1、2020年全球 人才趋势报告 致胜法则 同理心 智现在致未来 美世的 2020年全球人才趋势报告 揭示了当前我们所面临的现状以及未决的争议令我们 备受困扰， 即便在我们看来新的十年充满了机遇。 这种机遇暂时性地被爆发的疫情所阻断。 诸如国内生产总值这样由来已久的衡量指标似乎正在逐渐失去效力， 而许多在过去几十年 间欣欣向荣的传统机构正踏上转型的征程。 动荡时期所发生的变革不仅正在颠覆当下， 也 将重新定义我们生活、 工作、 经营和业务往来的方式即便疫情消退也不会回到从前。 今 年7,300位调研对象明确表态， 若要打造更光明的未来为我们及我们的后代我们必 须成为变革的引领者。 作为变革的引领者

2、， 我们需要对企业肩负的责任持有更加全面的理念。 其中有一条目前正 在经受考验， 那就是企业的经营宗旨不再局限于股东回报， 而是将个人和社会的幸福安康 置于核心位置。 本研究显示我们需要小心谨慎地管理数字和工作场所转型。 数字转型正在 分化企业预测当前风暴的能力。 然而， 变革还当与能力相匹配。 在疫情爆发之前， 三分之二 的员工就已意识到崩溃的风险， 现今仅有五分之二的企业认为他们做到了真正的数字化。 此外， 并非所有企业都能适应弹性工作， 尤其是零售业、 健康保健和汽车行业在建设支持长 期弹性工作制的文化方面仍旧困难重重。 今年，98%的企业高管计划对企业进行重新设计， 以便为迎接即将到来

3、的挑战做好准 备将重新划分部门和职能和减少层级及采用矩阵式结构作为重中之重。 这不足为奇， 因为大多数企业 （85%） 都希望技术转型能继续成为业务变革的首要推动力， 与此同时， 不断提升的客户期望值 （87%）和行业整合 （80%）也占到很大的比重 （见表1） 。 基于当前疫 情的肆虐范围和持续时间， 从选址到业务组合多样化的各项事宜都会令列表进一步扩充。 当我们经历着疫情带来的动荡不安， 并在业务连续性和制定全球响应机制方面经受着考 验时， 我们清楚地看到我们需要兼顾短期和长远的发展。 我们必须停下匆忙的脚步， 扪心自 问： 现今的工作和工作场所转型是可持续的吗？ 我们的工作模式能够吸引新

4、一代的职场员 工吗？ 我们将如何为业务注入活力？ 我们将如何确保我们的员工价值主张契合不断上升的 对健康、 财富和职业的期望？ 以及当前的企业实践是否能够灵活应对当前和未来突发性事 件对业务造成的冲击？ 随着我们步入充满未知的时代， 我们会发现有关 “共同未 来” 及其对我们的健康、 财富和幸福的影响的探讨 不绝于耳。 有哪些尚未诞生的科技即将主宰我们的生活？ 个性化医疗是否会开启一个前所未有的低龄老人时代？ 我 们是否已经准备好迎接长期的远程办公？ 对于那些身处新 冠病毒肺炎危机的人们， 我们需要怎么做才能改善他们的 健康和财富状况？ 不断提升的消费者 期望值 能源 消费品 生命科学 科技

5、技术转型 消费品 科技 零售 保险 行业整合 保险 能源 科技 金融服务 表 1 不同行业 变革的首要推 动力 新的十年 新的方向 1 变革推动创新 鼓舞人心的是需求催生创新， 不论是工作、 生活还是人性关 怀， 我们都将迎来新的方式。 在挑战面前， 我们需要重新思 考集体和个人的责任对他人、 对我们所在的机构、 以及 对我们所居住的社会和环境 （见表3） 。 这种关乎生命的使命 的再次崛起正是人们所强烈渴求的。 企业高管迅捷地采取了面向未来的工作策略以参与和应对 市场竞争， 同时为极有可能发生的经济衰退做好准备。 如果 宏观经济条件继续向不利的方向发展， 企业将大胆通过寻 求外部战略合作 （

6、40%） 、 使用可变性更强的人才库 （39%） 以及加强在科技与自动化领域的投资 （34%）（见表4） 等手 段进行积极应对。 这些策略将进一步加速目前已在进行的 变革， 并改变商品和服务交易、 业务经营以及交流互动的 方式。 在宏观经济层面， 企业高管继续受到来自全球互联互通的 压力 （见表2） 。 但其中有两个社会经济驱动力格外突出： 对 人才流动的关注度上升了十倍， 而对移民的关注度则上升 了三倍 （以2017年为基准） ： 而今因社交距离和边境控制的 需要又添复杂性。 同理心是新格局下的关键要素 当面临诸多不确定性时， 企业、 个人和社会究竟该怎么做 才能共赢？ 通过将左脑的理性思维

