由他丰富的人才发展与管理实务经验及创新思维，为客户提供更加多元化的服务与解决方案。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 领导者的核心挑战中国CEO的最大挑战：左手业务，右手人才吸引及留任人才提升敬业度：高度投入的领导者，成就高敬业度员工缓解职业倦怠：为领导者创造更多 情绪价值混合办公：理想很 丰满，现实很 骨感打造未来人才领导力质量：应有的战略高度

13、被低估蓄力未来人才：厚实板凳深度，聚焦高潜人才领导力发展：发展重点与资源的错置领导者成功起步：快速转型的关键举措提升人才发展的效能：六大最佳实践让投资产生实际效益领导者的学习体验：他们需要多少，又得到了多少？职场环境塑造领导力形成组织文化：助力企业迈向长期成功教练文化：知行合一方能实现加成效应建构多元包容的文化：让DEI引领企业创造长期价值HR的角色转变HR的未来角色：成为 预期者，自身能力提升是关键目录CDevelopment Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告中国CEO的最大挑战当被

14、问及未来三年最为关注的挑战时，全球529位企业C层级高管做出了自己的选择与往年的调研结果类似，吸引和留住顶尖人才 以及 发展下一代领导者 仍然位列前两位，有超过半数的受访C层级高管均选择了这两项，足见企业内部的领导者和人才依然是他们关注的重点。虽然与往年一样，对于全球经济衰退的担忧仍然在各位C层级高管心中占据了重要的位置，但另一个事实却更加吸引他们的目光，全球有45%的受访C层级高管选择了这项挑战，那就是：该如何维持员工的高敬业度？左手业务，右手人才超越主要竞争对手吸引和留住顶尖人才全球经济衰退/经济增长放缓驾驭不确定性驱动产品创新维持员工的高敬业度数字化转型发展下一代领导者员工再培训或技能提

15、升 CEO们面临的挑战Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.34%63%59%47%37%47%32%42%36%37%45%37%40%21%50%16%25%68%全球数据中国数据Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告企业中最关键的人才群体，他们的动向不免令人忧心比如，掌握核心技术的专家和高潜领导者，可能会去竞争对手那里寻求更好的工作体验和职业机会，又或者他们可能会因为

16、职业倦怠而暂时离开当前的工作岗位。除了人才挑战之外，数字化转型和驱动产品创新也颇受全球C层级高管的关注。在当前的经济形势下，如何借助数字化技术来优化运营，提升客户体验，并通过持续的产品创新来找到新的增长点，对企业而言也至关重要。与全球C层级高管相比，中国C层级高管所关心挑战的集中度更高排在前两位的挑战分别是超越主要竞争对手 以及 吸引和留住顶尖人才，均有超过60%的中国C层级高管选择这两个选项。在当今复杂多变的国际形势和经济下行的压力之下，中国的C层级高管既关心该如何超越竞争对手，保持竞争优势，又关注如何吸引和留住顶尖人才，以支撑企业战略的达成，可谓是左手业务，右手人才，尽皆挂心。什么让中国C

17、EO夜不能寐？2022年度关键词（总结自多个媒体和研究机构）Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.稳持久危机通胀之苦哥布林模式希望危涨困难能源气候危机奥密克戎失望变时代转折战除此之外，正如左图2022年度关键词所示，时代的风起云涌也牵动着中国C层级高管的关注。全球经济衰退/经济增长放缓和驾驭不确定性并列第三，均有47%的中国C层级高管选择了这两大选项。时代风起之时，在合适赛道上的企业都能随之起舞；然而，当时代的风停止或是乱舞时，就需要企业依靠自身的实力去搏击长空这也正是为什么中国C层级高管既关注业务

18、，又关注人才的核心原因所在。当下不稳定的常态，不仅让C层级高管悬心，也必然会给所有领导者带来更多压力。本次调研中，我们也询问了领导者应对各项业务挑战的准备度。虽然中国领导者应对各项业务挑战的信心程度略高于全球领导者，但整体也都低于40%（如下页图所示）。在所有挑战中，中国领导者最没有信心应对的业务挑战是善用新兴技术取得成功，而对于其他几项与数字化时代密切相关的业务挑战，如在高度数字化的商业环境中运营和管理远程办公及分散程度更高的员工队伍等，中国领导者的信心程度也均排名靠后。与中国C层级高管最关注的各项挑战相对应的：在业务 方面，认为自身已经做好准备 对企业所面对的竞争大环境有所应对的中国领导者

19、占比为31%，而认为自身已经做好准备在高度模糊和不确定的商业环境中运营的中国领导者占比则仅为23%。在 人才 方面，认为自己已经准备好吸引和留住顶尖人才的中国领导者占比为27%，而认为已经准备好为组织网罗合适能干的人才和在驱动利润增长的过程中避免员工产生职业倦怠 的中国领导者占比均仅为26%。应对业务挑战，中国领导者是否准备好了？Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告理解并积极应对客户多变的需求创造开放包容的职场环境不断创新迭代产品与服务对企业所面对的竞争大环境有所应

20、对对快速发生的变化能做出预判并迅速回应避免因人才流失（如离职或退休）而造成的知识断层开发新产品/服务以提升市场份额吸引和留住顶尖人才为组织网罗合适能干的人才在驱动利润增长的过程中避免员工产生职业倦怠在高度数字化的商业环境中运营管理远程办公及分散程度更高的员工队伍在高度模糊和不确定的商业环境中运营善用新兴技术取得成功（如AI、区块链等）领导者应对各项业务挑战的信心Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.25%38%19%31%32%21%31%21%31%31%18%18%30%27%19%22%26%

21、26%20%25%23%23%16%15%11%26%15%39%来自上下和内外的压力，所带给中国领导者的挤压感，难免影响到领导者的信心程度，也使得他们的工作变得更具挑战性。因此，中国领导者的状态就需要被关注，同时他们也需要更多的支持。那么，在哪些技能上向中国领导者提供支持，能够帮助他们获得更多的信心以应对挑战呢？针对中国C层级高管最关注的两项挑战超越主要竞争对手 以及 吸引和留住顶尖人才，我们分析了对相关挑战有信心的中国领导者与其他领导者相比，在各项技能上的差异。最终发现：如右页右图所示，与其他领导者相比，有信心对企业所面对的竞争大环境有所应对的领导者，在 高度协作和结果导向上的表现明显更加

22、优异。并且，他们在 建立伙伴关系、制定决策、留任人才 方面也存在一定的差异。如右页左图所示，与其他领导者相比，对 吸引和留住顶尖人才有信心的领导者，在辅导和发展他人方面的表现明显更加优异。此外，他们在留任人才、识别并发展未来人才、高度协作、创造开放包容的职场环境方面也存在一定的差异。哪些技能给中国领导者信心以应对挑战？全球数据中国数据Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告Development Dimensions International,Inc.,2023.Al

23、l rights reserved.有信心 吸引和留住顶尖人才的领导者与其他领导者差异最大的能力TOP 5能力差异值排名28%27%27%26%25%12345辅导和发展他人留任人才识别并发展未来人才高度协作创造开放包容的职场环境综上所述，为了支持中国领导者应对当前的关键业务挑战，在领导力的培养中，上文提到的这些能力都值得我们重点考虑。当然，为了确保对领导者的培养和支持能够落到实处，仅仅识别出挑战和能力还不够，以下要点也值得我们参考：争取利益相关者的支持，为领导力的发展 铺平道路这需要我们清晰说明领导力对于企业战略落地的可能影响，并制定相应的计划。同时，也需要我们与高管和业务领导者结盟，共同设

24、计、完成和评估所有与领导力相关行动的有效性，并鼓励他们自己成为教练、导师或支持者。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.有信心 对企业所面对的竞争大环境有所应对的领导者与其他领导者差异最大的能力TOP 5能力差异值排名30%27%26%26%25%12345高度协作结果导向建立伙伴关系制定决策留任人才 建立企业内部关于领导力的共同语言关键领导力的培养，往往并不能仅仅局限于某一个层级或某一个岗位，而是需要覆盖到企业的上下各个关键岗位，才能真正地发挥作用。因此，企业内部对这些关键领导力的共识和理解，才是

25、各位领导者熟练掌握并展现相应行为的基础。将对关键领导力的评估，贯穿到人才管理的各个环节许多企业在招聘或选拔领导者时，更加关注经验、背景和专业能力，而非领导力，这就可能会给企业的长远发展埋下隐患。要真正帮助领导者提升关键领导技能以应对挑战，就需要联动企业人才管理的各个环节，将追踪、评估和反馈融入到人才管理的日常中。行动聚焦：将对领导者的培养落到实处Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告提升敬业度敬业度代表了员工对于工作的热情和投入程度。许多研究都向我们展示了近似的结论，

26、那就是敬业度对于组织的成功至关重要。本次调研的数据，也印证了这一结论员工敬业度水平高，那么企业入选最佳职场、最佳工作场所或最佳财务表现公司的可能性也会有所提升（如右页图所示）。与此同时，正如2021全球领导力展望中国报告中所提及的，员工敬业度是人才留任率的最佳预测指标。本次调研数据也显示：高度投入的领导者，成就高敬业度员工 敬业度影响人才留任意愿Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.25%12%7%14%敬业度高的领导者其他领导者计划明年离职的领导者占比期望通过跳槽获得晋升的领导者占比Develop

27、ment Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 敬业度高的领导者有意于明年内离开所在企业的占比为7%，而其他领导者的离任意愿则是这一比例的2倍。敬业度高的领导者期望跳槽去另一家公司，以求向更高层级迈进的占比为12%，而其他领导者的跳槽意愿则是这一比例的2倍多。但与之相应地，仅有35%的中国领导者在留任人才的领导技能方面感到有信心。因此，持续地激励和保留人才仍然是摆在领导者面前的巨大挑战。那么，中国领导者的敬业度水平究竟如何？又呈现出了怎样的特征呢？我们从调研中主要选取了四方面的表现，来对领

28、导者的敬业度水平进行观察：意义：我认为我的工作很有意义且目标明确。活力：工作使我充满活力。投入：我对自己在组织中的领导角色十分投入。努力：在工作中，我寻求额外的方式为公司做出要求之外的贡献。如下图所示，虽然中国领导者在意义、活力、投入方面的自评都高于全球领导者，但是在努力方面的自评反而要低于全球领导者。由于自评具有主观性，并且可能会受到文化背景因素的影响，因此绝对数值的对比并不一定具有很高的参考意义。但观察全球领导者和中国领导者在这四方面高低趋势的差异，依然能够给我们带来一些启发：对于全球领导者而言，工作所带来的活力最为不足，因此也最值得关注。对于中国领导者而言，是否愿意寻求额外的方式为公司做

29、出要求之外的贡献则值得关注但我们也需要注意到，不同文化背景对于额外贡献的理解是否存在分歧。单纯从数字来看，中国领导者的敬业度水平高于全球领导者，但是自评敬业度高的中国领导者也仅在半数左右，这也并不是一个非常值得乐观的数字。当我们对比不同群体的敬业度水平时，也发现了一些有价值的趋势：与领导者相比，个人贡献者的敬业度水平自评相对较低，差值达15%以上。在领导岗位的任职时长与敬业度自评存在一定中国领导者的敬业度水平如何？员工敬业度高的组织vs.其他组织Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.Developm

30、ent Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.入选最佳职场/工作场所的可能性入选财务表现最佳企业（如财富500强）的可能性1.4X1.5X仅有35%的中国领导者在留任人才的领导技能方面感到有信心。35%领导者的敬业度表现Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.我认为我的工作很有意义且目标明确工作使我充满活力我对自己在组织中的领导角色十分投入在工作中，我寻求额外的方式为公司做出要求之外的贡献选择完全符合的领导者占比56%44%54%