7、 （对商业现状和连锁反 应的理解） 和右脑的感性思维 （直觉和创造力等技能） 相结 合来寻找解决方案。 只有这样做我们才能将我们的见地和 智慧转化成具有包容性的商业繁荣。蓬勃发展的员工选择 为一家在决策过程中兼顾感性和理性的企业工作的可能 1 蓬勃发展的员工： 自述在健康、 财富和职业前景方面发展良好的员工。 表2 企业高管最关注的社会经济驱动力 新兴市场经济体的崛起 46%45% 网络安全 38%50% 人才流动 38%38% 来自区域化/境内转包的竞争 37%44% 商业法规的变化 （如税收/补贴） 39%44% 20192020 表3 企业高管最关注的员工团队问题 支持员工的身心健康 4

8、8%- 工作期间的自动化水平 44%42% 零工经济 42%42% 日益多元化的人才库 39%46% 员工对工作期间的消费级数字体验的期望 47%48% 20192020 性是为其他企业工作的两倍现今能做到这一点的企业 还不到一半 1。 想要在这方面有所收获就需要把人性化和 经济方面的指标都纳入考虑， 给予充分的人性关怀， 将对 长远未来的责任置于短期盈利之上， 并为人们创造可以令 他们尽情施展才华的空间。 这就是同理心， 它是在这个变 幻莫测的世界里赢取胜利的必要元素。 表4: 为了缓解潜在经济衰退带来的影响， 你最有可能采取或加速实施以下哪些策略？ 加强战略合作关系40% 39% 34%

9、33% 33% 31% 31% 30% 30% 29% 28% 更好地利用灵活可变的雇佣模式 根据人才的分布/成本重新选址 减少员工数量 剥离业绩不佳的业务部门 多元化业务组合 搬迁运营设施以规避贸易关税 更多地使用人工智能和自动化 推迟学习与发展/再培训计划 推迟数字转型 缩减奖金池但继续执行主要投资项目 2 2020 年全球人才趋势 01/ 着眼未来 打造可持续的未来 将技能再培训作为第一要务 倡导员工团队科学 了解你的员工 6 24 38 50 重塑机遇 重新设计退休方案 预测未来的需求 确保分析符合商业道德 培养创新型思维 营造关怀文化 12 16 28 学习机会民主化30 激励转型3

10、1 42 44 52 切勿孤军奋战54 着手设计目标做法58 02/ 迅速开发新技能 04/ 为体验注入活力 03/ 以科学作为决策依据 Siri， 我会拥有比我的 父母更美好的未来吗？ 着眼未来需要我们重新思考我们对 员工、 股东和社区的责任。 它意味着 兑现我们的环境和社会承诺和审视 我们如何能为不同年龄段的员工提 供更好的支持， 以便为明天做好充 分的准备。 它要求我们从始至终地 关怀员工的身心健康从他们踏 上工作岗位的第一天到他们退休为 止。 达成这些期望能确保所有人都 拥有更美好的未来。 携手同心， 确保员工当下和未来都能 蓬勃发展 未来 着眼 打造可持续的未来 企业正在重整旗鼓，

11、在经营宗旨和盈利目标之间寻求平衡 在年轻一代的期望、 政府法令、 投资人要求和商业领导力的冲击下， 新的 十年在一种全新的格局下拉开了序幕 （见表5） 。 去年， 美国商业圆桌会议 （American Business Roundtable） 重新定义了企业的经营宗旨使之 不再囿于 “股东至上” ， 而是将各利益相关方 （包括客户、 员工、 供应商和社 区） 纳入进来2。 企业对此表示认同。企业高管 （50%） 决定在今后的几年内 调整其商业实践， 使其与多利益相关方的共赢模式 （Multi-stakeholder Model） 相一致。接下来的问题是如何执行这一范式， 使其有助于企业取得 成