31、37%53%50%41%43%Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 组织和上级主管提供关键支持，带来高驱动力企业想要打造高敬业度，可以着手的方向非常之多，每个组织的情况和所处的阶段不同，所需要采取的具体措施也有所不同。此处从对中国整体数据的分析出发，为大家提供一些可能的参考方向。如果组织和上级主管能够向人才提供他们所需的关键支持，那么就有可能收获更高的敬业度水平，同时也能够为团队和组织带来更高的驱动力。观察右方图表可以发现：1.要保障敬业度水平，一些基础的支持是必须

32、的，比如：向人才提供做好工作所需的信息和工具。2.我们可以发现，中国领导者对于自己的成长和发展 非常关注，不仅希望有机会获得关注和挑战既有的做事方式，并且也希望获得上级主管的辅导，并了解自己的职业发展路径。高投入的领导者，才能成就高敬业度员工 不论是为人才提供基础的工作支持，还是向人才提供 成长与发展 的机会，领导者自身的投入都必不可少。那么，中国领导者在各个相关领导技能方面的准备度又如何呢？在下页图所列的能力中，与打造敬业度相关的能力有 授权委责、领导虚拟团队或混合办公团队（有意义的工作相的正向关系任职时长10年以下的各个阶段之间的差距并不大，但10年以上的敬业度水平自评则明显较10年以下更

33、高。这可能给了我们两点值得注意的启示：个人贡献者的敬业度建设值得关注。虽然领导者对于组织非常重要，他们的高敬业度表现是好现象，但是领导者毕竟是少数，仅有领导者的高敬业度表现，并不足以支撑起企业的持续发展。而个人贡献者并不像领导者那样能够有机会从领导岗位中汲取更多的成就感，并且他们还往往占据组织中的大多数，因此个人贡献者的敬业度建设，就毋庸置疑值得我们关注了。长期的人才保留，对组织而言是有价值的。虽然业务节奏越变越快，人员流动速度的提升对于组织而言，也正在变得越来越司空见惯。但长期忠诚的员工，更有可能表现得更加敬业，并且他们本身对于组织的业务背景和工作模式也更加熟悉，因此人才的保留依然值得我们花

34、精力去做。行动聚焦：打造敬业度，应该重点关注什么？关），同理心、创造开放包容的职场环境（正向的工作环境相关），识别并发展未来人才、辅导和发展人才、留任人才（个人价值感相关）。通过图表，我们可以发现：上级主管的支持影响领导者的敬业度Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.为团队成员提供成长和发展机会分享自己的想法和决策理由给予正面积极的反馈和鼓励有同理心地倾听且回应（理解他人的情绪）鼓励他人挑战既有的做事方式询问和关心我的身心健康选择上级主管总是或经常展现以下行为的领导者占比 与敬业度相关性TOP 3认

35、可团队成员的成功给予团队成员高度信任，同时注意私密愿意公开分享自己工作之外的经验为团队成员提供获得关注的机会 提供改进所需的关键反馈69%68%68%68%67%66%65%63%62%49%60%组织提供的支持影响领导者的敬业度Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.我相信我的上级主管会做正确的事我能从上级主管这里获得我需要的反馈 我拥有做好工作所需的信息和工具我在企业内的晋升速度可以接受我有一份书面且近期更新的个人发展计划选择非常同意或同意的领导者占比 与敬业度相关性TOP 3我了解自己作为领导者

36、在企业内的职业发展路径 我的上级主管真心关心我我的上级主管能有效地辅导我成为更好的领导者 我很容易就能在工作和个人生活的需求之间获得平衡95%94%90%90%90%87%85%74%72%Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告1.识别并发展未来人才、授权委责、辅导和发展他人、留任人才是中国领导者认为相对重要的能力，而同理心、创造开放包容的职场环境、领导虚拟团队或混合办公团队 却是中国领导者认为相对不太重要的能力。同理心 是许多人际与团队领导力背后的一种基础能力，而中

37、国领导者却并不认为同理心这项能力需要关注，这实在值得我们反思。2.在上述这些与打造敬业度相关的能力上，都只有不到五成或大约五成的领导者认为自己能够很有效地展现这些能力，尤其是 留任人才 和 领导虚拟团队或混合办公团队 这两项能力更是领导者认为自己极不擅长的。DDI十几年间在中国所积累的评鉴数据也显示，中国领导者最擅长的是与业务相关的能力，例如结果导向、计划与组织 等。这些能力当然重要，但是与 人相关的能力也不容忽视，尤其是人才世代的更迭更是给与 人相关的课题带来了更多的变化，因此领导者能力的迭代也值得引起我们的关注。正如 2021年全球领导力展望中国报告 中所提到的，以下这三大要素仍然可以帮助

38、我们有效提升人才的敬业度：1.有意义的工作人才需要觉得工作是有意义且具有价值的。领导者需要能够做到如下几点来让人才体认到工作的意义：共同设定清晰的目标。明确团队的使命及价值。大胆授权，让人才能够自主，拥有决策权。2.正向的工作环境人才需要觉得在所处的工作环境当中是能够彼此信任，受到尊重，以及相互关怀支持的。要打造这样的环境，领导者需要做到如下几个要点：关心员工的福祉。能够同理他人并坦诚透明地分享自己的想法、感受及理由。明确对合作的期待，并以身作则地与他人协作。3.个人价值感人才需要觉得自己有独特的价值，要做到这点，领导者需要协助人才：得到能力的提升及发展。有清晰的职业发展，知道自己未来可以有什

39、么样的上升空间。自己的表现及能力都能获得认可。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.打造高敬业度，中国领导者表现值得省思能力 同理心 结果导向 创造开放包容的职场环境 高度协作 授权委责 制定决策 辅导和发展他人 建立伙伴关系 识别并发展未来人才 影响他人 留任人才 战略思维 数字敏锐度 引领变革 领导虚拟团队或混合办公团队在该能力上当前表现非常有效的领导者占比有意义的工作相关正向的工作环境相关个人价值感相关认为未来三年发展该能力非常重要的领导者占比Development Dimensions In

40、ternational,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告缓解职业倦怠为领导者创造更多 情绪价值领导者的职业倦怠*风险正在增加。我们的调研数据表明，全球有72%的领导者在每天的工作结束后，常常会感到精疲力尽，这一比例与2021年的65%相比有明显增长。而当我们将视线聚焦回中国领导者时，可以发现，虽然中国领导者的这一比例低于全球领导者，但也有近50%的中国领导者表示自己在每天工作结束后，感到精疲力尽。通过对不同年龄段的领导者进行分析（如下图所示），可以发现，年轻世代的领导者中感到疲惫的占比更高，尤其是30岁以下的领导者中有53%常常在每天

41、的工作结束后感到疲惫。但我们不能简单地将这组数据解读为：随着年龄的增长，领导者对于工作的疲惫感有所下降因为在同一时间截面中，这些不同年龄段的领导者其实成长于不同的时代背景，因此也对工作和文化也有着不同的理解和期待。不同年龄段的不同期待Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.不同世代的期待不同（）（）（）（）Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告领英 2022全球人才趋势报告

42、向我们展示了不同世代对于身心健康文化的不同期待。相比之下，年轻世代的员工更加期待 身心健康 的工作环境和文化，因此也就可能对于 疲惫感 会更加敏感。在这种情况下，如果继续鼓吹 工作狂 文化和毫不节制的工作投入度，那么恐怕不仅难以激发出预期的绩效，反而可能因为疲惫感的加剧导致职业倦怠的产生，进而带来更高的员工留任风险。职业倦怠可能会给个人带来身体、情绪和心理方面的种种影响；而对于组织而言，则可能会带来严峻的人才留任风险。如上图所示，在那些表示自己在每天倦怠带来留任风险工作结束后常常感到精疲力尽的中国领导者中，有19%表示期望跳槽以求发展，有12%表示他们有意在明年内离职，这两个数字明显高于其他领

43、导者。除了自身正在面临职业倦怠的问题之外，对于如何应对自己所带领团队的职业倦怠，领导者们的信心也并不充足。当被问及 在处理哪些管理问题最为自信时，不论是全球领导者还是中国领导者，选择 帮助团队成员避免职业倦怠 的占比都排在末位仅有15%的全球领导者和7%的中国领导者表示，自己在处理团队成员的职业倦怠问题时充满信心（如下图所示）。应对倦怠，领导者信心不足针对不断增加的倦怠风险，我们结合数据提供以下几个建议作为参考：做好员工关怀如上文所提到的那样，新世代员工对于身心健康的文化有更多的期待。而我们的数据也反映了组织和上级主管对于员工身心健康的关怀，有助于缓解其疲惫感（如下页图所示）。对比感到疲惫的员

44、工和其他员工对于组织的感知，可以发现差别最大的三项描述中，排名第一的是 我们的组织致力于员工的身心健康。对比感到疲惫的员工和其他员工对于上级主管的感知，则可以发现差别最大的三项描述中，排名第一的也是 询问和关心我的身心健康。对于员工的关心和关怀，可以通过多种方式来展现。不少公司都在探索适合自己的方式，比如：监控数据以识别倦怠风向，采用灵活的办公时间，实施员工援助计划（EAP），压缩和重新安排会议等。不论采用哪种方式，重要的是贴合组织的实际情况，让员工感受到来自组织和上级主管的重视，并且拥有健康、可持续的工作与生活。行动聚焦：如何应对职业倦怠？应对倦怠，领导者信心不足Development Di

45、mensions International,Inc.,2023.All rights reserved.中国数据全球数据 倦怠带来留任风险Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.期望通过跳槽获得晋升的领导者占比计划明年离职的领导者占比Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 营造包容的氛围引发倦怠的原因有很多，除了工作时间和工作任务量的影响之外，工作环境的氛围也很重要。如果组

46、织能够做出努力，减少工作环境中的负向行为，同时营造出一种多元包容的氛围，那么就将有利于提升员工的归属感，并降低员工的疲惫感。分析调研数据可以发现（如上图所示），疲惫的员工和其他员工对于组织的感知中，差别最大的三项描述中，排名第二和第三的均与 包容的氛围有关，即：对不同观点的包容性是我们上海品茶和价值观的重要组成部分。我的组织从多元化的人才库中招聘和晋升。当组织按照过于单一的标准来选择和要求员工时，就必然给那些有所不同的员工造成压力，同时也难以发挥出不同类型人才的多元优势。而包容的文化和氛围，则能够帮助组织避免这种风险。组织还可以通过鼓励协作和平等对待等方式来包容多元人才，并最终转化为业务发展的

47、成果。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.感到疲惫的领导者与其他领导者 所在组织及上级主管表现的差值不断变化的环境和快速的商业节奏，使得不少组织都非常追求效率。在这种背景下，标准化、去个性化的诉求往往受到重视，而当这种诉求被用在人的身上时，就有可能带来一种风险，那就是对人的多样性的忽视，以及对人的不包容。以同理心为起点虽然组织层面可以采取的措施很多，但实际工作中，对员工最能产生影响的，往往还是其上级主管。不论组织层面营造了怎样的氛围，如果上级主管不能同理员工的状态，就很难发现员工疲惫或受到情绪困扰

48、的情况；更遑论向员工提供支持，以应对倦怠了。分析调研数据我们也可以发现，感到疲惫的员工和其他员工对于上级主管的感知中，差别最大的三项描述中，排名第二正是有同理心地倾听且回应（理解他人的情绪）。结合中国领导者对于自己同理心的评价来看，虽然与 2021年的调研类似，中国领导者依然对自己的同理心评价不错50%的领导者认为自身的同理心技能非常有成效，但该评价仍然没有恢复到疫情前的状态在 2018全球领导力展望调研中，这一数字为66%。因此，对于领导者同理心技能的培养和锻炼，依然值得我们关注。只有将领导者培训成有同理心的领导者，才能帮助员工及早地有效识别倦怠和应对倦怠。*职业倦怠是指个体在持续且长久的高

49、工作压力情况下，因为自身的能力、资源、精力无法匹配工作本身的过度要求，而导致挫败感、身心疲溃，进入情绪衰竭的状态。美国心理学家弗鲁顿伯格（Freudenberger）4%4%4%6%7%11%Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告混合办公近年来，技术的进步和各种在线工具的发展为我们提供了关于办公模式的更多想象，以往固定的工作时间和地点，都有了被打破的可能。越来越多的人才开始寻求适合自己的办公模式，也有越来越多的企业正在实践更加灵活的办公模式。那么，目前新办公模式的普及