12、功 （见表6） 。 这一新的议程正激励着机构投资者、 消费者和员工共同动用资金影响力、 社交平台甚至亲力亲为， 推动商业实践朝着更合乎道德规范的方向发展。 企业高管对道德产品需求的关注度在两年内上升了40% （从2018年的25% 到2020年的35%）。 认为企业需要承担责任并对其行动和碳足迹负责的观 念正在融入当今的商业结构中。 那些坚持打造多利益相关方共赢模式的企 业已经取得了成果。 三分之一 的员工更希望能为 对所有利益相关方 都采取负责任态度 的企业工作 2 Business Roundtable. “Business Roundtable Redefi nes the Purpos

13、e of a Corporation to Promote An Economy That Serves All Americans, ” August 19, 2019, 相关资料可登陆 https:/www.businessroundtable.org/business-roundtable-redefi nes-the-purpose-of-a-corporation-to-promote-an-economy-that- serves-all-americans 获取。 表5 使商业实践与多利益相关方的共赢模式相一致 的业务主管认同企业的经营宗旨应当超越 “股东至上” 的传统理念85%

14、 的业务主管计划专注于为多利益相 关方带来更好的结果50% 35%的业务主管已经使其商业实践 与多利益相关方模式相一致35% 6 表6 实行多利益相关方模式 客户：基于道德产品和实践 进行选择 外部： 内部： 业务可持续性 ESG绩效 目的驱动型企业 员工： 对组织实践和道德行 为十分关心 活动家/媒体：对于不作为公开曝光， 尤其针对气候变化 首席人力资源官：对ESG的进 展和结果负责 监管单位和评级机构：对ESG进展和 行动进行报告 企业高管：更积极地设定ESG和可 持续目标 投资者：表明对可持续性投资 和ESG的投资意向 董事会：可持续性和竞争力如今 受到其报告的ESG指标的影响 涉及多利

15、益相关方 的同理心 可持续性业务拥有可持续性目标 要拥有同理心并迎合更广泛的利益相 关方群体的需求就需要采用一种以目 标为导向、 由上海品茶所驱动、 并通过 指标来检验的方式 （见表7） 。 领先的企 业目前专注于三大互相关联的领域： 环境可持续性、 人才可持续性和企业 社会责任 （见表7） 。 但成为一家负责任 的企业不能仅仅局限于指标和衡量， 还需要专注于目的和进展。 那些将环境、 可持续性和治理 （ESG） 指标提上议程的首席执行官一般都来自销售收入增长更高的企业：将ESG指标加入CEO 议程的公司中有75%的销售收入增长率超过6%， 而另外一些未向其CEO指派ESG指标的公司中仅有35

16、%达到同样的增长 率。 此外，负有ESG责任的CEO中有72%表示他们的企业能灵活适应变革。 值得一提的是， 尽管ESG相关指标尚未成为企业高 管激励计划的常规组成部分 （不是对于所有企业都适用） ， 那些将ESG指标与薪酬挂钩的企业的ESG评分比未采取这种方式 的企业要高出27%。 3 3 Marsh & McLennan Advantage Insights, 2020, ESG as a workforce strategy (forthcoming). 即将上线 环境可持续性 人才可持续性 企业社会责任 利益相关方参与 社会活动 社会足迹 乐善好施 财务解放 跨行业再部署 气候风险 绿

17、色经济 碳足迹 产品使用 供应链 工业设施 员工团队健康 责任奖励 员工价值主张 工作技能升级 人才梯队健康 多样性和包容性 目标 文化 指标 表7. 目标-文化-指标模式 7 二分之一 的员工 （50%） 希望能 为提供责任奖励的企 业工作， 49%的员工 更倾向于选择那些能 为员工身心健康和财 务健康提供保护的企 业， 37%的员工受到强 烈的企业价值观、 使命 和目的的驱动， 而36% 的员工则更青睐致力 于社会公正和环境保 护的企业。 8 4Mark Benioff, “Squawk on the Street” interview, October 16, 2019, 相关资料登陆

18、5美世2020年 女性成长， 则百业俱兴 全球报告， 登陆 6 US investment manager Neuberger Berman promised cheaper fi nancing for companies that hit ESG targets 11ea-aeb3-955839e06441 (subscription required). 7Mercer, 2020, When Women Thrive 2020 Global Report available at 企业适应这一更广阔格局的一种方式就是在联合国的17 项可持续发展目标或22个ESG指标上取得进展。 四分之

19、一 的CEO/COO将ESG指标纳入到他们的评分体系中， 而对于 CHRO而言， 这一百分比则上升至近一半。 高级管理层已经意识到了对ESG进行整合的必要（68%的 企业高管声称有必要在ESG上取得更好的成绩）， 但董事会 尚未对这四分之三的业务主管设立相应的目标。 将目标与 行动进行整合的第一步就是设立优先级。 可持续性指标并 非一组同质化的标准， 当然也不能以统一标准进行衡量。 企业高管的计分卡上最常见的指标是社区和社会参与度 （48%） 、性别平等（25%） 和环境目标（23%） 。 找到哪些地 方企业有机会进行改进正推动着许多企业对他们的可持续 性成熟度进行评估。 第二步是通过上海品茶

20、和绩效体系来 分派责任， 这是取得进步的关键步骤。 但考虑到许多ESG指 标和文化变革的实施主要取决于HR（71%的CHRO肩负着 文化变革的责任， 相比之下其他高管的比例在16%到29% 之间）， 我们需要更多人来共同承担责任才能实现我们想 要的结果。 多样化和包容性引起了高级管理层的关注， 但行动仍落后 于想法 由诸如BlackRock和Neuberger Berman5 这样的投资顾问 公司提供的， 或通过彭博指数或EDGE认证这样的倡议来进 行的可持续性投资 6 的 “胡萝卜加大棒” 激励方式正在不断 推升环境、 社会和企业治理方面的意识， 但要解决这一挑战 则需要进行更深入的调整。

21、ESG目标因企业而异， 因此想要 比较在可持续性方面所做的努力变得很困难， 而且不同的企业的进展速度也不尽相同。 这必须由企业的 使命和该行业来指导实施的指标。 一种强调普遍性的ESG指标是多样化和薪酬平等。63%的 CEO/COO对多样化和包容性 （D&I） 指标负有责任， 使得 D&I成为了相对更成熟的可持续性指标之一。 此外， 我们仍 需要为女性创造更多机会， 她们在要求晋升 （63%， 男性为 73%）和获得晋升和涨薪 （48%， 男性为62%）的机会落后于 男性。 这些不平等对员工对蓬勃发展的理解产生了不一致 的影响：44%的男性在被拒绝晋升后仍声称他们在蓬勃发 展， 对于女性这一比

22、例仅为23%。 考虑到只有不到半数的企 业在实现性别平等方面制定了有书面记录的多年策略， 这 将成为2020年一个值得重视的重要领域。 7 我们需要更具可持续性的资本 主义那些不采取 【多利益 相关方方式】 的CEO将面临风险 且极度容易受外在环境影响， 尤其是在经济动荡的时代。 Salesforce4 总裁兼CEO Mark Benioff 9 公平很重要。 这是因为蓬勃发展的员工定义为在健康、 财富 和职业方面发展良好为一家他们认为能确保薪酬/晋升决 策公平的企业工作的可能性是其他企业的四倍。 然而仅有32% 的HR主管将薪酬公平作为他们奖励计划的重点事项，尽管加拿 大 （45%） 和墨西

23、哥 （44%） 对此非常专注。 此外， 尽管52%的企业 都对薪酬不公平性进行了测评 （相比去年增加了近五倍） ， 仅有 12%的企业对于今后如何纠正不公平性进行了测评。 在未采取 系统化变革的情况下， 真正公平的机会仍将落后于希望提供这 种机会的意图。 事实上， 女性所面临的独特的财务挑战未被予 以充分的重视。 8 而如果这样的挑战无法得到重视 8， 将会对她 们的寿命产生深远且不合理的影响。 9 从目标到现实 那些致力于将利益相关方主导的商业实践之愿景化为现实的 企业从全局角度对福利进行思考， 如针对未婚伴侣的福利或男 性的陪产假。 员工福利是企业表现责任感的途径之一： 如今77% 的企业

24、认为他们的福利计划能很好地体现其品牌价值观。 但值 得一提的是， 企业需要重新思考自身对职工的责任， 尤其当数 字平台转型正在削弱传统的健康和福利保护。 目前，只有四分之一 （26%） 的企业为他们风险抵御能力最弱的 员工群体提供福利补助， 而只有22%的企业提供个性化的健康 计划。 Facebook保证合同工 （Contractor） 的工资达到生活工资 水平 10， 以及亚马逊努力提高零工群体 （无论他们身处何处） 的 最低工资水平， 都可被视为企业就如何保护所有员工的身心健 康进行重新思考的典范。 11 8 Mercer, 2018, Inside Employees Minds: Ex

25、amining the diversity of fi nancial well-being, 相关 资料登陆 and-wealth.html?_ga=2.132058636.2066894895.1583.1583803761获取 9Dan Lewer, MSc, et al., “Premature mortality attributable to socioeconomic inequality in England between 2003 and 2018: an observational study, December 9, 2019, 相关资料登