50、性如何？而新的办公模式，又是否如我们所预期的那样，为人才带来了更好的体验和更强的工作动力呢？调研结果显示，有超过一半的全球领导者正处于混合办公或完全远程办公中，而这一比例在中国领导者中却还不到15%，大部分中国领导者仍然以办公室办公为主。仅有不到10%的中国领导者处于混合办公模式中，而处于完全的远程办公模式中的中国领导者占比则更低，尚不足5%。可见，新 办公模式在中国的普及性还远不及全球水平。理想很 丰满，现实很 骨感 中国企业偏好线下办公Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.线下办公，仍是主流中国

51、数据全球数据Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告疫情期间，不少企业或自主或被动地采用了远程办公的方式来应对变化。但伴随疫情的结束，我们已经可以明显观察到，中国企业对于线下办公的偏好又再次凸显了出来；对于远程办公和灵活办公，企业的态度与全球相比，明显更为谨慎。与企业的谨慎态度不同，人才对于办公模式灵活性的偏好正在与日俱增。不过，不同世代的态度却有所不同年轻一代关注和寻求工作的灵活性，但他们的前辈却没有（如上图所示）。这就可能导致领导者和员工对于远程办公和灵活办公的看法

52、出现割裂：领导者可能会更谨慎地看待这些新的办公模式，比如：担心影响团队成员间的真实关联，或是担心影响工作效率和员工个人的发展。员工则可能对这些新的办公模式充满期待，比如：期盼着更加灵活的时间分配，并在新的办公模式下获得同等的绩效成果和发展机会。在这种情况下，不仅需要各位领导者对这种割裂有所警醒，同时也需要企业关注到这种割裂的现状，并选择合适的策略以选择和调整办公模式。许多报告和研究都告诉我们，灵活办公的模式能够为员工带来更好的体验和更积极的工作行为。在远程办公 和 线下办公 这两种方式之间，混合办公似乎提供了一种更具有 平衡感 的灵活办公方式，为企业和员工提供了一种看起来更加灵活的选择。然而，

53、混合办公真的能够两全其美吗？出人意料的是，我们的调研数据显示（如下图所示），与另外两种办公模式相比，混合办公的模式所带来的体验其实是最 艰难 的。当我们要求领导者对自己的工作体验和敬业行为进行评价时，处于混合办公模式下的领导者对自己的投入度、活力、额外贡献和工作生活平衡的评价都是最低的。而将三种办公模式放在一起对比时，领导者的评价更是全部呈现出了 线下办公完全远程办公混合办公 的模式。虽然数据结论与我们的预想多有不同，但是仔细分析也不难理解：我们预想混合办公可能融合其他两种办公模式的优点，但相反的是，混合办公实际上可能融合了其他两种办公模式的缺点既没有完全避免通勤的问题，又没有办法充分利用办公

54、室的便利环境等。同时，混合办公模式还可能给领导者带来新的挑战，那就是如何处理不同事项、不同模式之间的平衡。工作和生活界限的模糊，可能使领导者更难处理工作和生活的平衡关系。并且，领导者还需要处理与分混合办公，两全其美？来源：领英 2022全球人才趋势报告 相对于公司发布的一般动态，提及灵活性的动态引发的参与度差异77%30%-5%-31%Z世代（25岁以下）千禧一代（2541岁）X世代（4257岁)婴儿潮一代（5876岁）Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.不同办公模式对工作体验和敬业行为的影响De

55、velopment Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告虽然混合办公并不如我们预想的那样，在当今的工作环境中带来了更好的员工体验和敬业行为；但是我们也应该注意到，远程办公或混合办公模式已成大势所趋：一方面，年轻一代对于工作灵活性的期待已经成为趋势；另一方面，企业的跨区域或跨国扩张，也使得远程办公成为跨时间或地域协作的有效方式。此外，技术进步和各种在线协作工具（如视频会议、实时共享文档等）的发展，也为远程办公或混合办公模式提供了良好的支撑，给了我们更多的想象空间。因此，不论是为了打造更具有吸

56、引力的雇主品牌并长久地留住人才，还是为了不断地提升企业的工作效率，都需要我们去思考该如何顺应这一趋势，以做出有效的应对。通过关键领导行为促进员工投入要想很好地应对远程办公/混合办公，就需要激发员工对工作的投入度。我们分析了相关的领导行为，并发现其中四种行为对于激发员工的投入行为颇有成效：保持与员工间的相互信任 鼓励他人挑战原有方式 运用同理心倾听和回应（理解他人的情绪）为团队成员提供 被看见 的机会对于领导远程办公或混合办公团队的领导者来说，如果能够意识到以上这些行为所可能带来的影响，就会更有动力来调整自己的行为，以应对新的办公模式。Development Dimensions Interna

57、tional,Inc.,2023.All rights reserved.仅有25%的中国领导者有信心领导虚拟团队或混合办公团队；同时，也只有25%的中国领导者准备好管理远程办公及分散程度更高的员工队伍。25%Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.混合办公模式下，激发员工敬业度散在各处的团队成员保持联系并领导团队的挑战相较于线下办公，如何与团队成员商议时间进行面对面的沟通，也可能会给领导者带来更多的协调负担。应对远程办公或混合办公的大势，中国领导者的准备情况如何呢？当我们请中国领导者评价自己在各项领

58、导技能上的表现时，仅有25%的中国领导者在 领导虚拟团队或混合办公团队 方面感到有信心，这一比例在所有领导技能中排名最末。当我们询问中国领导者是否为 管理远程办公及分散程度更高的员工队伍 做好准备时，也仅有25%的中国领导者表示自身已经做好了准备。这种信心不足的情况，可能与中国企业目前仍然以线下办公模式为主，导致领导者没有机会实践相关的领导技能有关；也可能与领导者们本身对于新办公模式的谨慎态度有关。但无论如何，要应对远程办公或混合办公模式的大势，我们都仍有很长的路要走。中国领导者准备好了吗？行动聚焦：大势所趋，如何更好应对？Development Dimensions Internationa

59、l,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告领导力质量应有的战略高度被低估在疫情放开，经济情势不明朗的当下，所有企业都在思考着要如何突破。在降本增效的同时，企业更需要找到增长的路径。然而，是否拥有足够的领导力板凳深度及质量，代表着一家企业是否拥有强健的体质，来落地重要的战略路径。首先，我们来看一下全球及中国企业的HR对于企业关键领导岗位的板凳实力是否具备充足的信心。我们追踪了近十年的数据，发现不论是中国HR伙伴还是全球的HR伙伴，对于企业关键岗位继任梯队实力的信心都降到十年来的最低点。这也意味着现在的商业环境相较于以往一年比一年艰困，领导者所

60、面临的挑战也越来越大，对领导者所需的能力要求也越来越高。HR认为所在企业拥有强大板凳实力的占比Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.对领导者能力的信心低迷值得关注全球数据中国数据Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 对企业整体领导力水平作出高评价的 领导者占比那么，中国企业的领导者们，对于自身的领导力质量评价如何呢？如左上图所示，追踪过去十年的数据，我们发现，对于所在企业

61、领导力水平做出高评价的领导者，至多不超过五成，到今年更是下滑至38%。当我们进一步分析各层级领导力的质量是否有差异时，我们发现，不论是全球还是中国的领导者，对于各层级领导者的领导力质量评价，都随着领导层级的降低而下滑。如右上图所示，大家对于高层领导者的领导力水平最有信心，有51%的领导者对于企业高层的领导力质量评为 好 及以上，而仅有38%的领导者评价中层领导者的领导力质量为 好 及以上，29%的领导者评价基层领导者的领导力水平为 好 及以上。这意味着企业领导者本身，对于基层及中层领导者的领导能力，皆不具信心。然而，一个企业要能够落地战略，难道只靠高层领导者就够了吗？高层领导者纵使能够制定明确

62、的战略，但战略要能落地并高效执行，基层和中层领导者的能力万万不可断链。尤其当疫情过后，潮水退去，要打胜仗，靠的是企业强健的体质，而强健的体质，很重要的一部分来自于各层级领导者的质量。所以，企业是时候必须全面提升领导者的能力素质了！并且，还要投资在我们以往忽视的基层及中层领导者身上！通过调研数据（如右图所示），我们看到，企业还是将最多的钱投入在能力水平已经很不错的高层领导者身上，这是一个需求及资源的错置，也提醒我们的HR伙伴们，需要对基层及中层领导者的能力提升进行重点投资。此外，本次调研也揭露了一个非常值得省思的问题：中国的CEO们，对于发展下一代领导者的重视程度远不及全球领导者，仅有21%的中

63、国CEO认为培养下一代的领导者是关键要务，而全球则有高达50%的CEO认为这是重中之重。如前所述，越来越困难的商业环境，对于领导者质量的要求越来越高，而战略要能落地和高效执行，企业要突破困难，绝非只靠高层领导者或CEO本人就能达成，而是需要整个企业拥有强健的领导力体质。然而，这件关键要务却没有排上许多中国CEO的日程，这是一个值得令人担忧的危险信号。被错置的资源和被忽视的中基层Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.对不同层级领导者水平作出高评价的 领导者占比Development Dimension

64、s International,Inc.,2023.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.企业发展不同层级领导者的人均费用全球数据中国数据全球数据中国数据Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告各层级领导者的能力素质提升，绝非一蹴而就，就如同打造强健的体质，需要长时间的锻炼。因此，身为HR，我们建议可以采取如下行动：提升CEO及高层领导

65、者对提升未来人才质量的关注度我们可以善用各式数据及专家分享，唤醒高层领导者们对于提升各层级领导者能力素质的关注度。人才培养体系化1.建立上下贯穿的各层级能力素质模型：依据企业战略，建立上下贯穿，能够清楚界定各层级领导者所需展现的行动，并且能相互呼应的能力素质模型，如：引领变革（高层）及拥抱变革（基层）。2.搭建体系化的培训体系：将各层级能力中，对未来相对重要且也可以通过培训养成的能力，安排在常规培训体系中，通过持续性的培养，建立各层级共通的语言及能力。3.选才制度不可断链：各层级能力中，对未来重要但比较不能通过培训养成的，如企业家精神、逻辑思维、成长型思维 等，需要在选人时就一步到位。有计划的

66、高潜（梯队）培养1.各个领导层级都应该往下找高潜人才。2.评估高潜人才与更高一层（即将继任层级）所需能力的差距。3.聚焦地针对能力及经验的差距，团体发展及个人发展并重地加速养成高潜人才。唯有现在起步，才能够开始通过打造优质的领导人才，强健企业的体质。行动聚焦：从战略高度打造组织的强健体质Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告蓄力未来人才企业是否具备足够的领导力板凳深度及质量，代表着这家企业是否拥有强健的体质来落地重要的战略路径。参与这份调研的2,547位中国领导者表示

67、，打造组织人才 是所有工作要务中的重中之重。然而，只有41%的中国领导者对于自身 识别并发展未来人才 的能力有信心。此外，正如报告前文所述，参与调研的中国HR伙伴中，仅有8%（全球12%）认为他们所在的企业在未来三年拥有强大的继任梯队来满足关键领导岗位所需。企业究竟要如何培养未来人才，打造板凳深度呢？其中一个方法就是：及早辨识及培养各层级的高潜人才。本次调研的数据告诉我们，中国现有的领导者中，有近一半（46%）都曾是公司的高潜人才。这也意味着，从内部养成领导者的成功机率是高的，因为从外部空降领导者的成功机率平均为33%。厚实板凳深度，聚焦高潜人才 领导者认为对组织最为重要业务事项TOP 6De