26、陆 10Facebook. “An Update on Compensating and Supporting Facebook s Contractors,” May 13, 2019, 相关资料登陆 contractors/获取 11Fast Company. “The Fight for $15 (per hour) comes to the gig economy,” February 14, 2019, 相关资料登陆 ght-for-15-per-hour-comes-to-the-gig-economy获取 10 12John M. “Productivity Stagnant D

27、espite Global Stimulus: WEF,” Reuters, October 8, 2019, 相关资料登陆 competitiveness/productivity-stagnant-despite-global-stimulus-wef-idUSKBN1WN2IN获取。 13Walmart s Even app helps employees “get paid on demand, budget instantly and save automatically,” 相关资料登陆 表8： 员工知道什么才对他们的未来很重要雇主是否聆听他们的想法呢？ 的员工希望制定长期的财务计

28、划 （如退休路 径、 退休收入） 78% 23% 的企业表示他们现在为员工提供财务教育 但仅有 但仅有 31%的企业为经理与处于各个年龄段的员工 就职业生涯进行交流提供支持 的员工希望获得针对不同群体的财务健康 教育 65% 的员工希望在中年时期能对健康、 财富和职 业生涯进行一个全面的评估 71%31% 适当的干预： 员工寻求通往财务安全的途径 确保员工拥有更美好的未来就意味着以全局观来看待每 一个人， 包括他们的财富和身心健康。 但工资和生产力在 世界的许多国家都停滞不前 12。 事实上，63%的HR主管预 测工资滞涨的现象将在2020年继续在疫情尚未爆发 前尚已如此。 在大部分市场都出现

29、了这种情况， 而在印度 （78%） 、 澳大利亚 （70%）和日本 （70%）尤甚。 对于个人而言， 一些切实有用的帮助更能解决问题， 比如 支付一部分学生债务或报销预料之外的医疗开销。 员工最 大的财务顾虑是能否为退休储蓄足够的资金 （尤其对婴儿 潮、 X世代和Y世代而言） ， 而Y世代和Z世代还面临着工资仅 够开销和存钱买房的压力。 尤其重要的是， 无论哪个年龄 段的员工都在寻求财务建议： 68%的员工希望获得财务健 康建议和评估 （见表8） 。 他们还希望工资能以更灵活的方 式发放， 比如像Even应用程序， 沃尔玛 使用它来根据员工 的需要随时发放工资， 沃尔玛13 的员工还能从中获取

30、财务 预算工具。 寻求财务干预的员工数量惊人， 尤其是年轻的Y世代和Z世 代， 他们中的一些人仍旧无法抹平发生在他们成长过程中的 2008年经济衰退在他们心灵上留下的 “财务伤痕” 。 这种财 务上的帮助是企业为那些在动荡的经济时代感到缺乏安全 感的员工提供可控感的一种手段。 分配新的成功指标要求将人力资源要务与商业议程全面整合。 为何？ 高绩 效的公司拥有一体化人才策略的可能性是其它公司的6倍 （49%vs8%） 。 令HR重归本位， 确保他们能够代表员工的心声。 为何？ 员工更倾向于为拥有强烈 的企业目的并关爱社会与环境的企业工作。 1. 由HR制定一体化人才策略 重新设计人力资源方案以加

31、速取得进步 2. 重新释放HR推动变革的能力 11 重塑机遇 受阻的职业发展 可持续的 “工作前景” 意味着确保员工们能蓬勃发展， 然而许多职工却感觉到他们的 职业发展放缓， 甚至于停滞。 老龄化和自动化正在改变职业发展的格局， 而许多企业 在这种趋势之下却未能及时地对职业进行重新定义。 有鉴于此， 企业高管对人才梯队 缺乏活力的担忧 （81%的高管对高层岗位缺乏流动性表示担忧） ， 以及员工将工作稳 定作为今年的主要动力（见表9） 也就不足为奇了。 随着我们不断对组织结构进行扁平 化改造 （46%的公司将此提上议程） ， 若是我们想说服那些有才之士， 让他们相信自己 可以拥有值得毕生追求的事

32、业 （如果不再仅仅是工作） ， 我们就需要做得更多。 14 晋升机会无疑是留住员工的一大推动力尤其对于那些炙手可热的数字人才， 他 们更倾向于为一家重视职业路径管理和定制化学习与发展计划的公司工作， 不论担 任的是何种职位或地理位置如何15。长期职业生涯和晋升机会 （以及工作稳定） 的潜 力是人们加入某家公司的首要考虑因素。 今年对弹性工作制 （前几年很热门） 和经理 对员工去留的影响力的关注度明显下降。 随着员工在应对职业前景方面颇感压力， 职业发展机遇变得尤为重要。 如果我们想要激励占到三分之一比例的对现状感到 满意， 但由于缺乏职业发展机会仍打算离职的员工， 重塑职业发展道路将变得至关

33、重要。 三分 之一 的员工相信 他们的岗位 在未来几年 会因人工智 能和自动化 而不复存在 14Mercer. Are You Age-Ready? 2019, 相关资料登陆 15Mercer, 2020, Digital Talent Trends Report Digital Global Edition Vol. 2, 相关资料登陆 Trends-Report获取 表9 员工出于哪种原因会加入、 留在或离开一家公司， 同比对照 工作稳定性工作稳定性有竞争力的薪酬- 加入留任离开同比同比同比 职业机会有竞争力的薪酬交通便利的办公位置-29 发展机会发展机会发展机会1-3 有竞争力的薪酬职业

34、机会更有趣的工作12- 富有意义的工作养老金/退休方案职业机会-N/A- 更有趣的工作富有意义的工作财务健康计划-3N/A 养老金/退休方案更有趣的工作养老金/退休方案N/A5N/A 交通便利的办公位置交通便利的办公位置远程办公的灵活性11- 品牌认知度/声誉我的上司我的上司177 我的上司富有乐趣的工作环境富有意义的工作4- 财务健康计划给与我的健康福利富有乐趣的工作环境N/A94 富有乐趣的工作环境财务健康计划弹性工作时间1N/A1 企业使命品牌认知度/声誉工作稳定性-210 给与我的健康福利企业使命非保险类福利和津贴*2-5 弹性工作时间弹性工作时间企业使命511- 1 2 3 4 5

35、6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 12 在当今劳动力紧缺的市场中， 吸引人才变得尤为重要， 而要做到这一点不 仅依赖于雇主品牌， 还关系到组织文化以及员工是否感到他们能够实现自 我成长并能对业务的发展轨迹施加影响。 尽管达到特定的职业层级后员工 会感觉到职业发展受阻，超过半数的员工信赖他们的雇主， 认为后者会帮 助他们为未来的工作做好准备 （61%） 、 为退休做好规划 （58%） 并当他们的 工作发生显著变化时为他们提供新的职位 （57%） 。 职业瓶颈会影响所 有世代 “婴儿潮” 员工正在延迟退休 72%的人打算退休后继续工 作， 但只有37%的人感到在 工作中获得了足够

36、的支持 X 世代 感到职业进阶受阻 55%的人表示由于部分员 工退休后继续工作， 晋升机 会十分有限 Y 世代 难以获得提拔或绕开阻碍 仅有47%的人感到在经历职 业变化的过程中有针对员 工设立的支持性架构 Z 世代 希望可以加速职业发展 43%的人希望可以在担任某 个职位的最多12个月后获得 晋升资格且53%的人认为他 们的公司政策反映了这一 时间框架 只要专注于你的人才梯队， 任何人生阶段都可以拥有职业生涯 企业高层对人才梯队挑战的感受尤为强烈： 绝大多数企业高管 （78%） 都 对员工辞职的不确定性以及某些关键职位的高人员流动率 （65%） 感到 担忧。 业务主管在对待成功的职业生涯管理

37、方面内部晋升和薪酬增 长往往容易忽视人才梯队的健康 （见表10） 。 目前，只有不到一半的公 司会测评内部/外部职位空缺填补率。 而人才梯队建设没有职业瓶颈 点是用得最少的指标： 仅有2%的HR会使用这个指标来衡量其职业文化。 只有少部分公司会评测常用的职业成功指标， 且少于20%的公司会执行 HR给出的最能预测成功的职业文化的指标（见表10） 。 表10 你是否正在营造蓬勃发展的职业文化？ 应该测评哪些指标 vs 实际测评的指标 HR推荐的指标以及有多少公司目前会对这些指标进行测评 用得最多的指标用得最少的指标 不同层级的性别平衡 人才梯队建设无职业瓶 颈点 新技能认证的增加 高内部/外部职

38、位空缺填 补率 高潜力人才的低流失率37% 高内部/外部职位空缺填补率44% 个人薪资增长率33% 高内部调动率26% 培训/课程完成率38% 13 16 “Walmart Announces Plan to Build Healthcare Workforce, Offering Education for $1 a Day,” Fierce Healthcare, September 24, 2019, 相关资料登陆 https:/www.fi nance/a-focus-primary-care-clinics-walmart-offering-its-employees-healthc