68、velopment Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.及早辨识及培养高潜人才是关键Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告此外，从调研数据中也可以发现，高潜人才不论在应对未来业务挑战，还是对自身能力的信心程度上，都高于非高潜人才。尤其对于自身能力的信心，均高于高潜人才至少12%以上。通常，人们对于自身积累的信心多半来自于工作上不断得到他人的认可，或是不断克服挑战达成业务上的目标，所以这也间接印证

69、，这些高潜人才的确在工作的实际能力及战功上，都高过于非高潜人才。也正因如此，一家企业如果能够及早辨识高潜，加以培养并留任，进而提升企业的板凳深度及质量，对于企业将能带来莫大的助益。从下图的全球数据来看，虽然全球企业的板凳深度在过去十年逐年下滑，但其中12%拥有足够板凳深度的企业，在方方面面的表现，包括留任人才、领导力质量和财务表现方面，都高过其他板凳深度相对不够好的企业。所以，不论是从领导者的角度，还是从HR的角度，怎么及早辨识高潜，厚实板凳深度，都成为了一个必须要更加重视的议题。46%的中国领导者均表示，自己曾是企业高潜人才中的一员。Development Dimensions Intern

70、ational,Inc.,2023.All rights reserved.46%Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.板凳实力强大的企业各方面表现均优于 其他企业 如何辨识及培养高潜人才？1.明确领导潜力辨识标准：许多领导者在提名高潜时，多半只有两个依据：要么绩效很好，要么很 听话。然而，现在绩效好就代表到下一个岗位绩效会好吗？答案是否定的。正如一位好销售，不见得会是一位优秀的销售领导。所以，当我们要辨识一个人是否拥有往上走的潜力时，完成绩效要求只是基本门槛。我们还必须要考量，一个人是否在过去的工

71、作中展现如下行为，因为这些行为是能够判断一个人能够飞多高的前置指标：成就他人的行为 良好的互动协作能力 真诚可靠 良好的逻辑思维来解决问题 应对模糊及不确定的能力 平衡结果与公司价值观2.多元数据评估潜力：在评估一个人时，需要仰赖真相三角：自我评估、他人（领导及同侪）的观察以及客观准确的工具评估（如下页图所示）。所以，当企业在选拔高潜人才时，我们要根据上述确定的标准，拉齐员工及主管对于这些标准的认知，教会他们如何从日常工作做出观察，选择合适的工具。之后，再汇整这些数据，对高潜人才的选拔做出客观的判断。3.培养高潜：针对高潜的培养需要团体发展与个人发展并重。在个人发展方面，需要针对高潜人才与即将

72、继行动聚焦：高潜人才的辨识、培养及留任至关重要Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告中国有过半的高潜人才表示，最期待的发展方式就是发展性任务指派。53%Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.真相三角任的层级的能力差距，制定个性化且能落地的个人

73、发展计划。好的个人发展计划有几大要点：明确一个强项及一个待发展项：能力的发展等同于习惯的改变及养成，需要时间，所以一次不能发展太多能力。根据未来所需要的能力及现在能力水平的差距，建议选择一个可以善用的强项及一个要发展的弱项。明确应用机会：只有上课培训是不会改变习惯的，所以个人发展计划中，最重要的是需要明确到底有哪些工作中的任务、项目或是指派，能够锻炼人才需要善用或发展的能力。比如：如果要锻炼这个人的策略思维，只是安排相关培训和课程是不够的，还需要指派产品上市计划、市场营销计划、制定销售策略等任务，来不断地锻炼这项能力。留任高潜的关键：他的领导企业花了如此多的金钱和时间培养高潜人才，当然希望他们

74、能够留任。他们留任越久，企业获益越大。很多人都认为高潜人才的留任就是砸钱，当然，钱是最基本的保障因子。然而在本次调研中，我们发现还有其他更重要的因素，会影响高潜的留任。我们对计划在一年内离开当前所在企业，以及想留在当前所在企业的高潜人才进行了分析，探索到底是哪些方面的差异，让他们做出不同选择？最终，我们发现了影响他们留任与否的前五大要素为（如左图所示）：1.是否能够从上级主管处得到直接且有帮助的反馈2.清晰的职业生涯发展路径3.上级主管真正关心我4.相信上级主管会做正确的事5.上级主管能够辅导我成为更好的领导者由此可见，真正影响高潜人才留任的因素，就是他们的领导。他们的领导是否具备好的互动能力

75、，发展下属的能力，做出正确判断的能力，影响了高潜的留任。古语有云，强将手下无弱兵，正是这个道理。而如前文所述，平均只有约四成的中国领导者对自己在留任人才、辨识人才，以及发展人才方面有信心。这也意味着，当HR在进行领导力发展举措时，必须要把辨识、发展、留任人才，当作是领导力发展的重中之重！Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.影响高潜人才留任的关键因素 TOP Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023

76、年全球领导力展望中国报告领导力发展发展重点与资源的错置企业每一年投入在领导力发展上的金钱高达平均将近13,000元/人，这些投资是否被投资在发展对的能力上？发展成效又如何？这些问题值得我们深入探讨。在本次调研当中，我们请领导者针对各项能力对未来的重要性以及他们在该能力的熟练程度，进行了自评。同时，也请领导者告诉我们，他们是否接受过该方面的培训。在进行了三方的交叉分析后我们可以发现（如下图所示）：低估的需求 VS.错位的资源Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.当下企业的发展资源聚焦在何处？Devel

77、opment Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 V形蓝色的线表示该能力被领导者认为不重要但培训资源多，同时他们认为自己的技能良好，包括 同理心、结果导向。倒V形红色的线，代表被领导者认为重要度高，但他们觉得自身在这些能力上做得不好，而企业在这些能力上投入的培训资源也相对较少，包括识别并发展未来人才、留任人才、战略思维。橘色的线，代表企业在 辅导和发展他人 这项能力上，投注了最多的资源，但成效平平。黑色的直线，代表 领导虚拟团队或混合办公团队，是领导者认为不重要的能力，他们在这方面做得也

78、不好，并且企业也没有投资太多培训资源在这方面。上述的发现有几点值得深思及探讨之处：中国的领导者明显低估了 同理心 在领导力方面的重要性，也同时高估了自己在这个能力上的表现。同理心 对于信任感的建立非常重要，而信任感高对于团队绩效、人才留任以及促进变革，都是至关重要的基础。中国领导者对 同理心 的低估，也代表了领导者对领导角色的认知，依然停留在运用职位权力驱动团队的原始心态。从DDI的十年的评鉴大数据来看，同理心 恰恰是中国领导者做得最不好的行为之一。从培训资源的投入度来看，几乎所有教授沟通、协作、互动的培训，都会谈到同理心，然而，体现在领导者行为转变上的成效却不佳。所以，在同理心这一基本的行为

79、上，领导者不需要更多的培训，而是需要更多实时的反馈，协助他们在互动沟通的过程中，展现同理心。解决人才相关议题很重要，但培训资源的投入不匹配。正如前文所述，吸引和留住顶尖人才位列中国CEO关注议题的第二位，打造组织人才 是中国领导者认为最重要的议题，而我们的领导者们在面对人才相关议题所需的能力上，却相对薄弱，所得到的培训资源也相对较少。但好消息是，辨识人才、发展人才、留任人才等能力，可以通过培训养成的程度是高的。所以，HR在规划未来的培训举措时，需要大幅关注在人才辨识、培养及留任等相关的议题上。企业投资最多在 辅导和发展他人 能力上，但得到的成效却很有限。在所有能力中，领导者得到最多的培训就是辅

80、导，这也是DDI课程销售排行榜的第一名。领导者们对自己的辅导能力评价一般，而下属对于领导者这项能力评价也很一般。从本次调研中我们也发现（如下图所示），从上级主管处得到高质量辅导的人才，不论在职业发展路径被错配的资源不容忽视59%的中国领导者均认为打造组织人才，是所有业务事项中的重中之重。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.59%Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.上级主管的高质量辅导对领导者大有裨益D

81、evelopment Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告根据以上的调研数据发现，总体而言，HR伙伴可以采取一些行动来导正资源的错置：抓住 人才 这个重点，在精不在多在规划未来的培训举措时，围绕辨识人才、辅导人才、发展人才、留任人才进行规划。专注，才能带来成效。不能只有培训针对这些重要的能力，不能只有培训，因为只有培训不能带来行为改变。在设计整个行为改变的旅程中，必须要融入更多实操及反馈的活动，让领导者可以真正通过一连串的练习，真正改变行为。唯有如此，也才能让培训投资真正看到效果。培训前的

82、评鉴和诊断可以带来自我洞察很多领导者都对自己的能力很有信心，他们也不觉得需要被培训。因此，在安排培训前，若能有一些工具，如360反馈，或是情境式能力测评（SCT），来协助领导者了解自己在这些能力上的优缺点，将能够更好地唤醒领导者的自我洞察，提升他们改变的意愿。的清晰度、所展现的主人翁意识以及留任度上，都远高过于那些不能从上级主管处得到高质量辅导的人才。而在调研中，47%的中国领导者（全球26%）都表示他们希望得到上级主管的辅导。这也意味着，虽然接受了那么多的辅导课程，中国领导者的辅导能力还是需要提升，而提升的方式不是通过再培训或再上课，而是通过进行更多真实案例讨论的翻转课堂以及实时的反馈。行动

83、聚焦：导正资源的错置Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告领导者成功起步即便企业建立了厚实的领导者板凳深度，但当这些高潜人才晋升成为领导者时，还是需要一些协助让他们能够成功起步，快速在新的岗位上发挥生产力。如下图所示，中国领导者平均要花3.7个月，才能适应新的领导岗位工作，并且晋升到的层级越高，需要的时间越久，因为工作挑战随着层级上升而增加。我们可以从下页图中晋升后的体验发现，大部分的中国领导者，不论在晋升后面临的工作难度、下属人数以及压力上，都大为增加（如下页图所示

84、）。所以，如何协助好这些刚刚晋升的各层级领导者做好转型，让他们能够快速地发挥效能，就显得非常重要。接下来，我们就来探讨，什么样的举措，能够加速领导者在下一个岗位的成功起步和快速转型。快速转型的关键举措 中国领导者的转型时间（单位：月）Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导者的转型窘境Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告力，能有效协助领导者在面临新的领导岗位时，成功起步

85、，快速转型。指派教练或导师(不论是不是上级主管)，都可以协助领导者转型。通过调研数据我们发现，转型期低于三个月的领导者，相较于转型期大于三个月的领导者，从上级主管处获得充分转型辅导的比例高出近6%。并且，转型期低于三个月的领导者，相较于转型期大于三个月的领导者，多出近5.2%被分配了正式的教练或导师（非上级主管），来协助其转型。所以，另一项能够帮助领导者成功起步和快速转型的举措，就是提供高质量的辅导，不论是来自上级主管或是其他人。从右图数据可以看到，在协助领导者成功转型的各项举措上，中国企业是做得比较前沿的，大部分的领导者在晋升初期，都获得了该有的协助。然而，在这些举措中，到底哪些举措真正能够

86、帮助领导者在面临新的领导岗位时成功起步，快速转型呢？我们比较了转型期低于三个月的领导者，以及转型期大于三个月的领导者，在是否得到各项转型举措上的区别，最终发现：正式的评鉴诊断可以帮助领导者成功转型。从调研数据中，我们发现，转型期低于三个月的领导者，相较于转型期大于三个月的领导者，接受过正式评鉴来了解自己在更高层级所需的领导力上的优势能力及待发展能力的比例多出8.3%，此外，转型期低于三个月的领导者，相较于转型期大于三个月的领导者，接受过内部360反馈来了解自己的优势领导能力及待改善能力的比例也要高出6.5%。所以，上述数据告诉我们，应用工具协助领导者诊断自己在所需领导能力上的优势及待发展能成功

87、起步仰赖组织提供支持Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.中国领导者转型后的感知 领导者成功转型仰赖组织提供的支持全球数据中国数据Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告正如前文所述，上述这些不论是诊断相关，还是发展相关的领导力转型举措，中国大部分的企业都有在进

88、行。然而，如何做能够更为有效地真正帮助领导者在面临新的领导岗位挑战时，成功起步和加速转型呢？我们提供几个做法给大家参考：清晰的各层级领导能力模型不论是诊断还是发展，要诊断什么？发展什么？这些必须要非常明确。所以，各个层级需要有清晰的领导能力模型。以此为依据，才能聚焦地诊断出每个人该发展的能力，并且有针对性地锻炼以养成这些能力。诊断与领导能力模型不断链针对能力模型，选择合适的诊断工具，可以是专业的评鉴中心、情境模拟、情境式测评，也可以是基于日常观察的360反馈。重点在于，用测评工具诊断出来的结果要让领导者及HR清晰地了解，在上述的领导能力模型上，自己的强项能力及待发展能力。反馈是关键不论采用何种

89、诊断工具，为领导者提供一对一的反馈很重要。通过诊断，我们可能会发现一个人的能力弱项非常多，但是到底最急迫要发展什么能力对于现在的岗位最有帮助，必须要与领导者达成一致。唯有如此，他们才会投入在自己的发展之中。正如通过体检获得了检查报告后，我们还是需要专业医生根据报告给予咨询建议，这是类似的道理。明确的个人发展计划若要协助领导者成功转型，不能只停留在测评反馈。反馈虽然讨论出了该发展什么，然而至于要怎么发展，还是需要制定一个清晰且高质量的个人发展计划。正如前文所述，好的个人发展计划有以下几大要点：1.明确一个强项及一个待发展项：能力的发展等同于习惯的改变及养成，因此需要时间。所以，我们一次不能发展太

90、多的能力。要根据未来所需要的能力与现在能力水平的差距，选择一个可以善用的强项及一个要发展的弱项。2.明确应用机会：只安排上课培训无法改变习惯，因此个人发展计划中，最重要的是，需要明确到底有那些工作中的任务、项目或是指派，能够锻炼人才需要善用或发展的能力。行动聚焦：如何让领导者转型举措更为有效？Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告提升人才发展的效能六大最佳实践让投资产生实际效益过去这几年经历的疫情，国家与区域之间的角力，线上与线下、实体与虚拟更为模糊的边界，留给了我们

91、更加诡谲多变的商业环境。未来三年，领导者如何能够帮助组织看清方向、整合资源、推动变革、提升人效等议题将成为重中之重。为此，在本次调研中我们深度解析了领导者当下与未来的关键技能，并找寻可以提升能力、促进人效的方案供企业参考。在本次调研中，我们请领导者对常见的14项能力的自身当前表现以及未来三年进一步发展该能力的重要性做出回应，从而分析出以下的需求矩阵，以指引我们的思考，并根据企业的状况与阶段来规划未来发展的侧重点。领导者技能提升的需求矩阵Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.哪些领导技能对未来成功至关

92、重要？需要持续发展的技能辅导和发展他人授权委责高度协作制定决策结果导向未来三年发展的紧迫度当前能力缺口相对最不紧迫的技能创造开放包容的职场环境同理心最可能被忽略的技能数字敏锐度引领变革领导虚拟团队或混合办公团队最紧迫需要发展的技能战略思维留任人才识别并发展未来人才影响他人Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 最紧迫需要发展的技能为：战略思维、留任人才、识别并发展未来人才、影响他人。需要持续发展的技能为：辅导和发展他人、授权委责、高度协作、制定决策、结果导向 。最可能

93、被忽略的技能为：数字敏锐度、引领变革、领导虚拟团队或混合办公团队 。相对最不紧迫的技能为：创造开放包容的职场环境、同理心。就最紧迫需要发展的能力而言，战略思维能协助领导者穿透迷雾看清战局；影响他人能有效促进任务完成，而 留任人才、识别并发展未来人才 这两项能力的重要性无需多言。至于其他三个领域虽然其紧迫性与能力缺口不如前者，但仍值得注意：例如，左上角的能力虽然目前缺口较小，但在调研中领导者们仍认为其在未来三年的提升极为重要，因此为其投了高票；再比如，辅导和发展他人、授权委责、高度协作 除了与提升团队战力完成任务有关外，也对发展与留任人才具有高度的影响性；在右下角中的能力虽未列入第一梯队，但面对

94、企业数字化转型和后疫情时代远程办公成为常态，数字敏锐度、领导虚拟团队或混合办公团队也成为对现今领导者新的挑战与要求。此外，左下方 创造开放包容的职场环境 近年也正逐渐成为潜在的热门议题。通过对上述列举的总计14项的常见能力的当前成效、三年内需提升的重要性、培训发展数量进行排序，我们发现，正如领导力发展：发展重点与资源的错置一文中所呈现的样貌，其中呈现倒V型的，如识别并发展未来人才、留任人才、战略思维是那些当前成效相对低，重要性相对高，但所投入的培训资源却相对不足的能力。与之相对，呈现出V型的，如同理心、结果导向则是那些成熟度相对高，提升紧迫性相对低，而投入的培训资源相对大的能力。当然，这些能力

95、当前的成熟度很可能与企业先前投入的发展资源息息相关。并且，关于 数字敏锐度、引领变革、领导虚拟团队或混合办公团队这几项能力，不论是在成效、重要性与培训资源上都敬陪末座。面对目前发展资源可能错置的现象，倘若在相对成熟的能力上保持高投入而未能在未来关键的能力上加大投资力度，是否能为组织换回最佳的回报？而有些重要不紧迫的能力培养则可能会被忽略。此外，也需要提醒的是，有许多能力并不易发展，如战略思维、制定决策 等，很难一蹴而就，需要资源的投入与时间的积累才能养成；若无法用善用资源或未雨绸缪，在未来某一刻都可能成为影响企业发展的掣肘。资源真的用在刀刃上了吗？行动聚焦：提升人才发展效能的六大最佳实践当明确

96、发展主题并将资源放在刀刃上，下一步就需要考虑如何让发展投资产生真实效益，即让人们能 学以致用，创造绩效！在调研中，我们可以看到提供优质发展项目的企业其领导者能够学以致用的比例，比提供低质量发展项目的企业至高可以高出将近20%（如下页图所示）！而遗憾的是，平均而言，只有近1/5的领导者认为企业为他们提供了高质量的发展项目！为了提升发展后学以致用的成果，在多年的实战经验与深度积累后，DDI汇总提炼了六大最佳实践供各位参考：Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 结合评鉴与

97、发展这样可以让领导者提升自我洞察，并依据个人需求设计发展路径。融合团体发展与自主学习设 计方 案 时 不仅 要 考虑 线 上 线下结 合，也 要 善用721 法则，促进学用转化。使用线上学习或自主学习时，也需要同步关注高效的运营，来调动学员间互动的积极性。创建同侪学习小组透过同侪学习小组，能够让小伙伴发展时更贴合工作场景，彼此碰撞，相互成就。操作时特别需要注意的是，需要精心规划每次学习小组的互动、讨论及引导，在保证学员的学习动力与参与度的同时，确保学习小组价值和学员的投入产出比。练习与反馈众所周知，学后必须练习，练习造就完美。而高频次的练习辅以精准反馈将能更好地促进行为转变和能力提升。练习后的

98、反馈至关重要，能够帮助人才及时调整。练习与反馈若都通过人力进行通常会需要大量的人力与时间，但若能善用技术与人工智能，将能以虚拟照进现实的方式来进行演练和提供及时反馈，这样不仅能够规避在工作中练习的风险与代价，还能降本增效。应用追踪及反馈评估学以致用，需要通过持续的追踪和反馈方能成事。与此同时，透过追踪和收集到的数据，也能确保个人发展的落地，并衡量企业的投资成效。在目前的技术下，许多发展的学习与行为数据都能无痛获取，这将能助力企业更精准地掌握发展进度与评估成果。培养优质讲师或内部专家在发展过程中，高质量的方案设计、深刻的知识输入与精准的反馈都有赖优秀的讲师与内部专家。外部专家虽好，但毕竟不如自家

99、人能够及时响应，因此若能有足够的内部专家与讲师，将能更好地贴近学员需求，提升学用转化的效率。若能有效地运用上述六大最佳实践，将能大幅提升人才发展的效能。若想深入了解领导力发展的最佳实践，敬请参阅DDI领导力发展启示录：实现人才发展成效的行动指南。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.优质发展项目有助于领导者学以致用Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights Development Dimensions International

100、,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告领导者的学习体验在过去的十年中，受益于数字技术的发展，用户体验成为显学，这股风潮也席卷了培训与人才发展领域。之前，面对新世代的工作者，市场上对员工学习体验的讨论热度较高，但企业对于领导者的学习体验感却缺乏探究。因此，我们在过去的几届调研中，针对领导者如何评价其组织的发展计划进行了研究，并从中发现了一个令人担忧的趋势。在上届与本届的调研中，全球均仅有约1/4（23%与26%）的领导者，评价所在企业提供了高质量的领导力发展项目，这一结果也影响了领导者学以致用的比例。加之在后疫情时代，面对企业对人员发展与培

101、训领域的预算缩减，脱岗培训时间减少，对业培一体及为业务赋能等要求提高的情况下，企业对人力资源相关部门提出了更大的挑战。因此，本文将就此进行深度的讨论，以期能为企业提供未来发展的方向与路径。他们需要多少，又得到了多少？领导者对企业提供的发展项目的评价Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告发展重点，做出有效的发展计划。调研数据也显示，相较于低质量的评鉴与诊断

102、反馈，若企业能够提供高质量的评鉴与诊断反馈，领导者在领导力发展活动后应用所学比例差异将高达20%。但可惜的是，在本次调研中我们发现，仅有21%的中国领导者认为 诊断领导力优势和发展需求的评鉴有其必要性。这可能是来自于对国内领导者对自我评价较高，或是企业所提供的领导力评鉴与诊断反馈质量不高有关仅24%的领导者认为企业所提供的领导力评鉴与诊断反馈是高质量的。因此，在发展时不认为评鉴对自己有所助益，这也容易使得个人发展无法精确地展开，并导致后段的发展未必在正轨上，甚为可惜。面对商业社会的快速变迁，数字技术的飞跃进步，培训预算的缩减，以及脱岗培训时间的减少，未来发展资源持续往在线倾斜已是不可逆的趋势。

103、因此，目前多数企业都开始更多地采用线上培训，或是线上与线下结合的培训方式来实现人员发展。然而，从调研数据中可以看到，自主学习或社交学习的方式在领导者心目中都排名靠后，如下图所示，从调研数据中可以发现，虽然中国领导者对于面对面的培训课程和研讨会仍有不小的期待（41%），但其余多数排名靠前的发展方式都更加集中在内外部的辅导（外部辅导/教练72%，上级主管辅导47%，正式导师31%，内部辅导30%）以及发展性任务指派上（51%）。这些都显示了领导者对于发展方式的期待不仅是更个性化，也更希望能与业务能更好地结合！然而遗憾的是，在上述如内部辅导（如非上级主管的辅导）、外部辅导/教练、正式的导师项目等发展

104、方法上，仅有不到1/4的中国领导者认为所在企业提供了高质量的方案与体验。这可能是由于外部专家具备专业，但无法完全贴近业务，或大部分的内部领导者、导师或教练虽然懂业务，但却缺乏专业辅导能力所导致。正确的领导力诊断与反馈是发展的源头，数据显示中国企业在这些领域的表现不佳。领导者期待能有针对性的个性化发展，首先就要先对领导力的现状及长短板有正确的评估，才能更好地聚焦领导者期待更加个性化与贴近实务的发展领导者需要领导力诊断及反馈自主学习及社交互动尚有待提升Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导者期待的发

105、展方式全球数据中国数据Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.打造企业教练文化在领导者培养的过程中，上级主管、教练或导师的辅导始终是人才发展最重要的助力，拥有多少优质的教练与导师几乎就决定了一个组织人才培养的速度。因此，提升领导者的教练技术与能力，并鼓励他们承担教练与导师的角色，将是提升学习体验与发展成效的最佳路径。当然，在打造内部人才库