39、are-workforce-education获取。 表11 工作何时会成为一种人生价值？ 有价值的 工作 有吸引力的 职业 有意义的目 的 人生价值 最大化员工-岗位-组织关联 通过为人才提供继任计划并让人才计划成为业务规划的 一部分， 我们可以将创建人才库的习惯性思维转变成制定 人才计划的新观念。 我们所需要做的是令人才和业务规划 具有针对性、 着眼于未来且相互融合， 从对潜在人才的综 合性评估转向针对特定职业机遇识别潜在人才。 这要求我 们进行高效的职位设计， 对潜在人才和能动性具有深入的 理解， 以及围绕职业规划加大努力。 当共同的目的、 具有价 值的职位和具有意义的职业相互交汇时，

40、共同的未来也就 随之诞生。 当人们拥有有价值的工作（46%的员工表示他们拥有） 、有 吸引力的职业（其中46%的员工拥有） 和有意义的目的时， 他们就会觉得人生充满价值 （见表11） 。而今仅有8%的人 觉得自己的工作富有动力， 这就说明我们还需要进一步激 励他们。 我们可以做的是制定一个强有力的员工价值主张 （EVP） ， 聚焦于工作的意义和个人在未来所能发挥的价 值。 这能使得人们更有动力努力赚钱， 同时成为自己职业生 涯的主宰。 真正的对话有助于创造真正的机会 那些感到自己在职业路径方面获得充分信息的人们更倾 向于把握再培训机会 （83% vs 76%） 并留在公司 （54% vs 46

41、%）。 当与有离职风险的员工群体开展对话， 或在谈话时 对已经产生的结果有清晰的了解， 这样的对话将更为有效。 例如， 沃尔玛在公司推出基础医疗诊所时意识到对医疗保 健人员的需求将上升。 为了满足这一未来的需求， 它为员工 提供了与健康相关的学位或文凭课程， 为他们从事报酬更 高的职业 （如药学技师或验光师） 打开了方便之门。 16 重要的是帮助人们将愿望付诸行动， 并让他们可以自我掌 控。 透明度可以缓解与工作稳定性和未来岗位变动相关的 顾虑。 而对工作进行再设计为采取这样的行动铺平了道路。 高绩效公司往往会更频繁地采取这种方式。 分享人工智能 和自动化计划、 创建包含未来关键技能的清单 （

42、哪怕这份清 单会不断更新） 和充实的学习计划都有助于缓解焦虑。 对将 来哪些技能最有用保持透明是关键 （表12） 。 人们知道他们 的技能具有时限性。 但如果能了解这种技能究竟是两年还 是五年会过时反而会有利于获得幸福感。那些所在企业对 于哪些岗位有可能会发生变化保持透明的员工最有可能感 到他们在蓬勃发展 （72% vs 56%） 。 在当前的环境中， 能够对潜在职业进行横向地思考变得尤 为重要比如零售业当中的下岗职工可以经过重新部署 为有人才需求 （如医疗保健人员） 的行业提供支持。 这样做 可以为人们提供有价值的新技能并为他们打通技术背景、 所在企业以及行业以外的职业发展路径。 工作设计的

43、重要 性不仅局限于社会需求， 还延伸到员工敬业度领域， 因为有 机会塑造自己职业的员工更有可能实现出色的表现。 14 表12 你在多大程度上相信你所在的企业在你人生的任何 阶段都会为你提供职业机会？ 蓬勃发展的员工： 供职于一家他们认为会为他们提供职业机会， 哪怕他们的岗位发生了显著变化或彻底消失的 公司的可能性是其他公司的八倍 （79% vs 10%） 8x 供职于一家具有支持员工在职业生涯中期寻求 岗位变化的上海品茶的公司的可能性是其他公 司的四倍 （74% vs 17%） 4x 供职于一家对于哪些岗位会发生变化保持公开 透明的组织的可能性是其他组织的两倍 （52% vs 23%） 2x