106、时，善用外部教练的参与，也是有助于领导者打开视野，加速成长的好方法。构建真一体化的评鉴与培训机制企业针对不同岗位多半都有胜任力模型，也会有相应的评鉴与发展机制。但在观察与实际的咨询过程中，我们也发现多数企业在这三者之间由于应用多家供应商，因此也使得底层逻辑并未拉通，经常出现少林派的模型、武当派的测评，后续连接的是崆峒派的拼装发展这一现象，这也导致在评鉴与发展结合时无法有效对标，建立企业的统一语言，让领导者感到测训一体的价值等弊端。因此，建议企业能构建以能力为核心的真一体化的评鉴与培训机制。让测学练考用这几个环节除了能形成闭环外，还能前后串联，以便在测评后进行发展时能有的放矢、激发动机，并做到千

107、人千面、学以致用的效果。塑造自我学习与发展的生态环境在塑造自我学习与发展的生态环境时，建议同时考量五个维度以确保学习体验，包括：1.提供优质的发展元素，包括理论扎实、专业性高、实用性强、贴近时代且多样化的学习资源。2.重视学习体验与交付，包括生动有趣、形式新颖、个性化的学习体验。3.充足的学习支持，包括及时的技术与答疑支持、精心设计的社群环境以及针对HR及内部专家的赋能支持以利企业内化等。4.良好的学习运营与成效评估，包括进度提醒、跟踪、报告与数据分析、成就与奖励机制等。5.善用技术与平台功能，包括拥有好的平台与界面设计、系统集成与数据保护措施等。最后，在数据中我们也能看到那些能够提供优质发展

108、体验的组织，不仅能有助于员工发展，提升人才密度，这些组织被认可为最佳雇主的可能性也是其他组织的 1.4倍。对内能提升员工敬业度与推荐度，对外也能增强雇主品牌价值，包括关注度、美誉度与吸引度等。一箭三雕，何乐不为？Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导者的学习偏好并且在学习偏好方式中，偏好独自进行线上学习的领导者的比例也仅约19%。这一结果可能是由于自主学习的孤独感高，海量资讯不易锁定，社交学习可能缺乏良好的设计，加之互动的伙伴可能良莠不齐而导致投入产出比有限等原因导致。因此，若企业未来期待学员能

109、够更多地进行自主学习，以及通过社交互动来提升学习成效，进而为企业在培训发展上降本增效，那么在上述这些领域中就还需要多加着力，方能成事。行动聚焦：如何打造优质的发展体验？能 够 提 供优 质发 展 体 验 的 组织，被认可为最佳雇主的可能性是其他组织的 1.4 倍。1.4 X全球数据中国数据Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告领导力形成组织文化助力企业迈向长期成功Development Dimensions International,Inc.,2023.All ri

110、ghts reserved.不同的企业阶段，需要不同的领导力领导力是指一个人或团队对他人的影响力，能够引导、激励、协调和管理他人，以达成共同的目标。它可以意指领导者个人的个性特质、能力行为，甚或形成魅力，而一个组织中具备成熟领导能力的管理者多了，自然就能形成组织竞争的优势，也意味着可以用更成熟稳健的手法带领团队往前。所以，也有此一说：领导力的发挥可视为业务成功的领先指标。本文即以多年的调研及观察，协助企业有意识地提升领导力，同时透过体系化的方式形成组织文化。如下图所示，企业的领导力发展进程需要不断地适应不同的阶段和变化。领导者需要拥有不同的特质和技能，以应对不同的挑战和机会。Developme

111、nt Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告企业往往习惯性地延用过往的成功经验，而忽略了思考现有阶段的需求与领导力的现况是否存在差异。若错失了自我觉察的体悟，放任领导力发展自然形成，而不加以干预，会让企业发展形成阻碍而不自知。因此，在企业发展的各个阶段，能持续且自知地盘点诊断并关注领导力的现况，是重要而紧急的议题，是助力企业迈向长期成功不可或缺的一环，也是迈出领导力的第一步。领导者引领企业走向，继而指挥或影响员工支持并达成任务。在这一过程中好的领导者由了解员工的需求、动机和目标，并透过适当的

112、方式，协助员工达成自身的发展和组织的目标。简而言之，就是必须平衡人际与任务，不能只管事不管人。而互动是关注人的出发点，也是在工作中频繁出现的场景。作为领导者，无论是与其他部门建立合作关系，还是对下属进行辅导和任务分配，都离不开与其他人的沟通与交流。互动质量的高低，极大程度地反映了一个人是否能够胜任所处的岗位，甚至会影响到整个团队的表现。在本次的调研中，我们邀请领导者用自己的话描述成功的领导者应该是什么样的？从上图的答复中，可以看出大家对领导者的期待是人际与任务两端兼具的，而关注人，又略高于事。大家最注重的是领导者的同理心，愿意理解对方，继而拥有好的互动能力，例如倾听、反馈、支持等。而从本次调研

113、的另一组数据结果中，我们也看到了中国的员工难以忍受糟糕的互动技能，而这也进一步影响了员工的留任意愿（如左图所示）。在当前吸引和留住顶尖人才是企业最严竣的挑战之际，这一调研结果值得我们高度关注。从历年的领导力评鉴数据看来，互动技能多年来一直是中国领导者表现不佳的能力项之一，尤其是中基层领导者，在 影响他人、授权委责、辅导、促进变革、推动创新等各能力项中互动的技能均显示不足，这代表这部分的重视与养成度并不足够。近期爆红的AI新工具ChatGPT引发了各方瞩目，纷纷热议和探讨其未来的商业应用，也许有了AI的辅佐，我们在商业决策判断层面可以优化并提效许多，但它却永远取代不了人际互动产生的连结与信任。平

114、衡人际与任务 是领导力的核心，而 互动 则是追求平衡的出发点Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.全球领导者眼中成功领导者的样貌Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.领导者互动能力影响员工留任意愿互动能力 大幅影响人才留任意愿回归初心，注重并发展领导力最内核的互动 技能Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.20

115、23年全球领导力展望中国报告领导力的培养并不可能只通过领导力培训或点状的活动就可以奏效，它包含了一系列的举措与持续的推动，我们将之总结为以下几项重点：领导力标准需要与时俱进修订领导力标准，除了顾虑到及时性，还有最内核的互动技能，是一定不容偏废的要点。有标准，才有评鉴诊断的依据，才能知长短，形成发展的正确输入。体系化地进行领导力发展体系化建设始于各层级领导者的培育地图，透过各层级领导者新上任时获得所需的基础培训，再由盘点的结果指引培训资源的聚焦点，建议可以依据盘点结果在弱点项目上投注更多的关注。建设领导梯队接班与继任计划的完备，确保了整个领导团队的稳健运营；后备高潜的板凳深度则是组织长治久安的保

116、障。企业的可持续发展已成为全球企业一致追求的目标，对人才永续的关注度自然也日益提高，建设领导梯队就是明确的实践。形成领导力文化企业应当更加注重领导力优秀表现者的发掘与表扬，不仅仅只将目光锁定在业务达成上，而是领导行为与业绩结果并重。也可辅之以推广教练文化或鼓励人才发展的文化，让领导力可以延续与传承。上述罗列的要项众多，对企业而言绝非一蹴而就。我们可以将上述举措看作一张领导力的盘点表，盘点一下组织的现况，建设程度越高，就代表组织的领导力成熟度越好。相对而言，准备度不理想，也建议由一个切入点开始延展，从最关键的人才痛点开始，例如腰部力量薄弱，就从这群对象的领导力标准建立，加速选拔人才，建立教练文化

117、等聚焦举措开始。领导力发展，是个永续工程，今天不做，明天会后悔！行动聚焦：发展领导力是永续工程，必须持之以恒Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告教练文化2,500多年前，大教育家孔子周游列国，向各国当权主政者就如何治国理政提供咨询和建议，堪称我国乃至世界上最早的高管教练。记录孔子教育、教练思想的教育学专著 学记提倡的启发式教学，与苏格拉底的诘问式教练法异曲同工，旨在触动并解锁深度思考；而 学记中多次提到的 独学而无友，则孤陋而寡闻 的合作学习的理念，则初步体现了教育

118、心理学中以学习者为中心、推动协作交流的建构主义思想。后来，孔子的思想传承者荀子呼吁 君子居必择乡，游必就士、学莫便乎近其人、学之径莫速乎好其人，早早把来自贤人、善知识、教练的辅导放到了举足轻重的地位。可见，教练、辅导、相互支持学习的文化传统由来已久。在当代，DDI推崇领导力发展应奉行721这一最佳比例，其中20%与人学具有向外部、内部、上级、平级，乃至下级多维度求教、学习的丰富内涵。DDI2018全球领导力展望调研发现，与人学的发生比例不止20%，实际上接近30%！本次调研的数据继续验证了这一现象在领导者偏好的多种学习方法中，各种形式的教练辅导最受推崇！知行合一方能实现加成效应 中国领导者期待

119、的发展方式排名TOP 6Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.备受推崇的教练辅导Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告如上页图所示，从中国领导者视角来看，排名靠前的六种学习方法受到至少三成以上领导者的青睐，而其中的四种与教练辅导直接相关，分别是来自外部的专业辅导、来自上级主管的辅导、来自导师的辅导和来自内部（非上级主管）的辅导。更具体来看，七成中国领导者渴望外部专业教练的辅

120、导，五成则希望获得上级主管的直接辅导。那么，为何古今圣贤和现代众多领导者都如此推崇教练辅导和 与人学 呢？答案只有两个字：人性。教练、导师或上级视角孔子因学而不厌和诲人不倦，兼具 智 和 仁，因而后世被尊为圣人。孟子把得天下英才而教育之 列为人生三乐之一，他认为 善政得民财，善教得民心，良好的辅导教育是得人心的关键。好的教练和领导者真诚坦率、谦逊好学，以他人福祉为先，信奉人本思想而非物质至上。他们的身上永远闪耀着人性的光辉。与此相应，我们的调研发现，领导者是否 走心，是否真正关心员工是决定员工敬业度高低的关键（如下图所示），而上级主管能否定期与下属会面并辅导下属则是 走心 的关键表现之一。在前

121、文提升敬业度：高度投入的领导者，成就高敬业度员工 一文中，我们发现，上级主管能否提供有效的辅导是员工敬业度最为重要的决定性因素。无独有偶，哈佛商业评论 2022年5月刊中 Designing Work That People Love 一文中也强调了上级主管与员工定期会面辅导的重要性：每周定期与上级主管会面的下属，其敬业度分数相对高77%，而未来半年主动离职的可能性相对低67%。更具体来看，DDI发布的研究报告领导力致胜全解析 中的数据显示，在诸多领导力技能中，倾听同理的走心模式最能促进员工的工作表现（如上图所示）。值得注意的是，许多领导者往往自认为擅长同理，但事实上对同理心的理解并不到位，表

122、达起来自然也就更难以到位了。员工或被辅导者视角1.好奇心和成长导向。爱因斯坦曾说：我并没有特别的天赋，有的只不过是强烈的好奇心。荀子劝学篇 提到，无冥冥之志者，无昭昭之明；无惛惛之事者，无赫赫之功。中国领导者一向以勤奋、刻苦、上进而著称，因为他们知道，没有刻苦钻研的心志，学习上就不会有显著进步；没有埋头苦干的实践，事业上就不会有巨大成就。2.倦怠而需要解法。在疫情、危机、动荡交领导者青睐教练辅导的原因 员工敬业度、留任度和敬业精神的驱动因素来源：DDI 2021全球领导力展望 调研 互动技能与工作表现的联系Development Dimensions International,Inc.,20

123、23.All rights Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告织、极度内卷的BANI时代，领导者面临严重的职业倦怠感，如之前章节中所提到的，50%的中国领导者每天工作结束后都感到精疲力尽，不少人选择以 哥布林模式躺平，也有不少人选择跳槽以远离当前工作。在迷惘无助之中，他们需要解法，否则就会寻求解脱。然而据统计，仅有7%的领导者有信心能力帮助下属避免这种倦怠。这种时候，往往可以考虑外部专家或外部教练视角。比如，斯坦福大学心理学家、健康教育家凯利麦格尼格尔教授（Kel

124、ly McGonigal）就提供了一种解法，那就是和压力做 朋友 如果把压力看作 可以依靠的资源，而非要消灭的敌人，那么压力不会压垮你，你也大概率不会产生倦怠感。3.渴望互动和联结。2021全球领导力展望中国报告显示，领导者希望工作中有更多沟通交流，而非更多埋头做事。快乐竞争力一书介绍的赢得优势的七个积极心理学法则中，法则七是积累社会资本，因为 我们与他人的关系比世界上一切事物都更重要。处理好各种关系不仅会使领导者能量倍增，还能使他们更快从挫折中回血，从而感受到更大的成就感。毋庸置疑，领导者与上级主管的关系几乎算是最重要的工作关系了他们渴望与上级主管交流和沟通。如下图所示，从中国企业的实操来看

125、，大部分中国企业也确实看到了教练辅导对企业未来的重要性。调研数据显示，85%的中国企业均有提供 辅导和发展他人 的相关培训，在所有领导技能中排名第一；然而，这项能力的培训效果却排名第七，在所有领导力技能中落差最大。并且，中国领导者对外部教练辅导和内部导师辅导的正面评价不高，是唯二有两成以上领导者体验最差的学习项目。这又是为什么？是 不会做，不想做，还是 不能做？差强人意的成效Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.行动聚焦：知行合一的未来客观来说，在全员ChatGPT的时代，不会做的概率接近于零，而不

126、想做的概率大增。因为业绩压力导致急功近利，教练辅导文化这种短期看不到显著相关成效的战略举措，虽然大概率会在组织建设、梯队培养等主题中得到体现，但很少会被企业和高管层排到优先级的前列。这也进而带来了不能做的风险：一方面，领导者忙于处理其他业务优先事项，无暇顾及辅导、教练；另一方面，导师或教练项目和职业对话或定期一对一等流程机制，往往因为得不到足够重视或资源支持而难以推进。所以，中国企业和领导者不能只是口头重视，必须采取果断行动，才能做到知行合一，把教练辅导给企业运营所带来的加成效应发挥到极致。Development Dimensions International,Inc.,2023.All r

127、ights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 倡导教练文化DDI白皮书 领导者七大要务 中，辅导和发展他人是领导者不可推卸的工作职责，在七大要务中名列第一。孔子曾说：不教而诛谓之虐。在你所在的企业中，大家如何看待绩效管理？如果仅仅是把绩效管理看作监督结果、考核奖惩的依据，而非一套帮助员工来达成绩效目标、提供达标方法的流程，那么这就是在不教而诛。倡导教练文化、导师文化或反馈文化，让领导者从内心深处认同辅导带教的重要性，进而他们才会自主采取行动。固化流程机制领先企业要求上下级之间定期展开辅导对话，并在全球系统中固化。这种对话通常要求：1）年初进行职业发展对话和发展计划设定对话；2

128、）每月进行辅导对话；3）每半年进行复盘检视对话（团队成员全体参与）。下属不但可以系统梳理长远职业目标，还能就年度目标规划721式的学习提升。上级主管则推动了业务和员工能力共同提升，不但能够教学相长，也收获了诲人不倦的满满成就感。紧密挂钩业务通过行动学习（团体学习为主）或IDP（个人学习为主）等多种手段，将学习提升与实际业务议题紧密挂钩，由上级主管、资深导师、高管，乃至外部教练组成教练团定期指导，在推动大家达成业务目标的同时，提升能力，开阔眼界，促进协同。行动学习和IDP是721混合学习法则的最佳载体，因而也成效最佳。在DDI系统论述如何加速培养领导人才的专著Leaders Ready Now中

129、，提及了催化人才成长的三种教练类型，行动学习或IDP导师以及教练所扮演的就是其中加速教练 的角色。引入外部视角领导者层级越高，越需要个性化、客制化、偏向于认知层面的辅导培养。在内部资源有限的情况下，他山之石，可以攻玉，外部教练的专业辅导会是内部辅导的有利补充。如前文调研数据显示，72%的中国领导者都期待得到外部专业教练的辅导带教。根据实际场景，这种专业教练可以扮演 Leaders Ready Now 一书中提到的反馈教练、加速教练或传统高管教练中的任一角色。社会心理学家亚当韦兹（Adam Waytz）在他的新作人性的力量（The Power of Human）中提到，在当下这样一个由科技定义的

130、社会里，必须重拾人性的尊严，从而通过人性的力量塑造更美好的世界。无独有偶，道德经中的圣人 常善救人，故无弃人；常善救物，故无弃物。是谓袭明。希望我们能够护念每位领导者的 袭明 发心，以生命点燃生命，薪火相传，让人性的光辉永远闪耀。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告建构多元包容的文化在全球范围内，DEI（多元、平等与包容）是近期火红的企业议题，得到了日益增长的关注度。许多主客观因素都使得企业必须关注此议题，同时DEI对创造企业长期价值也有持续性的影响。诸多因素中，包

131、含了以下最常见的几种：实践企业的业务战略：当企业决定走全球化路线需要 走出去，或企业运用并购方式加速发展或转型，DEI就成为了必须满足的关键要素。它能够支持企业更好更快地扎根海外，与不同团队加速融合，而这些都是刻不容缓的议题。解决人才痛点：近年来，职场环境巨变，不同世代的价值观也产生了很大变化，企业面对的人才议题越来越多，各种人才断层、缺工、老龄化等问题层出不穷，迫使企业需要往更多元开放的方向找人、用人与留人，否则满足不了企业运营的基本需求。让DEI引领企业创造长期价值 推行高质量DEI项目的企业展现性别及多元种族的占比差异Development Dimensions Internationa

132、l,Inc.,2023.All rights Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 刺激组织的创新与创造动力：多元化的团队能够带来更好的创新和问题解决能力。不同文化、背景、性别、种族、性取向等的员工能够带来不同的观点和思维方式，这是想法和创意的来源。这几年，面对疫情险峻的商业竞争环境，创新是企业生存的重要命脉，而多元的人才组合更能刺激组织发挥创意。增加市场与客户基础：在细分市场耕耘是众多企业深化竞争力的做法，只有拥有多元化的员工团队，才能够更好地理解和满足这些细分市

133、场的差异化需求。提升公司形象，也满足法律与道德的要求：企业重视和尊重多元包容，可以提升企业形象和声誉，维持企业良好的公众形象。而伴随着ESG（环境、社会和公司治理的可持续发展）的重要程度与日俱增，政府法规及社会责任的方面，也有更明确的规范，确保企业在其业务运营中考虑和平衡不同利益相关者的需求和期望。吸引与保留多元化人才：注重DEI的上海品茶将能形成好的闭环，吸引和留住更多的人才。现代员工更加注重职场氛围，希望能够在一个开放、多元、包容的环境中工作，人才的稳定留任将可以增强企业的吸引力和竞争力。通过调研，我们发现：无论是担任领导者，还是进入高层领导圈，抑或是入选高潜人才库等方面，推行了DEI计划

134、的企业在各组相关数据上都明显高于未关注此议题的企业。同时，板凳实力强大的企业，也能更好地践行性别与多元种族的平衡。上述这些数据显示了多数企业在DEI方面都还有成长的空间，而关注此议题的企业已通过有意识地平衡多样性，而展现了初步成效。如上图所示，在板凳 板凳实力强大的企业在性别与多元族群 占比上明显偏高Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.积极推行DEI计划的企业已具体展现性别及多元种族的占比差异实力这一数据的明显差距，更直接显示了注重人才发展与DEI有着密不可分的关联。能够引入或应用多元人才的企业，

135、将有更宽广的用人选择，也更有机会洞察并响应市场及客户的需求。而造就组织的多样性，必须从觉察并破除长久存在的偏见开始，继而重新审视并调整选才、育才的标准与做法。如下页图所示，在本次的调研中，我们的确看到了财务表现较佳或职场声誉表现较好的企业，在多元包容方面的重视及实践程度，相较一般企业都来得更好，尤其是招聘晋升、领导者的多元组合，以及文化价值观上的实践。这样的结果说明了落实DEI的确对企业的发展有实质的意义。通过这些数据，也可以思考从哪些领域切入以落实企业的DEI计划，包括：从多元化的人才库中招聘和晋升更多元的招聘来源，以及公平的晋升机会财务或职场声誉较佳企业更为关注DEI议题，也意味着DEI可

136、助力企业成功Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 从组织的所有职能部门中加速发展领导者在各个职能部门任职都有可能成为高潜后备，得到更多的发展机会 领导者们拥有多元化的人口背景领导团队本身就是多元化的组合，包含年龄、性别与背景的多样性 对不同观点的包容性是上海品茶和价值观的重要组成部分上海品茶关注多元包容，同时有具体的宣贯做法 内部候选人与外部候选人被选拔为领导者的概率差不多或更高在选任领导者时兼顾内升与外找，两种不同的来源皆可能成为候选人企业在推动DEI计划时，往往

137、会遇到比想象中更大的挑战，而问题的来源可能存在于组织的各个不同层级，也许对于基层领导者造成的压力会更大一些。缺乏多元化意识或存在着潜在的偏见：有些成员可能没有意识到多元化的价值，而长期的环境氛围也容易形成根深蒂固的偏见，导致他们不自觉地展现歧视行为，这会对整个团队的氛围和效能产生负面影响。文化差异，难以适应不同的工作风格：当团队成员来自不同的文化背景时，可能会有不同的价值观和行为模式，进而因为不理解自然导致沟通和合作方面的困难。不同的成员可能有不同的工作风格和方式，这些都需要领导者设法平衡和管理，尤其是基层领导者可能会面对更多这一类型问题。语言及沟通的障碍：如果团队成员的母语或表达方式不同，沟

138、通可能会有障碍。这可能会导致信息不明确或误解。基本的互动出了问题，就更难形成互信的合作默契。企业推动DEI的挑战不容忽视Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.财务表现最佳及最佳职场企业表现更重视DEI行动聚焦：开启企业DEI之路DEI是一项明确的优先事项，支持高质量的DEI实践，高层领导者是理所当然的发起者与推动者。如果高层领导者不支持DEI，那么在这方面获得进展的机会就很小。并且，这种支持必须不仅仅是口头上的支持，还必须伴随着将优质的DEI实践纳入组织日常运营和人才管理系统之中。瞄准DEI对组织最

139、大的价值所在，找到发力点企业难以对缺乏效益的活动进行长期的关注与投资，DEI对组织的效益在不同企业之间的差异巨大，有些更需要借助多元的人才来源来补足人才缺口或满足创新需求，有些可以通过性别或年龄层的多样性来更好地理解用户、客户，或者是员工的需求。洞察DEI与组织发展的关联性，是第一个突破点。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 文化倡导与落地举措同时并行意识建立与具体实践同等重要。文化倡导最关键的是高层领导者的言传身教，并且也必须包含必要的培训与奖励；而落地举措则是

140、将多元化的要求与做法切实纳入到招聘、晋升，或是高潜人才库的操作过程中。给予资源培养领导者需要的人际互动与辅导技能好的领导行为，尤其是同理心，能让多元化的人才感到有归属感、受到重视，并且看到未来的发展机会点。如前文所述，推动DEI的过程，中基层领导者才是落地最重要的执行者，他们的基础领导力成熟度也直接形成了多元包容环境的样貌。培训课程及鼓励应用固然重要，同时需要由高层领导者或人力资源部门提供必要的支持与辅导，同理中基层领导者的困境与挑战，鼓励他们愿意迈出第一步。建立指标，长期跟进以衡量成功有了明确的方向，就需要确定指标，并持续优化。无论是性别、种族多元，还是年龄多样性，都可确立逐年往更合理方向迈