44、供职于一家他们相信会帮助他们为未来的工 作做好准备的公司的可能性是其他公司的七倍 （83% vs 12%） 7x 供职于一家为他们提供有关职业路径的最新信 息的组织的可能性是其他组织的四倍 （77% vs 22%） 4x 将决策的长期影响纳入考虑 对使用机器人、 租赁人才或启用回归人员的决策后果进行 考量变得前所未有的重要。39%的企业打算聘用更多的 “回 归”人才 （即回到原先雇主处工作的员工） 。 选址、 从运营体 系中吸纳数字人才， 以及迅速采用远程办公方式为企业提 供了网罗人才以供未来之需的机会。 工作团队战略规划和 对员工技能构成及工作动力的深入了解对于打造一支可持 续的人才梯队至关

45、重要。 15 为新的职场重新设计退休方案 寿命的延长意味着更灵活、 更有流动性的职业对所有世 代而言 缓解人才系统压力需要我们针对有经验的老员工 （50岁以 上） 制定循序渐进的工作团队策略， 但这样的策略历时很 久 （见表13） 。 灵活的工作安排即将退休之前和退休之 后将有助于缓解人才瓶颈 17。 但目前仅有一半 （53%） 的 “婴儿潮” 员工相信他们的企业会为他们提供灵活工作的 机会， 并且只有37%的员工认为他们的企业为年长员工或 即将退休的员工提供职业支持。 此外， 超过半数 （52%） 的X 世代员工认为年轻一代的人才在他们的公司更有竞争力。 的企业不提供退休后的兼职工作安排 的

46、企业没有创建自由职业退休人才库 的企业没有制定积极的计划来对即将退休 的员工进行管理 的企业组建了多世代团队以支持知识分享 和创新 的企业会向年长员工分配重要项目 表13 不要忽视经验的价值 51% 54% 66% 28% 14% 充分利用经验的优势 为什么有些富有经验的老员工打算继续工作而另一些却选 择了离开？ 留下的主要理由各不相同有些员工为了打 发时间 （23%） 、 另一些则出于财务需要 （22%） ， 还有一些人 则为了继续发光发热 （16%） 。 17Mercer, 2018, Capturing The Flexibility Quotient In Your Organizat

47、ion, 相关资料登陆 europe/uk/uk-2018-adaptive-working-white-paper.pdf 获取 18 Mercer. Are You Age-Ready? 2019, 相关资料登陆 19J.Richard Hackman, Greg R. Oldman. “Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory,” August 1976. 获取相关资料请登陆： 了解一些资深同事在退休后继续工作背后的动力至关 重要， 尤其是55%的企业高管担心老员工的流失， 而仅有 40%的企业使用分析工具来考量不同的

48、退休方案对老员 工的行为会产生哪些不同的影响， 另外,只有41%的企业会 确认关键人才何时退休。 业务主管们可以做得更好， 尤其是 当68%的企业高管为财务成本感到担忧， 比如那些继续留 在职场的员工的医疗保健和退休缴费问题。 雪上加霜的是， 根据大多数企业高管 （55%） 的观察， 高绩效者通常选择提 前退休。 另外，许多员工 （58%） 都表示， 他们正在为退休计 划积极缴费以便可以提前退休。 实现长期的灵活性 成功的企业往往会营造一个开诚布公的环境， 以便员工可 以放心地探讨未来的计划、 探索为企业出力的机会， 并寻找 各种途径被激励以及激励他人。 18 只有当灵活性取决于工作 本身而非

49、个人， 相适应的工作模式才能有效地释放人才梯 队的活力。 遗憾的是， 目前仅有44%的企业对工作可以在多 大程度上适应灵活性进行评估。 此外， 尽管三分之二的员工 表示公司文化是否支持灵活工作很重要， 35%的HR表示这 项政策并没有在公司上下大力推广。 因此， 当人们现在不得 不采取远程或灵活工作方式时， 他们对岗位再设计或者所 需的基础设施和文化的思考得甚少。 设计具有高适应性的 工作方式不仅仅关于由谁负责某项工作以及何时和何地完 成工作， 而更多的是关于如何完成工作以及需要完成什么 工作。 诸如降低任务的依赖性、 采用自动化和改变不同岗位 的工作强度是岗位设计可以采用的一些方式， 它们可以令 各类员工继续为企业做贡献。 用五维视角来看待工作 19 不仅 能为工作体系带来更高的灵活性， 还能有助于确保关键知 识得到保留和传播。 16 77% 的企业高管相信 自由职业者和零 工群体将在未 来五年内大幅 取代全职 员工 17 表14 成功实现灵活工作方式的最有效的策略 为管理者提供培训以实现灵活工作方式46% 提供针对灵活工作的员工的职业进阶方案46% 在企业和员工之间培养更多信任42% 测评和奖励工作成果的能力41%