141、进的指标，牵引长期的发展。DEI，已经成为企业经营无法回避的重要议题，国内有许多知名企业，已努力多年，并有所成就。例如，华为历年来推出多项计划开发女性潜力，包括近期开展了 女性开发者计划，为全球女性开发者开设与技术创新和职业发展相关的培训，邀请各领域的专家，分享领先的技术和工具，并提供实验和演练的机会，提高女性在企业中的地位和发挥女性的潜力，实现企业的多元化。再比如，海尔早在本世纪初期就曾推行 顾客至上、创新引领、人才为本 的上海品茶，重视年龄多样性，认为不同年龄段的员工都有自己的优势和价值，并且可以相互学习、相互补充。同时海尔还推行 鲸鱼计划，鼓励企业中的 老鲸鱼 为年轻人提供指导和帮助。这

142、些标杆案例也因为长时间地关注人才多元化议题，而在创新领域收获了事业成功。这也说明了有能力落实多元人才战略的企业，终将形成无可取代的竞争优势，这也值得企业高管及人力资源伙伴深思与追求。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告HR的未来角色面对劳动力脆弱的时代，HR伙伴正面临着前所未有的压力。首先，我们来看看HR角色的转变。自2014年来，我们根据以下三大角色分类追踪了人力资源部门在企业组织内的角色定位：反应者：制定并确保员工遵守政策；回应业务需求；部署基本举措来管理人才。

143、合作伙伴：与业务部门协同达成共同目标；与业务部门分享有关人才缺口的问题；提供人力资源解决方案。预期者：利用分析和数据提前预测人才需求，深入洞察并提供解决方案，以确保高水平的人才供给；提供人才质量与业务目标相关性的见解。成为 预期者，自身能力提升是关键Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.近十年HR的角色转变Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告每位HR专业人士都必须在每个职

144、能角色中执行任务，然而在后疫情时代和BANI时代，这三种角色所占的比例有了明显变化：在中国，有高达67%的HR认为自己担当着 合作伙伴 的角色，较疫情前大幅提升了9%；而认为自己是 预期者的HR占比，维持了与疫情前的同样水平，仅有9%。这也反映出疫情期间，无论是对员工身心的关注，还是办公模式的改变，抑或是业务推进的不确定性，都促使HR需要为业务部门提供更紧密及时的支持。而过去三年中，由于受到新冠疫情、地缘政治形势变化和经济变革的影响，科技的革新使得未来就业充满了不确定性,也加深了HR对未来人才需求预测的难度。根据2023年5月1日在瑞士日内瓦世界经济论坛发布的2023未来就业报告数据，近四分之

145、一（23%）的工作预计将在未来五年发生变化，其中新的工作机会将增长10.2%，而消失的工作岗位占比将达到12.3%。而根据DDI本次调研的结果，我们发现HR认为未来五年发生变化最大的事项包括（如下图所示）：工作模式弹性灵活远程办公的员工数量大幅上升和灵活用工模式的要求提高，给HR伙伴带来了更多挑战，包括：需要建立劳动力生态圈，以应对雇佣关系的改变；需要探索远程及混合办公的生产力模式；关注员工幸福指数需要不仅涵盖身体健康，还包括心理健康；需要关注和打造工作价值与意义驱动的组织文化，以促进员工的留任。生产力的再提升技能差距和难以吸引人才是企业转型的主要障碍，员工技能再培训的需求大幅提升，各行各业都

146、切实需要开展员工培训，重塑职业技能。2023未来就业报告 的数据也印证了这一发现，2027年之前，60%的员工需要接受培训，但目前来看只有半数员工能够获得足够的培训机会。同时报告指出，每位员工平均约有44%的技能需要升级。领导力需要升级根据Gartner新近发布的 2023人力资源领导者五大优先要务的数据，24%的人力资源领导者表示，他们的领导力发展方法并未能够让领导者为未来的工作做好准备。那么，未来领导者需要哪未来职场变化驱动角色转变Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.HR认为未来五年发生变化最

147、大的事项Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告让我们进一步分析，那些HR担任着 预期者 的企业特别聚焦在哪些人才管理举措上。如下图所示：预期者 在人才任用上与 反应者 最大的差异在于，外部选才时采用结构化面试流程，对候选者能力及文化契合度做好人才入口关的把关。此外，这些企业也会雇用多元人才扩大人才池，激发组 HR作为 预期者的企业与 反应者的企业的人才管理举措差异成为 预期者 的人才管理举措 领导者需要发展的五项技能目前仍需补足培训Development Dimens

148、ions International,Inc.,2023.All rights reserved.些能力呢?根据我们的研究（如右图所示），有五大关键能力对未来领导者至关重要，分别是：识别并发展未来人才，战略思维，引领变革，制定决策，影响他人。专注于在这些关键领域对领导者进行发展的企业，不仅能够增强其应对挑战性环境的能力，也能更好地吸引和留住顶尖人才，还能有效预防员工职业倦怠，并在高度模糊的环境中有效运作，在数字化的商业环境中掌握商机。虽然领导者认为这些技能对成功至关重要，但全球仅有12%的领导者认为自身在这五项能力方面都取得了成效。更糟糕的是，仅有29%的领导者表示企业有提供这些关键技能相关的

149、培训。这一问题若不尽早解决，领导力的差距可能会加剧未来几年的人才挑战。伴随着企业为更快速、更动荡、更数字化的未来做准备，HR在制定领导力和人才战略以支持组织迈向未来中的作用变得日益关键，HR成为 预期者 将为企业带来显著优势。Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 为各层级领导者提供高质量领导力 发展对财务表现有益Development Dimensio

150、ns International,Inc.,2023.All rights reserved.杰克韦尔奇曾说，当外在改变的速度超过内在改变速度之时，终点就在眼前。面对前所未有的挑战，HR伙伴要有引领企业转型升级，从自身开始的急迫感与使命感，清楚认知BANI时代下来自CEO、各层级领导者和员工对于HR的期待，将期待提升成为HR的使命与价值。面对变局，静观其变与局部改良已不能适应快速变化的市场环境，唯有系统性地解剖问题、聚焦关键变量开展工作，方能拥有破局之策与转变之机。因此，我们建议，HR的能力升级可从以下三大维度入手：业务敏锐度：更好地了解外在环境变化，理解业务战略的内涵，以及对未来人才的需求H

151、R不仅要了解外在人才市场的变化与趋势，也要了解企业所处行业面临的挑战与发展趋势，参与业务战略形成与拆解的过程，深度思考各层级领导者的角色与核心任务的改变，制定与业务战略相匹配的人才战略。数据敏锐度：建立以数据驱动的人才管理体系，利用人才数据提升人才管理决策质量没有衡量，就无法管理。HR要先思考选、育、用、留各项人事决策的标准与流程是否指向未来人才要求。并且，通过人才标签与行为数据，建立数据驱动的人才发展与评估系统的核心，进而利用人才数据提高人才决策质量。织创新与活力，以更好因应BANI时代的挑战。研究发现，多样化的企业领导力与更高的收入和盈利能力密切相关。在继任管理方面，预期者 与 反应者 最

152、大的差异在于，制定与业务发展相匹配的人才战略，识别支撑未来业务增长所需领导者的数量与质量，利用系统机制流程对人才现状进行盘点，做好排兵布阵，实现领导者人才池多元化的目标，不仅有助于更多的创新，对于人才获取与保留，尤其是千禧一代和更年轻的员工尤为重要。在领导力发展项目上，预期者 会计划性地进行领导力发展项目设计，利用诊断工具更精准识别发展需求，进而制定个性化发展；此外，为组织内各层级领导者都制定发展计划，对于战略落地推动形成更好的合力。根据DDI的研究，大多数企业将领导力发展项目重点放在首次担任经理的人身上或是某个层级上。然而，我们在整个研究中发现（如右图所示），企业为各个层级领导者持续提供高质

153、量的领导力发展，跨越各个层级打造具有凝聚力的领导文化，可以获得显着的优势，它们的财务回报越来越好。行动聚焦：HR能力升级的三大维度Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告 HR能力升级的三大维度Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.人才敏锐度：成为组织内部人才识别与发展的专家，辅助业务领导解决重要人才问题 HR行政工作将很快被科技取代已是不争的事实，HR的价值要体现在对组织内

154、 人才资产 的鉴别与增值上,进而辅助各层级领导者成为人力资源工作的第一责任人。严峻的市场环境与竞争压力给CEO们带来前所未有的挑战，吸引和留住顶尖人才 已经连续十年成为CEO夜不成眠的首要挑战。然而越是艰难的时期，越是彰显卓越领导力的时刻，也是绩优企业与绩差企业拉开差距的关键期。当时代和期望发生变化时，人力资源部门要更敏捷地推动组织吸引及留住优秀人才，夯实领导梯队的板凳实力，以支持业务转型成长，并打造多元包容的组织文化及韧性，助力企业穿越市场周期，成就基业长青！Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.

155、2023年全球领导力展望中国报告术语表领导层级：本调研报告中所提及的领导者的各个层级，具体涵盖：C层级高管：包括公司执行层高管、首席执行官、首席财务管理、首席运营官等。高层领导者：包括处于制定政策位置的高管、高级副总、总裁等。中层领导者：包括基层领导者的上级管理层、部门负责人、副总等。基层领导者：包括经理、部门或团队负责人等。评鉴或评鉴中心：关于候选人对某一领导职位成熟度的综合信息来源。在本次调研中，评鉴以程度区分（如按复杂度和深度），但其中包含了类似的操作如与训练有素的角色扮演者进行媒体、客户、同侪和下属互动，电邮和语音信箱挑战以及业务分析和演示。除情境模拟练习之外，评鉴平台还包括前期工作、

156、一次汇报面试、个性和认知方面的适职测试。能力或领导技能：两者在本文中交替使用，指一组不同的、可辨别的、且互相关联的领导行为，如培养人才、引领变革、影响力 等。BANI：美国未来研究所（Institute for the Future）学者Jamais Cascio于2016年创建了新时代 的特 征 性概 念B A NI时代。他 用四个英 文单词 来概 括当今时代的特征，即Brittleness（脆弱性）、Anxiety（焦虑感）、Nonlinearity（非线性）、Incomprehensible（难以理解）。Development Dimensions International,Inc.,

157、2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告行业农业汽车与运输建筑与地产零售医疗工业产品能源与资源金融与保险制造医药专业服务电信科技其他全球市场分布在一个国家运营跨国运营企业类别民营企业国企/央企跨国及合资企业非营利性机构全年营业收入$500万$500万 到$2,500万$2,500万 到$1亿$1亿 到$2.5亿$2.5亿 到$10亿$10亿 到$50亿$50亿 及以上员工人数1--1,0001,001-5,0005,001-10,00010,001-20,00020,001-50,00050,001-100,000100,00

158、0以上4%7%1%31%1%4%3%1%15%15%5%1%7%5%68%32%57%16%26%1%11%11%13%12%18%17%18%9%15%12%28%9%5%8%8%6%附录：中国报告企业信息统计细目企业统计信息Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告领导者统计信息管理层级基层领导者中层领导者高层领导者C层级高管性别男性女性是否参加过高潜项目是否年龄25岁及以下26岁-35岁36岁-45岁46岁-55岁56岁-60岁60岁以上57%37%5%1%71%2

159、9%46%54%出生年代Z世代千禧世代X世代婴儿潮世代1%72%26%1%1%35%51%12%1%0%Development Dimensions International,Inc.,2023.All rights reserved.2023年全球领导力展望中国报告全球报告作者Stephanie Neal,M.A.,Rosey Rhyne,M.A.,Jazmine Boatman,Ph.D.,Bruce Watt,Ph.D.高级内容编辑 Beth Almes研究顾问 Adam Taylor,Verity Creedy,Liz Hogan图表设计Janet Wiard,Susan Ryan,Ben Shulman编辑Rachel Friedrick,Carly Barry,Helene Michael项目贡献者Beth Gillen,Laura-Nelle Hurst,Amy Nagler中国报告团队数据分析韩冰莹编辑张慧平面设计徐梓峪全球领导力展望 全球团队鸣谢